精益管理_百度百科
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精益管理，源自于精益生产（lean production），是衍生自的一种管理哲学，商管教育如EMBA、CEO12篇及MBA等均对精益生产有所介绍。外文名Lean Production Management起&&&&源精益生产
精益管理源于精益生产。精益生产（LP—Lean Production）是美国麻省理工学院教授．P．沃等专家通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
1985年，IMVP组织了一支国际性的研究队伍，耗资500万美元，历时五年，对全世界17个国家地区（北美、西欧、日本以及韩国墨西哥和中国台湾等）90多个汽车制造厂的调查和对比分析，，写出了大量研究报告，最后出版了一本名为《改变世界机器》的著作，推出了一种以日本丰田生产方式为原型的“”（lean production）。[1]
精益管理由最初的在的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东最大化。
沃麦克、琼斯和鲁斯（Womack,Jones&Roos,1966）在《精益思想》中指出，所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产。而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda,不断完善，达到尽善尽美。[1]精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理智慧[2]
精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。一.由顾客确定产品价值结构
1．产品价值结构的涵义。
产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值，即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客那些具体的利益，每种利益的数量；还要确定顾客购买产品的各种支出，各种支出的数量；各种利益、支出之间是一种什么样的联系；各种利益和支出是按照什么样的流程来实现产品价值的。如对一般顾客，家乐福超市免费提供盛物塑料袋，麦德龙的盛物塑料袋却要收费。这表明家乐福向一般顾客提供盛物塑料袋这一利益，麦德龙不向一般顾客提供该种利益。其原因是两商家的目标群体不一样，家乐福主要面对一般顾客，而麦德龙主要面对团体顾客。
2．产品价值结构由顾客确定。
在当前信息经济社会的背景下，由于高素质的人才、低成本的信息，先进的技术、成熟的、顾客的强势购买力等等外部环境因素，企业已具有了经济的满足顾客多样化需求的社会条件。企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。这时候，产品的价值结构就由顾客来确定了。当然，社会经济条件下，企业由于经济性的约束，大部分情况是企业提供一个价值组成清单，在清单的范围内，由顾客确定产品价值结构。精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。
二.变“成批移动”为“单件流动”
1、成批移动与单件流动的概念。
成批移动就是在制品成批的在各工作地加工，并按工艺流程成批的经过各工作地移动。成批移动源于成批生产，成批生产是周期性的成批的轮番生产几种产品。在成批生产条件下，生产具有重复性，产品品种较少，每种产品的产量较多，形成多品种周期性的轮番生产的特点。
单件流动就是在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行加工、并连续移动，即按照工作流程将作业场地、设备（作业台）合理配置，一般划分为几个工作段，产品在每个工作段生产时，零件一个一个地经过各种工作地进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动，每个工序最多只有一个在制品或成品。在每个工作段中从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员操作。
2．将“成批移动”变为“单件流动”。
事实上如果产品按从原材料到成品的过程连续来生产的话，即单件流动，工作能更好、更有效地完成。在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。一旦发生，就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。这有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。
三.生产由顾客拉动
1．推动式生产与拉动式生产。
推动式生产就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间（Leadtime），确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。
在推动式生产中，每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前(前工序）向后（后工序）推动，故这种方式被称为推动式（Push）方法。
拉动一词最简单的意思是，在下游顾客（或工序）提出要求之前，上游企业（或工序）不能进行产品生产或提供服务。拉动式生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令；上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后（后工序）向前（前工序）拉动，故这种方式被称为拉动式（Pull）方法。
2．生产由顾客需求拉动。
采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。一旦有了在顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客的实际要求生产。这就是说，企业可以让顾客按需求拉动产品生产，而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。当顾客知道他们可以及时得到他们所要的东西时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，顾客的需求就变得稳定得多了。
4.消除产业价值链的muda
精益管理必须超出单个企业的范畴，去查看生产一个特定产品所必须的全部产业活动。这些活动包括从概念构思经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接收订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活动。形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿产业价值链的所有环节的改善。
1、产业价值链的概念。
产业价值链是产业中从原材料到销售的围绕某种（或某类）产品的所有企业所形成的增值链，即从原材料的供应开始，经过价值链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的一条价值链。物料在价值链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
2．消除产业价值链中的muda。
在分析每个产品（或产品系列）的产业价值链时通常会暴露出大量的、错综复杂的mu—da。产业价值链中的muda和企业中的muda一样，可以分为两类：⑴有很多活动虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下是不可避免的，如为保证质量，焊接处要检验；乘飞机从青岛到要到西安转机的额外旅途（为一型muda）。⑵还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤（二型muda）。实际上产业价值链的muda是非常多的，常见的有以下几种：
⑴库存的muda。由于上游和下游企业之间没有形成信息的共享，以及生产计划的相对独立，导致上游企业的产品不能够及时的销售出去，造成库存的muda。
⑵过量加工余量的muda。如释读4．5一惠特尼公司的产业价值链，由于信息的封闭导致上游企业给下游企业提供的物料留有太大的加工余量，从而产生材料及加工量的浪费。
⑶价值链中的“成批”模式造成的过早、过量生产，以及由此带来的库存等muda。具体请参阅释读3．6可乐的产业价值链。
⑷流通中的muda。由于企业之间没有形成良好的组合，造成流通环节的效率不高所带的流通muda。要实现精益管理，就要遵循消除产业价值链的muda这一原则。
(5)等待的muda[3]。就是由于在生产周期中的人员或机器等待而产生的浪费。比如：等待原材料到位，等待维修人员到位，等待流程完成等等。实际上浪费在等待上的时间通常是可以避免的。有些等待时间无法避免，但是效率可以提高（例如，清洗、质量检查、材料接收等）。
（6）返工的muda：是指由于流程的重复或修改而造成的浪费。比如反复的调整生产指标或参数直到达标为止；精益专家何守中强调返工未能满足客户规格的制成品都属于返工浪费。返工违反了“一次做对”的宗旨，其造成的因素可能是在作业方法、材料、机器或人力的不足。返工会造成需要预备额外的资源，以预防返工而造成生产中断。
(7) 走动的muda：人员或机器在流程内的不必要移动，比如在转产过程中，操作人员走动去拿零件、工具，或者操作员在操作机器控制部件中的移动等。一般来说手动和机器的操作经常包括不必要的走动；不必要走动的原因也可能是工厂的布局尚未为不同的客户需求进行优化而造成的。
五.精益管理带给企业的益处
对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
六.中国企业的精益管理推行
推行精益管理模式，对于促进中国企业改革有非常重要的意义。首先，精益管理有利于实现两个根本性转变。一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，而市场经济的基本动力是用户的需求，另一方面，粗放型与集约型最本质的区别在于是否最大限度地减少各种形式的浪费，合理利用社会资源，提高国民经济的整体效益。其次，精益营理有利于企业运行模式的改革。在中，浪费现象严重，产品开发周期长，成功率低，生产过程库存过大，物资积压，造成资金沉淀。运用精益管理方法，将有助于企业改革原有运行模式，消除浪费，使之运转起来。第三，精益管理有利于企业集团的战略实施，发展企业集团是的一个重要战略，企业集团往往由处在生产过程上、中、下游的一组企业形成，如果在企业集团中运用精益管理，则使每一个企业之间相互协作关系更和谐、更紧密，使每个企业都减少库存，提高资金效率，社会资源浪费会大大减少。中国企业对精益管理的运用正处在起步阶段，当前，推行精益管理模式中，需要明确以下几个问题：
1．革新观念，树立精益意识。
中国有些企业过分强调扩大生产规模，在引进国外先进技术装备时，片面追求高自动化和高生产效率，而不考虑整个生产过程和需求的均衡性，企业重技术轻管理现象也比较普遍。革新观念．树立精益意识，企业才能有救地遏制浪费，提高资金运用效率，增强竞争能力。
2．加强对精益思维的学习和研究。
精益思维是精益管理的核心。西方国家曾建立示范中心，推广精益管理。中国许多企业对精益管理比较陌生，政府和社会应积极引导企业，鼓励企业运用精益管理方法，建立精益企业研究中心和示范中心，举办培训研讨班，灌输精益管理，让企业结合自身情况，按照精益思维原理进行改进和改造活动。
3．推行精益管理模式应循序渐进。
精益管理不是企业管理活动的全部，它应与企业的其它管理活动相协调，同时，不同行业不同企业的客观环境不一样，企业管理适宜方法也不一致。精益管理只是生产管理的一种较好模式，具体实施要因地制宜。只有每一个企业都有自己的“精益原则”，这才真正得到了精益管理的精髓。本书作者：宋文强
现场情况千变万化，但基本管理对象只有五个，就是现场管理五要素：人、机、料、法、环。
现场管理千头万绪，但基本管理目标只有六个：Q（质量）、C（成本）、D（交货期）、P（生产效率）、S（安全）、M（士气）。
如何通过有效管理人机料法环五种要素来实现QCDPSM六方面的目标呢？通过现场精细化管理。
5S、可视化两个利器重点在于改善现场的基本环境，为现场精细化管理奠定基础；
TPM、防错法、KYT训练三个利器都是从预防的角度实现机器设备“零故障”、产品质量“零缺陷”、人员安全“零事故”等三个零；
动作经济原则是从改善动作细节的角度提升作业效率和改善交货期；
俰EC管理来源于海尔，是加强现场管控、实现PDCA循环的成功方法；
精益生产则通过消除现场七大浪费，在生产制造方面进行精细化管理。
这八大利器基本涵盖了现场精细化管理所有方面。为了让读者能够更好地理解和应用这些工具，本书举出了几十个大大小小的实战性案例，并用一百多张图片与表单清晰易懂地来介绍如何应用精细化管理八大利器。作者宋文强，清华大学工商管理硕士，生产管理与现场改善实战专家。
著有《现场精细化管理（图解版）》、《图解TPM管理实务（案例实践版）》、《图解6S管理实务》等现场管理实战书籍。
班组长与生产现场基层主管培训专家，TPM、KYT班组安全零事故活动、IE、QC小组、6S、可视化管理等现场改善活动咨询顾问、资深培训师。
毕业于清华大学经济管理学院与麻省理工斯隆管理学院联合培养国际工商管理硕士。
在韩资电子企业任职近十年，历任车间主任、生产经理、生产总监。
作为咨询顾问，辅导企业推进TPM全员参与设备维护活动、6S与可视化管理、KYT与班组安全零事故活动、QC小组活动、改善提案活动等，并采用六西格玛实施关键流程DMAIC工具进行现场改善活动。1.优化目标
要利用精益管理解决仓储中心作业浪费的问题，从而实现准时、快速的工作状态，达到信息化的管理水平；拟定如下优化目标。
2.优化原则
以客户需求为中心。客户需求是生产的驱动力，是价值流的出发点。价值的流动要靠来拉动，而不是依靠上游生产的推动。当客户没有发出需求指令时，上游的任何部分均不提供；而当客户需求指令发出后，上游则应快速提供服务。
准时。电子化的信息流保证了信息流动的迅速、准确无误；还可以有效地减少冗余信息，减少作业环节，消除操作延迟。货品在流通中能够顺畅，有节奏的流动是仓储中心管理的目标。而保证货品的顺畅流动最关键的是准时。仓储作业的准时是与快速同样重要的方面，也是保证货品在流动中的各个环节以最低成本完成的必要条件，同时也是满足客户要求的重要方面之一。
准确。准确的信息传递，准确的库存，准确的客户需求预测，准确的送货数量……准确是保证仓储作业精益化的重要条件之一。
快速。竞争优势的体现，包括对客户需求反映速度和货品流通速度。前者取决于仓储系统的功能和流程。当客户提出需求时，系统应能对客户的需求进行快速识别、分类，并制订出与客户要求相适应的作业方案。后者包括：作业节点最少，流通路径最短，仓储时间最合理，并能达到系统的快速要求。
降低成本、提高效率。仓储中心通过合理配置基本资源，以需定产，充分合理地运用优势和实力；通过电子化的信息流，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源等浪费，保证的低成本。
系统集成。仓储系统是由资源、信息流和能够实现“精益”的决策规则组成的系统。精益仓储系统建立的基础是对资源进行最佳配置；资源配置的范围包括：设施设备共享、信息共享、利益共享……只有这样才能最充分地体现优势和实力，合理运用这些资源，消除浪费，提供满足客户要求的优质服务。
信息化。是一个复杂的系统项目，涉及大量繁杂的信息。电子化的信息便于传递、存贮和统计。此外，传统的仓储作业已不适应全球化、知识化的物流业内竞争，必须实现信息的电子化，不断改进传统业务项目，寻找传统物流产业与新经济的结合点，提供。
3.优化思路　　优化仓储作业管理就是要消除仓储作业过程中出现的种种浪费，安排工作计划，实施工作任务，查找工作弊端，改正工作缺点，进而实现持续改进。
4.优化方法
根据上文的思路，可查找到浪费的所在。下一步工作就是如何实施具体优化了。
具体优化的实现就是建立资源分配系统，将作业流程指令化、操作数据存储化、信息系统集成化。
5.优化流程
根据上面所述的优化方法，设计具体流程如图3所示。6.优化结果评价　将优化后的仓储作业应用到仓储中心，优化前后各项指标有了明显的变化，如表2所示（以XX直接入库为例）。
优化前后各项指标对比
仓储工具利用率
搬运过程仓具损坏率
缺少途径，传递失真，不及时
传递准确，及时
平均出/入库速度
仓库保管员工作态度
根据上表的数据可知，利用精益管理优化仓储中心作业具有明显的效果，不仅提高了出/入库效率，消除了不必要的资源浪费，更极大地提高了仓库保管员的工作积极性，创造了无形的价值，并且提高了管理的信息化水平。天纳克（Tenneco）汽车工业公司是全球领先的和排气系统及产品的制造商和供应商，在全球拥有18000多名员工，80多家以及14个研发中心，遍布于一百多个国家。位于的天纳克公司作为亚太区总部，管理着中国五家合资和一家独资公司以及中国技术中心，天纳克陵川（）排气系统有限公司（以下简称“天纳克陵川”）是其代表企业之一，它由天纳克和共同投资组建，是一家专业设计、开发、生产和销售的合资公司。
“天纳克陵川在重庆经营4年来，营业额从最初的500万美金增长到现在的1500多万美金。能在竞争日益激烈的市场中不断胜出，成本控制是我们所有工作中的重中之重。”陵川总经理庞雪峰介绍说，“从激烈的竞争看来，原材料成本可以再下降的空间几乎没有。因此陵川现在考虑更多的是降低物流和其他管理成本。”
作为一家强调精益管理的外资公司，天纳克非常注意控制生产中的七种浪费，包括过度生产、残次品、不必要的库存量、不适当的过程、过多的运输、等待、不必要的动作等等，企业希望在经营活动全过程中，最大限度地降低浪费。
为此，天纳克全球总部给下属的每家公司都下达了考核指标，涵盖利润率、销售额、净利、人均销售额、成本、新项目的状态等多项内容，并要求公司的毛利必须维持在15%以上。为了达到15%的毛利，陵川把需要向亚太区总部汇报的12项指标，分解细化到各部门，衍生出100多个指标。通过这100多个指标，陵川将成本管理落到了实处，对采购、库存、生产、销售、人力等环节进行了全面管控。
在精益管理思想的指导下，天纳克陵川将独具特色的“3+1”计划管理体系融入到金蝶K/3 中。陵川计划管理体系中的“3” 形成了月、周、日的三段式分解，包括了每月的进口材料计划和备料计划，每周的备料计划，每天的生产计划、材料送货计划。
陵川通过主生产计划（MPS）的运算，在采购环节，天纳克陵川通过模块优化了采购流程，结合系统的价格管理功能，对采购成本形成了有效控制。供应商则可以根据陵川提供的备货计划来安排生产，将作为原材料的零部件放在天纳克陵川指定的物流中心，以满足天纳克陵川的生产需求。同时，供应商还可以根据陵川的日生产计划、日材料送货计划来指导每天的生产和送货。完整的计划管理体系使陵川原材料库存储备量非常合理，有效降低了供应链的物流成本。“通过实时高效的计划系统，材料的库存周转率已经降到一天以内。” 庞雪峰认为，“零库存”管理极大降低库存和生产成本，使得企业的物流、生产计划适应变化的能力更强、更可控，满足了企业精益管理对物流、生产基础管理的需要。
同时，为了加快与整车厂之间的数据协同，天纳克陵川在金蝶的帮助下将全面启用与长安福特公司的EDI（）接口，用于与福特的生产计划、物流信息、生产数据的交互。数据接口的使用，使天纳克陵川导出福特订货计划的时间从平均1小时缩短到几分钟，大幅提高了数据的及时性和准确性，降低了运营成本。
此后，天纳克陵川根据生产现场的管理模式，实现电子看板的管理。在/3ERP系统中，任何一个流程发生变动，将根据电子看板设定的刷新频率而更新数据。通过电子看板，可以业务流程、加快生产现场物流流转、监控产品质量等，并能生成某时间段内的产品合格率及不良率等指标，为生产计划的制定和成本考核提供有效的数据信息。
结合精益管理的目标，天纳克陵川将搭建个性化的标准成本系统。在系统中以标准成本作为存货计价、账务处理的数据来源，所有成本类业务一律依据标准成本记入对方科目，差异直接记入当期损益，并可基于企业实际需要灵活定义标准成本项目。同时，系统可提供标准成本核算及两个层次的应用，实现各标准成本项目与实际成本的差异分析，把各项差异作为企业成本管控的指示器，进一步查明形成差异的原因和责任，管理层可据此采取相应的措施，实现对成本差异的有效控制，提高企业的成本管理水平。
天纳克陵川的成本核算准确率达到98%以上。在庞雪峰的办公电脑界面中，数据图表清晰勾勒出了3月以内的利润变化趋势图，毛利升降趋势一目了然。随着的上线，陵川实现了科学高效的生产、经营成本管理，根据这些信息，庞雪峰可以及时了解到哪些不足需要提高，哪些好措施需要坚持，为达到15%毛利的经营管理目标进行指引决策。正如大批量生产是20世纪制造业的标志性成就，精益生产被认为是21世纪最先进的业务管理模式。这种强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资和更短的时间，满足客户需求的业务管理方法，使其首创公司丰田汽车成为行业领袖，也惠及所有后来引进此模式的中外企业。这些企业实现了管理的巨大飞跃，在提升或保持的情况下，仅投入一半的资金和人力。而精益模式对企业的利益，还远不限于这些明确的财务数字，它从以下五个方面全面提升企业的核心竞争力：
1） 降低成本
2） 提升质量
3） 缩短交期
4） 改善安全
5） 提升士气
通过美国精益生产协会对 1千多家实施精益生产方式的企业进行的调查资料显示，直接节约成本20多亿美元。在的合作客户当中，众多企业在这五个方面的平均收益程度达到。根据大智咨询对已往服务客户的调查，这些客户在这些衡量指标上的平均收益。精益管理就是管理要：
⒈“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少的投入和耗费，高质量。
⒉“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。
精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。
在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。所谓的，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“”。归纳起来，就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。
企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。
BPM与精益管理
传统的精益管理思想为企业描绘了美好的蓝图，而BPM则为实现精益管理提供了绝佳的途径。
精益生产LP
（Lean Production）的核心思想就是力求消除一切浪费，追求尽善尽美，称之为“世界级制造技术的核心”。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也上升到产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，上升到精益管理，它将成为21世纪标准的全球。
的主旋律之一就是使最终产出（不管是实体产品还是无形服务）具有更好的一致性和稳定性，它更能适应按需生产的要求和消费理性提高对产品和服务的高水准要求。精益生产依托于制造流程，而业务流程管理依托于业务流程，从这个方面讲BPM追求的是业务流程的精益，精益管理和BPM追求的目标是一致的。
BPM实现流程精准化
精益生产采用准时生产、零库存、一个流生产及自动化等先进的生产管理手段，来提高企业的管理水平。BPM强调量化流程绩效目标，没有量化就没有精确。
一个业务流程好坏优劣的评定，不能只凭感觉和印象。流程的指标是考核流程绩效的客观度量，正是流程精准化的体现。最常用的流程指标是流程及业务活动的运行周期（Lead-time），即完成某一个流程或业务活动，需要的时间周期。如发货流程中的包装完好率和运输准时率等。
BPM实现卓越管理之目标
精益管理强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。顾客想要的是： 快速、正确、便宜和容易。精益管理的要求则是实现最快速度、准时准量、成本最优、服务最周到。同样BPM以卓越管理目标为中心，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。
BPM和卓越管理有同样的追求，如最低的库存、最短的生产周期、最合理的资源利用、最高的生产率、最低的生产成本、准确的交货日期、最强的市场适应能力等等。在BPM的解决方案中这个卓越管理是可设计、可模拟、可测量的。BPM通过持续性的活动，不断改变，追求卓越。
但是经过精益改造的企业发现，精益生产是没有办法一步到位的，精益的改善是永无止境的。BPM虽然确立了卓越的、可衡量的流程目标，但它也是一个持续改进的闭环管理工作。
BPM是团队管理的高度体现
精益管理强调团队在管理中的作用，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力； 精益管理的所有方法，最终要通过全体员工的工作和劳动来实现。小组工作法则是实现这一目标的组织基础。小组工作法的思想源于它对人在企业中作用的全新认识，小组工作法继承东方文化的中庸思想，即强调了每一个人的积极性和创造性，又强调团队精神，让职工更多地参与企业事务，培养职工对企业的忠诚，把职工利益和企业利益紧紧结合在一起，这是小组工作法取得成功的精神支柱。
BPM实现了从传统的面向职能管理转变为面向流程管理。新的企业观强调流程和整体，关键是让企业的员工能够树立流程的观点，并按企业流程来管理和运作企业。业务流程中每个角色在BPM完成后往往是原管理区域的优秀人员，他们将成为新项目、新流程线的核心。BPM通过生命周期各阶段，建立了对整个流程目标分析、标准化规范化设计、自动化和监控，实现对以流程为单位的团队考核，整个团队打破部门壁垒在流程整体利益上组成高效的企业细胞。
BPM实现客户至上的管理模式
精益管理认为企业为了保持和扩大市场份额，先要有相对稳定的销售渠道和客户，为了保证产品的质量和技术含量，必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来对象，而是利益共享的，这是现代管理观念的重大转变。
BPM则通过将和客户直接相关的流程设为关键流程，并将成本、服务、质量、时间设为核心指标，部署相应的解决方案，实现客户至上的管理模式，把顾客利益和企业利益统一于企业目标，为真正实现以客户为中心的运营方式提供了可能。
主要内容和特点
精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。笔者认为精益管理的主要内容至少包括：
1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。
2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。
3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。
4）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。
5）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。
6）企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。
孙少雄：被誉为“中国大陆5S活动推行第一人”。曾任松下电器生技部及制造部高级经理。从事辅导、培训近十年，演讲数百场，闻名大江南北，帮助中国移动、可口可乐等多家公司在管理上取得突破性的改善。
历任日企、美企、台企世界五百强企业基层主管、中阶干部、高层领导，具有国际一流企业多年的实战管理经验。
多年顾问工作的实践让孙老师积累了丰富的管理实战经验，尤其在5S管理、品质改善、规范管理、现场改善、等方面的培训和实务辅导有着极为深厚的功力。
曾服务过ABB电控、太古可口可乐、企业集团、中铁快运、仪征化纤、电缆集团等几十家企业。擅长课程：企业诊断与辅导、组织人事系统、生产管理、品质管理、等。
第一盘 内容提要
一、5S是一流企业的标志
5S精益管理，是未来竞争的关键，是市场取胜的利器，是一流企业品性的标志
二、剖析我们企业员工最大的缺点
·做事随意，没有规矩！
·有了规矩，弄虚作假，不守规矩！
·遵守规矩，却总是做不到位！
一旦我们克服了这些缺点，赶美超日指日可待！
三、学习5S精益管理中在于学神，不在于形
5s精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗化。
通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高公司的管理水准
四、5S精益管理的对象
·人--规范化
·事--流程化
·物--规格化
二、5S精益管理个我们带来什么
·减少故障，促进品质
·减少浪费，节约成本
·建立安全，确保健康
·提高士气，促进效率
·树立形象，获取信赖
·孕育文化，培养素质
第二盘 内容提要
三、企业如何自我照镜子
企业不能因现有的效益掩盖管理的不足，学会不断照镜子，及时发现差距弥补不足，是企业自我提升不二的法则。
四、5S精益管理推行的三部曲
·外行看热闹，建立正确的意识
地、物明朗有序，管理状态清清楚楚
·内行看门道，明确岗位规范
运作流程明确，监控点得以控制
·企业看文化，凡是执行彻底
企业形成良好氛围，人人用心做事
五、建立明确的责任链
创建人人有事做，事事有人管的氛围，落实一人一物一事的管理的法则，明确人、事、物的责任。
分工明确是为了更好的合作
六、推行组织的有效运作
·公司如何形成有效的管理网络
·让主管主动担负起推行的职责的方法
·如何让牵头人员有效的运作
·让员工对问题具有共识
七、计划的制定和实施
·方针、目标、实施内容的制定
·主题活动的设定和开展
·活动水准的评估方法
第三盘 内容提要
一、中日企业推行5S的区别分析
从民族性、5S的定位以及推行的方法加以比较，避免口头行动多于实际行动
二、5S各项内容的推行要点
抓住活动的要点和精髓，才能取得真正的功效，达到事半功倍
三、推行过程实例参照说明
正、反案例的图片对比说明以及一流企业实景参照能给我们最感性的认识，能最直接地运用到实际工作中，做到立竿见影
第四盘 内容提要
一、目视管理和看板管理
将希望管理的项目（信息）做到众人皆知，一目了然
现场、工装、库房目视管理实例的说明
目视管理和看板管理的实施要领
二、5S各活动项目水准的评估
设定主题活动的水准并定期评估，清楚了解活动的目标达成情况及后续努力的放下
三、5S活动常犯的误区
对常见的误区进行剖析，了解误区产生的原因以及如何正确地认识，障碍一解除，功效就更容易得以彰显
第五盘 内容提要
一、营造良好的5S精益管理氛围
5S精益管理氛围的营造是活动持续推进的最重要保障，当5s精益管理成为公司员工工作的一种信仰，就会为管理带来意想不到的效果
二、三位一体的素养提升
素养的提升需要指责高手不断地发现问题，指出问题；需要被指责高手及时检讨问题，改善问题；需要感受高手站在
团队的利益考虑问题，解决问题
三、良好习惯的养成
员工的思想在于启发，不是简单的教条。从有想法，到内心感受到触动，进而转换为行动，最终养成良好的习惯是一
个过程。需要个人，团队以及整体的氛围的建设才能达成
四、全员参与
每一个人都要有明确的5S职责，全员参与实施，共同创造变化
五、5S精益管理活动成功和失败的要点
剖析成功和失败的要因，让我们事半功倍。无止境，要不断追求精细、精确和精益
第六盘 内容提要
一、库房5S精益管理改善案例分享
二、基础作业训练方法案例分享
三、餐饮业5S精益管理服务技巧提升训练案例分享
四、制造业5S精益管理改善成果案例分享
五、5S精益管理的思考点分享书 名： 精益管理
作　者： 曹留峰
出版时间：2009年04月
开本：16开
定价： 38.00 元《精益管理-21世纪的主流管理模式》在《精益管理——-21世纪的标准管理模式》的基础上，对企业、精益营销管理、精益人力资源管理都有了比较大的发展。企业精益战略增加了企业精益总体战略和精益，并把杜绝无价值活动作为企业精益战略思想来对待。企业精益营销管理增加了企业精益营销战略及其实施体系。企业精益人力资源管理增加了企业精益人力资源管理战略及其实施体系。除此之外，《精益管理-21世纪的主流管理模式》还增加了企业精益运营战略、企业精益新产品开发、企业精益物流管理、企业精益服务管理、企业精益运营质量管理、企业精益财务管理等创新内容。《精益管理-21世纪的主流管理模式》力图反映精益管理研究的最新成果，并力求内容的新颖性和前沿性。第一章 企业主流管理模式的演变与经济（金融）危机
第一节 大规模生产方式的主流地位与经济（金融）危机
第二节 的主流地位与经济（金融）危机
第三节 虚拟企业管理的主流地位与经济（金融）危机
第四节 精益管理将成为21世纪的主流管理模式
第二章 企业精益战略
第一节 企业战略的概念
第二节 企业精益战略思想
第三节 企业精益总体战略
第四节 企业精益竞争战略
第五节 实现企业精益战略的原则
第三章 企业精益营销管理
第一节 企业精益营销思想
第二节 企业精益营销战略
第三节 选择恰当的顾客
第四节 进行恰当的品牌定位
第五节 提供恰当的顾客利益
第六节 让顾客的付出恰当
第七节 选择恰当的分销渠道
第八节 恰当促销
第四章 企业精益运营战略
第一节 传统的运营战略
第二节 企业精益运营思想
第三节 企业精益运营战略
第五章 企业精益运营计划管理
第一节 运营计划的种类与精益生产的特点
第二节 精益运营计划的编制与执行
第六章 企业精益新产品开发
第一节 精益新产品开发的思想与战略
第二节 开发出恰当品质的新产品
第三节 及时开发新产品
第四节 &零缺陷&设计
第五节 选择恰当的新产品开发组织方式
第七章 企业
第一节 企业精益生产管理的思想与战略
第二节 缩短生产周期
第三节 混合流水装配
第四节 u型柔性流水
第五节 多能工
第六节 拉动式生产
第七节 快速切换
第八节 均衡化生产
第九节 柔性生产
第八章 企业精益物流管理
第一节 精益物流管理的思想与战略
第二节 及时采购
第三节 及时销售物流
第九章 企业精益服务管理
第一节 企业精益服务管理的思想与战略
第二节 提供恰当档次的服务套餐
第三节 营造恰当的顾客期望
第四节 选择恰当的服务运营模式
第五节 提供恰当的服务环境
第六节 进行恰当的服务接触
第十章 企业精益运营质量管理
第一节 企业精益运营质量管理的思想和战略
第二节 5S管理
第三节 目视管理
第四节 系统自律控制
第五节 TPM
第十一章 企业精益财务管理
第一节 企业精益财务管理的思想与战略
第二节 企业精益筹资管理
第三节 企业精益投资管理
第四节 企业
第五节 企业
第十二章 企业精益人力资源管理
第一节 企业精益人力资源管理的思想和战略
第二节 选择恰当的组织结构
第三节 恰当用人
第四节 精益型管理人员培养
第五节 企业精益文化建设
质量功能部署（QFD）和质量屋
精益管理原则
一、识别价值流
价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中的解决问题的任务；在从接受订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理的任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的价值流是精益生产的第二步。
特别是，价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式：⑴有很多明确的创造价值的步骤；⑵有很多虽然不创造价值，但在现有技术和生产条件下不可避免的其他步骤（我们称之为一型浪费）；⑶还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤（我们称之为二型浪费）。
如果用这种方法去检验我们的生产过程，你就会发现，原来在我们习以为常的生产方式当中，竟然存在如此多的浪费，更为重要的是：我们对此还是一无所知。
现代社会，企业的外购项目逐渐增加而自制项目逐渐减少，真正需要做的是有共同利益的各方面自愿组成联合，一起查看被分裂开的价值流。这种联合要检验美一个创造价值的步骤，而且要持续到产品的最后。
二、精确的确定产品的价值
精益思想的关键出发点是价值。精确的确定产品的价值是精益生产的重要前提和根本保证。在全球范围内，多数的企业有这样一个思想误区：我们的顾客认为价值是由生产者创造的，生产者的劳动是价值形成的原因，也是生产者之所以存在的理由；在欧洲，尤其是德国，公司的高级管理者们很热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平（他们认为这是产品的价值所在），然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们产品的功能在用户看来并不实用；到了日本，企业在定义产品的价值时，更注意创造价值的地点，甚至在丰田这个精益生产的先驱企业，为了满足国内社会对于长期雇佣和稳定零部件协作商关系的需要，大多数的高级管理人员在定义价值时，也是先考虑怎样在国内设计和制造产品。
抛开世界上这三种最主要的对价值的扭曲不谈，价值的定义到处被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。的管理人员都爱说：“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些。”而实际上，他们真正需要考虑的是站在用户的立场上、从根本上重新思考价值。
因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。
三、价值流流动
这是精益生产中最精彩的阶段：要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。而多数管理者仍然认为，各种活动都应该按照类型分组，以便能够有效的运作也易于管理。
在汽车制造业，亨利·福特和他的助手们是最先认识到流动潜力的人。1913年，福特把轿车总装生产转变为连续流动生产，使福特的T型车的总装工作量减少了90%。同样，福特把这种原理应用到其他生产过程，由此大大提高了整个生产过程的生产率。但是，福特只是发现了特例，而真正的挑战在于：在少量生产时期创造连续流动。
精益的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献；是要说明价值流上每一点的员工真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。
四、尽善尽美
当各种组织开始精确的确定价值、识别出整个价值流、使得特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来并且让用户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。它表现为，在提供出一个比以往都更加接近用户真正需要的产品时，人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。突然之间，尽善尽美，这个的第五原则，看起来就不象是一种胡思乱想了。
为什么会是这样呢？因为上述四个原则在良性循环中相互作用。让价值流动得快一些总能暴露出价值流中隐藏的浪费。你越是使劲拉动，阻碍价值流动的障碍就越会显现出来，从而也就能将他们排除。专职产品团队直接与用户对话，总能更精确地确定价值，并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。
追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在精益系统中的每个人，从分包商、第一层供应商、组装厂、批发商、用户到员工，都可以看到所有的事，因而易于发现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益工作的关键特征，也是对不断努力寻求改进的强有力促动。当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能够得到及时的反馈，能够看到顾客满意时，传统管理中大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了。
五、顾客拉动
从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：从概念投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大的减少了。引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；需要若干天才能办完的订货手续，几小时就可以办完。而且精益系统可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以变了的需求可以及时得到满足。
精益生产的这种做法能从库存量下降和投资回收速度加快中一下子节省下大量资金。它确实是一个革命性的成就。因为，一旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出用户真正需要的产品的能力，就意味着你可以抛开销售预测，直接按用户告诉你的实际要求生产就行了。这就是说，你可以让用户从你那里按照需求拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。
六、赶快行动
当我们具备了精益的理念，向精益转型就成为摆在我们面前的最重要的目标，这也是最具难度的一步。
首先从克服现存于灰域组织中的惰性开始起步。为了迅速产生使你的机构不能小视的效果，你需要一位变革代理人，还需要掌握精益知识的精髓（也可由多人掌握），以某种类型的危机作为变革的杠杆、画出一个价值流图，坚定对你的创造价值的活动迅速进行彻底改善的决心。[5]
（一）实施精益管理是一个循序渐进的过程，不可能一墩而就。罗马不是一天两天可以建成的，对于正在成长期的中燃而言，要脚踏实地，结合精益管理学习和实践，在管理链上找漏洞，在价值链上降成本，选择重点，选定突破口，以点带面，全面控制经营风险，摸索出一套精益管理的有效措施和方法，坚持持续改善，花大力气，深层次挖掘潜力，方能达到自己的目标。
（二）正确处理安全生产投入与精益管理的关系。要做好安全生产工作，就必须要有相应的资金、人力等方面的投入，而精益管理并不否定合理的投入，反对的仅仅是浪费行为因此，在实施“精益管理”的过程中，一定要确保科学合理的安全投入，决不能出现为了节约成本而忽视安全投入的现象，同时也不能出现以“安全生产”为理由而浪费资金的现象。
（三）发挥每一个员工的积极性。木桶理论告诉我们，木桶的容量是由最短的一块木片决定的，每一位员工参与精细化管理的程度决定一个企业精益化管理的成效，精益化管理要求每一位员工都是管理者，都必须积极参与到精益化管理的过程中来，精益化管理才有落脚点。同时，木桶的容量还要由木版间的缝隙决定，企业各成员间的配合和协调也是决定企业系统运作成效的决定性因素，必须努力培养一种团队精神，而且也只有优秀的团队才能创造出优秀的业绩。
（四）培养精益的企业文化。这点最不容易,在实施精益管理的过程中，需要改变很多人的固有思维和做事方式，精益管理要求的精益求精、追求完善、持续改进等都是说知易行难的事悄。我们在导入精益管理的时候要对员工进行正确地引导，不断改变员工的思维和工作方式，把精益管理的思想潜移默化植入公司企业文化中，才能最大程度地调动员工的积极性和主动性精益管理是提高企业管理水平、促进企业长效发展的关键，也是中燃向现代企业迈进和致力于成为国际化公共供油商过程中必须遵循的管理准则，我们既然已经认识到了精益管理的理念在提升企业内涵、提高企业经济效益方面所能发挥的巨大作用，那么需要我们做的就是踏踏实实按照精益管理的思想和万法认认真真的去思考、改进和落实，而中燃成为真正意义上的国际水上公共供油商的那一天也就指日可待了。
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