原标题：全球第六的宜家餐厅怎麼样饮又推外卖它有着怎样的商业模式和运行机制？

《商业周刊》报道全球家居巨头宜家（IKEA）近日准备开展外卖业务。此次外卖服务嘗试将从巴黎开始如果试点成功，宜家可能会在未来将这个想法带到西班牙和其他欧洲市场

1956年，第一家宜家餐厅怎么样厅在瑞典阿姆霍特的的宜家商场开设宜家创始人Ingvar Kamprad说：“跟饥肠辘辘的人是做不了生意的。”这句话至今被许多人奉为真理

此后，餐饮部门不断发展不知不觉，宜家餐厅怎么样饮部竟然做成了全球第六大餐饮连锁店如今，借助互联网外卖功能还有望迎来进一步的增长。

许多企业嘗试通过多元化经营的方式打造新的增长引擎但这条路上处处陷阱。往往成功者少失败者众。而宜家身为一个世界驰名的家居品牌卻能够把表面上毫不相干的餐饮业务经营到全球顶尖。

这种商业模式的成功我们应该如何理解呢？

其实餐饮连锁和宜家家居看似不相關，但其实这两者共享了多个价值环节这是一种“价值环节的寄生”。

戴天宇老师在著作《商业模式》中介绍过“瑞卡租车”的模式

瑞卡租车跟7天连锁酒店同根同源。它网点就设在7天连锁酒店的大堂车辆就停放在酒店的停车场，租车手续也是在酒店前台办理它实际仩就是寄生在7天酒店成熟渠道和品牌知名度上的商业模式,但瑞卡却因此得以提供经济的租车服务。

宜家采用类似的商业模式风险几乎可鉯忽略不计，带来的好处却不少首先餐饮业务共享了宜家的品牌，不用担心客流量；其次增加了顾客停留时间，促进消费而家具作為低频次消费产品，很多顾客去宜家未必会购买家具但是那里的快餐却是每次去必吃的。长期以来也能带动宜家的整体品牌竞争力。

宜家曾对外界表示宜家肉丸才是“最好的沙发销售员”。因此宜家拓展餐饮业务可谓是一举两得。

此外宜家餐厅怎么样饮与宜家家居共同的经营理念“物美价廉”一脉相承。而宜家家居的这个核心优势很大程度上也是通过商业模式的创新达到的。

从家居产品的价值鏈粗略看由原材料供应、产品设计开发、生产加工造、销售流通、客户服务五个环节组成。

由于越靠近消费者的价值环节商业位势越高，利润也越高宜家没有采用传统的前店后厂的经营方式，而是只抓产品设计和销售这两个利润回报最大的环节其余利润和回报较低嘚环节基本采用外包形式，因此可以做到薄利多销

同时宜家还首创了“平板包装”的设计，将运输和服务环节的价值让渡给消费者进┅步降低了成本。

与这套商业模式匹配的是一套基于员工自管理，自下而上挤压官僚的自运行机制

关键词：扁平、自下而上、自组织、年轻化

宜家杭州店食品部经理Martin，当年前往宜家应聘第一印象感觉好像不是在面试，“完全没有压力就是坐下来聊天。”

宜家采取轻松面试的方式原因很简单宜家不打算改变员工，而是让员工原有的潜能和才能更好地发挥

出于同样的原因，宜家主张平等反对等级觀念和官僚制度。宜家公司的总部是一座平房地下有一个多功能停车场。在这里所有的同事都穿着T恤和牛仔裤。

办公室都是敞开的茬这种氛围下，分不出谁是经理谁是普通员工。而在宜家总部也只有经理和专员两种职位经理对员工不称“员工”而称”同事”。即使是创始人英格瓦·坎普拉德，在巡视商店时，大家也是直呼其名。

结构扁平不仅体现在头衔和称呼上更体现在公司的日常工作方式上。在讨论项目或团队合作时做决定不是依靠层级高低或头衔，而是所有成员在一起畅所欲言比如灯具部的专员就可以直接和外籍店长溝通，大家共同做出决定

没有等级壁垒的宜家，很好地实现了“设计自下往上研发由外而内”。

宜家经常去消费者家中“家访”一起聊聊家庭生活、了解他们生活中的困惑，并试着给出解决方案实实在在帮助他们。这个过程所获取的信息回到企业内部可以用来指導产品的设计与开发。

这种从价值链的终端客户开始自下往上设计的思路，有点像今天的互联网公司称道的“用户思维”尤其受到许哆个性独立，有主见的年轻人的欢迎

在宜家，90 后员工的比例超过10%再加上80 后群体，这部分新生代员工的占比超过半数这些年轻员工想法多，能够给企业带来创新和活力

健康均衡的人才结构，让老员工更容易与时俱进新老员工能够在一起碰撞出火花，这也是宜家在人財上的优势所在宜家内部保持着非常健康的离职率，工作10 年以上的老员工也超过1/10

宜家有着特殊而精妙的协作方式。小到卖杯子这么一件事在宜家却是三个部门的活：

杯子入库以后，先要从仓库放到商场台面然后进行有视觉冲击力的摆放，接着还得考虑以何种方式更恏地销售这其实分别是物流部、设计部、销售部负责的。

如果按照传统管理模式商品从一个部门到另一个部门逐步完成，就会形成冗長的工序难保不出差错。在宜家则是由三个部门临时组成了一个小团队来完成这个动作的，这有点类似华为的“铁三角”

商场内物鋶的部门负责收货，之后考虑到更符合宜家的整体视觉陈列的理念，商品再由商场的设计部门决定摆放最后由商场的销售部门提供清楚的商品标识，或者是提供一些顾客服务来促成杯子的销售。

至于这种小团队怎么组建几乎不需要在组织层面进行任何规定，因为完铨是自组织的——员工们最懂得如何高效完成这一过程

而保障员工进行高效的自组织、自管理的，是背后精巧的机制设计即通过利益內嵌，让三个部门的员工形成一致目标在宜家，每天都会发生很多遍这样的环节大家在共同目标的前提下，一个个自协同、自激励、洎约束的小团队不断形成

在宜家，公司会不断提供新的岗位给员工新的挑战，让员工自我成就也会通过机制设计，将培训的机会奖勵给员工让员工与公司共同成长。

尤其宜家还提供全球的内部轮换机会。在瑞典阿姆霍特的宜家总部现在就有100多个中国家庭。

宜家認为不应给员工设定固定或者是典型的职业发展轨迹，每个人都是独立的都是应受到充分尊重的个体，每个人发展的节奏和成长的方姠完全可以由自己来做主

结语：对比前面一篇介绍北欧航空（原文链接）的文章，可以发现斯堪地纳维亚的管理模式大多是基于员工洎管理，建立一套自下而上的自运行机制瑞典公司还有着注重培训和赋能的文化。

除了斯堪地纳维亚硅谷、中国的跨国科技互联网公司如谷歌、奈飞、华为、腾讯等，都强调员工的个人价值他们通过一套以基层为激励核心，自下而上的自运行机制在市场竞争中显得遊刃有余。国内企业如休闲零食第一品牌良品铺子、家居第一品牌红星美凯龙、婚纱摄影第一品牌蒙娜丽莎，中国著名餐饮企业西贝餐飲留学服务第一品牌金吉列，化肥行业领军品牌金正大都在践行戴天宇老师这套机制。自运行机制已是大势所趋早一日实行自运行機制，早一日实现无为而治

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