同级行政领导职务是什么意思?_百度知道
同级行政领导职务是什么意思?
非领导职务层次在厅局级以下设置，享受相应级别和待遇，不具有行政领导职责。
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出门在外也不愁副职领导处理同级副职关系的艺术
&第一节与不同副职领导相处的策略
&&&&副职领导之间差异是很大的，这些差异主要体现在品格、性格、能力、处世方式上，因此，副职领导在与同级相处的时候，千万不要用同一把尺子衡量每一个人，也不能指望用一种方式去接触每一个人。所以，与不同类型的同级领导相处，要采取不同的方法和分寸。
&&&&一、与刻薄尖酸的副职领导保持距离
&&&&如果你遇上了一个尖酸刻薄的同级领导，那怎么办呢?
&&&&尖酸刻薄型的人，一般不太受周围的人欢迎。这类人的特征是和别人争执时往往挖人隐私不留余地，同时冷嘲热讽无所不能，让对方自尊心受损、颜面尽失。
&&&&尖酸刻薄的人，天生伶牙俐齿得理不饶人。与尖酸刻薄的同级领导相处的技巧是：和他保持距离，不要招惹他；万一吃亏，听到一两句刺激的话或闲言碎语，应佯装糊涂。千万不能动怒，否则，你会自讨没趣，招惹麻烦。
&&&&二、与拨弄是非的副职领导谨慎相处
&&&&如果说尖酸刻薄是损人不利己，那么挑拨是非的人将单位弄得人人自危、人人明争暗斗。
&&&&副职领导应付这种类型同级的诀窍是：
&&&&1要谨言慎行，和他保持距离。
&&&&2要在单位内建立良好的个人信誉和群众基础，使他挑拨不成。
&&&&3如果发生是非关系，应尽量化解，虚心忍耐，同时要保持宽广的心胸。另外还应尽量联络其他同级领导，建立联防及同盟关系，将他孤立起来，即使他向任何人挑拨离间，大家都不会为之所动。
&&&&三、坦然应对踌躇满志的同级副职领导
&&&&踌躇满志的同级副职领导，对任何事物都有他自己的主见。
&&&&他之所以会踌躇满志，是因为一直处在顺境中，或者已然得到了上级领导的青睐，他不会轻易接受别人的意见。
&&&&副职领导与这类同级领导相处的方式是：
&&&&1别人的言行正确时，称赞他几句。
&&&&2别人的言行发生失误时，保持沉默。
&&&&3别人的言行遭受挫折时，可以伸出手帮助他一下，既使他感激你，又能打掉他身上的傲气。
&&&&四、与翻脸无情的副职领导相处要“留一手”
&&&&《增广贤文》上说：“易涨易退小河水，易反易复小人心。”
&&&&在现实生活中，这种易反易复的小人不少，因此在副职领导中也有。这种类型的人的最大特征是，喜怒无常，说翻脸就翻脸，一翻脸就什么都不顾。
&&&&翻脸无情的人多是忘恩记仇的人。尽管人家对他好，但是只要一桩小事不顺他的心，他就马上翻脸。对付翻脸无情的同级领导最好的做法是：
&&&&1不妨先“留一手”，争取抓一些对方的把柄，必要的时候可以化被动为主动。
&&&&2没有利害关系，各干各的活，不去招惹他，井水不犯河水，翻脸不翻脸无奈我何。
&&&&五、与心胸狭窄的副职领导相处要保持宽宏大量
&&&&现实生活中心胸狭窄的人不少，就是副职领导中也有一些。其心理特征主要为：一是容不得人，二是容不下事。心胸狭窄的同级领导，对比自己强的人嫉妒，对不如自己的人又看不起。他们生性多疑，一点小事也常常折腾得吃不好、睡不香。
&&&&如果你遇上了这样的同级副职领导，就需要保持大度的气量。
&&&&与心胸狭窄的同级副职领导相处，很容易会发生一些不愉快的事，如果缺乏气量，与之斤斤计较，就无法相处。相反，如果气量大、胸怀宽阔，就会使那些不愉快的事化为乌有。同时，对心胸狭窄的同级领导也是个教育。
&&&&副职领导怎样才能有气量呢?高尔基曾经说过：“一个人追求的目标越高，他的才能就发展得越快。”副职领导应该有远大的目标和理想，不与他人计较，从个人的恩怨中解脱出来，重事业，轻小侮。
&&&&如果对方因心胸狭窄，做出对不住自己的事，你应从有利于工作和团结的大局出发，能谅解的就谅解，能忍让的就忍让，不为个人而斤斤计较或耿耿于怀。忍让，绝不是软弱，而是心胸宽阔、风格高尚的表现。
&&&&当然，副职领导提倡忍耐，并不是要求你放弃原则。心胸狭窄的人极容易错误地估计形势，错误地对待人和事。因此，对心胸狭窄的人忍让，绝不意味着迁就他的错误。
&&&&六、与沉默寡言的副职领导相处要保持开朗的态度
&&&&沉默寡言的人不一定是老实人，也不一定是好相处的人。
&&&&与沉默寡言的副职领导相处，你可以开朗一些。当然，如果对方是非善之辈，你可以少和他接触。
&&&&七、与功利型同级副职领导相处避免被其利用
&&&&同级领导之间少不了你来我往，互相帮助。不过，有些人在与人交往时，却往往具有十分明显的功利性。对方对他有用，能帮助他解决问题或具有某些他可以利用的关系，他才交往。
&&&&作为一位副职领导，倘若不多个心眼，你常常会成为这类同级领导利用的对象。当知道某个同级在与自己交往中是带有这种企图和动机时，你该怎么办呢?
&&&&大多数情况下，不必因为发觉对方的这种动机而不与其打交道，也不必感到气愤，只需适当地把握这种交往的程度和分寸即可。
&&&&作为一个副职领导，应该区分这种利用的目的和性质。
&&&&如果对方故意和自己套近乎，拉关系，是为了拉帮结派，或者说是为了达到不光彩的目的。应该及时地予以拒绝和抵制，千万不要被某些人当枪使。
&&&&如果他仅仅是想借自己的某些优势和关系为其个人解决某些实际困难，则可以非常自然地与之保持正常的交往，合理的要求可以满足，不合理的一定要设法拒绝。
&&&&八、在与喜欢排挤人的同级副职领导相处时保持谨慎
&&&&妒忌心在东方人身上反映比较明显。在一个单位，如果你受到了领导的重视，或得了什么好处，就会有人来妒忌和排挤你。
&&&&如果有一天你发现同级突然一反常态，不再对自己友好，事事抱着不合作的态度，处处给自己设难题刁难自己，出自己的洋相，或者看自己的笑话，你就得当心了。
&&&&因为这些信息传送了一个危险信号：同级在排挤自己。被同级排挤，必然有其原因。
&&&&如果是因为近来升迁连连，招来同级嫉妒，或因为刚到单位上班，有着令人羡慕的优越条件，包括高学历、相貌出众等，有让同事妒忌的方面，则是很自然的事。所谓“不招人妒是庸才”，能招人妒忌不是一件不光彩的事。副职领导只要平日对人的态度和蔼亲切，同事们发觉他是一个老实人，久而久之便会乐于和他交往。另外，可培养自己的聊天魅力，通过广泛接触单位内部的同事，改变同级对自己的态度。
&&&&如果是属于因为被领导特别看中，关爱有加，引起他人排挤，那么就要等有机会时，向同级多表示些谦虚。
&&&&如果是属于言谈过分，爱出风头，而令同事却步；或者是过分讨好领导，而疏于和同级交往，则应该反省自己的做法，不要过分张扬。因为问题是出在自己身上，要想令同级改变看法，只有自己改善言行，平时不乱发一些惊人的言论，学会当听众，言行衣着切合身份，不招摇，不过分突出自己。爱出风头，才会令同级们把自己当成敌对的目标。
&&&&如果是因为妨碍了同级获取利益，包括晋升、加薪等事，则要注意自己做事的分寸。升职、加薪、条件改善甚至上级领导的一句口头表扬都是同级们想获得的奖励，争夺也就在所难免，能够获利当然令人向往。但是，作为一位中层领导，做人不要把利看得太重，更不要和同级争名夺利。在遇到这类事情时，该让就让，可以摆出一副高姿态来。
&&&&九、少理睬恶意攻击你的同级领导
&&&&在工作中，一位副职领导常常有时因为工作出色，得到领导青睐，却遭到同级恶意攻击。在这种情况下，你要不要针锋相对地予以回击呢?一般情况下，你首先应该弄明白自己所遇到的是不是真正的攻击。在工作中，下面几种情况很容易被误认为是攻击。
&&&&一是因为对某种事物持不同的看法，对方提出了比较强硬的质疑或反对意见。这时，如果能够给予必要的解释和说明，矛盾很可能会得到很好的解决。
&&&&二是缘于自己对某事处理不当，而对方在利益受损的情况下表示不满，提出抗议。如果的确是自己处理不当，或虽并非失误，但确有不完善之处，而对方又言之有理，那么，尽管对方在态度和方式上有出格的地方，也不能看成是攻击。
&&&&三是因某种误解，致使他人发脾气，或出言不逊。在这种情况下，要耐心地、心平气和地澄清情况。
&&&&总的来说，对他人的攻击一般应采取宽容大度和不屑一顾的姿态。即确定他人在对自己进行恶意攻击时，副职领导不必统统给予回击，最好的方式莫过于不理睬它。
&&&&如果你与那些恶意攻击你的人纠缠在一起，正上了他的圈套。因为那些喜欢攻击你的人，大多是些缺德少才的人。你与他对着干，他不仅喜欢你奉陪，还颇会恋战，非把你拖垮不可。所以在这种时候，应果断地甩袖而去。
&&&&十、与对自己有意见分歧的同级领导相处注意消除误解
&&&&作为一个副职领导，要想做到在工作中面面俱到，在人际关系上八面玲珑，谁也不得罪，谁都说你好，恐怕是不可能的。所以，在工作中与其他同级领导产生种种冲突和矛盾是很自然的事情。
&&&&在与那些与自己有意见分歧的同级领导的交往中注意以下两点：
&&&&一是同级领导之间尽管有矛盾，但不可能不来往。任何同级领导之间的意见往往都是起源于一些具体的事件，而不涉及个人的其他方面。事情过去之后，这种冲突和矛盾可能会由于人们思维的惯性而延续一段时间，但时间一长，也会逐渐淡忘。所以，中层领导不要因为过去的不愉快而耿耿于怀。
&&&&二是即使对方仍对自己有一定的成见，也不妨碍与他的交往。因为在同级之间的来往中，不是追求朋友之间的那种友谊和感情，而仅仅是工作关系。彼此之间有矛盾没关系，只求双方在工作中能合作就行了。
&&&&由于工作本身涉及到双方的共同利益，彼此间合作如何，事情成功与否，都与双方有关。如果对方是一个聪明人，他自然会想到这一点，这样，他也会努力与你合作。如果对方执迷不悟，不妨在合作中或共事中向他点明这一点。
&&&&十一、女性副职领导与男性副职领导相处时要雅而不浮
&&&&在现代社会，女性在知识和能力方面丝毫不比男性弱，因此她们跨入领导岗位的机会越来越多。但由于受传统思想的影响，社会上对女性还存在一定的偏见，比如在使用干部过程中往往偏重于男性，忽视了那些优秀的、有发展潜力的女性，导致在女干部使用上出现了“副职多、正职少，虚职多、实职少，一般岗位多、重要岗位少”的现象。
&&&&所以，女性副职领导要摆脱这种被动局面，脱颖而出，必须充分推销和展示自己，让自己在职场中以令人羡慕的姿态浮出水面。
&&&&以下将介绍女性副职领导如何与男性副职领导相处的方式。
&&&&1外表优雅大方
&&&&女性欲赢得同级领导的赏识和尊重，就应充分发挥自己的优势博得对方的青睐。
&&&&每一位女性有朝一日走上领导岗位，都要面临着与上级领导和下属相处的问题。同男性一样，女性也必须学会赢得上司的赏识和下级的拥护，从而为自己的工作、学习以及个人发展奠定一个良好的基础。
&&&&从心理学上看，异性相吸的道理往往会使上司和下属对女性抱以一种较为宽容的态度，这对这些女性中层领导来说无疑是有利的。
&&&&但另一方面，女性与男性在思维方式、心理状态、办事的作风等方面又存在着很大的差异。例如，男性对问题的思考往往比较注重客观情况，而女性则比较注重主观感受。这种不同特性又使女性与其他男性同事相比处于一种不利的地位。
&&&&因此，年轻的女性副职领导要处理好与男性同级的关系，应充分发挥女性的优势，扬长避短，用优雅的外表、细致而认真的态度以及一些女性处世的小技巧来打动他们，赢得他们的好感。
&&&&作为女性来说，相貌是天生的，漂亮而年轻的女性自然会比相貌平平的女性能引起更多的注意和好感。但相貌的作用不是绝对的，没有内在的良好素质和真才实学，顶多不过是一个“花瓶”式的人物，让人觉得庸俗、肤浅，没有头脑。过分地注重自己的相貌，会使你失去更高贵持久的东西，也会影响你的工作业绩。而在正常的情况下，如果你连一般的工作业绩都达不到，你只能招来上下的不满和批评，相貌并不能帮助你。
&&&&女性副职领导的外在妆容与服饰应注意以下几点：
&&&&(1)化妆——现代社会中，由于人们生活水平的提高，审美意识的增强以及工作上的需要，化妆已越来越成为年轻女性生活的一部分。化妆会增加女性的妩媚和雅致，更突出女性之美。
&&&&但化妆切忌浓妆艳抹、香气扑鼻。因为这种化妆往往会掩盖你身上其他美好的东西，在男性眼里产生庸俗的感觉，一定不为上司所欢迎。而且，这种化妆在办公室里还会影响其他人的工作，也不会为同事所欢迎。
&&&&工作时的化妆还忌怪诞或过分新潮。比如颜色怪诞的唇膏、奇形怪状的发型、夸张的描眉画眼乃至五颜六色的染发都不适合于工作的环境，相反会让人觉得你性格怪异，爱走极端，这自然不会让上下级同事感到舒服。
&&&&其实，淡雅清新，看不出化妆痕迹是化妆的最高境界。返璞归真的美，质朴自然的女性都是比较受上司欢迎的。
&&&&(2)服饰——得体的服饰会展现出女性的自然美，衬托出女性的气质美。在工作中，年轻女性整洁、别致的穿着，会给上级领导和下属们带来赏心悦目之感，使同事们感到你内在的气质美。如果穿着不得体，则会给人留下不好的印象，从而影响他们对你的全面认识。
&&&&在服饰的方面，女性中层领导应该注意以下几点：
&&&&忌奇装异服。工作不是时装表演，它要求女性的穿着应该是大方、整洁，与工作的严肃性和庄重性相适应。而奇装异服违背了这一原则，使人看了心里感到不舒服、不高兴。
&&&&切忌性感着装。薄、透、露的服装本来就与工作的庄重氛围不协调，还会给人带来轻浮之感。这种着装或者会让上司反感或者是让人产生不好的想法，但决不会产生尊重与欣赏。
&&&&切忌穿着随便。女性在上班时间同业余时间不同，必须要穿着庄重、得体。着装太随便，会被上司和下属认为没有工作责任心。
&&&&(3)气质——女性中层领导应注意培养自己的气质，美好的气质会淡化你相貌、体形上的不足，增加你的内在活力，从而赢得同事的尊重和欣赏。气质是一个人综合素质的反映，气质更具有征服人心的持久力量，有经验的上司往往依其内在气质而非外在相貌来评判自己的下属。
&&&&2待人细致热情
&&&&细致周到、善体人意是女性最大的优点，也是最吸引男士的地方。因为它既体现了对人的关怀，使上下级之间充满了人情味儿，又能体现出你对工作认真负责的态度，所以不失为一个讨人喜欢的妙法。它像涓涓细流，无声无息却又是潜移默化地滋润着上司的心，使他对你充满了赞赏之情。
&&&&3工作上要独立自主
&&&&自食其力、独立自主，永远都是为人处世的正道，是立世的根本。依附于他人，只能抽掉自己做人的脊梁，一旦失去可依附的对象便无法自立，无法生存，最后自己毁掉自己。
&&&&女性领导应该明白，正确处理上下级的关系，使自己能有一个较好的工作环境，使自己的才能得到发挥，成绩得到承认，并非只能靠献媚取宠。应该说从天性上，女性较之男性要有更多的依赖性。但依赖是应该有限度的，不能完全地依赖别人。依赖还应该是有原则的，不是盲目的依赖、丧失尊严的依赖，否则就永远别想挺直腰杆做人。想不劳而获的女性，职场上是不会欢迎的。
4自尊自爱，不贪虚荣
&&&&虽然上下级之间只是一种工作关系，但这种关系有时也夹杂利益关系，中层领导在一定范围内可能是各种利益的集中者和分配者，有权决定谁获得的多一点儿，谁获得的少一点儿。女性领导只有自食其力，愿意洁身自好，不贪图安逸和享受，才能抵抗得住权力的诱惑和威逼，看清楚短期利益后面巨大的危险，看到眼前所得后面永久性的损失。
&&&&自尊会使人头脑冷静、心情平静，不为眼前繁华一时的物欲所迷惑，帮助人站稳脚跟，使自己在上级面前没有可供利用的弱点。
&&&&女性副职领导应珍惜和爱护自己的名誉。权力是不平等的，但人格是平等的，人格是一个人最本质的东西，是一个人的基本心理(或精神面貌)。每个人的人格都是不同的，但彼此都应相互尊重。
&&&&女性副职领导应注意自己的名誉。人的名誉其实是无价的，你有钱也买不来，你失去了便再也难找回来。对于女性副职领导来说，名誉尤其重要，原因很简单，社会对女性的名誉有着较高的要求。许多女性悲剧的出现，就是因为一时的失足而造成名誉扫地，最终走上了不可收拾的歧途或痛不欲生的末路。这其实是人的羞耻心的表现，也是社会道德约束的体现。人要体面地活着，就必须有羞耻心，有道德感，这样，才会获得尊重。
&&&&如果女性副职领导在与同级或与上级、下属相处的过程中能够珍惜自己的名誉，就会保持头脑冷静，经得起诱惑，不会超越正常的上下级关系，不会违背自己做人的原则。
&&&&自尊是女性应具有的内在品质，同时，女性副职领导还应注意检点自己的言行，不说过头的话，不做不合时宜的事，时刻注意保持言行的稳重，避免轻佻的举动，避免给人留下轻浮的印象。
&&&&第二节处理副职领导之间冲突的方法
&&&&副职领导之间相处，工作交往甚多，又存在潜在的竞争，因而产生这样或那样的矛盾与冲突是难以避免的。
&&&&这种矛盾同其他一切事物一样，永远处于一个不断发展变化的过程之中。旧的矛盾解决了还会有新的矛盾产生，经过发展变化，新的矛盾又会成为旧的矛盾。这种矛盾一般都是内部矛盾，具有非对抗性的特征，是完全可以通过双方努力来化解的。
&&&&副职领导与其他副职的矛盾与冲突，可能是在个人意料不到的情况下发生的，因而可能猝不及防。也可能已经意识到矛盾和冲突迟早会到来，而当其来临时，又张惶失措，意气用事。
&&&&其实，不管多大的事件发生，镇静总比慌张更容易找到办法。要找到解决矛盾和冲突的办法，副职领导应该讲究以下几种方法和艺术。
&&&&一、“责人”先“责己”，先从自身找原因
&&&&发生矛盾，原因常是多方面的。其中既有自身的原因，也有对方的原因，所谓“一个巴掌拍不响”。
&&&&所以，要解决这种矛盾，作为矛盾的双方，都应首先从“责己”开始，调节自己的情绪，控制自己的感情，寻找自身的原因，确定解决矛盾的最佳姿态。即使造成矛盾的主要原因在对方也应如此。这里“责己”既是“责人”的前提，又是“责人”的策略。在多数情况下，通过“责己”都能产生强烈的“责人效应”，进而使矛盾得到化解。
&&&&严于律己，宽以待人，是一种美德。但实际上，责人者易，责己者难。但对大多数副职领导来说，经过努力都是可以做到的。做到了这一点，同级之间的矛盾则可以顺利化解。
&&&&当然，这里首先强调“责己”，并不意味着对对方的错误作无原则的迁就。应是“大事讲原则，小事讲风格”。对大是大非问题，需要在坚持原则的基础上，把“责己”与“责人”巧妙地结合起来。
&&&&无数实践证明，这是副职领导在行使权力过程中，处理同级关系的有效艺术。
&&&&二、注意“回避”和“等待”
&&&&副职领导在工作中产生矛盾或分歧本属正常。只要都是为工作，没有个人的私怨和成见，心胸都比较开阔，即使争执起来，也不难和解。但是社会生活是复杂的，同级之间工作上的分歧有时也会形成个人思想隔膜。
&&&&当同级之间的矛盾或分歧比较严重，并且一下子难以解决时，应暂时回避一下。暂时回避矛盾或分歧，表面看来似乎是消极的，其实却是积极的。特别是当对方火气较大、头脑不冷静时，暂时回避本身就能起到“釜底抽薪”的作用。回避不是逃避，而是为了防止矛盾激化，并在回避中等待和寻找解决矛盾的时机。同级之间发生的某些矛盾或分歧，常常在回避与等待中自然化解。所以，“回避”与“等待”是副职处理同级关系的一种较好的方法。当然，什么样的矛盾与分歧应该回避与等待，必须具体问题具体分析。
&&&&首先要做到冷静处理，存异求同。矛盾一旦发生，双方都在气头上，难免会失态失控，更何况副职领导之间没有明确的权力制约关系。因此，一旦矛盾激发，如果不计后果，新账老账一齐抖出，全然不念往日情分，这样做只能使矛盾越来越激化。
&&&&在发生矛盾时，双方往往是看自己的是多，看对方的非多；看单一因素的多，看多种因素的少，双方要坐下来客观地讨论谁是谁非是很困难的。即使你讲得有理，对方也不容易听得进去。
&&&&在这种情况下，聪明的副职领导应该使自己回到平静的状态，使自己冷静下来，自觉调节情绪。试想，争吵、较量甚至以牙还牙又能解决什么问题呢?历史上那些逞一时之勇而落得终生遗憾的事难道还少吗?另外，自己主动“冷却”下来，表情泰然自若，也会稳住对方，而不致使其怀疑你内心有鬼，伺机挑衅，或以为你不是对手，不堪一击，助长对方争强好胜的不良心理。
&&&&分析众多班子内耗的原因，其中主要的因素是“争权”与“推责”。这就要求副职领导注意：属于别人职权之事不干预，属于自己的责任不推卸。本应由自己分管的工作也要别人点头划圈，或者本不该自己处理的事也争着要管，就会导致“种了别人的地，荒了自己的田”。
&&&&现实中有一种领导，当他遇到能在众人及上级领导面前“露脸”的事，就争着干，抢着干，遇到棘手或得罪人的事就踢一边或推出去。这样必然会破坏同级关系，必须坚决防止和克服。感情是相互关系的“指示器”和“调节器”。同级领导成员之间如果感情融洽，则能有效地防止和减少矛盾或冲突的发生，即使发生了，也容易化解。因此，在日常的领导工作中，注意增进同级成员之间，尤其是成员与主要负责人之间的感情，这是十分重要的。
&&&&副职领导不但要支持主要负责人的工作，而且要在感情上处理好。在同主要领导者谈问题、交换意见时，一定要注意场合，注意他的情绪、维护其威信，切不可自视高明、乱加指责、傲视主要领导者。这样可以促进彼此友好相处，减少和消除猜疑和误会，增强领导集体的团结。
&&&&三、以己之长补他人之短
&&&&在职领导之间，尽管总体工作能力和水平不相上下，但在某一方面都会有长短、优劣之别。有些人常喜欢以自己之长比他人之短，因而容易造成某种心理冲突，使同级关系紧张。现实生活中某些副职互不服气，其中一个重要原因就是以自己之长比别人之短。如果善于以自己之短比他人之长，则会明显增强同级之间的吸引力，有效防止这类矛盾的发生。
&&&&在一个领导班子中，副职之间在思想上如果能坚持以短补长，那么在工作上就自然能以长补短，形成一个团结互助的领导集体。
&&&&四、同舟共济，共同患难
&&&&副职领导要处理好与同级之间的关系，也是一门很深的学问，是一个现实的课题。
&&&&在一个领导班子中，每个副职都有明确的分工，都有自己的责任目标。每一个分管领导都期望自己的工作完成得很出色。副职领导之间存在着潜意识和显意识的竞争心态，并由此而产生矛盾的现象是不可避免的，从某种意义上说，这也未必不是一种激励因素和前进的动力。但是，如果事情超过了限度，使班子内部出现了妒忌和内耗，就要想办法加以解决。这就要发扬“支援和友谊比什么都重要”的风格，使每个副职都能自觉做到互相支持，不彼此拆台；互相忍让，不积怨成仇；互相关心爱护，不落井下石、墙倒众人推；互相学习，取长补短，不妒贤嫉能。
&&&&副职领导之间只有本着相互尊重、理解、配合、协作的精神，积极沟通信息、交流思想，才能共同创造一个既有竞争气氛，又有协作精神的良好工作环境。
&&&&五、大度容人，与人为善
&&&&副职领导之间发生矛盾，原因常是多方面的。其中既有自身的原因，也有对方的原因，还可能有第三者的原因。
&&&&因此，要解决这种矛盾，作为矛盾的双方，都应该学会宽容。宽容是副职人格修养的重要内容，是副职领导之间团结的重要保证。
&&&&宽容，就是要有宽广的胸怀和气量，对别人的缺点和短处予以包容，对别人的无礼和失态予以谅解。
&&&&法国著名作家雨果曾这样说道：“世界上最宽阔的东西是海洋，比海洋更宽阔的是天空，比天空更宽阔的是人的心灵。”每一个副职领导都应该严于律己，宽以待人，善于让步。有了问题，首先从“责己”开始，以查找自己方面原因为先，解决自身问题为先，并以高姿态来影响、感化对方。
&&&&古时候，安徽桐城有两个人在京城做官，文官姓张，当宰相；武官姓叶，当侍郎。有一年两家因建私宅发生了纠纷，叶家把邻居张家的宅基地占了三尺宽。张家非常气愤，把这件事写信告诉了京城的张宰相。宰相没有仗势欺人，而是写了一封回信做家人的思想工作。“千里家书只为墙，让他三尺又何妨!”家人接信后认为宰相说得有理，不再与叶家纠缠三尺宅地了。
&&&&叶家一看权势比自己家大的张家不再争地，就自觉退还这三尺宅基地，还主动往后退让了三尺地。
&&&&当然张家也不会要那三尺地，这样三尺加三尺就变成了六尺，张家和叶家之间出现了一个象征和睦相处的六尺巷。
&&&&这一史实说明，只要大家都能做到严于律己，宽以待人，相互之间的矛盾就可以顺利化解。
&&&&六、分工不分家，相互配合
&&&&副职领导人之间一般都有明确的分工，这对加强责任心，防止出现扯皮和无人负责的现象无疑是非常必要的。
&&&&但是，在实际执行中也往往出现“敲锣卖糖，各管一行”的现象，不利于形成班子的合力。因此，必须强调分工不分家的原则，以增强班子的整体效应。
&&&&那么，如何搞好副职领导之间的分工合作呢?一些地方创造出这样的经验：“下去一把抓，重点带其他，各有一本账，回来再分家。”
&&&&这个经验是很值得借鉴的。在平时，当别的副职领导有事外出，下面同志找上门来办事，能够解决的要解决，不能解决的向其说明，并及时向分管的副职通气，千万不能一推了之。对于交叉性的工作，要主动配合，不推不诿。
&&&&应该明白，各副职领导分管的工作都是整体工作的一部分，都要围绕中心任务开展其他方面的工作。只有做到既分工又合作，紧密配合，相互支持，才能有利于本部门总体目标的实现，也有利于班子的团结合作，防止“各吹各的号，各唱各的调”的现象。
&&&&在平时工作中，由于副职领导的分工不同，看问题的角度不同，对各项工作了解的程度不同，往往容易产生认识上的不一致甚至分歧，这就需要及时通气，彼此经常交流信息，交换看法，不能条块分割，互相封闭，“鸡犬之声相闻，老死不相往来。”否则，各自为政，各把一方，互不通气，久而久之，就会因误会、误解产生隔阂。同时，由于正常的信息交流渠道不畅通，也容易给一些谣言、小道消息以可乘之机。因此，保持信息通畅是搞好副职之间团结的重要一环。第十篇副职领导处理下属关系的艺术第十篇副职领导处理下属关系的艺术第一章副职领导与下属相处的
&&&&原则和方法第一节与下属相处交往的原则
&&&&一、公正
&&&&公正是领导者处理下级关系的基本原则之一，是领导者职业道德的核心。这条原则要求副职领导者待人处事公平合理，不偏不倚，即通常所说的“一碗水端平”。
&&&&在现实生活中，坚持公正原则主要表现在公平合理地处理上下级之间以及下级之间的利益冲突和机会冲突上，对于升迁、调资、晋级、调动、批评、表扬，以及分配住房等问题，坚持“一碗水端平”。然而做到这一点并非易事。由于下级成员具有不同的出身、背景、资历、特长、性格等等，使下级之间以及下级与上级之间存在着复杂的互动关系。这种关系常常使领导者在处理上、下之间以及下级之间的利益冲突和机会冲突时，自觉不自觉地受“自然偏正效应”的影响，从而脱离公正原则的轨道。这种自然偏正效应主要包括：感情效应，资历效应，舆论效应和“背景”效应。
&&&&1感情效应
&&&&感情效应的作用是，当下级之间出现利益冲突或机会冲突时，领导者的“砝码”就会自觉不自觉地偏向与自己感情较为密切的一方。一般说来，越是与领导者感情好的下级，在利益冲突和机会冲突中越是占上风；而越是与领导感情“一般”的下级，在利益冲突和机会冲突中越是占下风。现实生活中，如果其他条件大体相当、提职，晋升等机会常常首先属于那些与上级领导关系最密切的人。这就是感情效应的表现。
&&&&2资历效应
&&&&资历效应是指当下级之间发生利益冲突或机会冲突时，资历因素常常使领导者自觉不自觉地偏离公正原则。在领导者的“天秤”上，越有资历，往往“称”得越重。一般说来，当不同资历的下级之间出现利益冲突或机会冲突时，领导者首先考虑的常常是资历深的一方，当然，如果有了谁也不愿干的“差事”，首先想到的常常是资历浅的人。不同资历的人，其工作能力和工作效果即使相同，但反映在领导者头脑里，所产生的印象和结论常常不大相同，对资历浅的下级的肯定和尊重常常低于他所应该得到的肯定和尊重，而对资历深的下级的肯定和尊重常常高于他所应该得到的肯定和尊重。这也是资历效应的体现。一般说来，越文明、越发达的国家，资历效应的作用越弱，领导者越容易摆脱其影响，反之越强。
&&&&3舆论效应
&&&&舆论效应是指当下级之间出现利益冲突或机会冲突时，公众舆论往往使领导者偏离公正原则。如果是肯定性舆论，领导者会自觉不自觉地过分赞扬舆论对象；如果是否定性舆论，领导者则会自觉不自觉地批评舆论对象。现实生活中，舆论本身也存在正向正反馈效应，即舆论越强烈，影响面越大，附和的人越多，而附和的人越多，舆论越强烈。并且，任何公众舆论不管是正面的还是负面的，总是存在不同程度的虚假成分。即使是真假参半的舆论，也常常能把一个人捧到天上，或者贬到地下。现实生活中的大多数领导者都难免受这种舆论的左右，因而在处理下级冲突或矛盾时，也难免背离公正原则。
&&&&4“背景”效应
&&&&“背景”并不是一个严谨的概念，主要是指人的某种独特的社会关系。“背景”效应是指下级的不同背景，对领导者处理下级之间的利益冲突或机会冲突时所产生的影响。这种影响常常使领导者偏离公正原则。现实生活中不乏这种现象。如在两名下属中提拔一个科长，即使甲的素质和能力不及乙，但如果甲带有“背景”，即具某种得力的“上层关系”，那么科长的“交椅”常常属于甲，而乙只能望“椅”兴叹。这就是“背景”效应的表现。一般说来，越是崇尚民主、科学、法制、效率的社会，“背景”效应的作用越弱，反之越强。
&&&&在当今社会，上述四种“偏正效应”都不同程度地存在。因此，要真正坚持公正原则处理好下级关系，就需要各级副职领导者自觉抵制和克服上述四种效应，否则，公正原则在很大程度上就会流于形式。
&&&&二、平等
&&&&上级与下级在真理面前平等，同时上级与下级在人格上也平等。因此，坚持平等原则处理下级关系，首先要求副职层领导者在真理面前把自己摆在与下级同等的位置上，相互之间可以平等地商讨、争论和批评。在这里特别要警惕权力效应。即认为真理须以权力做后盾，没有权力就没有真理。所谓“理”，只不过是“王(权)”与“里(理)”的结合，没有“王”难成“理”。按照这种逻辑，各级领导既然都是一定权力的拥有者和行使者，那么真理一定在领导那里了，而下级则只能唯上是尊，唯命是从了。
&&&&其次，平等原则还要求副职领导干部坚持上下级之间在人格上的平等。人与人之间的所谓的上下级之间，只有分工的不同，而没有人格上的高低贵贱之分。然而在有些人那里，“地位效应”还在起作用。即在这些人跟中，地位越高人格越高贵；地位越低人格越低贱。也就是说地位在人格评价上和人格认同上具有决定意义。这样，上级领导较其下属就具有更尊贵的人格。现实生活中，有些人仅仅是地位发生了变化，即当了“官”挂了“长”，就引起了一系列变化。最令人费解的是，某些称呼一下子也变了。例如某单位有一位教员，姓牛，35岁，人很活泼，年龄比他小的同事都叫他“牛老师”，而同龄人和比他年龄大的人都叫他“小牛”。但这位小牛一下子“交了好运”。荣升了副校长，进了领导班子。随着他地位的这一变化，称呼也马上变了。最富戏剧性的是，昨天还称他为“小牛”的那些人，一下子改口称他为“老牛”了。似乎这位小牛一下子就长了十几岁，相形之下，那些真正的“老牛”一下子缩了十几岁。在我国政治生活字典里，“老”字有着特殊的含义。它常常是身份、地位、资历、年龄、贡献、尊荣的象征，不够资格难以称“老”。而中青年如被年长者称“老”，那一定是“地位效应”在起作用。由此可见，地位效应对平等原则的冲击还不可小瞧。
&&&&三、民主
&&&&处理下级关系除了必须坚持公正、平等原则，还需要坚持民主原则。坚持这一原则，首先要克服以下旧思想、旧意识。
&&&&一是“尊严”意识。作为领导应该有一定的尊严，在一定范围内，副职领导的尊严与权威成正比。但这毕竟是有限度的。但有些领导者为了树立和保持权威，过分注重尊严，表现出强烈的尊严意识，所到之处，紧张气氛剧增，这无形中加大了上级与下级之间的心理距离。表面看起来，这种领导很有威慑力，下级乖乖听命，但实际上并没有征服人心。在这种人领导下的部属常常形成某种病态适应心理。在上级面前总有某种失去“自我”的压抑感，而一旦脱离了上级，“自我”才得以复归。尊严意识越强，越得不到真正的尊严，相反越没有尊严意识，反而越能获得真正的尊严。因为副职领导者的真正尊严是下属给予的，而不是领导者自有的。
&&&&二是权威意识。一般说来，上级总比下级更有权威。在正常情况下，权威是同地位成正比的。然而有些上级领导总担心自己的权威不够，生怕下级不服从。因而事事处处总想扩大自己对下属的权威。甚至见面打招呼不称官衔他也不高兴，似乎这是对他权威的蔑视和冒犯。现实生活中，权威意识强的人，总是好摆官架子，动不动就训人，殊不知，架子摆得越大，权威耍得越厉害，自己越失去真正的权威，下属离自己越远，甚至不听调动，或者消极抵抗。因为真正的权威不仅仅来自于上级对下级的强制力，更重要的是来自于上级对下级的“德力”。古往今来，无数事实证明，以德服人者心服，以力服人者面服。
&&&&三是等级意识。实事求是地说，领导关系也是一种等级关系，但这绝不是那种封建主义的等级关系，是在坚持民主原则条件下的因分工不同而形成的等级。
&&&&四是家长意识。家长意识与民主原则是不相容的。现实生活中，凡是家长意识浓厚的领导者，其民主意识则差。有些领导者常以“父母官”自誉，把自己与下属的关系当作父母与孩子的关系。明智的领导者应该自觉清除家长意识，增强民主作风，善于听取下级的批评意见。
&&&&四、信任与授权
&&&&副职领导者处理下级关系需要坚持的另一重要原则，就是信任与授权。对副职领导者来说，信任与授权是联在一起的，只有充分信任下属，才能充分授权予下属。尽管在上级与下级之间存在一定程度上的行政距离和心理距离，但通过对下属的充分信任和授权，就可以大大缩小这种距离。一般说来，领导者对下属越信任，就越愿意授权与下属，而下属就越尊重和感激领导者，上下级关系就越融洽。相反，如果不信任下属，抱着“如果你想把事情办好，最好自己动手”的信条不放，则必然“事必亲躬”，不肯授权。而一旦下属受到过度的控制和指挥而使工作受阻时，就会出现上下埋怨的现象，甚至把关系搞得很僵。
&&&&但是，授权也一定要讲究原则和艺术。一是授权要体现单一隶属关系的原则。即每一下级只对一个上级报告，如果有两个上级对下属发出指示，下属常常难以适从。因此，一个下属只能接受一个上级的指示和授权。
&&&&二是应遵循责权统一的原则。即上级不但要把权力授予下级，还要把相应的责任交代清楚。
&&&&三是坚持适当控制的原则。即领导者授权之前要设置健全的控制制度，制定可行的工作标准、适当的报告制度，以及适合不同情况能及时采取补救行动的评价方法。
&&&&四是量力授权的原则。这就是说，上级授权予下级，一定要与其能力相适应，不可机械地硬性授权，能力强者，可多授予一些权力，能力弱者，可少授或不授。为此，领导者在授权之前，应认真研究每个下属的能力及整个工作情况，以便把权力与责任托付给最合适的人。
&&&&五是相互信任原则。如前所述，授权本身就是以上下级之间的相互信任为基础。权力一旦授予下级，就不应动摇，仍然保持对下级的信任，不能过多干涉下级责权范围内的工作。同时，上级要尽力支持和帮助被授权者解决难题，并经常给予善意的点拨，千万不能施以难堪或恶意苛责。
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