项目团队管理办法
项目团队管理办法
百分网【员工管理】 编辑：姜锡阳
项目团队管理一直是一个世界性的课题，关于此方面的论述也非常多，可谓见仁见智。项目团队管理的好坏将决定项目实施在多大程度上的成功。ERP实施项目开展过程中，常常由于项目成员拒绝服从指示等事情困扰了很多负责ERP实施的项目管理&者。一般认为，将肩负参与项目运作的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程称为项目团队管理。然而在项目开展过程中，常常由于项目成员不愿做额外的工作或者加班，不能按时达到标准。迟到、早退或旷工，拒绝服从指示等事情困扰了很多负责ERP实施的项目管理&者。为什么会这样呢?我们认为主要有以下几个原因。1、&ERP项目&是个苦差企业ERP系统是通过信息技术这一手段，把优秀的、规范的管理固化下来，同时也通过信息技术的革新带动管理的进一步优化。在这其中，信息技术与企业管理是有机结合的，并相辅相成，进而达到合理配置企业资源、降低成本、提高生产效率。最终加强企业的核心竞争力，以实现利润最大化。因此ERP项目实际上是一项大的变革工程。国内外大量研究表明，对变化的抵触是人的本性之一。变革带来的利益改变或冲突使人对变革的抵触加剧，主动接纳变化、偏好变革的人相对而言属于少数。因此涉及管理变革的项目一般都会阻力重重。另外ERP项目实施一般周期不超过一年或更短，而在如此短的实施期内要进行项目管理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据准备、文档编写以及培训宣传等各项工作，这些工作相互依托、错综复杂，其实施难度可想而知。因此参与ERP项目的成员需要具备较高的知识、技能与意志品质。2、&项目团队的成分复杂ERP项目的实施必然会涉及到企业管理的方方面面，譬如：销售管理、财务核算管理、采购管理、存货管理、生产管理、人事管理、成本管理等。而这些管理又是通过企业的各个组织单元或各个部门互相协同来完成的。即，实施ERP项目绝不是企业信息技术部门可以独立完成的，它必须是由企业实施各项管理职能的相关部门与企业IT部门共同来完成的。因此参与到ERP项目实施的成员是由各个相关部门的关键人员共同组成，通常该团队还会包括外部咨询机构的人员。人员层次参差不齐是必须面对的现实，这必然导致项目成员难以管理与激励。由于项目小组里的成员来自不同的部门，非常习惯站在各自部门的角度提出问题以及解决方案。因此，项目组的协调工作难度巨大，经常会出现由于工作开展时总是沟通再沟通，但是意见始终不统一，使整个项目停滞、计划延迟，甚至项目瘫痪。3、&交叉管理需磨合ERP项目组毕竟是一个临时搭建的组织，项目实施一般不超过一年，它只为项目目标而存在，因而不可能成为一个长期的部门。因此，参与ERP项目实施的人员对项目组明显缺乏归属感。同时项目成员来自不同部门或单位，既受到项目组的管理也受到原部门领导的管理，这种状况将使归属感更为减弱。另外项目管理团队是新成立的组织，项目组成员之间的协作一般需要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等阶段的磨合。这在一定程度上也增大了激励的难度。那么如何才能使团队活起来呢?以下措施或许能带来一些启示.4、&好“头儿”的背后是好方法由于ERP项目的复杂性，项目成员的选择是项目成功与否的前提。从上述案例可以看出，项目总监的人选本身就有些差强人意。作为ERP实施的项目总监不仅需要具备丰富的IT知识，&更需要具备丰富的管理经验以及较强的沟通协调能力，还需要具备一定的权威性。而一般企业里的IT部门非强势管理部门，其领导者自身的权威性就显不足。同时从材料上可以发现，项目总监陈新的信息化技术背景较强，而管理经验不足，作为总监的人选并不完全适合。其作为项目总监需要得到更具权威性的领导者的指导。除总监外，项目其他成员的选择也需要慎重，除了IT技能与工作经验外，成员的意志品质、沟通协作能力、务实的态度是选择的主要方面。有经验的项目经理都知道，满意的项目成员组成的团队预示着项目已成功了一半。5、&将目标与责任合理分解任何ERP项目的开展都是分步进行的。阶段性目标与责任的分解是否合理、计划制定是否可行会直接影响项目的进程与成员的工作绩效，从而影响项目成员的工作热情。如果项目成果经常无法按期完成，项目成员的工作安排苦乐不均，怎么能不使他们产生怨言。本材料中，前期数据收集没有按期完成，计划与实际差距很大，主要原因就是前期的工作安排不合理，没有充分意识到数据收集的艰巨性，人力分配也不充足。经验表明，合理的目标分解与计划安排能够使项目成员减少挫折感，增强工作的信心与成就感，其激励效果远大于经济上的刺激。然而合理的目标分解需要项目总监的丰富经验以及合理的计划制定技能。这方面很多项目管理的专业书籍都有论述，这里就不再讨论。6、&激励别僵化光有考核是不行的，否则只会对实施者产生被动甚至抱怨的感觉。如果工作量超负荷，实施者很容易造成破罐破摔的心理。因此，还需要有激励的手段。将项目工作完成的好坏直接与个人收益挂钩是最常见的激励手段。但仅有经济激励是不够的，一些非经济激励措施如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造的机会等运用会很好地激发团队成员的工作热情。这样，团队成员就会从被动无奈中转变成主动投入，而且将会对工作发挥创造性作用，如果这方面进展得较为顺利，那么这支队伍已具备了一个良好的基础环境。7、&及时检查纠偏，合理考核一般而言，计划赶不上变化的状况在任何项目上都会存在。因此定期检查，及时纠偏成为了项目管理非常重要的一环。本案例中，基础数据收集无法按时完成的情况一个月后才被发现，说明该项工作没有及时受到检查，否则计划的调整早就开始了，不会造成过大的计划执行偏差给项目成员带来的心理挫折感。 项目管理者联盟文章，深入探讨。另外ERP项目实施的参与者，除了IT人员外，其他人员一定是自身的岗位工作与项目工作齐头并进。于是关键问题就在于，如何保证这些人对项目工作非常投入，而且保证项目工作的顺利开展。这就要将其所担负的项目工作纳入到其绩效考核中，让他意识到项目工作并不是可有可无的，是与其本职工作同等重要的。从上述材料看，项目成员工作的考核并没有清晰提出，是否合理也无从得知。8、&让“文化”帮忙虽然项目实施团队是一个临时性组织，但也需要塑造良好的文化。实践证明，创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感，鼓励项目成员形成沟通协作的文化是一些成功项目团队制胜法宝。由于ERP项目的实施存在着许许多多“知与行”的矛盾，甚至有的工作将会反复，每个参与实施的人都可能随时遇到挫折，如果这样的情绪不及时进行调整，在队伍中弥漫，项目实施可以说是“风中之烛”，有随时熄灭的危险。因此良好的文化可以增强团队凝聚力与个人成就感提升项目成员抵御挫折的能力。营造项目团队文化的方式较多，譬如说利用业余时间开个沟通会或者组织去户外进行集体游玩，使得大家相互充分了解，甚至成为朋友，这将会使得团队成员之间更加紧密，产生一定的归属感。另外，尽量组织一些类似团队拓展之类的活动，比如：跨越高空断桥、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通过这些活动使大家增强自信、打消挫折感，更加相信集体的智慧与团队的力量。同时，团队的凝聚力也就形成了。另一方面，需要组织专人对项目进展情况、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神，以及项目已经取得的点点滴滴成果等各方面，在企业内进行广泛宣传，这样一方面可以使得企业内的所有人及时了解ERP项目的情况同时给予相应的支持，更重要的是使项目成员产生很强的成就感。古语云：“工欲善其事，必先利其器”。 这个“器”就是工具。在企业管理中，这个“器”是管理方法。而“利器”指的是好的管理方法。所谓“先利其器”，自然是提前或者比别人领先掌握到好的管理方法。展会项目经理管理团队的方法，依据个人经验和借鉴别人经验，总结归纳有十种，罗列如下：一是，确认经营目标，接受业绩考核。 展会项目的经营目标，一般包括营业收入（由展位收入、广告收入和其它收入构成）、营业利润和登记观众人数（好的消费类展会虽有观众统计，但多不采取登记流程）三个方面的指标。这些指标由公司下达，其根据是项目财务预算。项目经理须参与财务预算，深入了解经营目标形成的依据。公司通过与项目经理签署协议的形式，确认项目的经营目标和项目经理的管理责任。签署协议的项目经理，将接受公司的业绩考核。完成或超额完成指标，将获得相应的薪资（包括与指标挂钩的佣金）或超额奖金；若未完成指标或出现重大经营管理失误，个人收入将被扣罚，或遭到降薪甚至免职等处罚。二是，细化经营目标，在团队中分解落实。 项目经理须将公司下达的经营目标逐一细化，按照团队成员的业务分工逐人落实。如展位收入指标，需要细化为展览面积、展位数、展位销售定价（光地和标准展位的销售定价又有区别）。之后，再根据销售代表拥有的客户资源，分解为每个销售代表的销售指标。又如登记观众人数指标，需要分为解为专业观众信息采集总量（数据库信息数）和展会现场登记专业观众数两个层次的指标，因为前者是后者的基础。这两项指标须由营销代表（客服推广人员）负责实现。在展会项目团队中，所有成员都应该知道项目的经营指标，也必须明了自己承担的经营指标。此谓“人人头上有指标，个个肩上有责任”。项目经理落实指标的方法，同样是与团队成员分别签署经营责任协议。有经验的项目经理，一般会在团队内偏高下达指标，即团队内下达的指标高于公司指标，以利确保实现公司指标。三是，制定工作计划，掌握各项业务工作进度。 以表格模式编制工作计划。工作计划以工作项目、子项、工作要求、完成时间和责任人作为表格主题栏目。工作计划中的工作项目一般按营运、营销、销售与其它分为四大项。每个大项之下再按具体业务细分事项即子项。如营运项目之下一般细分为展馆租赁（确定展会档期）、展位图布置、展位搭建、特装展位搭建审查、物流、展会现场服务、行政许可办理等子项。通过制定工作计划，项目经理将督促各项工作按要求、按时间推进。四是，明确团队成员分工，坚持规范的业务流程。 团队成员一般按营运、营销、销售三个环节分工。每个团队成员都应明确具体的业务岗位及其职责。中小型项目的团队成员业务岗位分工有交叉或兼职，也需要事前明确。每个岗位的业务流程应由公司统一制定。团队中的每个成员均应按规范的业务流程，开展自己负责的业务工作。团队成员的分工和规范的业务流程，属于公司管理制度的组成部分，项目经理是执行者。在执行过程中，项目经理可以加以优化，使之更加合理，更有效率。五是，严格团队管理，树立制度权威。 依靠制度管理团队，而不以“人治”方式管理。在管理中要坚持原则，赏罚严明，不徇私情。项目经理应带头遵守制度。树立制度的权威，就是树立项目经理自身的威信。六是，养成沟通习惯，保持团队内部信息通畅。 保持团队内部的信息通畅，旨在发现工作中的存在问题，以求及时解决。会议是制度化的沟通方式。一般有周会和专题会议。项目经理须主持会议。周会主要是调度业务工作进度。专题会议则是针对项目经营管理中重要问题的专项研讨。周会需要团队成员全体参加。专题会议可根据需要确定参加人员。个别交流也是重要的沟通方式。项目经理与团队成员“一对一”或小范围交流，易于掌握不便会议沟通的信息。电子邮件的沟通也很重要。重大问题或敏感问题（如调整分配）即便口头沟通了，也应通过电子邮件确认。&七是，既控大局，又抓细节，有效推动项目经营克难进取。 经营展会项目不可能一帆风顺。在困难面前，项目经理须从全局出发，针对重点工作或工作中的关键环节，采取强而有力的具体措施，带领团队突破难局，实现目标。而改进业务或服务工作中的弊病或不足，则需要抓细节。不会抓细节，工作措施就无法落实。能否抓重点、抓关键，抓细节，是考验项目经理有没有洞察力、判断力和执行力的重要标准。八是，善借公司资源，强化自身管理地位。 在经营管理中，任何项目经理都会有自身的“短板”，或需要借助外力摆脱困境的时候。项目经理应首先利用公司资源，包括借用公司高层拥有的影响力和政商人脉资源。如展会项目需要对外提供重要的文本，而项目经理不善写作。此时，项目经理就应商请公司内的专家帮忙。如公司内专家难以胜任，可请求公司领导商请外面的专家相助。又如，项目团队中的骨干员工发生思想上或工作上的问题，对项目经营管理造成了不利影响，项目经理虽与其沟通但效果不佳。有的甚至是直接与项目经理发生的冲突。此时，项目经理可商请公司领导出面做工作，使矛盾化解。不善于利用公司内部资源的项目经理，何谈利用公司外部的资源。九是，关心团队成员，营造和-谐工作氛围。 只关心指标而不关心人的管理者，其所管理的团队是不会有向心力的。而只讲赚钱而不讲情感的团队，是冷漠、松散和缺乏合力的组织。项目经理应该关心团队成员的思想、工作和生活及其家庭，注意帮助员工理顺情绪，排忧解难，提升团队凝聚力。项目经理处事公平正直，有公担待而不过于计较个人得失，保持乐观向上的精神，往往是促使团队和-谐、战力充沛的核心元素。十是，更新知识、技能，乐于带领团队业务创新 项目经理一方面要加强自身的学习，不断提升业务能力和经营管理水平；一方面要引导团队学习进步，促使员工整体素质改善。在当前，掌握互联网营销技术、熟悉计算机管理工具，是项目经理更新知识与技能的重点领域。具有培训员工能力的项目经理，易于赢得员工信任，尤其是青年员工的欢迎。而且，这样的项目经理，在业务上可以做到“提得起，放得下”，不会因业务骨干离职或“拿一把”而无从应对。
[项目团队管理办法]相关的文章
【员工管理】图文推荐《提高教师队伍信息技术水平的策略研究》课题阶段总结【呆心永在吧】_百度贴吧
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&签到排名：今日本吧第个签到，本吧因你更精彩，明天继续来努力！
本吧签到人数：0可签7级以上的吧50个
本月漏签0次！成为超级会员，赠送8张补签卡连续签到：天&&累计签到：天超级会员单次开通12个月以上，赠送连续签到卡3张
关注：6贴子：
《提高教师队伍信息技术水平的策略研究》课题阶段总结
《提高教师队伍信息技术水平的策略研究》课题阶段总结 我校申报的《提高教师队伍信息技术水平的策略研究》课题，被立项为铁岭市教育科研“”规划科研课题，经上级批准，已于今年10月份开题。本课题的研究周期为2011年5月至2013年5月，在研究中我们遵循科学性、基础性、情境性和及时反馈调控的原则，运用调查法、行动研究法、、等以我校部分中青年教师为实验对象，以提高教师信息技术水平为主要研究内容有效开展着。课题开题以来，我们做了大量的工作，现将本阶段课题实施情况作以总结汇报： 一、科学引领 明确研究方向 1、健全机构 形成科研网络 领导的科研意识、重视程度和措施力度直接影响着学校的科研质量。学校管理者率先带头搞科研本身就是一种积极的影响力，就有一种管理的导向作用。本课题立项后学校成立了以张素明副校长为组长的课题研究领导小组，由教导主任程丹凤专职负责课题的组织与实施，各实验教师具体落实实施，课题研究工作现已全面铺开。组成了学校、学科和年级三级科研网络。同时，学校召开了课题开题大会，向全体实验教师阐述了课题研究的背景和价值，分析参与课题研究与个人专业发展的关系，使实验教师明确了本次课题研究的具体目标、具体内容、研究步骤及方法等，同时让大家知道在学校现有硬件条件下，探索信息化课堂教学、基于网络的专业化研修是很有必要的。做到心中有数，有章可循。 2、完善制度
实施规范管理 “细节体现完美，细节决定成败”。科学规范的管理制度是教科研工作顺利运行的保障。课题的实施，健全的规章制度是保障。我们针对该课题实验的性质和特点，制定了相应的规章制度。如《新台子镇中心小学教师上机操作制度》、《新台子镇中心小学资源库建设制度》、《新台子镇中心小学网络管理规定》、《新台子镇中心小学多媒体教室使用制度》、《新台子镇中心小学电子备课室使用制度》、《例会制度》等一系列管理条例。同时，还制定了课题人员培训、实施到结题等一系列考核评奖细则，使科研工作有章可循，有“法”可依。
二、加强理论学习，制定详尽的实验方案 课题立项之后，我们经常组织课题组成员学习有关理论，使大家熟知信息技术的内涵，明确课题实验的任务、目标和方向。课题组制定了详尽的实验方案和培训计划，本着实事求是的原则，从教师的教育改革观念的转变出发，激发教师教育科研的兴趣，强调信息技术的工具性，培养教师的信息素养，进而提高认识。
三、调查了解
实施针对性的培训 （一）了解教师的现状，对实验教师进行了信息技术操作测评。
第一次是关于教师对于计算机应用能力基本情况的问卷调查。我们分别从教师对计算机的认识情况；教师初步掌握计算机的情况；教师上网技术的掌握情况；教师对信息技术知识与教学实践关系的认识；教师选择和处理信息使用考虑的因素；教师拥有个人电脑的情况；教师运用计算机的效能情况；对于培训方法、途径的建议等方面进行了调查。 调查结果表明：我校教师无论从对计算机的认识还是掌握计算机的技术上，无论是教师的教育观念还是对待信息技术的心态上，还存在着相当大的问题，学校很有必要去创造条件，加强对广大教师进行信息素养的教育和培训，提高阅读浏览、获取、处理、利用与教学有关的信息的能力；能够对各种学习资源的价值进行评估，并在学科教学中进行合理选择及运用；提高课件设计制作水平。使我校的大部分教师成为能适应现代教育形势的现代化的教师。 （二）多方面 多层次的信息技术培训 1、通过学校行为对教师进行有计划、有针对性的培训 计算机在教学中的应用越来越得到重视。如何使用计算机这个工具，在起初的阶段最行之有效的办法是有计划地组织教师进行计算机基础技能培训。2011年10月至12月，我们对教师进行了收集网上资源、独立处理图片、声音、视频、动画等素材以及Powerpoint课件制作培训。并由教师信息技术考核领导小组对教师的培训情况进行了考评，由考核小组提供脚本，每位教师利用2个小时时间完成。学校组织成立课件制作小组，发扬团队精神，互帮互学、群策群力进行强化训练，经过为期两个月的培训，教师学习信息技术技能的热情空前高涨，信息技术水平也在原有的基础上显著提高。
2、鼓励教师利用业余时间自学 让教师利用现代技术的教学技能、教学水平、教学成果能有突破性的发展，并不是一两次培训就能做到的，而必须是长期的学习与实践，必须依靠教师自身的自觉行为，把提高、学习做为工作的一部分。我们鼓励教师结合学校的培训计划制定相应的学习计划，循序渐进，日积月累，才有可能得心应手。 3、创造条件让教师自己培养信息素养。 （1）多在网络上阅读。在印刷时代，阅读、写作和计算被公认为文化之鼎的三足，也被视为传统教育的三大基石。当代信息技术正使这三大基石发生裂变。阅读方式的变革突出表现在以下三个方面： 从文本阅读走向超文本阅读； 从单纯阅读文字发展到多媒体电子阅读； 基于网络的高效率检索式阅读。也就是说，在不远的将来，网络阅读将成为教师获取知识、进行教学和科研的重要手段。重视并坚持网络阅读是培养教师信息素养的重要途径。 （2）多用电脑写作。在电脑上写作，除了方便于编辑、修改和保存外，很重要的一点是可以实现网络阅读与写作的一体化，即利用网上丰富的多媒体资源来帮助写作。当然，用电脑写作，不仅仅是进行顺序文字的写作，而且包括超文本结构的多媒体写作。经常在电脑上写作（如教案、试卷、教学总结、电子幻灯片、论文等），有利于提高应用信息技术的成就感。
4、强化信息意识，增强学科间整合。 学校教导处配合课题组把检查教师的教案中是否体现学科之间的整合，是否体现信息技术在教学中的运用作为一项标准，并且对相应学科的教师进行指导培训，以提高广大教师的整体素质。科研离不开课堂，我校以“三公开”活动为契机，通过研究课、观摩课等多种形式，研究信息技术在课堂上的运用，在教师理念上的渗透，在学校教育教学诸方面的作用。教师们通过教科研活动的开展，提高了认识，提高了教育教学水平，提高了教学的效率。
四、建设良好的信息环境，搭建展示平台。
为了使实验顺利开展，学校投入大量资金，进一步完善了软、硬件建设，完善了教师电子备课室、新增了多媒体教室；建立了校园网站和学校资源库，购置了大量的教学光盘等软件资料；互联网光纤接入，添置了校园服务器；给教师订购了教学研究资料。这些设备和资料极大的丰富了学校多媒体资源，为实验的顺利进行创建了宽阔的平台，为教师信息素养的培养提供了有力的保障。 在校园网站的建设上，经过不断的努力，我校的网络建设初具规模，现已形成了具有自身特点的校园网：发挥互联网的资源优势，充分利用现代远程教育资源平台，通过校园网络发布各个班级，极大地方便了多媒体教学。
五、课题研究中存在的问题及分析 尽管教师运用现代教育技术的热情很高，但总体水平参差不齐，也是事实。必须加大培训力度，在重点培训的同时，要充分发挥教研组培训的力度，提出不同培训层次的不同培训任务，使培训工作更有针对性，计划性。同时也鼓励有兴趣的老师进行自学，这是一个长期的学习、实践过程，非一朝一夕所能成就。
六、下一步的设想 提高教师信息技术水平，应以硬件为基础、以培训为先导、以教学工作为纽带，在比赛中促交流，在总结中促反思。应用信息技术去解决工作中的问题，提高课堂效率、加强教学效果，把信息技术与课堂教学相结合，把信息技术与教学管理相结合，从而培养教师的高级思维技能问题解决能力，尤其是应用信息手段，提高教育质量。其次要更新培训内容对教师进行flash动画和网页制作的培训。这样才能更广泛地接解信息、使用信息并得益于信息，达到预期的实验目标。 总之，本课题的实施，给学校的教育教学带来了新气象、新变化，给教师的课堂教学注入了新的生机与活力。老师们转变了观念，提高了认识，信息技术水平也有所提升。我们将继续寻找课题的切入点，加强实践研究。确保课题按预期目标顺利实施。
新台子镇中心小学教科室 日
贴吧热议榜
使用签名档&&
保存至快速回贴你是项目经理你怎么带领团队_百度知道
你是项目经理你怎么带领团队
寻求解答！。
我有更好的答案
想要做好项目经理应该注意7点：1 领导团队 2建立项目权威 3领导团队的技巧 4 团队会议 5维护团队领导地位 6 为项目工作 7 激励团队 技术项目的成功依赖的是其团队成员的共同努力，团队为项目目标共同工作，从而取得了成就。IT项目通常需要多方面的技巧和才能。作为项目经理，必须领导和鼓励团队一起为共同的项目目标工作。作为团队成员，必须学会互相依赖和信靠。团队的每一个成员都将需要项目经理的帮助来完成他们的任务，挑战他们的能力，并为他们的成长与成功提供机会。一个人的力量是微薄的，团队的力量是强大的，团队中每个人的个人技能的汇聚将是一股很强大的力量。1. 领导团队：项目经理需要鼓励团队一起为共同的目标工作，项目经理的表现就必须像一个领导者。何谓一个领导者？如果仅仅是下达一些逻辑混乱的指令，并通过政治强迫员工执行的领导者，那就比较愚蠢。领导者应该具备的特征是:一种激励人们努力追求、进取的能力。那么项目经理必须建立一种与你的团队成员交流的方法，激励他们为项目的最终目标共同工作。言传身教是最直接，最容易的方法，使其他人对你的项目产生热情首先自己要对项目有热情。这种热情以及与热诚都是可以传染的。作为项目经理，不仅要注意项目的成功，也要注意到项目团队中每一个人的成功，要花时间去熟悉团队成员，了解他们的热情，努力寻找一种与他们一起工作的方法，而不是颐指气使，或者高高在上。2. 建立对项目的权威:任何项目，无论大小，项目经理必须建立对项目的权威。对项目的权威与对团队成员的权威不同，对项目的权威则决定了项目经理对项目成败要负责，必须负责为了完成项目而实施的所有活动。即保证项目成功的责任必须与创造可交付成功的活动具有同等级别的权威。权威与责任是紧密联系在一起的。项目经理的事业，晋升的机会以及声誉都依赖于其团队完成项目，创造可交付成功的能力。如果项目经理没有对团队成员分配任务的权力，那么他就不能完成项目的目标，项目经理的权威与项目团队对其的尊重是相符合的。任何事物都具有矛盾的对立面，项目经理具有相应的权利和权威，作为项目团队的成员，对于项目中需要完成的工作也有一定的责任，而且他们也有与项目相关的风险，例如，团队成员会认识到为一个成功项目工作会为个人带来利益，从而献身于它。一个成功的项目团队成员与项目经理之间的利益关系是共生的。团队成员必须认同你是项目的领导者，他们会支持你的决策，你对资源的管理以及你对可以交付成功的领导权，项目经理，尽管不是团队成员个人的管理者，也应当对项目团队表现出一定程度的自信与权威，以赢得他们的尊重以及为项目工作的渴望。许多IT项目经理都来自于IT项目背景，他们需要具备一些品质：组织能力：作为项目经理，领导一个团队需要一定得组织能力。对团队成功的热情：如果项目经理不关心团队的成功，团队就如同失去了父母的孩子。对项目成功的热情：如果领导者对成功没有热情，那么团队的队员也会失去热情。与他人一同工作的能力：项目经理需要和团队一同工作，以解决遇到的困难。善于倾听的技巧：当团队内部出现矛盾或者不满时，项目经理可能就是一个出气筒。有分寸讲文明的能力：项目经理需要为团队成员做一个榜样。专业行为的能力：项目经理需要表现出再项目管理中的专业性。对质量的承诺：项目经理需要向项目发起人和团队做出承诺。为了完成项目的奉献精神：这种精神会传染，如果整个团队传染了这种精神，则整个团队的战斗力将是不可估量的。3. 领导团队的技巧：作为项目经理，需要领导一个团队，没有神奇的公式可以套用。领导的能力是一种独特的品质，有些人天生就有，有些人需要靠后来的学习，你能用来领导团队的最好的方法就是赶上你所敬仰的领导者，通过模仿成功者的行为，你也会取得成功。在许多方面的领导能力将会来自于经验与成熟，然而有些成功项目管理的程序与规程你必须了解。a) 做决策。如果你是一个新的项目经理，你可能害怕做决策，这有可能会得罪团队成员，或者犯错误，有的时候你可能做出不受团队欢迎的决策。但是你必须要做，你所作出的决策必须是为了完成项目的要求，符合项目预算，并且在项目期限内完成。当然，有些决策不必由你一个人完全做出，项目团队可以做出许多决策。充分发动团队成员的积极性，是做出决策的最好方法。项目经理通过决策来领导团队，并利用其才能，经验以及每个成员的教育来达到效果。为了促进讨论，项目经理可能使用3中类型的决策过程模型来解决问题。i. 指示型：比较强势的做法，项目经理做出的决策不需要团队成员的建议，项目经理也许知道实现的技术，但也许没有资格做出整个决策，指示型决策在某些时候是可以接受的，需要的，但它将项目经理与项目团队隔离开了，这是比较危险的。ii. 参与型：参与型决策是你的目标，在这个模型中，所有的团队成员都参与到讨论与决策的进程之中，这种方法主要适用于大的方面的决策，通过意见折中，经验以及自由讨论，项目团队和项目经理会迸发出惊人的能量，热情以及强烈的合作愿望。最终达到最佳决策方案。iii. 协商型：这种方法结合了前面两种决策过程的优点。项目团队与项目经理开会，一起提出其中可能的解决方案，然后由项目经理对方案进行评估，并基于他认为最好的项目方案做出决策，再处理工期紧，预算少，技术复杂的项目时，这种方法最理想。有许多的因素可能导致项目的推迟，这个时候项目经理需要担负起更多的责任来保护项目。a) 与团队成员一起工作，在完成解决方案的过程中，有些团队成员与你的意见不一致，意见不合是好事，也是应该鼓励的，因为这表示团队成员再思考并寻求项目的最佳解决方案，但是在有的时候，团队成员之间会因为各自不同的意见发生冲突，这些内部的冲突会形成小团队，出现不合作的现象，最终会影响项目的成功。作为项目经理，必须学会处理在团队中老练的处理问题，使得项目最终完成，再项目团队中，可能会遇到四种类型的团队成员。i. 逃避者:这些团队成员不喜欢面对任何的冲突，他们表面上只会点头，微笑，而在内心中存在抗议，他们一般属于公司的新人，害羞的或者受坦率队员的胁迫（包括项目经理），当使用参与型方式进行决策时，需要每个人的意见，包括这些人，你很快会了解团队中谁是这种人，他们永远不会或者很少发表不同的意见或者反对任何人的意见。再团队会议中要争取这些人的意见，可以参考以下的意见：a) 每个队员就主题发表意见，并将意见写在黑板上b) 如果可能，让团队成员思考问题，并把他们的想法Email给你c) 征求建议时，首先要对这些逃避的团队成员直接点名。ii. 好斗者 这些团队成员热爱争论，他们的意见通常和大众的想法相反，他们的意见是冲动的，他们显得比团队中的其他人聪明—至少他们这么认为。这些人也许非常聪明，在技术上收到过良好的教育，但是他们常常根据自己的习惯行动，而不是帮助团队取得最好的解决方案，如果有这种人，试图使用以下的方法应付他们：1. 再其他队员提出意见之前，让他们先提出意见，这样就可以避免争论2. 让他们用清晰，准确的论证解释他们的观点。3. 如果需要，在征求解决方案时，私下与他们对话，寻求合作。iii. 思想者：这些是团队成员的智者，他们听取别人的意见，然后基于讨论的结果得出自己的意见，这些人在项目团队中是优秀的，尽管他们的意见来自于他人，如果你认为他们应当尽早加入到整个团队中，试着和这些思想者一起参与讨论。iv. 理想主义者，这些队员，他们的意图是好的，也许将项目看的过于简单，直接就能顺利完成，他们也许忽略了，他们根本就没有再寻求正确的结论，理想主义者通常是在技术上受到过很好的培训，但是实现过程的实践经验不足。这些团队成员通常善于学习，热心于提供项目解决方案。作为项目经理，对项目团队成员要有耐心，了解他们的个性，知道他们的动机是什么，应该花时间和团队成员在一起，与他们建立一个好的关系，要起到一个模范带头的作用，如果你与他们在一起只是谈论项目，给他们分配任务，评审他们的工作进展，那么不会提高你们团队的绩效。
你好.我就是做项目经理的.其实我平时也没有怎么带队啊.就是和客户把关系搞融洽了.工程款好收.做出来的质量客户点头.....按时把材料款给卖材料的老板接了.对师傅好点.经常请他们吃饭.去了买瓶水.多发几根烟什么的.不拖欠师傅的工钱...等等 一个工程即使到最后自己一分前不赚.我也做.所以不关什么时候我有业务.师傅都是按时按质的完成工作.就可以了.很简单的.把利润看薄点.把感情看重点.以身作则，冲锋陷阵；将心比心，换位思考。还有就是要知人善任，对项目部的兄弟们好点，这样大家就会齐心协力，尽自己最大的能力创造精品工程。有很多人做工程觉得很累，其实在于管理，跟客户交流好了之后就是工程的质量的问题，如果就有图纸，那就完全了解图纸的情况下再施工。如何在施工中节约时间，可以让自己不用那么累，第一：找专业的师傅，最好有自己的团队；第二：材料的准备，安排进场及时而不耽误别的施工组工作；第三：工期的安排。做得到这三点，可以按照施工的时间会提前完成。
为您推荐：
其他类似问题
您可能关注的内容
项目经理的相关知识
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。}