〖培训与发展〗技术人员职业生涯规划研究与实践
技术人员职业生涯规划研究与实践
&市场经济条件下，企业
之间的竞争归根到底是人才的竞争。随着市场经济体制的发展和《劳动法》、《劳动合同法》的实施，人才流动的自由度越来越大。如何吸引人才、留住人才、用好人才已经成为企业人力资源管理的核心问题和热门问题。随着人才争夺战的日趋激烈，各企业在“留人”和“挖人”方面都使出了全身解数，职业生涯规划也是有效的“留人”和“吸引人”的方法之一。
职业生涯规划，是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。职业生涯规划的最终目标就是使组织的发展战略与员工的个人愿景有机统一起来，使员工在企业“有奔头”，最终实现“人与企业共同发展”。
本人所在单位为技术密集型企业，技术人员是保证企业稳定和可持续发展的根本保证，应当值管理员之邀，结合本人研究生论文及本公司实践，将一些研究心得及实际做法与大家分享（理论、公司名称及敏感数据等略去），欢迎拍砖。
一、职业生涯规划的意义
1、开辟事业留人的途径。由于企业对技术人员的实践要求较高，新进技术人员必须在实践中锻炼3-5年以上方可胜任基本的技术工作，具有一定实践经验的技术人员是企业的宝贵财富，必须想方设法予以留住。而公司由于人员多，董事会每年批准的新进人员数量非常有限，“留人”的要求更加迫切。导入“技术人员职
业生涯规划”，就是在“待遇留人”、“感情留人”的基础上，努力对技术人员进行职业生涯规划并帮助技术人员实现生涯目标，不断增强技术人员在企业的成就感，实现“事业留人”。
2、搭建人力资本运作的平台。人力资源管理的目标，就是通过有效的措施，努力实现人力资源管理由人力资源开发向人力资本运作转变。而人力资本运作需要一定的运作平台，职业生涯规划与实施的过程，就是一个由人力资源开发向人力资本运作转化的过程，因此，开展职业生涯规划，同时也为人力资本运作搭建了必要的实施平台。
3、优化人力资源配置。实行职业生涯管理，通过引导员工进行正确的职业选择、给员工提供职业发展的空间和机会、推动人才的合理流动、实现岗位和人的匹配，从而实现企业人力资源的有效配置。
4、丰富并不断深化人力资源管理战略。企业总体战略和经营战略确定以后，必须有相应的职能战略与之配套并贯彻落实，人力资源管理战略是重要的职能战略之一。对公司技术人员进行职业生涯规划，是对公司人力资源战略的进一步丰富和完善，是人力资源战略进一步细化和具体化。
5、营造良好的以人为本企业文化。职业生涯规划与管理是对员工进行的一种长期、有效的激励，对企业管理制度、员工行为的规范以及核心价值观的形成都有积极的影响。良好的职业生涯管理可以提高员工队伍的稳定性，增强员工对企业忠诚度。公司通过为员工提供各种培训和学习的机会，鼓励员工的学习和创新，实现职业发展。这些都是以人为本企业文化建设所追求的目标。
6、促进人力资源管理水平不断提高。职业生涯规划与工作分析、培训等其它人力资源管理工作紧密结合，实施技术人员的职业规划，能有效促进相关的人力资源管理水平同步提高，进而促进公司人力资源管理整体水平不断提高。
二、技术人员职业生涯发展存在问题
技术人员（含工程专业技术人员及高级技能人员）主要分布在技术岗位及生产岗位。其中，普通员工岗位较多，其次是核心员工岗位，中高级管理岗位的专业技术人员35人，占技术人员总数的18%，占全公司员工总数的1.8%。
根据赫茨伯格的双因素理论，工资等福利是保健因素，而“成就”才是激励因素。让技术人员实现生涯目标，取得“成功感”是对技术人员最好的激励。从“成就激励”角度看，之前，公司技术人员职业生涯发展存在的问题主要有：
1、缺乏技术人员职业生涯规划，未形成有效的技术人员培养、开发体系。技术人员的培养、开发还停留在粗犷的群体培训层面，尚未能根据技术人员特点和公司发展需要，有针对性地进行技术人员职业生涯规划，形成有利于技术人员成长与发展的人才培养、开发、跟踪、考评、升迁体系。
2、技术人员的职业发展通道单一，千军万马挤一座“行政升迁的独木桥”。对技术人员来说，公司之前只有一条“行政序列升迁”的职业发展通道，技术人员若想升迁，只能挤这唯一的独木桥，人多桥少，能挤上桥的人毕竟是少数，大多数只能在桥下排队等候机会。由于职业发展通道单一，职业晋升的机会较少，造成一些技术人员不甘心做好技术工作，而把主要精力用在托关系、找门路上面，间接削弱了公司的技术力量。单一的职业发展通道，已经成为技术人员的职业发展瓶颈，严重制约了技术人员从事技术工作、生产工作的积极性。
3、缺乏有效的技术人员晋升机制，使技术人员常生“怀才不遇”之感。由于是老国有企业，公司内部员工之间的关系错综复杂，人员晋升需要综合考虑的因素较多，始终没有形成有效的技术人员晋升机制。技术人员的晋升随着不同的高层更替、不同的工作年度、不同的工作岗位需求，都不尽相同，使技术人员难以规范有效地实现个人的职务晋升梦想，在一些技术人员中产生了“怀才不遇”的感想，也在一定程度上挫伤了技术人员的工作积极性。
4、对技术人员的贡献缺乏有效评估机制，难以产生“事业留人”的效果。虽然公司导入了绩效管理，但由于各级技术人员的主管评估时尺度和把握的标准不一，导致技术人员的业绩难以被真正衡量出来，技术人员的贡献难以被有效评估，技术人员的价值无法得到承认和彰显，在一定程度上挫伤了技术人员的自尊心和积极性，难以产生“事业留人”的效果，一些技术人员最终选择“跳槽”等方式离开了公司，还有一些技术人员选择调离。
5、没有形成完善、健全的留住人才机制，技术人才流失比较严重。改制以来共有20多位本科生、10多位大专生、以及10多位高技能人才，共约50多人离开公司到外谋职。
6、掌握专业技术的人力资源亟待开发。之前，员工队伍中具有高、中级职称的专业技术人员仅为全公司人力资源总数的11.9%；高级工、技师比例为31.18%。较低的专业技术人员和偏低的技能人员，和企业技术密集型企业的要求不太相称。同时，技术人才的流失也使技术人员的开发更显得迫切。
以上技术人员职业发展存在的问题，构成了一个
“恶性循环”链条。
公司新的可持续发展的推进，急需大批具有专业知识和技能、现代管理理念、创新争优精神、开拓进取的专业技术、技能人才。但之前存在的技术人员职业发展问题之前已经产生较大的负面影响。技术人员的离职倾向越来越大，必须通过有效的职业生涯管理解决这一问题。（待续）
三、技术人员职业生涯规划方案设计
（一）理论运用：根据弗隆的期望理论，高期望、高工具值和高效价结合在一起才能产生高激励（见图）。因此，及时、合理地满足与技术人员绩效表现相一致的职业发展目标，是对技术人员进行有效激励的重要保证。公司之前因为未对技术人员开展职业生涯规划，技术人员带着高期望值完成了高绩效，却不能获得相应的职业生涯成长回报，从而不能产生激励作用，相反，还会出现“恶性循环”。因此，公司技术人员职业生涯规划的根本指导思想就是要解决“高期望”与“高成长回报”之间的矛盾。
（二）指导思想：以公司技术人员的心理特点、职业兴趣和满足其“成就感”的职业诉求为切入点，以服务公司的战略发展为目标，以探索技术人员职业生涯规划的影响因素为出发点，通过有效的培训体系来构建技术人员的职业发展和公司的可持续发展，努力实现公司技术人员“选”、“用”、“育”、“留”步上良性发展轨道。
（三）方案实施目标：
1、方案设计达成的直接目标：帮助技术人员提高职业生涯意识，促使他们学会思考、探索自我，设计自己的职业生涯目标，以期在未来的职业生涯过程中，能够充分发挥自己的潜力，实现自己的价值，增强技术人员对公司的向心力与忠诚度，使技术人员愿意为公司发展作出有价值的贡献。
2、具体目标：明确技术人员所处技术领域的职业机遇和前景，掌握职业规划的环节，明确有效的职业定位，掌握职业生涯开发技术。
3、近期目标:理顺、完善行政序列技术岗位和技术、技能序能技术职位人才选拔、作用标准，开展人才贮备，初步确定人才培训、轮岗、考核等管理体制，完善人才管理制度与流程。
4、远期目标：逐步建立公司的技术人才发展战略，寻求人才管理方针与组织目标的统一；创造灵活的技术人才管理机制，实现激烈竞争下的公司经营目标，为技术人才充分发挥潜力提供各种开发与支持。
（四）方案设计的主要原则
1、目标一致原则。根据中松义朗目标一致理论，技术人员的职业生涯规划方案的设计就是要遵循公司的组织发展目标和技术人员的个人发展目标一致的要求，实现技术人员的愿望与公司的愿景一致，技术人员与公司的工作方向一致，最终实现技术人员与公司同步发展。
2、双赢原则。技术人员职业生涯规划方案设计，对技术人员而言要有利于提高其积极性，增强其干事业的责任感，最终使员工的价值得到体现；对公司而言，开拓了一条事业留人的新途径，并最终实现留人的目的，为公司的发展赢得足量的、稳定的智力支持。
3、公平、公开原则。面向技术人员的职业生涯规划，公司在提供有关职业发展的各种信息、教育培训机会、任职机会时，都将公开其条件标准，保持高度的透明度。在技术人才晋升、转岗等职业生涯的过程中，也始终保持公开、透明，阳光操作。
4、系统性原则。职业生涯规划是一个抓手，也是一项系统工程，牵涉到战略设计、组织机构调整、职位分析、人才开发与使用、薪酬待遇、绩效考核等一系列工作，因此必须坚持系统性原则，整体布局、通盘考虑、注意各项职能的衔接，加强相关部门、相关人员的协调，努力形成一个整体推进的局面。
5、长期性原则。从公司角度来说，技术人员的职业生涯规划本身就关系到公司的发展战略和可持续发展，需要长期坚持开展；从技术人员自身来说，职业生涯管理基本要贯穿其整个职业生活，本身也包括中期、长期规划。因此，技术人员的职业生涯必须坚持长期性原则，摒弃短期行为和一蹴而就的想法。
6、动态原则。公司是不断发展的、组织机构、职位也是不断变动的、技术人员自身也是不断发展和进步的，因此公司对于技术人员的职业生涯规划也应当是动态的。在“未来职位”的供给方面，公司除了要用自身的良好成长加以保证外，还要注重技术人员在成长中所能开拓和创造的岗位。同时，对实现职业生涯规划的技术人员实行动态考核，以促进技术人员不断进步。
7、针对性原则。技术人员职业生涯规划的针对性非常强，就是针对公司专业技术人员，这既和公司技术密集型企业相吻合，也和公司当前的实际相吻合。加强规划的针对性，既抓住了生涯规划的重点和核心，也有利于集中资源，确保成功率。
8、探索原则。技术人员职业生涯规划是公司员工职业生涯规划的“先锋官”，负责为公司全体员工生涯规划进行探索的职能。公司员工职业生涯规划将在总结技术人员生涯规划经验的基础上不断完善并全面推行。
9、协作进行原则。技术人员职业生涯规划的各项活动，都要由公司与员工双方共同协商、共同制定、共同实施、共同参与完成。职业生涯规划有利于公司与员工双方，但如果缺乏沟通，造成双方的不理解、不配合以至造成风险，则会取得相反的效果。因此必须在职业生涯规划全过程中，建立相互信任的上下级关系，始终共同参与、共同制定、共同实施职业生涯规划。
10、时间梯度原则。由于人生具有职业生涯周期发展的任务，职业生涯规划与管理的内容就必须按照目标管理的原则，把总目标分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。每一时间阶段又有“起点”和“终点”，即“开始执行”和“完成目标”两个时间坐标。通过一个阶段一个阶段的实施，不断取得阶段性成果，最后积“小胜”为“大胜”，圆满完成生涯目标。如果没有明确的目标分解和时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。
（五）技术人员职业生涯规划方案设计的总体思路：
根据格林豪斯职业生涯管理模型和全面职业生涯规划模型，职业生涯规划方案是一个系统性工作，需要考虑到人力资源管理的多项相关工作，必须统筹考虑，整体思考。下图为公司技术人员职业生涯规划方案设计总体思路：
公司技术人员职业生涯规划设计的总体思路包括如下主要内容：
1、公司作出系统开展职业生涯规划的决策。公司因为实施经营发展战略需要留住技术、技能人才，而技术人员在满足了生理、安全等低层次的需要后，也迫切需要满足以“成就感”为导向的自我实现需求，公司和技术人员目标实现一致，具备开展职业生涯规划的条件，可以作出开展技术人员职业生涯规划的决策。
2、构建技术人员职业生涯发展通道。建立符合公司技术人员发展的网状职业生涯发展通道。该通道网络内，分别包括行政序列、技术序列、技能序列三条纵向晋升通道，在各序列内、序列间还包含若干横向通道，以及在不同序列间的斜向交叉晋升通道。
3、开展组织机构、岗位、岗位说明书优化工作：即根据发展战略需要，优化调整组织机构；根据组织机构调整和技术人员职业生涯规划需要优化调整工作岗位；在此基础上，通过工作分析优化完善岗位说明书。
4、构建岗位胜任能力模型和岗位培训目标。职业生涯通道内岗位优化完善后，需要建立各岗位人才标准，以便于人才培养，构建岗位胜任能力模型即是构建岗位人才标准。根据岗位胜任能力模型，建立相应的培训目标，以便于已进行生涯规划的技术人员对标找差，开展相关培训工作。
5、构建技术人才市场。技术人才市场是生涯规划的技术人员实现生涯目标的转化器。技术人才市场主要由“后备人才库（人才蓄水池）”、“人才选拔晋升机制（赛马场）”两部分组成。
6、职业生涯规划实施。在做好上述“1-5等基础性、前导性工作的基础上，引导和辅导技术人员开展职业生涯规划实施工作。主要包括开展环境分析、生涯诊断、生涯目标确立、生涯路径设计、生涯策略实施、生涯培训开展、考核、鉴定、评审、晋升、转岗、反馈等职业生涯规划和管理的具体工作。
纵上，公司技术人员的职业生涯规划管理的总体思路就是以马斯洛的需要层次理论、弗隆的期望理论模型和中松义郎的目标一致理论为出发点，综合运用多种职业生涯规划理论、激励理论、培训理论，设计形成的一个规范的、系统的、适合公司技术人员成长的、有利于技术人才“选”“用”“育”“留”的人力资源管理体系。
（六）技术人员职业生涯规划设计方案核心内容概述
公司技术人员职业生涯规划设计方案的核心内容主要由四大部分组成：即技术人员职业生涯通道设计、组织机构与岗位优化、岗位胜任能力模型与培训目标构建、技术人才市场构建。每一部分的主要内容概述如下：
1、技术人员职业生涯通道设计。本部分内容主要包括：技术人员职业发展通道现状与诊断，新的职业发展通道再设计的思路、流程及具体通道的设计说明。
2、公司组织机构与岗位优化。本部分内容主要包括：现有组织机构的现状及诊断，存在问题及改进方案；现有岗位现状及诊断，存在问题及改进方案。
3、岗位胜任能力模型与培训目标构建。本部分主要包括岗位说明书修订、岗位胜任能力模型组成内容及具体构建情况（举例说明）、岗位培训目标构建的方法及具体内容。
4、内部技术人才市场构建。本部分内容主要包括：内部技术人才市场构建的目的意义、内部技术人才准入市场和人才竞聘市场的构建、内部技术人才市场的运作模式等。
（未完待续，本贴牵涉到的生涯规划理论、激励理论、培训理论较多，考虑篇幅未予列出，如有需要可留言，待所有内容整理完再单独整理上传！见谅！）
四、 技术人员的职业发展通道设计
（一）技术人员职业发展通道现状
之前，公司技术人员职业发展通道比较传统狭窄。主要就是以行政升迁为主要特征的单行通道，也是传统的职业通道。
班组普通员工→班组技术员→班组副班长→班长→车间技术员（管理部室专职）→部门副主任→部门主任→副总工程师→总工程师→副总经理→总经理
这种传统的职业通道的最大优点是目标清晰、直线向前、员工知道自己向前发展的特定工作职位序列。
a.“僧”多“粥”少。少量的行政职务无法满足大量的技术人员升迁需求。
b.人才浪费。为了实现自己的行政升迁梦想，许多业务精湛、技术水平很高、技术实践经验丰富的技术人员不得不放弃自己的专业，全力以赴努力追求非技术职务的升迁，使一部分技术能手变成了“蹩脚”的管理人员。
c.积极性挫伤。千军万马挤行政升迁的独木桥，挤上者幸运，不幸的是大多数技术人员挤不上。许多技术人员因为升迁无望，失去了钻研技术的热情，工作积极性和工作质量大打折扣。
（二）技术人员职业发展通道设计思路
1、职业通道类型：
为了适应员工职业生涯发展的需要，许多专家和企业在传统的职业发展通道的基础上，纷纷研究设计新的职业发展通道。大致来说，新的职业发展通道主要包括以下几种[17]：
a.行为职业通道。这是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展通道设计。它要求组织首先进行工作分析来确定各个岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的工作岗位划为一族，然后以族为单位进行职业生涯设计。除了传统职业通道之外，员工可以在族内进行职业流动，从而打破了各部门对员工的职业发展限制。行为职业通道包括横向和纵向工作序列，但归根到底是以纵向工作序列为主，实现职务的晋升是其主要发展方向。因此，行为职业通道主要是基于“价值实现”为导向的职业规划方式。
b.横向职业通道。传统的职业通道和行为职业通道主要是以职务升迁为主要目的，但由于组织内并无足够多的高层职位为每个员工提供升迁的机会，而长期从事同一项工作会使人倍感枯燥无味，影响员工的工作效率。因此，组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，促使员工焕发新的活力，迎接新的挑战，获得职业新生。这种横向职业通道，进一步打破了行为职业通道对员工行为和技能要求的限制和约束，实现了员工在组织内更加自由的流动。如果不是为了行政职务升迁积累基础，横向职业通道主要是基于员工个人的“兴趣实现”为导向，是兴趣导向型职业规划方式。
c.双重职业通道。这一职业通道主要是专门针对专业技术人员设计的。主要设计思路是：专业技术人员没有必要也不可能因为其专业技能的提升从事管理工作，技术专家能够而且应该被允许将其技能贡献给组织而不必成为管理者。他们的贡献是组织需要的，也是被组织承认的，承认的方式是通过地位的提升和薪酬的提高，而不是通过职位的提升来实现的。
2、公司技术人员职业发展通道设计思路：
施恩的组织内部职业生涯通路模型指出了组织内部有三种职业发展途径，即垂直的、内向的、水平的，归纳起来主要包括“纵向途径”和“横向途径”。根据施恩的生涯通路模型和上述分析，结合公司的实际，公司技术人员的职业发展通道设计思路主要包括如下内容：
a.建立适用于公司技术人员纵向职业发展的三序列通道。即在现有的行政升迁序列通道的基础上，再设计一条技术序列升迁和技能序列升迁通道。技术序列和技能序列的升迁通道主要通过设计一系列技术和技能职务，形成自下而上的技术和技能层级，每一层级对应相应的薪酬等待遇。此序列的设计可满足“价值导向型”技术人员的职业发展需求。
b.建立适用于公司技术人员的横向职业发展通道。此通道是在纵向通道的基础上，允许员工在同一层级的不同通道岗位上进行轮岗或流动，主要目标是培养“一专多能”的技术人才或“双师型（工程师、技师）”技术人才。同时，也可以为纵向行政序列升迁积累综合经验，对提升综合管理水平很有帮助。此通道的设计可满足“兴趣导向型”技术人员的职业发展需求。
c.建立适用于公司技术人员的网状职业发展通道。此通道为公司技术人员职业发展的设计通道，是由上述的纵向通道和横向通道组合而来。员工在本通道内，既可以凭兴趣在同一层级的不同纵向序列的岗位中流动，也可在同一个序列中纵向晋升，更可以从不同序列中交叉向上晋升。此种网状通道既为技术人员的职业发展提供了更多的机遇和发展机会，也为减少了技术人员职业流动发生“塞车”的可能。
d.公司技术人员职业发展通道设计流程
E( X. h) w
（三）技术人员“纵向”职业发展通道设计
根据马斯洛需要层次理论，技术人员职务晋升是低层次需要满足后追求高层次需要的必然结果，也是客观规律，是满足技术人员自我实现需要的必由之路。纵向职业发展通道的设计，就是要满足技术人员追求高层次需要的诉求。
公司技术人员纵向职业发展总通道，由行政晋升序列、技术晋升序列、技能晋升序列共3条通道组成，见表4-2。三条纵向通道具体内容如下：
a.行政晋升序列通道。
行政序列晋升通道共设置10个等级，“普通员工”为最低一级，“总经理”为最高级。行政晋升序列内部各等级内部岗位根据专业划分各不相同，但具体岗位均是公司实有岗位，人、岗、责、薪相互匹配。行政晋升时，岗位发生变化、岗位职责相应变化、职业等级也相应变化，“岗变职变等变薪变”。行政晋升序列的具体晋升顺序是：普通员工→组长→班组技术员→值（班长）→部门技术员→副主任→主任→总工程师→副总经理→总经理。行政晋升序列根据不同的专业职业族，可以进一步细分为若干子通道，见表4-3。
b.技术晋升序列。不含“普通员工”共设置7个等级，“准工程师”为最低一级，“特级专家工程师”为最高一级。技术晋升序列内部各级别的技术职务根据各专业划分分别设定，主专业7级全含，非主专业不全设定。技术职务皆为“虚”职，非实有岗位，人、职、薪相互匹配，“职变薪变等级变而岗位不一定变”。技术晋升序列的晋升顺序为：准工程师→初级工程师→中级工程师→高级工程师→专家级工程师→资深专家级工程师→特级专家工程师。根据不同专业，技术职务序列具体设定如下：
c. 技能晋升序列。不含“普通员工”共设置6个等级，“初级技术能手”为最低一级，“特级专家级技术能手”为最高一级。技能晋升序列内部各级别的技能职务根据各工种划分分别设定，主要技能工种6级全含，非主要工种不全设定。技能职务皆为“虚”职，非实有岗位，人、职、薪相互匹配，“职变薪变等级变而岗位不一定变”。技能晋升序列的晋升顺序为：初级技术能手→中级技术能手→高级技术能手→专家级技术能手→资深专家级技术能手→特级专家级技术能手。具体见下表：
（四）技术人员“横向”职业发展通道设计
（五）技术人员网状职业发展通道设计
将上述纵向职业发展通道和横向职业发展通道组合，形成网状职业发展通道，见图4-7。这种网状职业发展通道，除了为技术人员提供垂直的纵向发展平台和横向的平行发展平台以外，还提供了一个“斜向交叉发展通道”。员工可以从低级别的序列岗位斜向交叉晋升到另一个序列的高级别岗位，如“一级技能岗位→二级行政岗位→三级技术岗位→……”。
网状职业通道的发展，既为技术人员的发展提供了更多的通道和平台，同时，也符合公司人员多的实际，有利于公司从各个方面选人、用人、发展人。
公司纵向职业生涯发展三通道和网状发展通道的设计，也是本方案的一个亮点。
五、优化组织结构及岗位
（一）现有组织机构分析、诊断和改进方案设计
1、 公司现有组织机构存在的问题。
公司现有组织机构存在的问题比较明显，概括来说，主要有（现有组织机构图从略）：
（1）职能部门太多，机构臃肿。公司的组织结构基本上属于直线职能制结构，职能部门太多，机构臃肿。特别是非生产的管理部门较多，不适用于技术人员发展。
（2）专业分工太细。各检修分公司以专业界定工作界限，限制了员工知识面和专业面，不利于技术人员的横向流动和斜向发展。
（3）层级偏多，不够扁平化。公司下属中的一些二级单位、三级单位较多，层层设置岗位和组织，造成层级过多，既影响工作效率，也影响技术人员的发展速率。
（4）存在因人设组织现象。有个别组织机构不是基于工作需要而是基于人员安置而设置的，这种因人而设组织机构现象虽然不多，但只要存在，就会对技术人员产生不公平的感觉，也不利于留住技术人员。
2、公司组织结构改进。
组织结构的设计和改进，受组织的环境、技术、战略和人力资源因素影响。如图4-9所示：
考虑到组织结构的影响因素，公司组织结构的改进主要坚持以下指导原则：
（1）组织为战略服务的原则。根据公司总体战略、经营战略及各项职能战略，完善组织结构。使机构为公司战略服务、为公司核心竞争力的提高服务。
（2）有利于专业技术人员成长与发展的原则。公司是技术密集型企业，专业技术人员是公司生产运营的核心人才，留住专业技术人员就是留住核心竞争力、发展专业技术人员就是发展核心竞争力，让组织机构的设置努力为技术人员的发展服务，是落实公司战略的重要举措之一。具体在设置时考虑的因素：一是打破太细的专业界面，便于技术人员流动。二是就是要多设置一些准中管类职位，拓展技术人员发展空间。
（3）精简合并、适应外部环境的原则。精简层级，减少二级单位，更有利于提高效率和更有利于专业技术人员跨跃式发展。合并职能相近的部室和业务相近的二级生产组织，为专业技术人员提供更宽广的发展平台。
改进后的公司组织机构图（略）
（二）现有岗位结构分析、诊断和改进方案设计
1、现有岗位结构（略）
2、现有岗位设置存在问题：
(1)只是针对实有岗位设置，未设置“虚职”，不利于技术人员横向流动，也不利于技术人员纵向发展。
(2)岗位未经过规范科学的工作分析，只是在历史遗留的基础上进行微调。传统的岗位设置偏重苦脏累，轻技术重体力，弱化了技术岗位的重要性，挫伤技术人员积极性。
(3)岗位的工作族、职业划分不清楚，岗位整体安排凌乱。
3、改进方案：
教授理（J.R.
Hackman）和教授格（G.R.
Oldham）提出了工作特征模型(见图4-11)，也称五因子理论。这一模型的核心内容为：技能的多样性、工作的完整性、任务的重要性、主动性、反馈性。根据这一模型，一个工作岗位可以让员工产生三种心理状态即：感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果。这些心理状态又可以影响到个人和工作的结果即：内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和等，从而给员工以内在的，使员工以自我奖励为基础的自我激励产生积极循环。工作特征模型强调的是员工与工作岗位之间的心理上的相互作用，并且强调最好的应该给员工以内在的激励。
根据工作特征模型要求，本着“最好的岗位设计应该给员工以内在的激励”这一指导思想，结合技术人员职业规划需要，为了激励公司技术人员，公司岗位设计将从以下几个方面进行改进：
(1)开展工作分析，科学设置岗位。通过对岗位任务、岗位职责、岗位关系、岗位劳动强度、岗位劳动环境、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等进行综合的科学分析，最终确定岗位名称，明确岗位要求和相关职能。
(2)增设“虚职”，明确相应职责。即根据晋升通道，增设技术序列的相关职务和技能序列的相关职
务。两个非行政序列的岗位人员，除了完成本岗位说明书规定的工作任务和履行本岗位职责以外，还要承担下列职责：
a.根据公司安排，在相关行政领导的领导和指导下，牵头负责公司对口专业的重大技术改造的项目技术管理工作，对技改项目的技术结果负责。
b.根据公司安排，牵头负责对口专业的技术攻关工作，组织技术力量对生产中存在技术难题进行专题攻关和研究，并提出解决方案或途径，对技术攻关的技术效果负责。
c.负责对口专业废旧设备、废旧备品备件的技术鉴定的牵头组织工作，定期对废旧设备、废旧零部件做出技术评估，出具书面评估报告，对鉴定结果的准确性负责。
d.每年底或次年初对公司次年的技改、技术攻关等项目对口提出实施项目计划及相关实施建议，对项目实施的必要性和可行性负责。
e.经常深入生产实际，搞好调查研究，掌握第一手材料，并广泛听取员工对生产技术或管理的意见和建议，每年提交2份管理报告，分析本专业在技术、设备或工程管理上存在不足并就解决办法提出建设性意见。
f.负责本专业的技术培训工作，并担负培养后备人才工作。
g.组织开展合理化建议、技术革新及 QC小组活动。
h.了解专业发展方向和新技术、新方法的应用，组织推广新技术、新工艺，不断提高公司的技术和管理水平。
i.协助部门经理做好安全管理工作，坚持“安全第一、预防为主”的方针，落实安全生产责任制。
j.对事故坚持“三不放过”原则，负责从技术上对设备的事故进行分析、研究并制定防范措施。
k.完成公司委派的其它任务。
（3）根据组织机构变化完善岗位设置。根据新的组织机构设置图对各责任单位的岗位进行相应调整和设置。
（4）新的岗位设计：见表4-10（表中为代表性岗位）
公司新的岗位设计简表
生产类（行政实职)
技术技能类
技术支持组
副总工程师
生技部主任
机修部主任
生技部副主任
项目副主管
信息副主管
本体副班长
班组技术员
综合副班长
技术资料员
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
六、 构建岗位胜任能力模型和培训目标$
（一）岗位说明书修订
根据上述分析，通过在公司内部重新开展工作分析，进一步明确岗位设计，同时形成完善的各岗位说明书。岗位说明书包括“岗位说明、岗位目的、岗位胜任能力模型、岗位目标与权限”四大部分。岗位说明书的修订，为技术人员职业生涯的规划和开展提供了重要的指南。下表是值长岗位说明书样本。
值长 岗位说明书
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（服务对象）
上级调度、公司及有关职能部门、本值全体运行员工
集控室为主，机组现场为辅
有一定噪声、粉尘污染，电磁污染较重
岗位接触视屏辐射、噪声、粉尘等有害因素，有可能产生视力下降、听力消退、尘肺等等职业性疾病。
单元长、班长、辅机长
本值一般员工
部副主任、专家级工程师、资深专家级技术能手
运行管理岗位
工作均衡性
在部领导的领导下，负责当值的安全生产、经济调度，做好本值安全生产、经济调度、运行管理等工作。
正确执行总工程师批准的运行方式，服从上级调度命令，严格执行有功和无功调度曲线，按照规程要求，全面领导和指挥本值运行操作和事故处理。
督促本值成员完成部下达的各项安全、经济指标，督促本值运行人员严格执行《运行规程》、公司各项规章管理制度等。
岗位胜任能力模型
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具有本科学历或同等文化程度
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具有工程系列中级专业技术职称
具有压力容器、运行调度上岗资格
专业工作年限
具有从事运行工作5年以上并有担任单元长2年以上的工作经历
身体健康，无妨碍本岗位工作的疾病
运行专业知识
内容太多，略去！
班组管理基本知识
生产技术管理知识
全面质量管理
法规、制度
行业安全工作规程
5 ?3 s! S: v9 O F5 a0 T5 m!
行业专有法律
安全生产法
工作时间与休息休假管理规定
劳动保护管理规定
公司规章制度
安全生产管理制度
企业管理制度
人力资源管理所有规章制度
能用正确的调度术语指导和联系工作
熟知本厂正常运行方式和工况运行方式，能对全厂各项主要技术经济指标进行分析监督，使之在最佳工况下安全运行。
有敏锐的分析判断能力，能准确及时地分析判断事故原因，并采取有效措施排除事故或防止事故扩大，能解决当值设备运行中出现的问题
具有较强的组织能力，能正确组织、熟练指挥各专业运行系统的倒换操作，按要求布置安全措施，做好设备试运、验收、事故处理等工作
编制反事故措施及特殊运行项目的安全措施
指导全值人员的技能培训和技艺传授。
具有应用本专业新技术、新设备、新材料和新工艺的能力，并能按照新设备试运行方案进行试运行和试验。
计算机操作
NOTES系统操作
网上办公软件
机组运行操作系统
能编写班组管理计划
能编写反事故演习计划
能准确分析事故发生原因、编写事故预案
组织协调能力
组织协调能力、团队的建设能力
语言表达能力
专业知识与技能要求等级划分为：1级—了解；2级—掌握；3级—熟练；4级一精通
素质能力要求分级
岗位素质要求
努力工作以满足优良的绩效标准
努力提高工作质量，以提前获得高质量的成果，以满足优秀的绩效标准
以恭敬严肃的态度对待自已的工作，认真负责，一心一意，任劳任怨，精益求精。
高质量完成自身工作同时，努力帮助同事，以期超额实现组织目标
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迅速发现现状与过去形势间的相似之处，找出直接的因果关系
透过问题的表面现象，发现问题根源。分析问题各部分间的联系，拟定可能的解决方案
分析产生问题的多方面原因，必要是搜集一定时期的信息，综合分析
收集相关信息，分析不同信息之间的关系，做出推断并找出对实际问题的有效解决方案
当事情进展不顺利时不放弃，确保任务按照被认可的标准完成
对意外事件能迅速做出反应，寻求合适的方法，使问题得以妥善解决
在他人没有意识到机遇或问题时，引发别人去行动
预见未来机会和问题，建立明确的长期目标，采取行动创造机会，发动别人去实干
组织协调能力
了解工作任务要求，并努力组织完成任务目标
掌握工作任务具体情况协调组织成员，保持工作正常运转，
能够同时了解多项工作情况，并对人，财，物资源进行分配，按要求完成工作
能够同时组织协调多项工作任务、对人、财、物等资源进行高效分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互配合，高效完成工作目标
团队领导力
做出指导，指示明确、具体，并分享相关信息
有效分配任务，明确地分配常规工作细节，并征求他人的意见、创意和经验，最终做出计划和安排
建立明确的绩效标准，公开表扬或奖励工作有贡献和有出色业绩的员工
采取行动来激励所有的团队成员实现个人，团队及组织业务目标S
借用其它领域的方法，引进新观念或程序
建设性地促进不断进步，面不受当前问题的影响
承认并鼓励别人创新，尝试新事物
创造利于培养创新的环境，并奖励有创造性的人
培训他人能力
提供直接指导，提供必要的工具支持他人的发展
识别他人的长项和发展需要，提供随时辅导
安排恰当的任务，创造发展机会，促进个人的学习与发展
识别根本性的培训和发展，为组织成员创造一个不断学习的环境
项目管理能力
计划和控制个人日常工作
按周为自己及别人开发并执行未来短期计划
按月开发与执行中期目标，确保计划得以完成
开发执行包括影响组织其它部门的行动计划，为可能影响组织战略的突发事件准备对策
做出直接判断，考虑到必要的事实、信息，进行理性的直接判断，客观估计形势
做出中等复杂判断，认真判断形势，从正反两个方面客观衡量每一个备选方案
做出复杂判断，考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见
客观判断那些对组织有长期影响的因素，选择最优长期方案
专业学习能力
在专业方面展示基本的知识，使这些知识有效地用于实践
与他人分享经验，并在公司众多建议中，使自己的提议与众不同，能够被执行
利用本专业范围外的知识来提升业务能力
在公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，并通过在专业杂志上发表文章来展现自己的能力
审核： 日期： 编制： 日期：
其中，岗位胜任能力模型内容是技术人员生涯通道内岗位任职标准，也是技术人员职业生涯规划的重要内容，因此也是岗位说明书修订的重点。
（二）岗位胜任能力模型构建
根据胜任素质模型理论，素质包括知识、技能等“冰山以上部分”以及“特质、动机”等“冰山以下部分”。公司根据冰山理论，结合企业实际，在技术人员岗位说明书里建立岗位胜任模型。具体包括上岗“基本任职资格要求”、“专业知识要求”、“技能要求”、“素质能力要求”等四项大的能力要求，并建立了总体模型。同时，对每一项能力内容又建立了相应的子模型（子模型具体内容略去）。
以下是值长岗位总体模型（雷达图）的样本。
公司值长岗位胜任能力模型表
公司值长岗位胜任能力模型
基本任职资格
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专业知识要求
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运行专业知识
计算机操作
组织协调能力
组织协调能力
团队领导力
培训他人能力
项目管理能力
专业学习能力
（三）岗位培训目标构建
1、培训需求分析
技术人员的培训目标主要根据组织需求、岗位需求、个人需求三个方面进行分析确定。见下图
（1）组织需求，即公司的发展目标、战略实现及其组织问题的解决对专业技术人员的知识、技能和态度或素质能力的要求。
（2）岗位需求，即完成职业生涯目标岗位职责、任务所需求的知识、技能和态度或素质能力。
（3）个人需求，即专业技术人员个人的知识、技能和态度与组织要求、岗位需求的差距，分析差距背后的原因，区分可培训与不可培训的部分。
2、培训目标
根据目标一致理论，技术人员培训目标的确立，在本质上是组织需求、生涯目标岗位需求和个人需求三者之间的有机统一。其产生的流程如下：
根据上述培训目标流程及要求，建立相应的培训标准。如以“值长”岗位为十年生涯目标的技术人员，其培训目标和培训需求主要包括以下内容：
（1）理论培训。根据值长目标岗位说明书要求，确定其理论培训范围，理论培训的教材是根据运行机组理论教材、公司运行机组规程、系统图或根据上述内容及公司机组生产运作的实践编制及岗位说明书知识、技能等要求而编制的试题库。理论培训以本人自学为主，必要时，人力资源部协助部组织专业技术人员进行辅导培训。
（2）仿真机培训。参加培训人员自愿在业余时间参加仿真机培训的，可以提前一个星期到仿真机培训中心登记，仿真机培训中要合理安排时间，为其提供便利。
（3）实践培训。采取师傅带徒弟形式进行培训。参加培训人员与现有目标岗位人员之间经过协商，建立师徒关系，签订师徒协议，参加培训人员在师傅的指导下进行实践技能培训。
（4）职业资格培训。主要是目标岗位需要取得的相关上岗职业资格证书，这项培训在进入目标岗位人才贮备库时实施。
（5）特质动机培训。主要是针对岗位胜任能力模型的素质能力要求，加强领导力、管理沟通、团队精神等培训，培训课程包括各种管理课程。
七、构建内部技术人才市场
公司内部技术人才市场是提供技术人才的供给和需求信息的技术人才服务机构，挂靠公司人力资源部，由人力资源部门负责进行管理，运行模式遵循市场化规则，有一套操作性强的业务规则和程序。
（一）构建内部技术人才市场的目的意义
1、建立公司内部技术人才市场，有利于实现技术人员个人目标与组织目标的一致，更好地发挥技术人才资源的作用。建立内部技术人才市场，有利于公司合理调配技术人才资源，让技术人才根据自身特点选择工作部门、工作岗位，使技术人才流到与个人目标比较一致的新岗位上去，使技术人员个人的努力方向与公司的期望相一致，技术人员个人的积极性、创造性能得到充分发挥。
2、建立公司内部技术人才市场，使得技术人员容易流动到更适合自己的工作环境中，有利于技术人员工作积极性的发挥。技术人员大多是心高气傲，不易与人相处，因此在工作中难免会出现与工作环境不协调的情况。当技术人员处于不利的环境中时，通过流动让其到一个好环境中，有利于其创造更好绩效。
3、建立公司内部技术人才市场，有利于建立公开公平公正的竞聘制度，形成有利于技术人才脱颖而出的机制。根据亚当斯公平理论，员工既关注绝对公平，更关注相对公平，通过建立公开公平公正的竞聘制度，让所有的空缺岗位公开招聘，符合岗位任职条件的技术人员都可以报名参加竞聘，能够给技术人员以相对公平感。同时，建立公开公平的竞争晋升机制，所有岗位能上能下，也能使在岗人员保持一定的危机感和压力感，促进在岗人员创造更多绩效。
4、建立公司内部技术人才市场，完善技术人才的评价标准，有利于建立市场取向的人才价值观。通过建立内部人才市场，引入竞争机制，努力打破论资排辈的旧观念，建立不重视资历、年龄，只重视能力的新人才观，真正做到“能者上，平者让，庸者下”，从而将素质高、能力强的技术人才通过内部技术人才市场选拔出来。
5、建立内部技术人才市场，有利于专业技术人员技术业务素质不断提高。技术人才市场的建立，必然推动各有利于技术人员职务晋升或流动的岗位人才标准的完善，从而能让有利于专业技术人员对照高标准，不断自我充电，不断加强自我技术业务学习，充分激发学习的潜能，学习、掌握多种技能和提高对竞争的适应，努力实现技术人员不断自我发展。
（二）内部技术人才市场的主要内容
公司内部技术人才主要由两部分组成，分别是：公司内部技术人才准入市场（即后备人才贮备库）和公司内部技术人才竞聘选拔市场（赛马场）。
1、人才准入市场构建
公司技术人才准入市场，即公司后备技术人才贮备库。技术人才贮备库的内容包括：技术人才贮备的目的意义、技术人才贮备的岗位范围、技术人才贮备的准入标准、技术人才贮备的培养途径等内容。具体做法是：以目标岗位的胜任能力标准为入库基本标准，通过开展能力培训使专业技术人员的能力水平不断提高，达到入库基本标准以后即进入相应岗位的后备人才库。
技术人员后备人才库只针对行政序列实有岗位建立。其入库标准为：
（1）理论考试总成绩200分及以上；
（2）仿真机考核100分及以上(非运行人员不考)；
(3)实践操作200分及以上；
(4)三项总分550分（不考仿真机的440分）以上；
（5）素质能力测评80分以上。
（6）以上5项全部达标为“合格”。
培训合格人员可以作为人才库目标岗位侯选名单，提交生涯管理委员会鉴定与审核，审核通过后，根据各岗位名额、按总分自高到低确定人才库候选人并进行公示，从公示次月起，进入人才储备库，享受相应的待遇。
2、人才选拔竞聘市场构建
公司技术人才竞聘选拔市场，通俗的说法即“赛马场”。如果说人才贮备库的作用是贮备好马，那么“赛马场”的作用相当于选拔“千里马”。其主要内容包括：每年对贮备库的技术人员进行能力复试和绩效考核，能力和绩效各按一定权重综合计分，按总分高低对后备人才库的技术人才进行排序。当目标岗位缺员时，按排序高低顺序自高向低聘用后备技术人才。如果贮备库中技术人才不能满足目标岗位需求，则进行公开竞聘，从其它符合条件的后备人才库中选拔合适人员上岗。
对技术、技能序列职务，实现每年动态评审制。评审标准如下：
（1）技术序列职务评审标准。见下表
表4-17技术职务评审标准表
公司专业技术人员职业生涯规划技术职务评审标准表
1、热爱本职工作，具有高尚的职业道德、严谨的工作作风、熟练的专业技术理论及相关专业知识，有较高的专业技术水平和工作经验；
2、具有大学专科及以上学历（技术成果突出者，此项要求可放宽）；
3、在考评期间，工作上未发生过责任性一类障碍及以上安全和质量事故。
4、在本公司相关技术岗位工作三年及以上；
5、熟练掌握本岗位说明书要求的专业知识和技能；
6、具有相关专业技术任职资格
必备条件，任何一条不满足均取消参评资格。
在本公司相关技术岗位工作三年以上的另外加分；
每超1年加1分，最高不超过3分
具有相关专业高级技术任职资格另外加分
没有不得分
1、年担任过公司内部一项30万元及以上具有技术攻关性质的重大技术改造、重大缺陷或重要攻关等项目的技术负责人（公司或部门、班组项目负责人或主要技术负责人，下同），并获得公司优秀评价
单个项目每超10万元加10分
1、中级工程师以上必须具备第一项要求
2、此五项得分总和最低不得少于60分；
3、同一项目同时具备其中某几项加分条件的，只计其中一个较高分值。
2、年负责过公司内部一项20万元及以上具有技术攻关性质的一般技术改造项目负责人（作为公司或部门、班组项目负责人或主要技术负责人），并获得公司优秀评价
单个项目每超10万元加5分
3、年负责解决重大技术难题、技术创新一项及以上，并获得公司优秀评价；
4、所负责的项目考核年度内（以人才申报年度为准）累计为公司取得30万元及以上经济效益
每超10万元加10分，低于30万不得分
5、所负责的项目考核年度内（以人才申报年度为准）为公司取得了显著的安全效益（显著的安全效益界定为在项目实施一年内完全避免了主要设备安全事故发生，且是公司认可的重大安全隐患，下同）；
每超一次加20分；单项最高40分
年公开技术讲课不少于20课时
每超或缺2课时，加或扣1分
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3、此四项得分最低总和不得少于10分；最高不得超过50分
年在市级以上刊物上发表专业论文1篇（合作论文需为第一作者）
1篇加10分，国家核心刊物另加10分
在公司内部刊物上发表专业论文1篇
每多1篇加5分
年参加继续教育学习、管理、技术培训不少于40课时。
每少1-8课时扣1分，
专业技术人员必须达到以下基础分值，方可聘任技术职务：
准工程师：80分；初级工程师：110分；中级工程师：140分；高级工程师：170分；专家级工程师：200分；资深专家级工程师：240分；特级专家级工程师：300分
（2）技能序列职务评审标准。见下表：
技能职务评审表
公司专业技术人员职业生涯规划技能职务评审标准表
1、热爱本职工作，具有高尚的职业道德、严谨的工作作风、熟练的专业技术理论及相关专业知识，有较高的专业技术水平和工作经验；
在考评期间，工作上未发生过责任性一类障碍及以上的安全和质量事故。
3、具有高级工或助理级职称或国家三级及以上职业资格
必备条件，任何一条不满足均取消参评资格。
1、具有技师或中级职称或国家二级及以上职业资格另外加分；
1、年在某一生产专业领域有一项及以上先进操作方法或检修工艺成果，并取得15万元及以上经济效益或良好的安全效益；(明显的安全效益界定为在项目实施一年内完全避免了主要系统或主要辅助设备安全事故发生，且是公司认可的重大隐患，下同)；
单个项目每超10万元加10分；
经济效益每少1-5万元扣5分
同一项目同时具备其中某几项加分条件的，只计其中一个较高分值。
2、年负责攻克重要生产技能难题、设备缺陷或技术革新等项目一项及以上，所负责的项目年累计为公司取得15万元及以上经济效益
单个项目每超10万元加10分；经济效益每少1-5万元扣5分
3、年负责攻克重要生产技能难题、设备缺陷或技术革新等项目为公司取得了良好的安全效益;
每超一项加20分
4、是公司年度技术革新、技术改造、攻克技术难题等项目的重要参与者，参与的项目年累计经济效益达30万元；
是工作负责人的另加5分，经济效益每超10万元，加5分；每少1-5万元扣5分
5、年带1名合格徒弟（需按人力资源部要求签订师徒培训协议，并经阶段考核合格）。
每多带一名加5分；
3、最高为15分
进行公开技术讲课6课时；
每超或缺2课时，加或扣1分
4、此四项得分最低总和不得少于10分；最高不得超过50分
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年在市级发表专业论文1篇（合作论文需为第一作者）
1篇加10分；核心刊物另加10分
在内部及以上刊物发表专业文章1篇
每多1篇加5分
年参加继续教育学习、管理、技术培训不少于30课时；
每少5课时扣1分，
专业技术人员必须达到以下基础分值，方可聘任技能职务：
初级技术能手：80分；中级技术能手：110分；高级技术能手：140分；
专家级技术能手：180分；资深级技术能手：220分；特级技术能手：270分。
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（三）内部技术人才市场的运作模式
公司内部技术人才市场的运作模式见下图：
八、技术人员职业生涯规划实施
（一）建立生涯辅导和动态考核机制
1、建立技术人员职业生涯规划辅导机制（权限所限，机构图略去）
（1）成立公司技术人员职业生涯管理委员会
为了促进公司技术人员职业生涯规划的有效开展，成立公司技术人员职业生涯管理委员会。公司总经理任委员会主任，公司副总经理、总工程师任副主任，副总师及各管理职能部室主要负责人为成员。日常办事机构设在人力资源部。
职责：负责公司技术人员职业管理方案的策划、修订、完善、决定；负责技术人员晋升或转岗的审核和决定等。
工作机制：公司技术人员职业生涯管理委员会每年召开会议1-2次，原则上上下半年各1次。
（2）成立公司技术人员职业生涯辅导办公室
辅导办公室隶属于公司职业生涯管理委员会。分管人力资源副总经理任办公室主任，总工程师、副总师、人力资源部、生产技术部、总经理工作部、经营部、安监部等职能部室为成员。人力资源部负责技术人员生涯辅导办公室的日常运作工作。
职责：负责职业咨询活动，解答技术人员职业咨询问题；负责技术人员职业辅导的督促跟踪工作；提出员工各阶段发展建议；组织培训活动，落实相关的培训要求；组织职业能力鉴定与考核；组织对生涯规划的技术人员进行绩效考核；做好技术人员职业发展档案的管理工作等。
工作机制：职业生涯辅导办公室每季度召开例会一次，通报技术人员职业发展情况，反馈职业发展需求等。
（3）各责任单位成立技术人员职业生涯辅导小组
由各单位的正、副职及技术人员、班组长、有经验的老师傅组成，其中，各单位的正职为本单位的专业技术人员的职业发展辅导人。
职责：辅导小组和辅导人要帮助本部门专业技术人员根据自己的职业兴趣、职业资格、职业技能、业务水平、个人背景等综合因素，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向；在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导专业技术人员就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向；在专业技术人员下一阶段职业发展目标与方向制定以后，实施跟进、辅导、评估、协助、协调和修正。
工作机制：单位专业技术人员职业生涯辅导小组每季度至少召开一次例会，部署职业辅导事宜；辅导人不定期与被辅导人进行沟通，促进被辅导人按生涯规划有序推进。
2、建立技术人员职业生涯动态考核机制
（1）建立行政晋升序列人员能上能下动态管理机制
行政晋升序列人员能上能下机制主要针对中级管理人员：一是要强化对中级管理人员的过程控制。制订《中级管理人员动态管理制度》，每月及年中、年末分别对中级管理人员进行定期考核，根据考核综合结果，按比例实行嘉奖、诫勉谈话、淘汰。二是严把进口。制订中级管理人员选拔与招聘制度，严格中管选拔与招聘条件，规范选拔与招聘程序，使中级管理人员选拔与招聘步入规范化、程序化轨道。三是畅通出口。进一步完善中级管理人员退出机制，结合目标管理和过程控制，制订相当于“高压线”式的一票否决政策，考核不合格或触犯高压线的根据规定劝其辞职或解职。只有中级管理人员能上能下，处于行政职位序列底层的专业技术人员职业生涯规划才能有效落实。
（2）建立技术、技能序列人员动态考核管理机制
各级生产技术和技能序列人员实行动态管理，每年考核一次，每年评审、聘任一次，待遇享受一年。对触犯国家法律，违反职业道德、损害公司利益和荣誉的；对发生安全、质量、管理事故的，一经查实，将随时撤消其称号，并停止享受相关待遇。考核结果通报评选委员会和本人，并存于本人业绩档案中。
（二）做好技术人员职业生涯的周期管理
根据金丝伯格和舒伯的职业发展理论,技术人员职业生涯管理工作是公司一项长期的、动态的管理过程，将贯穿于技术人员职业发展的全过程和公司发展的全过程。科学的技术人员职业发展管理需要根据不同的发展周期开展不同的管理工作，技术人员自身和公司在不同的周期承担不同的角色和责任。具体到公司，将根据时间纬度做好职业生涯早期、中期和后期的相关工作。（内容略去）
（三）技术人员职业生涯规划具体实施
公司技术人员的职业生涯规划具体实施流程如下：
1、内外部环境分析
（1）外部环境分析。从前面的分析可知，之前市场对专业人员的需求非常大。特别是经济发达地区新上的大容量、高参数的机组企业，以及新能源企业的新建和投产，对有一定工作经验的专业技术人员的需求非常大，提供的待遇也非常优厚，对专业技术人才的吸引力非常大。这样的外部环境，需要公司必须对专业技术人员进行职业生涯规划，以实现“事业留人”的目的。同时，由于公司地处东部沿海，城市虽然不大，但非常宜居；薪酬待遇绝对值虽然比不上大城市，但由于生活成本较低，对员工依然有一定的吸引力。只要能给员工特别是有一技之长的专业技术人员提供合适的发展机会，依然能够有效地实现留人目的，这也是公司能够对专业技术人员开展职业生涯规划的前提。
(2)公司环境分析。公司有着优良的传统，目前的情况也有利于对专业技术人员开展职业生涯规划。一是公司跨越式发展需要对技术人员进行生涯规划。公司正在七期扩建工程，已由国家发改委批复，而公司的跨越式发展迫切需要大量的、有一定梯度的、各层次俱备的专业技术人员。对专业技术人员进行有效规划，不仅能够留住本公司的专业技术人员，还能吸引外单位的专业技术人员加盟。二是公司优秀文化有利于对专业技术人员进行生涯规划。长期的发展积淀，使公司形成了“以学习求进步、以竞争求发展”的价值观以及“以人为本、岗位成才、业绩论才”的人才观，“以人为本”落实到职业生涯规划的具体行动上来，就能有效促进“岗位成长”。三是公司完善的制度为技术人员职业生涯规划提供有效的保障。公司之前已经建立了完备的绩效管理制度、培训制度、重要生产岗位后备人才贮备制度等，这些制度的完善为职业生涯规划提供了良好的前提保障。四是经营者的价值观为规划提供了契机。公司近两任经营班子特别重视专业技术人员职业生涯规划，积极探索专业技术人员的选用育留工作，为技术人员的职业生涯规划提供了有利条件。
(3)专业技术人员自身情况分析。一是新进的专业人员需要通过生涯规划来找准自己的职业定位，在与公司同步成长的过程中发展自我、展示自我，为了少走弯路、早日实现自我价值，自身迫切需要进行职业生涯规划。二是步入职业生涯中期的部分专业技术人员，由于遭遇职业高原和职业发展瓶颈，对自己的职业发展处于迷茫、焦虑中，迫切需要通过职业生涯规划来找准方向、提高自我。三是大部分专业技术人员根在本地，家安在本地，生活、工作、学习都很方便，其心理上迫切需要一个既能使生活稳定、又能使自身价值得到承认和认可的工作环境和工作条件，开展职业生涯规划有利于为专业技术人员创造一个生活稳定、工作出色的环境和条件，也有利于有效留住人才。
(4)确定开展职业生涯规划的技术人员。通过上述外部、内部环境及专业技术人员自身的情况分析，确定公司专业技术人员的职业生涯规划对象为：新进公司不久的、处于职业生涯早期的专业技术人员，以及处于职业生涯中期前半段的专业技术人员，年龄一般在40岁以下；少量职业生涯中期后半段，年龄在40-45岁期间的也可适当考虑；处于职业生涯后期的专业技术人员不再进行职业生涯规划。
2、设立阶段性生涯目标
（1）职业生涯规划的影响要素说明。影响职业生涯规划的要素有许多，包括自我认识、外围环境、目标措施、发展机遇等。进行职业生涯规划必须要“知己知彼”。
生涯规划=知己+知彼+抉择[21]
情商l气质价值观6
知彼：组织环境l企业文化管理制度l
领导者素质和价值观l政治环境l
社会环境l经济环境
职业抉择l路线抉择l
目标抉择l行动措施
图5-4. D: _ t3 T. D& U0
生涯规划要素图
来源：沈登学等主编《职业生涯设计学》106页
（2）对专业技术人员进行个人职业生涯诊断。专业技术人员的职业生涯诊断包括自我分析、环境分析、关键成就因素分析、关键问题分析等内容，通过辅导、指导等手段，引导专业技术人员做好生涯诊断，对做好生涯规划非常重要。现以前几年新进员工小厉为例说明专业技术人员职业生涯诊断情况：
技术人员职业生涯诊断表
（3）设计技术人员职业生涯目标和标准。专业技术人员的职业生涯目标的设定需要经过本人的SWOT分析、生涯周期划分、职业锚的确定以及生涯具体目标组成。生涯目标设定，一般要按照霍兰德的人业互择理论和施恩的职业锚理论，按照个人的喜好、兴趣、知识、追求等进行定位。但针对公司技术人员来说，生涯目标应是技术型的。
技术人员职业生涯目标表
小厉职业生涯目标与标准
个人SWOT分析
S——优势：高学历、高知识、年轻、充满活力和激情、健康的体魄，雷厉风行的作风等。
W——劣势：工作时间较短、工作经验有待进一步丰富、专业业务技术水平还需要进一步熟练和提高
O——机会：公司正在积极七期扩建工程，给本人提供了良好的发展机遇。同时，公司开展职业生涯规划、加强运行主岗位的人才库建设也使本人有了更好的学习和发展机会。
T——威胁：一是产能过剩的威胁；二是竞价带来的成本威胁；三是原材料供应不上的停产威胁；四是新能源造成出力降低的威胁；五是独立企业与五大集团抗争的独立难支的威胁。这些威胁直接影响到公司的效益，间接影响到个人的发展。
本人职业锚
综合霍兰德人业互择六角型模型和施恩的职业锚理论，本人主要倾向于技术型职业锚。
本人职业生涯规划周期、具体目标及标准
（1）生涯周期：年，共5年时间
（2）生涯目标：公司六期主值班员或七期项目机组主值班员。
（3）生涯使命：以忠诚的事业心、强有力的学习力、卓有成效的工作，为公司安全经济提供智力支持。
（4）目标标准：一是符合主值班员胜任能力素质要求；二是走上主值班员岗位。
中期（前）
（1）生涯周期：年，共5年时间
（2）生涯目标：值长。
（3）生涯使命：以果敢的决断力、强力的执行力、持续的学习力，做好值际管理、提高经济水平、为公司生产系统的高效指挥尽心竭力。
（4）目标标准：具备值长胜任能力要求；走上值长岗位。
中期（中）
（1）生涯周期：年，共5年时间
（2）生涯目标：部副主任或专家级工程师。
（3）生涯使命：以科学的决策力、有效的管理手段、配合主任、团结带领部员工为优质经济做好而贡献聪明才智。
（4）目标标准：具备部副主任胜任能力要求；走上部副主任岗位或被为专家级工程师。
中期（后）
（1）生涯周期：年，共5年时间
（2）生涯目标：部主任或资深专家级工程师。
（3）生涯使命：以科学的决策力、有效的管理手段、配合副总经理、团结带领部员工为优质经济做好而贡献聪明才智。
（4）目标标准：具备部主任胜任能力要求；走上部主任岗位或被为资深专家级工程师。
（4）确定专业技术人员的职业发展路径及发展策略
表5-3技术人员职业发展路径和策略表
小厉的职业生涯发展路径和发展策略
1、早期发展路径：巡操——全能副值班员——全能主值班员
2、中期（前）发展路径：全能主值班员——单元长——值长
3、中期（中）发展路径：值长——部副主任（或专家级工程师）
4、中期（后）发展路径：部副主任（或专家级工程师）——部主任（或资深专家级工程师）
角色转换：彻底实现角色转换，由学生向社会人转变
能力升级：通过培训、学习、实践锻炼，每年具备上一级岗位的胜任能力，并进入后备人才库。
业绩提升：每年确保个人业绩在同岗位的前10%范围内
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3、培训生涯规划的技术人员
(1)编制理论题库。根据职业通道内各岗位说明书对生涯规划的专业技术人员能力的要求，编制各岗位理论试题库。理论试题库的编制主要针对内部职业资格认证，以及非社会通用岗位。对社会通用岗位，国家已经开展的职业资格认证，以及行业成熟职业资格认证项目，一般不单独重新编制理论题库，仅针对公司实际作适当补充。
(2)组织开展培训。对在岗的专业技术人员进行“对标找差”，实施岗位人才达标培训。通过对在岗人员进行培训和职业技能鉴定，做到专业技术人员个人技能与岗位要求相匹配，实现专业技术人才岗位达标；对不在岗但进行了生涯规划的专业技术人员实施岗位人才贮备培训，通过对不在本岗位的专业技术人员进行跨岗及高级别的培训和职业鉴定，为专业岗位储备足量的后备人才，为人才库建设打好基础。培训的方式包括：
a.OFF-JT（离职培训）：又叫脱产培训，主要针对本公司无相应师资力量、外请又不易请到、或者培训设施特殊本公司不具备等，必须进行脱产培训的课程或实践学习项目，实现脱产培训，专门集中进行。
b.OJT（在职培训）：又叫不脱产培训，这是公司对职业生涯规划的技术人员进行得最多的培训方式，也是其它培训的主要方式。组织规划人员利用业余时间进行培训学习，边学习、边工作、边实践，做到培训与工作两不误。
c.内部培训：各部门和基层单位根据公司“职工教育管理制度”，充分利用现有的技术力量，安排并指定专人负责本部门进行生涯规划的专业技术人员的培训工作，定期（一年不少于一次）对培训情况进行考核。
d.外部培训：凡公司各专业技术岗位人员以及生涯规划目标是专业技术岗位的人员，符合国家职业资格工种目录和鉴定考核条件的，都应该参加国家举办的同类工种的职业资格培训和鉴定工作，公司对参加专业对口的职业资格工种培训和鉴定并取得资格证书的专业技术人员，报销培训和鉴定费；考试考核鉴定不通过者，其费用由本人承担1/2。
(3)组织开展相关考试或考核。主要工作包括：
a.结合培训情况，定期开展理论考试，考试从题库中无序抽题。
b.结合培训情况，定期开展技能考核。
c.结合实际，不定期开展实践能力考核。
(4)定期开展轮岗培训。轮岗培训是实践培训的一种方式。新进专业技术人员、生涯规划中横跨不同序列的专业技术人员要创造条件定期轮岗。对新进人员而言，进入公司，根据其专业，需要在公司运行、检修、技术管理等不同岗位进行轮岗，一年后通过考核确定具体岗位。对于职业生涯规划横向流动或跨序列晋升的专业技术人员，根据其职业发展路径以及理论培训、职业资格培训的进程，安排转岗培训，考核合格后进入新岗位或进入下一项生涯规划的预期工作。
4、考核评审鉴定生涯规划人员
对职业生涯规划的员工考核评审鉴定工作每年开展一次，考核评审鉴定工作在公司专业技术人员职业生涯管理委员会的领导下，由公司专业技术人员职业生涯管理办公室牵头开展，人力资源部具体负责。
考核评审鉴定的主要任务是：对职业生涯目标为行政序列的技术人员，考核评审鉴定的主要是进入人才库的专业技术人员；对技术、技能序列的技术人员，考核评审鉴定技术、技能序列的专业技术人员的资格。
考核评审鉴定程序（权限所限，程序图略去）：
5、阶段生涯目标实现后的管理
专业技术人员进入目标岗位后备人才库或者晋升到目标岗位，或者经评审并取得技术、技能职务任职资格，均标志着阶段性生涯目标实现。专业技术人员阶段性生涯目标实现后的管理工作主要包括：
（1）被聘为技术、技能职务的技术人员管理
a.专家级工程师、资深级技术能手享受公司中级管理副职的工资待遇；资深级工程师、特级技术能手享受中级管理正职的工资待遇；特级工程师享受总工程师的工资待遇。其余级别技术、技能职务的技术人员享受对应行政序列岗位次高一级工资待遇。
b.被聘为技术、技能职务的技术人员，公司有权安排相应的技术任务，技术人员不得推辞。
c.被聘任技术、技能职务的技术人员，有优先获取公司信息资源的权利。
(2)晋升到行政序列目标岗位的技术人员管理
a.晋升到目标岗位的技术人员，按岗变薪变原则享受目标岗位薪资待遇
b.晋升到目标岗位的技术人员，无条件履行目标岗位说明书各项职责。
(3)进入目标岗位后备人才库的技术人员管理
a.进入岗位人才储备库专业技术人员，由公司人力资源部发放该岗位任职资格证和相应的岗位津贴，具备参加该岗位竞争上岗的资格。
b.进入人才储备库技术人员按岗位不同每月分别给予相应的后备人才津贴，具体标准为目标岗位的岗级&6元，后备人才津贴每半年集中发放一次。
c.进入岗位人才储备库技术人员实行动态管理，每个季度必须到相应的岗位跟班实习不少于24个工作日，按照“考试考核”标准每年跟踪考核一次，未达到跟班实习时间或未参加年度跟踪考核者，自动退出后备人才库。
d.目标岗位发生缺员，先从岗位人才储备库后备人员中选拔，选拔原则按绩效与能力考核综合排名自高向低自动替补目标岗位。人才库后备人员数量不能满足目标岗位要求的，可以通过公开招聘的方式选拔。
e.目标岗位因工作需要，可以随时调用人才库后备人才，后备人才必须无条件服从。因工作需要在目标岗位从事目标岗位工作的，时间在半月以内的，享受原待遇和后备人才津贴。超过半个月时间的，按目标岗位待遇享受岗薪工资和绩效奖，不再享受后备人才津贴。目标岗位工作结束回到原岗位的，目标岗位待遇不再享受，恢复本岗位待遇并恢复享受人才津贴。
(4)反馈、总结、提高。对实现生涯规划阶段目标的技术人员进行反馈，帮助其总结，确立下一阶段生涯目标，并引导、辅导其进入下一阶段生涯目标奋斗周期，努力更上一层楼。
九、效果评估
结合托马斯·G·格特里奇提出的职业生涯管理有效性4个标准，结合公司技术人员职业生涯规划研究的实际，对公司技术人员职业生涯规划的效果将从公司和技术人员两个大的层面进行效果评估。
（1）对公司的效果评估
主要从专业技术人员“选用育留”角度评估
a.是否降低了技术人员的离职率
b.是否降低了技术人员转移到非技术岗位的比率
c.重要的技术岗位是否建立了后备人才库
d.重要的技术岗位人才标准是否完善
e.后备技术人才的储量是否不断增加
f.空缺技术岗位的填补时间是否缩短
g.是否提高了各级组织的绩效
h.公司技术人员的职业生涯管理是否进入了良性循环
i.是否建立了职业生涯管理的良性循环
j.公司对外部优秀人才的吸引力是否增强
（2）对技术人员的效果评估
a.技术人员特别是高学历高技能的技术人员是否建立了自己的生涯目标
b.关键性技术人员是否制订并实施了职业发展计划
c.技术人员阶段性目标是否如期实现
d.技术人员的工作积极性等精神面貌是否高昂
e.技术人员的学习技术、技能的热情是否增强
f.技术人员的敬业爱岗意识是否增强
g.技术人员的技术创造、技术革新是否增加
h.技术人员的工作绩效是否有效提高
i.技术人员对职业规划的技术是否熟练掌握
j.技术人员对公司的满意度是否增强。
公司职业生涯管理委员会将根据上述两个方面的评估标准，每年开展1-2次的评估活动，对职业生涯管理方案的执行情况定期进行评估，分析其中存在的问题，提出解决措施，及时调整方案。
同时，由于社会经济环境的不断变化、技术人员自我发展调整和公司自身的调整、发展，也会导致技术人员的职业发展目标、职业发展计划进行相应调整，公司职业生涯管理委员会应及时评估技术人员的调整需求，作出调整决定。
十、公司技术人员职业生涯规划的研究与实践结论
对技术人员进行职业生涯规划已经成为公司留住核心人才、争夺核心人才重要的抓手和举措，也是公司推进人力资源管理实现“两个根本性转变”的重要工作。本文通过对公司技术人员职业生涯规划的研究，可以得出以下结论：
结论一：发展中的公司需要通过职业生涯规划来实施对技术人员的“成就激励”。
作为有67年发展历史的国有老企业，由于长期的计划经济的影响及传统观念束缚，公司在技术人员职业发展方面存在着较多不足，主要包括：缺乏系统的技术人员职业生涯规划方案、职业发展通道单一、缺乏有效的技术人员晋升机制，甚至出现了职业生涯发展的“恶性循环”，难以对技术人员实施“成就激励”，导致较多的技术人才流失。
公司目前正在积极实施的七期外延扩张发展，要驾驭这种超超临界的大容量、高参数的先进机组，必须依靠技术过硬的专业技术人员。市场竞争的核心是运营成本，而掌控运营成本的关键在于技术人才。对技术密集型企业的公司而言，无论是外延发展、还是内涵发展，都必须依赖专业技术人员。
由于对技术人才的需求较大，公司必须大量地培育适应机组安全运营要求的专业技术人员。由于能源建设力度的加大，公司具有一定工作经验的专业技术人员已经成为人才市场的“宠儿”，各新上公司对企业成熟技术人才的争夺已经进入白热化阶段。而技术人员自身出于“成就感”满足需要或者经济原因，调槽、辞职欲望也比较强烈，“留人”的难度特别大。作为一种重要的“事业留人”手段，对技术人员进行职业生涯规划、实施“成就激励”势在必行。
结论二：公司技术人员职业生涯规划设计方案及时、科学、针对性和可操作性强，具有实施价值。
通过对公司技术人员职业生涯规划设计方案进行综合评估，本方案具有以下几个特点：
首先，方案必要性较强。对技术人员职业生涯规划方案设计，正好处于公司对内苦心经营、对外开展扩建的关键阶段，经营和发展对留住技术人才、吸引技术人才的要求非常迫切。在这个节骨眼上，开展技术人员职业生涯规划，不仅非常必要，也非常及时。这项工作的开展也和公司的发展同步共振，进一步达到目标一致的效果。
其次，方案科学性较强。方案综合考虑了与职业生涯规划相关的各方面工作，使技术人员的职业生涯规划与公司的绩效管理、薪酬管理、人事管理、培训管理等人力资源工作有机地融为一体，既互相促进，又互相补充完善，具备较强的科学性，职业生涯规划工作自然成为人力资源管理的有机组成部分。
再次，方案针对性较强。本次方案主要针对公司技术人员开展，既有较强的针对性，也抓住了公司是技术密集型企业的特点，同时还有利于公司精力和资源用在关键地方，用在刀刃上。
最后，方案可操作性较强。方案所包含的内容，不论是网状晋升通道的设计，还是岗位胜任模型的建立，或是技术人才市场的构建，都具有较强的可操作性，切合公司的实际，较强的可操作性为方案的顺利实施提供了保证。
纵上，公司技术人员职业生涯规划方案设计必要性、科学性、针对性、可操作性均较强，方案总体上可行，具有较强的实施价值。
结论三：只有对方案采取有力措施有效实施，才能形成“双赢”效果。
方案再科学合理，没有有效执行也是空想。对技术人员的职业生涯规划方案必须采取有力措施有效实施：
首先，方案是一项系统工程，必须统筹考虑。技术人员的职业生涯规划虽然只是人力资源开发的一项工作，但却与培训、人事管理、薪酬、福利等其它的人力资源工作紧密关联，时间跨度长、牵涉人员多，必须统筹考虑，统一思想，形成合力，持之以恒，才能确保成功。
其次，培训工作是方案实施的重点，努力通过培训提高人才存量是落实人力资源战略的必要举措。技术人员职业生涯规划的实施，已经在公司掀起学技术、学技能的热潮，公司开展的主要岗位后备人才库培训工作吸引了部80%的员工参与。而这种示范作用预计将带动更多的技术人员参与进公司技术人员职业生涯规划工作中来，这必将促使公司的技术人才存量不断加大，为公司逐步实施人才资本运作提供保证。
再次，公平公正地进行评审鉴定考核晋升是保证方案成功落实的关键。不论是技术职务评审、技能职务评审、后备人才库的贮备，还是行政职务的升迁，都必须以亚当斯“公平理论”为指导，坚持公开公平公正原则，坚持阳光操作，把真正的“绩优技精”的技术人才选拔出来，才能起到正常的激励作用；否则，如果过程不公正，产生的副作用有可能对技术人员的积极性打击更大。
第四，生涯规划方案的实施，将促使公司与技术人员实现双赢，共同可持续发展。可持续发展是科学发展观的重要内涵，职业生涯规划的本质也是落实科学发展观。公司正在积极扩建七期工程，这是公司可持续发展的保证。而技术人员的职业生涯规划，其本质上是促进公司的核心人才可持续发展。通过实施技术人员职业生涯规划方案，员工个人得到良好的发展，发展中的公司留住了人才，易于形成双赢的良性局面。
结论四：方案实施后将达成以下直接效果：
（1）启动公司技术人员职业生涯系统规划工作，初步形成有效的技术人员培养、开发体系。
（2）初步建立了纵横交叉的技术人员职业发展网状通道，能改变千军万马挤一座“行政升迁的独木桥”的不足。
（3）建立有效的技术人员晋升机制，能使技术人员产生“英雄有用武之地”之感。
（4）能有效评估技术人员的贡献，初步形成完善的“事业留人”机制，技术人员流失比例减少。
（5）技术人才存量不断增多，为人才资本运作提供了前提基础。
（6）初步形成了技术人员职业发展的良性循环。见下图：
职业生涯规划方案实施中遇到的问题及对策（总结篇）
一、管理层不重视，不愿意开展！
职业生涯规划方案实施的最大障碍，就是得不到管理层的重视，管理层不愿意开展，使方案“难产”。
管理层为什么不愿意开展？就我们单位来看，主要是管理层太忙，特别是一把手太忙，他全部心思放在发展上呢！方案都没时间细看呢！我们的对策是：
1、隔三差五地把方案打印给他，提醒他抽时间看看！
2、利用每年两次职代会提案的机会，从代表中收集这方面的提案，让领导批转我们，我们把方案完善后再上报。
3、召开大学生和技术人员座谈会，每次会上他们都会提出实行职业生涯规划的迫切需求，用一线技术人员的力量向上面施压！
4、在管理层“拖”的过程中，先易后难，分步实施，最后瓜熟蒂落，水到渠成！我们就是先岗位分析、完善岗位说明书、建立素质模型，然后就实职的后备人才进行培训、入库、从后备人才库里选拔目标岗位人员……就这么慢慢地把“生米”逐步煮成“熟饭”！
如果有其它原因
，就要通过不断地沟通，了解管理层真实想法，然后采取有效措施化解之！
管理层担心员工生涯目标不能兑现，而犹豫不决！
职业生涯规划方案策划与制订过程中，管理层最大的担心是员工的中、高层职业目标不能兑现，怕员工议论，而犹豫不决！解决起来，其实也容易！
1、高层的职业目标先不设计，到中层副职就可以了！重点是从普通员工到中层副职的那个临界岗位。
2、以新入职不久的大学生作为试点，一边摸索开展一边积累信心！因为大学生刚入职不久，要混到中高层岗位，还有不短时间呢！以他们为试点开展，可以有较长的缓冲时间来总结、完善和树立开展这项工作的信心。
3、说服管理层要舍得投入，中层实职不好兑现的时候，先让他享受与中层同等的“虚职”的待遇！
三、员工不信任，不愿意参加！
国有企业，潜规则太多，有时管理上的新东西出来，阻力都会大，员工不太相信会得到很好的贯彻！因而参与热情不高，或者干脆不愿意参加！对此，我们的方法是：
1、先动员愿意参加的人参与！
2、尽快帮助先参与的人早点达成初步的生涯规划目标。
3、大力宣传，用事实让怀疑的人相信这是玩真格的，不是走过场，吸引更多人参与。
四、程序不被尊重，执行走样！
最重要的程序，就是从后备人才库中选拔人！有时候，有些领导出于私心，见后备人才库中没有自己心仪的人，就想从库外另选，挫伤了先行入库的人的积极性！对此，必须通过沟通，必要时请高层出面，最终实现按规划和制度规定的程序进行，维护了制度的严肃性！'
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五、“虚职”的晋升成为评先的补充。
在开展之初，有些部门负责人想让“虚职”的技术职务评选成为自己评先的一种形式。要求我们把名额分配给他们，由他们部门自己评选上报。对此，我们坚决拒绝，按方案规定，组织评审小组分专业进行评审，并严格控制条件，宁缺勿滥！
职业生涯规划实施中遇到的主要问题就这些！只有信心和决心，解决问题的方法总比困难多！
克服困难的原则：先易后难、曲线救国、农村包围城市、生米慢慢煮成熟饭！
成功实施要点：以高质量的培训确保能力达标、以公正的考核确保业绩卓越、以后备人才库富集人才并提供职业目标“总攻”前的“缓冲”地带！
原文作者：中人网（一叶碧云）
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