如何和公司谈加工资问题_百度知道
如何和公司谈加工资问题
作为员工在提出加薪要求之前，一定要先站在上级的角度并结合市场行情对加薪的可行性进行反复衡量，切忌自己好高骛远，超出实际，否则美好的加薪有时会以悲剧收场。以下是和公司谈加薪时的方式：一、提前准备加薪的目的
加薪前要做一些准备工作，才能使跟上级谈工资变成积极的沟通，而不是消极的抱怨。准备工作首先要做的是：通过各种渠道了解本岗位的市场价值。企业定工资讲究“对外有竞争力，对内公平。”--如果确实自认为市场行情和自身价值与公司的待遇相差，则应可以提出； 否则不可提出，以免影响在上司心目中的形象。二、找准谈工资的时机
在准备好了之后，要寻找一个上司较轻松的时候，如：公司刚有了好的业绩；忙过了一个大项目；老板不会马上出门或开会；或者你刚刚有了一个突出的贡献，得到表扬等等。--不可在上司很忙碌或烦躁的时候去提出加薪请求，这会令人反感。三、谈工资的方式
谈工资要非常有礼貌，毕竟上司不喜欢一个看起来过于追求金钱的人，不可直接将加薪要求直接呈递给老板。
1）可以选择邮件的方式，这种方式可以准备充分，避免言语有时被误认为有进攻性； 且有进有退，容易收场。如上司认为合理，一定会邮件回复你，
2）预约时间商谈，这种方式给上司一个准备时间，而不会令人产生突兀感觉。
另在与上司谈加薪之前，先把加薪的理由写成文字，多读几次，再临场发挥就好了。谈工资的时候，可以谈工作、贡献、努力、准备等等，但忌过于激情，免被认为是要挟。四、给上级留出考虑的时间
在个人陈述业绩或贡献结束之后，应表示自己会尊重公司的决定，这样上级心中不会对你产生不良看法。在上级在答应你涨工资之前，也需要充分的思考，所以需要静待他的决定，不要急躁去询问后果。五、加薪成功之后怎么做
老板给你涨了工资，你要表达谢意，不要觉得是理所当然；和同事还是免谈此事最稳妥；而通过与家人庆祝来奖励、激励一下自己也是有必要的。之后的工作应更加努力以表示对老板的报答之情。六、加薪失败
世上没有十全十美的事，当遇到被拒绝了怎么办？如果加薪被拒绝，也不要表现得情绪化，冲动是魔鬼，这个时候可以什么都不表示，但工作还要一如既往；也可以继续谈判，只是改变一下谈判策略。
记住：老板拒绝加薪一定有后手，所以，工作起来反而要更加小心。有时老板会对你产生不忠心的看法，所以要特别谨慎，平淡以往最好。谈工资是个技术活，在提出要求之前要做好准备；找准时机；心平气和地与老板交流；最后，要能够坦然面对可能发生的拒绝。
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面间证明板决定确楼说看自真能力给新员工1200我觉自原自审视自另面觉自各面都自信找板直接说要求提高工资前提说自公司贡献及公司离原板足够明智十考虑所陈述倘若说所属实板没认真考虑我认必要考虑换工作环境～～祝运
提问者评价
其他6条回答
叹私企业板意识问题；企更困难．办总比困难该反应问题要勇于反应理由条条准备说清楚表达自意思加加工资决策者事．祝运
楼上说的就不对了，人生活在这世上，难道就应该遵从卑微忍让的处世 性格吗？适应社会还不如说是被生活强奸呢！钱有时候不重要，但是前提是保证自己好好的生活下去，有能力的时候就是应该拿到自己应该拿的，毕竟付出了。我们都不是圣人，不能超脱世俗，说风凉话就厚道了！哼！！！
哥们我来教你：
首先先确定自己在公司的地位是什么样子的，这样才能保证你有涨工资的资格！再着分析你们老板的性格，比如是不是很吝啬，刻薄！
分析了这两条之后，再谈谈自己的能力，跟别人对比怎么样，如果你觉得能力强，就去，别婆婆妈妈的不像男人！
分析好这几条之后方式就出来了，如果你自己能力强，而且你们老板也不是很吝啬的人。那么很简单，在公司光明正大个跟他说，毕竟你能力摆在那，你们老板应该不会放过...
首先，和你老板说你们工作的态度是积极认真的，然后，告诉老板老员工的作用，加薪的关键不是要让老板觉得你们是因为不公平和可怜才加薪，要让老板看到你们的价值，你要证明你们是值得加薪的。希望你好运~
我也不知道怎么称呼你，朋友，每个人都有自己的处世原则，而这个原则如果适应了这个社会的游戏规则，你就是个成功的人，钱可能有时很重要，但你能保证你真的很强吗，我也有过你现在的想法，但后来感觉这个想法太不好了，你最好能尽快从目前的现状中解脱出来，相信你会行的，朋友，祝你好运！
你可以先拿着自己的特长跟老板说啊,明示或暗示老板给你加工资,最好要能给老板开上玩笑最好.这样也不至于太丢脸了
你不能和公司谈。你只需要找你的上级谈。按公司涨薪申请流程审批就可以；
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出门在外也不愁当前位置：
＞＞＞中亚手机专卖店对营业员的工资标准规定如下：（1）写出每月工资总额..
中亚手机专卖店对营业员的工资标准规定如下：（1）写出每月工资总额y（元）与销售手机部数x（部）之间的关系式______．（2）营业员小芳本月销售手机30部，她本月的工资总额是______元．（3）若小芳的月工资总额要达到1200元以上，问她至少要销售手机______部．
题型：解答题难度：中档来源：不详
（1）y=400+15x（x为自然数）．（2）当x=30时，y=400+15×30=850（元）．（3）400+15x≥1200，x≥5313．所以她至少要销售54部手机．
马上分享给同学
据魔方格专家权威分析，试题“中亚手机专卖店对营业员的工资标准规定如下：（1）写出每月工资总额..”主要考查你对&&求一次函数的解析式及一次函数的应用&&等考点的理解。关于这些考点的“档案”如下：
现在没空？点击收藏，以后再看。
因为篇幅有限，只列出部分考点，详细请访问。
求一次函数的解析式及一次函数的应用
待定系数法求一次函数的解析式：先设出函数解析式，再根据条件确定解析式中的未知系数，从而得到函数的解析式的方法。一次函数的应用：应用一次函数解应用题，一般是先写出函数解析式，在依照题意，设法求解。（1）有图像的，注意坐标轴表示的实际意义及单位；（2）注意自变量的取值范围。 用待定系数法求一次函数解析式的四个步骤：第一步（设）：设出函数的一般形式。（称一次函数通式）第二步（代）：代入解析式得出方程或方程组。第三步（求）：通过列方程或方程组求出待定系数k，b的值。第四步（写）：写出该函数的解析式。 一次函数的应用涉及问题：一、分段函数问题分段函数是在不同区间有不同对应方式的函数，要特别注意自变量取值范围的划分，既要科学合理，又要符合实际。
二、函数的多变量问题解决含有多变量问题时，可以分析这些变量的关系，选取其中一个变量作为自变量，然后根据问题的条件寻求可以反映实际问题的函数
三、概括整合（1）简单的一次函数问题：①建立函数模型的方法；②分段函数思想的应用。（2）理清题意是采用分段函数解决问题的关键。生活中的应用：1.当时间t一定，距离s是速度v的一次函数。s=vt。2.如果水池抽水速度f一定，水池里水量g是抽水时间t的一次函数。设水池中原有水量S。g=S-ft。3.当弹簧原长度b（未挂重物时的长度）一定时，弹簧挂重物后的长度y是重物重量x的一次函数，即y=kx+b（k为任意正数）一次函数应用常用公式：1.求函数图像的k值：（y1-y2)/(x1-x2)2.求与x轴平行线段的中点：(x1+x2)/23.求与y轴平行线段的中点：(y1+y2)/24.求任意线段的长：√[(x1-x2)2+(y1-y2)2 ]5.求两个一次函数式图像交点坐标：解两函数式两个一次函数 y1=k1x+b1; y2=k2x+b2 令y1=y2 得k1x+b1=k2x+b2 将解得的x=x0值代回y1=k1x+b1 ; y2=k2x+b2 两式任一式 得到y=y0 则(x0,y0)即为 y1=k1x+b1 与 y2=k2x+b2 交点坐标6.求任意2点所连线段的中点坐标：[（x1+x2）/2，（y1+y2）/2]7.求任意2点的连线的一次函数解析式：（x-x1）/(x1-x2)=(y-y1)/(y1-y2) (若分母为0，则分子为0)（x,y）为 + ，+（正，正）时该点在第一象限（x,y）为 - ，+（负，正）时该点在第二象限（x,y）为 - ，-（负，负）时该点在第三象限（x,y）为 + ，-（正，负）时该点在第四象限8.若两条直线y1=k1x+b1//y2=k2x+b2，则k1=k2，b1≠b29.如两条直线y1=k1x+b1⊥y2=k2x+b2，则k1×k2=-110.y=k（x-n）+b就是直线向右平移n个单位y=k（x+n）+b就是直线向左平移n个单位y=kx+b+n就是向上平移n个单位y=kx+b-n就是向下平移n个单位口决：左加右减相对于x，上加下减相对于b。11.直线y=kx+b与x轴的交点：(-b/k，0) 与y轴的交点：(0，b)
发现相似题
与“中亚手机专卖店对营业员的工资标准规定如下：（1）写出每月工资总额..”考查相似的试题有：
13078716407690996198681506485909535薪资计划书
薪资计划书
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篇一：薪酬体系推进计划书
薪 酬 体 系 推 进 计 划 书
松山湖人力资源部
二O一二年六月二十八日
一、 建立薪酬体系的根据 二、 薪酬体系设计的原则 三、 薪酬管理组织架构图 四、 薪酬管理委员会各自职责 五、 薪酬管理实施流程 六、 薪酬体系主要内容 七、 薪酬体系实施注意事项 八、 薪酬体系推进计划表
一、 概述：
为了更好地发挥薪酬的激励功能，有必要对薪酬体系进行完善和调整。现有薪酬体系的构建遵循对外具有竞争力，对内具有公平性的原则，并根据不同的职类设计不同的薪酬制度，以岗定薪、技能定薪并结合绩效工资、宽带式薪酬的运用，灵活机动，使薪酬切实体现员工的岗位价值、能力价值、从而激发广大员工为公司贡献的潜能。 二、 设计依据
1、市场薪酬调查
通过对一般岗位实施市场薪酬调查，了解掌握市场薪资行情，为公司定薪提供依据 2、招聘渠道了解
通过招聘渠道的了解准确把握各岗位薪资水平动态，适时调整薪资标准，使之具有对外竞争力，从而吸引到公司需要的人才
3、公司薪酬策略
根据公司经营状况及人力采取中位及领先薪酬策略，以保证能够吸引到合适的人才并留住核心人才
三、薪酬体系待解决的问题：
1、 薪资的发放缺乏科学依据和客观的岗位价值评估，薪资的多少不能反映员工对公司贡献大小的差距，不能起到对员工的激励作用；
2、简单日的固定工资和提成工资，无法鉴别绩优和绩差人员，对绩优人员缺乏奖励，对绩差人员缺乏惩罚，不能体现能者上、平者让、庸者下的用人原则；
3、薪酬结构缺乏科学合理的设计和规划，定薪和加薪未免流于主观性。 四、薪酬体系内容
1、薪资标准表
2、职务等级规划表
3、任职资格标准表
4、薪酬管理制度
5、绩效工资标准表 五、实施程序
1.在调查研究的基础上，拟订、讨论、确定企业薪酬管理体系建设的基本思路； 2.拟订、讨论、确定企业薪酬管理政策；
3.归并界定企业组织岗位的职类；
4.分职类讨论、确定不同职类岗位的薪酬结构；
5.拟订、讨论、确定不同职类岗位的基础工资与绩效考核得分挂钩的核算办法； 6.拟订、讨论、确定不同职类岗位的附加工资与绩效考核得分挂钩的核算办法； 7.拟订、讨论、确定不同职类岗位的奖励工资与绩效考核得分挂钩的核算办法； 8.拟订、讨论、确定不同职类岗位的福利保险与绩效考核得分挂钩的核算办法； 9.拟订、讨论、确定不同职类岗位薪资的各个部分的核发支付办法； 10.汇总订正企业薪酬管理的各项制度。
六、 薪酬管理组织架构图（见附表）
七、 薪酬委员会职责
1、薪酬管理委员会主席：陈德华
主要负责：薪酬体系计划书的审批、薪酬福利制度、薪资标准的审批、公司薪酬战略的制定、公司员工薪酬调整的审批等。
2、 执行主任： 吴祥华
主要负责：薪酬管理体系的建设与推行、薪酬管理会议的组织与召开、会议任务部署与分工、会议决议事项的检查与跟进、公司各部门薪酬标准的审核。
3、 执行小组：王亚李、陈伟福、张先国、方雷声、吕欣芸、朱师
主要负责：薪酬制度流程的制定与评审、薪酬体系计划的制定与执行、薪酬结构、标准的审核、薪资核算方法的制定与审核、薪酬体系流程的监督执行、薪资表的审核
4、 执行委员：各公司及各部门最高负责人
篇二：薪酬调查计划书
薪酬调查计划书
一、 调查目的：为学习薪酬调查知识，探索出对员工富有激励性，对内具有公平性，对外具有竞争性的薪酬体系。同时也为了更好的开展小组的调查工作，以达到成员间分工协作更好的完成薪酬调查任务.。
二、 调查计划实施时间：11月19号-11月26号
三、 调查计划实施人：
小伙伴组：
李姣楠、黄永怡、杨隆杭、王媛媛、
陈婷、冉欣叶、赵莎、唐映超、吴再华
四、 调查对象：成都市郫县红光镇美特斯邦威、以纯、唐狮、森马等服装店的店长、收银员及导购员的薪资调查。
五、 实施步骤：
确定调查目标 、确定调查岗位、选择调查方法、制作调查问卷、调查实施、数据分析 、资料整理及PPT制作、评估反馈
项目细分：
1. 确定目标：成都市郫县红光镇美特斯邦威、以纯、唐狮、森马等服装店的店长、收银员及售货员的薪资调查
2. 确定调查岗位：店长、收银员、导购员。
3. 调查方法：实地调查、网上查阅结合进行，面谈法、问卷法，同时使用。
4.调查问卷的制作：根据调查任务分工各自设计调查问卷，最
后由组长修改整理。
5. 调查实施：随时沟通各成员调查情况并及时做计划调整。
6. 数据分析：数据比较；薪酬定位（设计薪酬结构；薪资等级以及定薪）计算人力成本。
7. 评估反馈：调查；薪酬制度完善；薪酬体系改进。
七、 分工与时间：
调查售货员：陈
婷、冉欣叶、吴再华
调查收银员：王媛媛、杨隆杭、李姣楠
调查 店 长：黄永怡、赵
莎、唐映超
八、 费用预算：
职位条件=行业数（4）X职位数（3）
九、 其他：
1. 调查过程中注意安全，避免与其工作人员发生冲突。
2. 调查过程中所有小组成员应该积极配合，全力促进工作的开展。
3. 如果发生紧急事件，请及时联系老师进行调解。篇三：如何设计和制定工资薪酬管理方案？
如何设计和制定工资薪酬管理方案？
“关于薪酬这一主题，虽然我们讲得很多，但是我发现，每讲一次都会有新的收获。今天我也是抱着一种学习的态度，一种学习的心情来与大家交流，我相信从广州人力资源的管理者身上，从你们的发言和提问中，我们将学习到新的知识和方法。”这是深圳行天企业管理策划有限公司曹子祥博士在JOB168HR经理人俱乐部第13期活动上的讲话，他热情洋溢的开场白简洁而明快，顿时，拉近了同与会者之间的距离。
薪酬要合理制定
关于薪酬的话题是随着一个具体的案例而展开。
案例：制样师杨军在深圳市某运动鞋企业工作五年了，月工资固定3500元，他技术水平高，工作努力，深得领导重用，考虑到领导对自己不错，几次5000的月薪的跳槽机会都放弃了，最近得知，另外一个新来的同事的工资竟然有5800元，杨军呆不下去了，马上找公司领导递交了辞职报告书，杨军很快在另外一家运动鞋企业找到了工作，月薪6000元，还有月奖，年终奖。杨军走后，又有一批骨干员工辞职，其中几个人到了杨军的企业。
那么，大家从这个案例中看出这个企业在管理上存在什么问题的？希望大家踊跃发言。 代表甲：
我们讨论后认为，最大的问题就是薪资结构不合理。一般公司中同样的级别肯定有一个薪资的重叠度，员工级的重叠不高于6个，中层管理人员，主管级、经理级差距可以拉大，但是重叠的档次不能够太多，一般控制在3、4个已经是很夸张了，而上面这个公司，5800――3500最低起码有5等以上，我想这是导致员工离职的直接原因。另外在杨军走后两个月内，又有一批骨干员工辞职，这说明公司没有及时处理这个问题。
好，这个是从薪资的带宽角度来谈的。其实可以不从这个角度来谈，可以更加有力度一点，对不对？下面谁愿意再补充一点？
公司结构上面，这个，它是直接导致离职的原因。为什么这个员工3500制定了一个标准，新来的却是5800，为什么他高过我，难道是他的技术水平非常好？所以制定工资应该有个标准。
我们在说这个合理和不合理的时候，可能应该做一些假设。杨军拿3500，因为他所在的这个岗位和任职资格就值3500，而另外一个岗位就值5800，他们是完全不同的岗位，如果是这种情况的话，那么公司的沟通有问题，没给大家讲清楚，什么情况下你该拿3500，什么情况下你该拿5800。就是说我们制定一个制度和标准，不是放到抽屉里面，关起门来执行的，
我们要想得到员工的认可，获得好的收益，达到管理的效果，一定要让我们的员工了解，其次是认同。这是一种情况，另外一种情况，杨军的水平确实很高，值5800，但是没有拿到5800，而新来的却拿到了5800，所以杨军心理不服，凭什么嘛，好，既然我这么能干，却只给到我3500，另一位却能拿到5800，算了，此处不留爷，自有留爷处，老子不干了。
这就是薪酬不公平，我们中国人最怕不公平。为啥在改革开放以前，大家都很穷还没事，大家的心态都还好，因为大家都很穷，你没钱我也没钱，我没房你也没房。现在企业里矛盾很多就是因为不公平。那么，现在谁愿意再谈一下这个案例中存在的问题？
我个人觉得，一个企业的薪酬不仅要有短期的激励也要注重长期的激励。杨军一听说新进来的同事的工资比自己高2000多，这个时候心理就不平衡了，这说明杨军的收入主要来源是工资，而工资是属于短期激励，这就说明公司没有长期激励，或者说有但是没有什么吸引力。 曹子祥：
说得非常好！我们要学习这位代表的这种思维方式和思维方法，他能够透过现象判断问题。杨军把工资看得那么重，这说明工资是他收入的主要部分，这个公司可能没有股票，没有分红，要是有的话，也可能很少很少的一部分，要么是压根对这个公司就没信心，或者对老板没信心，你给我股票干嘛，根本就是骗我的，是不是？
我发现有很多公司都有一个通病：重招聘，轻内部培养。很多企业招聘的时候打的工资比较高，这样它招聘的机率比较大，在目前来说，分红和股份都还比较少，工资还是占比较大的比重。所以它为了吸引人才过来，就用高薪。这样它给新员工工资比较高的回报。但是就比较轻视老员工的作用。象案例中说的，杨军是技术人才，技术工种的人流动性相对来说是比较少，只要公司给他一个发展平台和公平的薪资待遇，一般他们是不会走的，都会留在公司里面。 曹子祥：
这样的现象非常有意思，我把它简单总结为：招来的女婿气走了儿。他们为了吸引新的人，就开出了比较高的薪资条件，但是原来的老员工，自己的老班底反而待遇低，这样的现象非常普遍。不仅在小企业有，就是在全国知名品牌的企业都有。
从这个案例中我们可以发现如下6个问题，这些问题也是在座各位设计薪酬时需要注意的。
1、薪酬内部不公平；
2、薪酬定得与市场价格不匹配；
3、没有战略导向性，也就是向对实现企业战略目标贡献大的岗位倾斜；
4、没有激励性，没有激励性的薪酬就是“淘汰良民”的薪酬；
5、利益要均衡，雇主和员工利益要兼顾；
6、没有前瞻性；大部分企业的发展过程都是波浪形的，有好的和不好的时候，我们做薪酬就要考虑到好的时候，也要考虑不好的时候。
薪酬取决于三个因素
我们做咨询的时候发现很多人喜欢把各种各样的东西往绩效考核里面装，我们建议，其他零星的对岗位不是普遍意义的，不是常规的不要往绩效考核里面装，你如果把绩效考核装得很大，就不可操作，不可操作的结果只有一个那就是不操作，绩效考核体现了公司的主张完全正确，奖金也体现了公司的主张，但是奖金是一项补丁，把绩效薪酬没有包括的东西临时性的加了进来，例如一个安全奖，如果你把安全奖系数加到绩效考核中去就糟糕了，绩效考核往往是
关键的业绩指标，常规性的。分红是从老板的利润里面拿出一部分，这就看老板是否愿意实行利益一致化了。提成和销售额相关。
三个方面的因素决定了薪酬，第一是岗位或个人对薪酬的影响，第二个是企业对薪酬的影响，第三个是外部环境。在一个企业里面有很多岗位，我举两个典型岗位，总经理和清洁工，这两个岗位薪酬肯定是不一样的，为什么不同的岗位薪酬不一样？工作难度不同，对企业的贡献不同，承担的压力不同，最重要的还是对企业的贡献不同。同一个岗位在不同的时期不同的条件下对企业的贡献一样吗？也不一样，这也就是为什么要体现公司薪酬激励性的原因。
第二个我想你们来说说，不同的企业为什么选择不同的薪酬战略。
我个人的观点是首先取决于企业的战略发展，他处于怎样的发展阶段，如果处于开拓期，他可能比较注重产品的研发和技术网络的建设，对营销和开发人员比较倾斜，如果进入一个稳定期，他侧重于产品质量和客户服务，另外还取决于企业文化，象外资企业与国内企业同一个岗位差别是很大的，与企业文化、价值取向有关。
同样的岗位在不同的企业待遇为什么不一样呢？那位代表刚才说了，一个是企业处于不同发展阶段，第二个是企业文化造成的不同，业务不一样，薪酬也不一样。我举个例子，一个是富士康，另一个是华为，人力资源总监这个岗位在这两个企业的待遇相差特别大。华为是做交换机、3G的手机，还有一些网际的互联设备，华为的竞争对手是思科、北电这些国际巨头，与这些巨头争夺人才，必须有一个不输给他们的薪酬水准，华为的薪资战略是“我以外资企业的薪资待遇干民族的事业”。而富士康是一个典型的加工、制造业，他的竞争对手是加工机壳等企业，给出来的薪酬肯定不是惠普那样的。
外部环境怎么理解？同样一个企业，这是一个跨国企业，一个分公司在芬兰，另一个在深圳，大家想一想，这两个公司给出的工资一样吗？肯定不同，他从芬兰派了个经理到深圳，经理待遇一定不会按深圳的来给，还要给额外的补贴。但是后来发现了个问题，从芬兰派过来的人不比本土的强，只能实现人力资源本土化。
让员工保持长久的工作热情
下面，我们来看看这个话题，如何让业务部门的人员保持长久的工作热情？我提这个话题是因为我发现一个现象，好多企业说业务人员最好管，他们一般用提成的方法，认为只要给足钱就能搞定，但是业务人员跳槽最频繁。其实应该采用激励手段。那么有哪些更好的激励方法和手段呢？
对业务员进行分组竞赛，把所有业务员分成若干小组，每个小组指定一个目标，根据时间划分为月度、季度、年度，获得优胜的有额外奖励。还有一个方式是对业务员的能力和素质进行规划，我们在考核个人销售能力的同时，还有他个人培养新人的能力，把他们分成不同级别。 代表乙：
现在很多业务人员是基本工资加提成，我把基本工资改成责任工资，这样有个好处，譬如基本工资是1800，奖金是700，如果他完成不了任务，我只能扣他的奖金的话，他并不会有太大的感触，责任工资是你的考核在没达标的情况下，你的基本工资也是可以扣的，这也是种激励。对公司主张卖的提成高，对公司不主张卖的提成低。完成的利润越高提成的比例也越高。
我和市场部的一位业务人员关系很好，她刚进公司很起劲，后来她说很累，很没意思。我说，你工资增加了，为什么还没意思。她说，以前干得起劲是因为部门经理他经常会给我沟通，给我信心，但我发现他现在在这方面做得很不够。直接上司的关注很重要，要注重团队建设。 曹子祥：
那么，我们的业务人员不能保持长久的工作热情除了薪酬体系之外，还有很多因素，我给大家列一下。
业务员的上司们经常犯的20大错误：
1、员工在为“你”工作；企业没有考虑到员工自己的利益；
2、不关心是什么驱动着员工：什么让他们兴奋？什么使他们热情高涨？又是什么让他们厌倦和情绪低落？
3、不尊重员工：让员工觉得自己是下属；
4、员工对公司的整体运作一无所知；
5、没有让员工了解竞争对手如何做的；
6、惩罚冒险行为、不重视创新；
7、没有根据绩效激励；
8、不帮助下属改进错误，取得进步；
9、沟通不足，不关心员工的认同感；
10、吝啬赞扬；
11、对员工的期望很低；
12、不注重培训；
13、单调的福利，一刀切；
14、不注重非薪酬激励：一张便条；庆功会；礼券；买些花；等等
15、大权独揽，不授权；
16、没认识到员工在实现企业蓝图中的重要作用，觉得员工无关紧要；
17、对未来信心不足，会影响到下属的工作热情；
18、不信任下属；
19、不重视下属工作中的乐趣；
20、冷漠，没有激情。
薪酬其实是非常非常难的一个问题，如果要把这个话题展开的话，我们可以讲上两三天,那么我今天用半天时间与大家谈论的只起到一个抛砖引玉的作用，在实际中怎样运用，还需要各位用心揣摩。篇四：薪资调整方案实施步骤
薪资调整方案实施步骤
调整具体步骤：
1,结合实际确定公司的薪酬总量和薪酬水平;
2,确定公司薪酬的总体架构,明确各部分的大致比例关系,明确各部分的发放办法;
3,制定工资等级或系数表,合理级差;
4,确定各岗位对应的工资等级;
5,制定与各部分薪酬相对应的考核制度;
6,提交公司领导和员工讨论,征求意见并修改;
7,提交董事会讨论通过;
8,具体实施.
薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。
一、薪酬水平调整
薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。
（一）薪酬整体调整
薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。
薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种：
1. 等比例调整
等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。
2. 等额式调整
等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。
3. 综合调整
综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。
在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。
如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴进行调整。
对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级，调整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。
（二）薪酬部分调整
薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。
年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗位工资降级处理。
根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。
根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。
（三）薪酬个人调整
薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。
员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。
二、薪酬结构调整
在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；另
一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。
一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。
需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。
三、薪酬构成调整
薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。
一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。
津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。
奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。
以上只是理论层面上的，有需要的话我可以给您上传一些相关的参考方案，希望对您有所帮助！篇五：薪酬与管理体系项目工作书
建立有效激励的薪酬与绩效管理体系
项目工作计划书
我公司自成立以来一直缺乏一套科学而公平的绩效薪酬管理体系。公司在考虑调整薪资、发年终奖金的时候，总是缺乏科学的依据。这样也就造成了一部分优秀的员工流失，也没有使奖金达到应有的激励作用。而且管理人员工作的好坏没有与奖金直接挂钩，并且基本上随着工作年限的增长薪资只会增加不会减少，与公司盈亏，与个人工作表现、与部门团队合作都没有直接关系。这样的情况下，久而久之公司业绩无法提升，而人力成本越在不断增长。公司业绩无法提升，也自然无法提供有竞争力的薪资福利，也就使公司陷入恶性循环之中。
随着………
一、项目目标
在充分沟通与调研的基础上，结合惠兴制衣的历史与现状，以企业发展战略和核心价值观为导向，引进现代人力资源管理理念，把握惠兴制衣的管理特点和优势，夯实职位管理和绩效管理基础工作，建立具有惠兴制衣特色的薪酬福利体系，从而吸引和留住核心员工，提升组织业绩。
二、项目范围
人力资源部将对惠兴制衣的组织架构和工作流程进行全面的评估和诊断，并在此基础上对组织架构、职位体系、薪酬福利体系、以及绩效管理体系进行设计和再造，项目内容可分为五个模块：
模块一：项目启动与调研（3周）
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工作内容：制定项目计划书、召开项目启动会、与高层进行沟通、问卷调查、员工访谈
交付成果：《项目计划书》、《项目启动会议纪要》和《员工满意度调查报告》
模块二：组织体系优化（1周）
工作内容：基于战略的组织发展规划、现期组织结构优化、、部门职责与人员编制优化
交付成果：《组织架构图》、《人员编制表》、
模块三：岗位分析与评估（3周）
工作内容：岗位职位分析评估、岗位说明书编写、关键岗位胜任力模型设计
交付成果：《岗位分析培训材料》、《岗位职位说明书》、《关键岗位胜任力模型》、《岗位评估表》、《岗位评估报告》。
模块四：薪酬福利体系设计（3周）
工作内容：薪酬方案设计、福利方案设计
交付成果：《薪酬福利管理办法》、《公司薪酬架构》
模块五：绩效管理体系设计（4周）
工作内容：绩效管理制度设计、绩效管理工具设计、绩效管理培训与辅导
主要成果：《绩效管理办法》、《绩效考核指标库》、《绩效目标说明书》、《绩效考核表》和《绩效管理培训资料》。
三、项目组织
项目组由人力资源部牵头，各部门主管共同组成，设项目管理委员会和项目工作小组。项目管理委员会总经理、特助、副厂长组成；项目工作小组为人力资源部和各部门主管。
1． 各方职责
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? 项目管理委员会职责：制定方针策略，批准项目计划，监控项目进程，审核项目工作小组的工作，项目得以顺利、高
效地运行；
? 项目工作小组职责：制定项目计划，编制各阶段项目内容的具体执行办法，并负责，提交各阶段的工作成果，根据项
目管理委员会的审核意见进行改进；人力资源部还肩负着沟通协调的作用。
2． 项目组织架构图
四、项目沟通计划
1．绩效薪酬项目组内部沟通机制
? 每天周一上午9:00召开一星期的工作会议，确认本周的工作安排；每周五下午14:00召开总结会，汇总当周成果提交给项
目管理委员会；项目成员不得无故缺席会议。
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项目工作计划书
? 根据项目进展情况，不定期召开内部讨论会，对成果初稿进行评审。
2．与项目管理委员会的沟通机制
? 每周一次编写项目简报，以电子文档形式提交项目领导小组；
? 每项成果完成后，以电子文档形式提交项目领导小组，根据需要召开讨论会，或进行书面沟通； ? 完成项目里程碑任务后，向项目领导小组作阶段成果汇报；
? 项目结束后，向项目管理委员会作项目总体汇报。
五、项目费用
? 根据现阶段公司的实际情况，XX万员
? 但是对于项目工作小组的成员工作表现，公司将基于参与项目工作表现进行相应奖励
六、项目开始时间
? 经过项目管理委员审核批准即将实施，具体进度见项目任务分解计划
? 预计在8月X日开始第一周的工作
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