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以客户为中心的读后感_2000字
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作者：& | & 初一&&
以客户为中心的读后感一： 为客户服务是公司存在的唯一理由.其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不给我们下订单就行了。事实上深入思考就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值(及价值增值)、是否能够解决自己的问题。
及时、准确、优质、低成本交付，只有四个要素同时满足，才能真正地以客户为中心。走遍全球到处都是质量事件、质量问题，我们是不是越来越不把客户当回事了?问题不可怕，关键是我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度，必须找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才能挽回客户对我们的信任。唯一的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。只有将客户的要求放在首要位置，才能持续地改进我们的工作和流程，不断地满足客户的需求。这段话也说出了前一段时间我们的问题，不能积极面对、快捷解决产品的问题，造成客户对我们的意见非常大，对公司信心下降，甚至要求拉模走。
要将客户的满意放在第一位，不要总担心主管是否会不满意，更不能因为怕主管骂，而做出违背客户利益的行为。我们有些同事在这方面就做得不那么好，客户有投诉，不敢上报不敢实事求是地处理，原因就是怕挨骂。我们作为上司的同事也要时刻提醒自己，当有客户投诉的时候，需要第一时间提供支持，而不是追究责任，更不应该是骂下属。
只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，我们讲精细化管理，不等于不要扩张。面对竞争，扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。企业的发展如果仅追求精细化追求成本，其结果就是客户投诉，客户不与你来往，最终就是失去客户。如果没有新客户、没有老客户的新项目，公司一定会萎缩，更加谈不上增长。特别是为了当期的成本将员工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不偿失了。如果只顾短期，是一定没有未来的。只能一方面积极挖掘内部潜力，降本增效、增强核心竞争力，另一方面又多一些增长，多为客户创造长期价值。
企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝聚起全公司贡献者的不懈激情与智慧，不断通过优质创新产品、系统性解决方案及良好服务来为客户创造价值及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续发展。
以客户为中心的读后感三： 华为以以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗为主要价值观形态，坚持多年，终于让价值观指引企业发展，为基础连接一切。我原本认为，所有上市公司的价值管理对客户的认知都是清晰的、非口号式的便于执行的，读完这本书之后才豁然开朗：绝大多数把为客户服务、以客户为中心当作口号的企业，都离客户很远，根本不重视客户诉求，最后远离市场，被客户抛弃。
任正非在这本书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和有责任心的人思考。他说：客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们。任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻阐明了客户之于企业的重要作用。写到此也让我想到相声演员郭德纲的每次演出之前的调侃：感谢各位前来观看我节目的衣食父母，是你们支撑起我的梦想，让我有了今天。衣食父母、唯一给我们钱的人等通俗易懂的词都在说明主顾关系：我们的价值是服务于客户，我们的存在价值是因为服务客户而得到体现!但凡懂客户的价值的企业家，都非常重视客户的诉求、意见与建议，也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的重视。
华为基本法里有一个原则，不仅仅适合企业发展，更适合有责任心的为人处事，那就是首问负责制。首问负责制也是华为价值观中以客户为中心的主要着眼点和落脚点，基本含义是：任何用户咨询华为任何一个工作岗位的工作人员，第一个被咨询的人有义务对问题的解答负责到底。举个例子，客户问华为终端销售工程师关于交换机的配置问题，终端销售的人如若不懂，需要把问题转交给后端专家解决客户疑问(中间可能需要协调、跳转多次才能解决)，最后第一个被询问的终端工程师要对整个问题负责。由此，客户的每一个问题都会有很好的解答，用负责人的态度，为客户的每一个疑问、困惑和迷茫给出参考。
华为有许多优秀的基因，这些优秀的基因并非天生，而是后天学习而来。从接受IBM咨询服务以来，华为按照国际化标准要求自己，一步步取得举世瞩目的成就，这些成就给后来很多艳羡的期盼，更多的价值在于其成功经验被总结《以客户为中心》、《以奋斗者为本》等系列经典书籍，供后来者参考、学习。
一个学习的人永远不会落后太多，三五年里可能擦边很大，长期坚持一定可以超越自己、完胜自己!
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一. 关于作者汤普森
哈维·汤普森是前IBM全球服务和客户价值管理咨询总裁提升企业市场份额和客户忠诚度方面的权威，他通过使用外部的消费者观点对企业进行改革，使其成为外向的客户导向型企业。IBM都是出咨询高手的，所有咨询类的书应该都看IBM出身的人写的！
二. 核心观点
这本书的核心观点是企业管理的视角应由“从内向外”到“从外向内”，即客户导向。这个观点太关键了就是客户视角，站在客户的视角看待一切问题点，才能够找到问题的解决办法。
传统的企业管理框架一般是：
设定你的企业的愿景和目标；
制订如何完成这些目标的计划和程序；（KPI）
采取措施和控制方案追踪和保证进度。(
在这个框架内缺失了最重要的因素：客户，这一缺失导致了包括IBM，福特，摩托罗拉在内的企业客户流失率不断升高。作者希望能够通过这本书帮助企业设计一个客户订制、市场导向的管理架构，从而降低客户流失，提升客户忠诚度，甚至“偷走”竞争对手的客户。
三. 全书内容
每一章后面作者会提供三个视角的提问，分别是客户视角（从外向内），企业视角（从内向外），第三者视角，我认为这些提问很有价值，它帮我们理解同一个管理问题三种角色关注的点在哪里。
以IBM和福特为例说明了作为产品导向型公司，它的成功和优势现在已经变成了企业最大的劣势，巨大的成功带来两个致命的负面结果：傲慢和抗拒改变。福特公司嘲讽客户的那句“当客户说需要一匹马时，你应该给他一辆车”同时也让福特自己固步自封，无法正视客户个性化的需求。值得注意的是，这句话在乔布斯的时代也常常用在苹果公司身上，意在证明顶尖的公司应该引领并创造需求，而不是跟在消费者后面亦步亦趋。然后看近几年苹果的战略，似乎针对客户的需求有了更多的妥协。所以说商业社会唯一不变的就是变化太快。商业管理理论也需要及时调整。
通过数据证明提升客户忠诚度，会增加回头客，并减少新客户开发成本，从而帮助企业形成低成本、高利润的销售（废话）。
企业应当正确区分“客户满意度”和“客户忠诚度”。有一些客户满意度因素和客户是否会再次购买或选择其他商家没有关系。企业要认清驱动客户购买行为的实际因素。把投资放在有效的改变上。
为企业定义什么是忠诚客户，并建立竞争模型。企业应当先确定所期望的忠诚度类型的驱动要素，然后从客户的观点出发，了解需要，并理解各细分市场的需求有何不同，然后就可以剪裁产品、服务和触点互动以吸收每一个预期客户群体。（触点-Touchpoint
就是客户在与你的组织发生联系过程中的一切沟通与互动点，包括人与人的互动点，人与物理环境的互动点等。作者在后面大量用到这个词。）
以客户的视角来设计触点和产品周期。这样有助于企业建立一个跨越无数流程、渠道和组织，连贯一致、长期运行、个性化的客户体验。
作者用一张图表来表示企业为客户提供纵向和横向的体验。
横向体验：一个独立、长期运行的关系。（客户常常想要你掌握他们在每一个互动中的情况并继续跟进，企业应在整个时间轴的每一个接触点上，为员工提供每一个客户的独立、长期运行、全公司范围的历史记录，从而实现连贯一致、个性化的客户体验。）
纵向体验：一个无论使用什么渠道，都连贯一致、完整的体验。（客户可能会从不同触点进入渠道，比如线上线下不同终端，或者企业不同的销售人员，企业必须保证所有的触点体验一致。）
客户相信自己在和某个公司打交道，而每个业务单元则企图提供一个具有部门特性的界面让客户混乱不已。站在客户的视角核心就是时刻明白客户是跟企业打交道而非企业的各个渠道或者部门。本章的观点看似简单，在特定行业中执行过程困难重重。
企业和客户看待事务的差异往往是因为企业文化。作者举了银行的例子，同一件事情在银行看来是渠道和流程，而在客户看来却是交流方式。
打破旧观点，真正了解客户想要什么。客户列了十大常见传说，并通过市场研究一一破除了这些旧观念。
那么客户真正需要的是什么？-解决方案。
企业应专注于客户“为什么”需要，这才是解决方案的实质。比如在选矿行业中，客户表面上需要的是好的产品，实质需要的是好产品和配套的好工艺和售后服务，核心需要的是“如何让项目盈利”的解决方案。前者是结果，后者才是原因。
作者做了一个图示更清楚的解释不同阶段客户需求的变化。
作者做了一个很有意思的比喻：
如果你有一个产品（锤子），你往往找出客户的问题，就像是为了用上你的锤子，用放大镜去寻找“钉子”一样。但是，如果你从弄清客户需求并为其提供解决方案的视角来接触客户的话，就潜在地为他们提供了一个更加宏达的价值主张。
请你不仅要找出客户需要什么（一件产品、服务或一个接合的触点体验），并且找出为什么（客户收到的深层价值或好处）。专注于他们为什么有这种需要，并在设计、传递和营销你的产品、面向客户的流程或渠道的时候，将其保持在一个解决方案的范畴-既不是产品，也不是服务。这么做你将很有可能实现吸引、取悦和维系客户的终极价值。
本书第一版成书于2004年，第10章应该是2015年第二版新增内容，主要观点是互联网时代，比解决方案更核心的提升客户忠诚度的方式是协同创新。
企业应当利用网站，社交媒体，移动访问渠道，客服，零售店，办公室这些互动方式为客户提供一种和企业保持长期关系的交流方式。并培养具有“传播者基因”的客户进行品牌推广。（我们应该识别和用积极的信息来武装这些具有分享个人经历倾向的客户拥护者，“教育、建立情感纽带和包容，让他们与朋友、亲人、邻里、同事、甚至陌生人分享和推广购买考虑因素，建立品牌形象和认知度”。）
全书总结，并提炼出5条实践的方法。
1） 从内向外，细分和定位你的客户
2） 从外向内，确认影响客户忠诚度的机会
3） 联合塑造，完成一个共同的商业愿景
4）联合评估成就，（从外向内，校对测量制度）
5） 联合更新，重新校对（监控市场的变化，从外向内）
四、AEO认证的视角
现在AEO认证就非常贴合作者的分析，在AEO认证中，靠的就是和客户一起共同构建一个贸易合规体系的愿景，双方共同创新，创建符合海关监管需要的认证体系。
为了让客户更忠诚，要提供更多更个性化的解决方案，让实施更有针对性，只有这样，客户的忠诚度才能不断提升，如果贸然设计一些客户无法实施，无法合理使用的解决方案，给客户带来的必然是困扰，对我们自己来说也是客户的流失。
咨询行业的稳定客户，才能够保障企业的健康生存，从汤普森的概念中，我们看到了如何去维护好我们的客户，对于我们的顾问，我们一直是这样要求的：
和客户一起共同构建体系，不要夸大顾问的作用，调动各方力量共同实施
AEO认证的实施成果不仅仅是获得AEO认证，还有诸多成果可以呈现，需要联合评估评估效果好的话，可以带来稳定的持续的订单
3）定位好你的客户，不是所有的客户都可以服务的，虽然我们有阶梯化产品，但我们目前只有对理解我们的贸易合规理念的客户才能够有良好的合作的机会，并不断提供诸多增值服务。
4）不断分析并理解我们垂直行业中所表述的忠诚客户，我们理解的忠诚客户有：重复购买，常态客户，推荐转介绍&
对我们的服务质量提出非常高的要求，只有高质量的服务，才能够产生裂变的价值。
5）不断监督市场变化，以最新的理念去服务客户，去影响客户的需求，不仅限于AEO认证
这些也是我们团队成员的理念，并深刻植入到我们的服务始终，并以“大胜靠徳，合作共赢”的理念去征服更多客户，让我们少一些“谁偷走我的客户”的感慨！
一起加油，为了贸易合规！
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《谁偷走了我的时间》读后感600字
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内容简介：《谁偷走了我的时间》这个故事里有一个叫朴允植的小男孩，他刚开始做什么事都拖拖拉拉，而且还让时间小..
本文《《谁偷走了我的时间》读后感600字》由整理，仅供参考。如果觉得很不错，欢迎点评和分享～感谢你的阅读与支持！
《谁偷走了我的时间》这个里有一个叫朴允植的小男孩，他刚开始做什么事都拖拖拉拉，而且还让时间小偷偷走了他宝贵的时间。
放寒假了，给他们布置了假期，让他们每天好好完成，不要偷懒在家里睡懒觉，要做一个假期计划，做一个积极的好孩子。可是朴允植却每天睡懒觉、玩耍，而且晚上熬夜，白天睡不醒。书包从放假回来就没有打开过，而且觉得一天的时间越来越少。有一天半夜里，妈妈都睡得很香，可他却因为白天贪睡晚上睡不着，想要去喝一杯牛奶，正当他要去冰箱里拿牛奶的时候，突然他听到了说话声，“再多偷一点，还得让允植更懒些。”听到这些把允植吓了一大跳，原来他听到了时间小偷的对话，而且时间小偷一直都在偷允植的时间。
时间小偷认为：“懒惰的人从来不时间的宝贵，所以才会连的时间都无法好好使用，每天虚度光阴。他们认为自己只不过是把懒惰的人浪费掉的时间拿来用而已，不管别人怎么想，时间小偷只管别人浪费掉的时间好好玩耍，他们就非常高兴。”朴允植知道了时间小偷的阴谋，便制定了紧密的学习计划。允植每天早上6点就起床，洗脸、、锻炼身体和学习，而且觉得所有的时间都过得非常有意义。最后允植凭借着自己的力量打败了时间小偷，真正的成为了时间的主人。
通过这个，让我知道了时间有多么宝贵。而且我们每个人都要做一个合格的时间主人，让自己的每一天都过得丰富多彩！
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