[讲课稿]新领导力讲课稿_讲课稿-心理知识-就爱阅读网
[讲课稿]新领导力讲课稿_讲课稿
本文话题：讲课稿，企业文化，中国的传统文化，中国传统文化，心理素质第一集　　领导力超越管理什么是领导力首先来谈谈什么是领导力。毛泽东同志讲过，领导工作概括起来有两件大事，一是出主意，二是用干部，今天来回顾毛泽东的这个论述，是非常重要的。作领导要抓大事，第一件大事是出主意，可是出主意并不是领导者的专利，不是经理们、老总们的专利，老总、中层、普通员工，甚至我们的客户、朋友，一些外人都可以出主意，作为老总、总经理来选准主意，集思广益，把代表各方面的情绪、利益、智慧的主意集中起来，进行权衡、判断，然后做规定。实际上这里有两个阶段，第一阶段，作为领导者虽然也参与，但不是主要的，很多人都可以参与来出主意，在出主意方面，大家都是平等的，只不过领导者创造一个出主意的好环境、好条件；主意出来以后，其中也包括领导者自己的一些主意，放在一起，进行多方面的权衡、判断、选择，就进入了第二阶段。第二阶段外脑、外人参与的比较少，而作为领导者要客观地判断，及时地决定，这是第二阶段是断主意、选主意。领导力在这里就出现了——决断力。毛泽东讲的第二件大事是用干部，用人，问题往往出在对“用”这个字的理解上。其实人不是工具，不可能用的，我跟很外国朋友交流，他们对这一点不理解，说为什么要“用”人。其实“用”人是发挥人的积极作用，人不可能自动地发挥作用，所以领导者有一个重要的职责，去影响你，过去是用权力、硬权力去影响你，现在依然发挥作用，但是进入21世纪以来，有一个管理大趋势，就是不用硬权力，而是用软权力。今天想探讨一下，怎么样来用人格、品德、技术、业务上的专长，还有其它一些软的要素，不知不觉地让人接受影响，是一种柔性的力量。其实有时候，你并没有感觉，我刻意地在影响你、改变你、控制你，但你作为下属，已经接受了我的影响，甚至接受了我的思想。“我的思想”需要说明一下，并不是我一个人的，是咱们作为一个组织的一种思想、一种理念，慢慢地你也接受了。这种影响力就是我们要讲的领导力的第二个要素。按照毛泽东讲领导工作两件大事，一是出主意，二是用干部，用今天我们领导力的语言，领导力有两个要素，一个是决断力，第二是影响力。这就回答了什么是领导力的问题，我们今天从这里来切入，深入地探讨。为了说清楚这个问题，我想给大家举一个例子，从大家都非常熟悉的《西游记》的故事说起。《西游记》大家都知道，里面有一个级别很低的小干部——唐僧，其实不要瞧不上他，他是很成功的，他是有些领导力的。因为首先要西天取经，他决定了一个大方向，向西，然后要取真经回来，他的理念正确、决策正确、方向正确，这是领导者要干的第一件事，定一个正确的方向。然后我们讲第二件事，用人。我们看他用人：孙悟空，技术骨干、业务全面，火眼金睛，冲在一线，冲锋陷阵，是很不错的，让他负责技术。猪八戒，有三大优点，第一心理素质好，情绪稳定，遇到什么样的问题都能够承受压力，顺境也好，逆境也好，都能够应对，甚至非常适应，有一次妖魔鬼怪要吃唐僧肉，把猪八戒也捆起来准备下锅了，停了一会儿，他就呼呼睡着了，可见猪八戒心理素质之好，相信领导会派人救我的，相信组织不会不管我的，猪八戒真的是心理素质非常稳定的人，这是一个现代员工、现代经理一个必备的心理素质；第二个优点就是人际关系好，对领导尊重，该请示的请示，该汇报的汇报，我们过去从负面解读的猪八戒比较多，今天我们用新领导力的概念来看，猪八戒跟同事的关系也好，见了孙悟空，“猴哥”挂在嘴上，觉得有点不尊重，后来改口“大师兄”，人际关系至为重要，我们有一些技术人员、经理对这个问题感悟不够，从中我们也会有一些借鉴才行；第三个优点就是，猪八戒比较能吃苦耐劳，我们不要做过高的评价，如果说孙悟空作为一个技术人员，是比较合格、优秀的，猪八戒就善于在企业里搞营销，人际关系、危机处理、公共关系，企业经常面临一些困难的问题，需要化解矛盾，需要公共关系，猪八戒就能找到他的用武之地。沙和尚勤勤恳恳，任劳任怨，所以三个人性格、能力、出身，甚至长相、性格都有明显的差异，正是有了差异，把他们整合起来，形成一个团队，给每一个人找到一个用武之地。作为唐僧，虽然技术上并不如孙悟空这么强，协调人际关系也没有猪八戒这么灵、这么内行，吃苦耐劳，牵着白龙马，也不如沙和尚这么实干，但是领导者的角色他把握的好，就是两件事，不管遇到多难多险，一定要向西去，遇到艰难险阻都始终如一的，像磁石一样的，指向这种前进的方向，领导的领，决断力的决断始终要对准这个使命、这种方向。然后用人，就是影响人，要影响每一个人。如果唐僧只重用、影响孙悟空，我觉得他不称职，反过来他只用猪八戒，人际关系好，孙悟空不听他的话，就不用孙悟空，他也没有尽到责任。所以领导力，要领导每一个人，要影响每一个人，大家形成一种共同的愿进，共同的价值观，后来西天取经，并不是唐僧一个人的理念。我们从小就知道，猪八戒不管多有意见，也是同意西天取经，孙悟空也是意志坚定，尽管中间有点打退堂鼓，有时候回到花果山耍点小脾气，实际上最后大家都形成了一个共同的目标、共同理念，在中间领导者起的作用最大，西天取经成功唐僧作为领导者的贡献最大，因为他一直把握着团队的灵魂。我们交流就是让大家感悟到，在一个团队里，尽管大家都很重要，但是最重要的还是领导者的作用，这个领导者的作用就叫领导力。领导力的重点，一是决断力，定方向、定路线、定规则、决定，然后大家去干，但是决定了以后，可能意见不一致，就需要沟通、协调、激励、凝聚思想工作，还牵扯到很多的艺术，但是这些工作都跟人打交道，跟人打交道，就离不开影响力。所以两件大事，用我们的语言来说，两个力的叠加，决断力与影响力的叠加，这就形成了明确的领导力。这是领导力的概念。什么是新领导力什么是新领导力？今天我们要探讨的其实并不是传统的领导力，而是新领导力。我想这样来回答，首先说决断力，决断过去是领导者的专利，领导者一个人去做，其他人都退到幕后去了，有的根本就没有机会来显示自己的作用，所以传统的领导力是领导者一个人的作用力，或者放大一点是少数人的影响力，而今天的新领导人，比如说决策，不是领导者的专利，而是员工们，甚至顾客都来参与，大家来参与，民主协商、民主决策，有一个分工，普通的群众在第一阶段，更多的把自己的业务的专长，自己对问题的看法，从各个方面都表达出来，甚至自己的利益、情绪、不满、激动、迷盲都反映出来，集思广益，更多的人参与进来，而领导者在此期间是平等的一员，起组织、协调的作用，这都是领导者干的事。过去我们觉得这些事很简单、很次要但事实不是这样的。记得邓小平说过，领导人要当后勤部长，这个后勤部长就是服务，领导就是服务，服务的好，大家都有机会出主意，出好主意，多出主意。然后到了第二阶段，领导者真心实意的要把大家的意见、思想，好的、建设性的一些构想都能够反映到企业、政府的决策当中去，这个时候领导人的决策一个要民主，第二个要及时，这是新领导力的决断力的第一个特点。新领导力，新在双向的交流比较好，互动的比较好。力学我们大家初中都学过，力都是互动的，如果只有一个使力者 F1，没有F2，是不称其为力的。一个人是没有力的，一个物体是没有力的，所以新领导力第一强调，决断力的双向互动。新领导力的第二点，决断要及时，比过去提速，速度越来越快。今日的企业不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，聪明鱼吃笨蛋鱼。大家记得邓小平同志还有一个著名的论断，决策要及时，机遇要抓住。新领导力一定要及时，要果断，否则就会犹豫不决，一再地丧失机遇。所以“新”就新在这里。决断力“新”的第三小点，它是一种攻击力，主动地冲击市场，主动地出击，攻击力，不是被动的，它更加主动，用过去传统的一句话，集中优势兵力，集中优势的资源，去达到自己的目的，去打攻坚战。这是从决断力的这个角度来说明什么叫新领导力。我们换一个角度，从影响力的角度来说，新领导力的第四个特点，就是影响力，也是强调相互的影响，平等的影响，就是不仅决策的时候要参与，影响的时候也要顾及到。尊重人是第一点；然后是信任；第三，欣赏、赞赏，我特别强调这个观点，我觉得每一位领导人，对自己的下级、对自己的同事，都要抱着一种欣赏、赞赏的态度；第四，是一种理解，我理解你的需求、苦衷、追求、想法；第五是支持、帮助，遇到业务上、工作上的困难，要给予支持、帮助、辅导；第六才是关心。为什么把放在关心这么低呢？传统的思维，常常要关心群众的生活，其实在我听来有一种居高临下的感觉，你是弱势群体，我关心你有什么生活困难了，今天晚上其实你有很重要的事情跟同事去商议，我非要关心你，要不要去参加一个培训班，其实这个问题很有研究，你根本不需要参加这个培训。这种关心往往是一种单向的，是居高临下，由上对下的，而我强调的，跟大家交流的是对人的尊重、信任、欣赏、赞赏，以至于支持，都是对人的真正的尊重，所以新领导力，“新”的第四点是强调的平等的、相互的影响力。新领导力，“新”在第五点，就是注重个人的作用。个人就是领导管理的自主性，通过大的方面直接、间接地影响，最终这个工作不是我代替你干，你是一个运动员，你冲锋陷阵，去拿锦标，而我充其量是一个教练员，而且这种教练员还不太勤快，有时候我退得很远，因为你在这方面有业务能力，我就没有必要影响你，只能在需要影响的时候去影响你，需要帮助的时候去帮助你，更多的时候是退到幕后，不知不觉地去影响你。重点是新领导力存在于个人，不仅仅存在于领导者身上。比如说一个组织，部门有20个人，新领导力存在于20个人身上，每一个人身上都有领导力，或多或少，领导别人，别人也影响自己，更主要的是自己领导自己，我想用一个人人皆知的格言来解释。过去我们说，“火车跑的快全靠车头带”，我认为这句话是有问题的，火车已经连续五次提速，至今中国的列车还是慢腾腾的，跑不快，原因是动力就在火车头，动力是集中的，我们的领导力、权力、动力、激励都是集中的，国外的高速列车为什么跑得快？它不仅火车头有马力，有动力，火车厢也有马力、动力，也有激励，动力是分散的。动力分散也就是说我们讲的主题，领导力是分散的。火车为什么跑得快？火车头指带的方向，大家一起出发，而要转弯了，大家小心协调一下，所以火车跑得快，并不是全靠车头带，靠火车厢带，靠自己带，每个人都有动力，都有活力，都有领导力。领导力不是领导者的专利，不是领导者专们所有，而是每一个员工身上都有领导力，这就叫新领导力的观点之点。像我们国家南方广东、江浙经济发达，社会发展走在全国的前面，重要的原因是因为动力在民间、基层、企业，在企业员工。一个企业搞得好，光靠老总是不行的，要靠中层的经理，要靠基层的管理，甚至普通的每一位员工，很多的领导者有误解，认为领导者就有领导力，被领导者就没有领导力，就像是传统的火车，是跑不快的。这就是领导力和新领导力的基本区别。领导与管理的关系一般来说好像领导就是从事管理的，领导和管理有什么不一样的地方吗？领导与管理是有区别的，也有联系的。管理是个大概念，可以说信息管理、质量管理、环境管理，还有各种各样的管理，但是不能说领导信息、领导质量，也不能说领导具体的一个物，只能谈到人的时候，领导中层、领导年轻人、领导男的、领导女的。领导是一个小概念，主要是对人的领导，管理，既可以管人，也可以管事，所以管理是个大概念，这是第一个区别。领导与管理，领导是从属于管理的，这一点是没有什么疑问的。但是二者又有一种新的关系，这个关系在管理中越来越重要，它不是普通的一个小的部分，而是一个重要的，起关键作用的领导力。还用刚才《西游记》的例子，孙悟空有很多优点，技术上非常强，能够在一线发挥技术作用，这是他的优点，而他的缺点是一有成绩就翘尾巴，有的时候跟领导沟通不到位，很多时候孙悟空一不高兴就回花果山了，记得小的时候，讨厌唐僧，觉得怎么又念紧箍咒了，让我们喜欢的孙悟空头疼，你要当了经理就明白，唐僧念紧箍咒，就是规章制度，就是约束，绝对是应该的，这就是管理。念紧箍咒就是管理，管理的重点就是控制，而领导力的重点是激励，不能单打一，所有的经理都是做两件工作，一个是具体的管理，另一个是自己的领导力，领导与管理要合在一些。这个问题并不矛盾，领导是管理的一个组成部分，另一方面领导又特别重要，慢慢地相对地独立出来，把对人的影响，把对人的尊重、承认称为领导力，领导力单独发挥不了作用，所以对孙悟空光激励，光有影响力不行，要控制，控制就是管理。还有刚才提到的猪八戒，猪八戒虽然三大优点，也有三大缺点。猪八戒第一个缺点就是有时候肯吃肯喝。为什么叫八戒？第一个就戒吃，像猪八戒这样的员工，不能够跟他嘻嘻哈哈的，一定要约束他，不准他贪吃，不准他影响工作，要用规章制度给他控制住。猪八戒的第二个缺点，虽然他的人际关系好，但是有时候过头，跟阶级敌人关系也好，跟妖魔鬼怪的关系也好，这样会丧失商业机密，丧失组织纪律，所以对猪八戒一定要严加约束。还有一个大家都能看到的缺点，有时候一碰到漂亮的女的出事了，看看他的档案，曾经调戏嫦娥，有前科，所以对猪八戒这种人，就是要约束、要管理、要控制。很多人一讲管理，就把管理最重要的领导丢掉，还有的人一说领导力重要，就把管理，日常严格的管理丢掉，这是错的。我们今天讲领导力，并不是说领导力最重要，而是它必须跟管理交替地使用，结合地使用。我还想说的定量一点，让大家弄清楚这个问题。同样是领导管理，在高层、企业的老总这一层，可能是七分领导，三分管理，甚至八分的领导，两分的管理，可是在基层班组、客户经理那里，可能倒过来，是八分的管理，给基层八分的管理，七分的管理，要严格地管理，要按照规章制度去执行，而只有两分、三分的领导。但是不管哪一层，都是既有领导又有管理，领导、管理像血跟肉一样，是不可分割的。领导者是群众的一员，既来自群众，又高于群众，因为他有高于群众的责任，领导跟管理的关系，就如同组织领导者与组织成员的关系一样。第二集　　决断力位居第一决断力重要，领导力重要，大家都知道；如何提高领导力，尤其首先如何提高决断力，这很有用、很实在。企业的发展重在管理，而管理重在决策、决断，决策决断重在选择，选思路，选方案，选人。我们要在合适的时机选择工作的力度，力度小了没效果，力度大了激起各种矛盾、很多的反弹、意想不到的问题，所以要选择，而选择的重点在于打开空间，打开思维的空间、打开选择的空间，打开空间重在避免霍布森选择。这里一口气说了五个重，企业的发展重在管理，重点是管理并不是说全部是管理，管理的创新重在决策，我们讲领导力是跟经理们、领导者交流，领导者的主要工作是做决策，而决策的重点是选择，一切决策都是选择，选择的重点在于打开空间，思维的空间、选择的空间，扩大一点市场的空间、生存与发展的空间，而打开空间的重点在于避免霍布森选择。霍布森选择的局限霍布森选择是研究企业管理与企业决策得诺贝尔奖的西蒙定义的一个专用名词，霍布森讲了一个英国人卖马的故事，被西蒙拿来重新解读。西蒙研究决策，在西方称为决策学之父，他认为霍布森选择是影响决断力的一个致命的缺点，霍布森选择是负面的。在买马卖马的时候，霍布森堵在门口说马圈很大、马匹很多，然而马圈只有一个小门，这样一来有了限制，高头大马出不去，挤到门口的都是瘦的、赖的、小的，你左挑右选、认认真真选中的，不是瘦的就是赖的、不是小的就是瘸的，低质量的方案，在这里霍布森实际上已经限制了选择空间。霍布森选择有很多局限，我们经理人的思维常常也有很多的局限。第一、小选择、小空间、小范围的选择，比如有些民营企业为什么发展不快，老是在自己一家人里面选，老婆当副总经理，儿子搞财务，媳妇再去搞维修，这所谓家庭企业，家庭企业其实本质没什么不好，问题是空间打不开，熟悉的人、熟悉的事、熟悉的业务、熟悉的方法。温州这几年发展很快，但是也有不尽如人意的地方，温州商人不喜欢用外资、外人，喜欢跟熟人打交道，所以选择的时候有一种明显的局限。第二、是虚假的选择，马圈门口的马都是瘦的、赖的、小的，选择就没有意义，没有差异就没有选择。我们的决断力体现在，鱼与熊掌不可兼得的时候，鱼跟熊掌的差异大，所以才考验你的选择力、决断力，现在两个都是鱼、小鱼，再会选也谈不上决断力。第三、是死选择，总是在马圈门口选，不到马圈里边，不到大草原，不到大市场，不到国外市场，选择的方式、方向、方法不变。比如北京的交通，虽然这几年有很大的发展，可是从去年开始深层次问题暴露出来，交通拥挤就修环路，二环、三环、四环，六环已经修通了108公里，这叫惯性思维、直线性思维，它还是环的思路，要想其它办法，新决断力、新领导力要在创新上下功夫，所谓创新就不能走老路，不能一棵树上吊死。韩国的汉城有一个3号隧道，上班的时候一个人驾一辆车上班经过隧道要收三千韩元，可是两个驾一辆车就收一千韩元，因为有一个人的车放在家里，不出来占用车道了，如果三个人坐一辆车一分钱不收，这里路并没有加宽，但是利用率提高了，这个思维、思路的方向转变了。八点钟以前上班，六条车道进城，两条出城，因为大家都要上班，出城的人很少，那么下午4：30以后下班了，改成六条出城两条进城，有的时候高峰期间七条出城一条进城，这个道路的利用率就大大地提高了。决策决断不能局限那个小的空间，小的空间决策容易失误，所以说第三类局限是死的思维、死的选择、僵化的思维。第四、就是我选择，我一个人在选择，老总一个人选择，副总、部门经理、员工、顾客都没有机会参与。所以霍布森选择的四大局限，也就是经理人的传统思维，一小，二假、没有差异性、没有创新，三 死、直线思维、不拐弯、一条道走到黑，四惟我独尊、我说了算、自以为是。所以经理人要想提高自己的决断力和领导力，一定要避免这四大局限。如何避免霍布森选择要怎么样避免霍布森选择，这是更主要的问题，这里实际上要做到思维方式的四个转换。第一、由传统的用小看大转变到用大看小，传统思维方式是站到自己的角度、自己的本行来看一切市场、看一切决策问题，用小看大，看不大，就如同你我小的时候认为地球就是中心，你在的那个地方就是中心，上学后知道原来地球要围绕着太阳转，再后来我们知道太阳也只不过是银河系里的一个普通星球，我们的知识越丰富，我们的眼界越开阔，这就是给诸位提醒一点，提升自己的决断力，要有眼光、要有远见。我特别推崇邓小平同志说的用大看小，要有一种要更广大地开源的思路，邓小平实际上是把中国这个小放在世界这个大、大系统、大背景当中一看，中国不改革开放死路一条，所以邓小平的决断力是一流的、是正确的。我们在企业里一个中层经理把自己的那个部门放在全公司的大系统中一看，才能够明确领导的意图，才能够更加把握企业的发展战略，一个部门的决策更果断、更正确，更能够受到老总的理解支持。所以用大看小，小不了，用大看小是相对的。第二、就是由排斥差异转变到现代思维叫重视差异，对待差异有四种态度。第一种态度就是排斥差异，我对你错、我好你坏、总是惟我独尊，比如有的城里人动不动就把农村来的当成乡下人，歧视农民工，这是一种素质低的表现。第二、就是容忍差异，比如说对待同性恋这样一个敏感的话题，最早人们把同性恋当成是流氓，后来当成是病态，再后来前两年当成是障碍，2002年卫生部召开有关专家开会，最终顺应潮流决定把同性恋人群从精神障碍当中排除出去，据中国科学院社会科学院一个有名的专家认真地调查，同性恋人群在年终考核的时候92%以上工作合格，我说这个例子是想说现代的管理要容忍差异化，善待差异化。第三境界就是重视差异，素质最低的排斥差异，只能落伍淘汰；素质高一点容忍差异，善待差异，可以在公司里面当员工；第三境界重视差异，可以在企业里当经理、部门经理。这里特别要说第四境界，就是有意识地制造和利用差异，制造差异、利用差异是一种真正的领导艺术。有个概念叫鲶鱼效应，沙丁鱼非常娇嫩，长途运输运到城市就死掉了，可是有一个船老大打的鱼个个活蹦乱跳，运到城市卖个好价钱，原来他在沙丁鱼里面放了几条鲶鱼，鲶鱼是沙丁鱼的天敌，这些沙丁鱼一看到鲶鱼就跑啊逃啊动啊，到了岸上还充满活力。这些沙丁鱼它要的是活命，而船老大、领导者、经理要的是活鱼，正好当经理的要跟员工一致，制造差异就有了动力，有了活力。我们共产党有三大法宝，武装斗争、党的领导、统一战线，统一战线实际上就是制造差异、利用差异，你是延安的我是西安的，你家地主资本家我家穷光蛋，你大学二年级我书一年没念完，我们有很大的差异，不管这些差异只要你拥护抗日，大家一起来救亡，共产党以它博大的胸怀，把中华民族各种各样差异的优秀的儿女都集中在自己的旗帜下，所以共产党从无到有、从弱到强，一步步走向胜利。这一点就告诉我们，谁能够容忍、重视差异，一个企业、一个政党、一个组织就兴旺发达。其实毛泽东晚年文革期间一再失误，重要的原因是在那一段时间他排斥打倒刘少奇、邓小平，有一段时间排斥周恩来、排斥陈云，所以我们党就遇到挫折，十年浩劫的文革给我们惨痛的教训。所以今天每一位经理、领导都应该知道，这是个规律，江泽民同志说得好，我们讲领导艺术、领导科学、领导力是什么，要研究领导工作的特点，这就是特点和规律，对待差异一定要重视它、容忍它，还要利用它，所以鲶鱼效应也好，三大法宝统一战线也好，都是一个规律性的东西。原来只有国有企业，没有差异没有活力，邓小平改革开放，有了乡镇企业、民营企业，再后来加入WTO，有了外企，这样国企、民企、外企有了明显的差异，等于我们在制造差异，就有了活力和动力。所以我们说对待差异有四种境界，排斥差异最落伍，容忍差异当员工，重视差异当经理，而制造差异和利用差异当领导、当高层管理者，所以我们说要做到第二个转换，由排斥差异转到重视差异。第三、由单向思维转到多向思维，传统的思维就是死的，现在我们要创新思维，要打开空间、要多向，条条大路通罗马，到底哪一条路好，我们再加以选择。我们现在的党中央、国务院决策的思路有了新的发展、新的提高，最近我们在学习中央新的发展观、政绩观、人才观，其中重要的一条，我们现在强调多向思维，不仅要发展沿海，西部也要发展，中部要崛起，东北要攻坚，所以温家宝总理说得好，“西部要开发，东北要攻坚，东部要保持，东西连动，带动中部”。有一段尤其是一些部门一门心思地发展经济，发展经济是对的，但是只追求GDP这种单向的指标，有的企业只追求市场占有率，很多重要的方面忘掉了、丢掉了。今天我们研究企业管理、政府管理，一定要把思维方式转到多向的、全面的思维方式上来，要重视人的需求，人的尊严。假奶粉事件死了这么多人，就是我们只追求利润、效益，而把社会的责任、信誉、人民生命财产的安全等等更重要的东西丢掉了，所以要想提高新领导力，要多向思维。第四，就是由单脑思维、一个大脑、一个人的头脑、领导者的头脑转到多脑思维。其实多脑思维有三个含义，一个是左脑加右脑，第二是内脑加外脑，还有就是人脑加电脑，电子商务、电子政务。所以我们一定打开空间，经理人真正的创新思维要做到四个转换，就是由过去的用小看大转到今天的用大看小，由过去的排斥差异转变到重视差异甚至制造差异，由单向思维转变到多向思维，由单脑一个大脑思维转变到多脑思维。霍布森选择的表现霍布森选择在企业当中有很多的表现，比如说选人的时候，我是经理，我就从办公室里选，从我身边几个人当中选，这就是典型的霍布森选择；有一个经理 40多岁了，他就喜欢男的，不喜欢女的，可四个候选人都是男的；一说选办公室主任，就选四个都是本科毕业的，有的时候大专没毕业很可能也适合做办公室主任，他有实践经验、善于沟通协调，这也是霍布森选择的表现；还有就是原来的思路，这种杯子比较好卖，后来还是生产这种杯子，最多换个颜色，这还是旧的选择，能不能搞一个纳米的、老年人使用的、年轻女性喜欢的？在这方面霍布森选择比比皆是。第三集　　右脑革命显神通我们深入地来谈谈关于右脑革命的意义。人的大脑分为左脑、右脑两个部分。左脑有三大优势，第一是语言，主管语言，一个矿工开山放炮，不小心左脑伤害，语言就有障碍；第二个优势是逻辑与数学，定量思维，投入产出，像在学校学的代数、几何、微分、积分，这些都是左脑来管；第三个优势，左脑思维是抽象的，理性思维、理论思维，包括我们说的哲学思维。所以长期以来，科学家们把人的左脑看成是优势半脑，因为它管的事实在太多，一，语言；二，数学，包括逻辑；三，理论、理性思维、抽象思维。上个世纪末，美国加利福尼亚大学脑科学实验室主任斯培里教授通过实验证明，人的右脑也有三大优势，在今天探讨的企业决策、决断方面、领导力方面右脑似乎更有优势，在做决断方面它超过左脑，所以在日本的企业，高层培训有一门主课就是讲右脑思维。春山茂雄，日本的一位企业家，后来当了医院的院长，他写了一本书，叫做《右脑革命》，右脑革命的概念是这样来的。右脑思维的优势斯培里教授认为，右脑第一个优势是擅长形象思维，形象思维是和左脑的抽象思维相对应的，像毛泽东的“北国风光，千里冰封，万里雪飘，望长城内外，惟余莽莽，大河上下，顿失滔滔……”大家都能够脱口而出，可以看出毛泽东作为一个诗人、革命家，右脑的形象思维、想象力是一流的。决断力实际上需要人的想象力来支持，而想象力、形象思维是人的右脑思维的一个突出的优势特征。第二个右脑的优势就是艺术思维，对色彩的敏感，各种颜色都是靠右脑来分辨的，通过实验可以完全证实这一点，对音乐的喜欢、分辨、感悟，都是靠右脑，建筑艺术、工艺美术、企业经理的领导艺术也是跟右脑有关。等我们的孩子长大了，如果他右脑好，就可以让搞艺术，工程艺术、建筑艺术、设计艺术、广告艺术，甚至可以是美术家、诗人、文学家，未来的社会需要这些职业；但如果孩子左脑好，就适合搞技术，因为理性思维，像工程技术、发明创造、“神州五号”、电脑都是左脑好的人比较适应的。结合实际，左脑好跟右脑好是各有优势的，左脑好的人理工科出生的人特别多，善于定量，而学艺术、文学的，一定是右脑好的比较多，他需要形象思维、艺术思维，艺术家的右脑则是相当好的。右脑思维还有第三个优势，就是直觉、感悟，这些过去是被人们称为唯心主义的东西来看待的。斯培里的实验再次证明，当经理、领导需要悟性、感悟，做决断需要直觉，对人、事的感悟、悟性一定是右脑的功能。右脑的优势，一，形象思维；二，艺术思维；三，直觉和悟性。这些在领导者的决断当中越来越重要，过去我们忽略了这些内容，传统的管理强调一板一眼，有条有理，有根有据，都是左脑擅长的，而创造力、决断力，需要打开空间，形象思维是不受限制的。举个例子，牛顿上学时，在苹果树下发呆，突然一个苹果从树上落下来，别人就不会去想，牛顿先用自己的右脑去胡思乱想，去联想、想像，这个苹果为什么不上天上去呢？他就用常人没有的右脑的思维，右脑是不受限制的，一因多果，有时候一果多因，甚至多因多果，想着想着思路断了，停一会儿又接上了，这都是右脑干的事，右脑是不老实的，而左脑是一板一眼、有条有理、有根有据、特别规范。所以牛顿先用右脑大胆联想想像，然后再换成左脑去小心求证、逻辑证明，这个苹果下来肯定是苹果树下一定有个力拉着它、吸引它，苹果树下除了地球啥也没有，由此牛顿的左脑断定地球一定在用一种力把苹果吸引下来，伟大的万有引力定律实际上就是这么发现的。左右脑各有优势右脑是三大功能，左脑也是三大功能，本来是谁也压不倒谁，但是长期以来右脑被压抑得太过分了，叫劣势半脑，现在斯培里的实验一出来，实践证明人的右脑有三大功能甚至某些方面超过左脑。右脑的作用很大，在决断力、领导力方面是它的强项，所以只谈领导力这个话题不谈右脑，等于没接触到它核心的东西。绿色革命其实就是讲环境保护的重要，过去我们忽略环保，现在讲绿色革命、绿色食品、绿色概念、绿色奥运、蓝色革命实际上就是强调海洋的重要，每一个革命都打开那个空间，过去人们只知道黄土地重要，愚公移山重要，但是海洋的开发，海洋的利用至关重要，所以中国人的思维进了一大步。现在我们讲右脑革命，实际上是指创新思维，对领导者至关重要。创新思维、形象思维对我们在座的经理至关重要，实际上右脑单独进行也是不可以的，它要跟左脑配合，但是它有强项，我们过去对这个问题忽略了，现在我们给它矫枉过正。人一出生左右脑之间有一个脑梁联系起来，后天的教育培养往往就是左脑教育，都在开发左脑，教育的层次越高，左脑开发的越到位，而儿童的时候还没有读很多的书，反而左右脑是均衡发展。我1986年就专门写一本专著，专门研究人的左右脑的，儿童的左右脑一开始是均衡发展的，可是我们的教育走了弯路，只开发他的左脑，忽略了他的右脑，现在的教育已经看到了这个缺陷，现在有的大学在合并，清华大学理工科跟中央工艺美术学院合并，就是在找平衡，中央工艺美术学院出来的学生一般说来右脑好，清华的理工科出来的学生左脑思维有条有理，逻辑性很强。但是我们真正要给大家说的，左脑好适合搞工程、搞技术，右脑好适合搞文学、搞艺术，可是左脑右脑都好，适合当经理、当领导，这说明对领导者、对企业经理人的素质要求更高，这里也给我们很多启发，理工科出生的经理们、领导们应该有意识地多读一点文学、历史方面的书，来弥补、训练自己的右脑思维，反过来，学文的、学艺术的后来当了经理、当了领导、当了干部，应该有意识地多读一点自然科学、应用科学的书，来训练自己的左脑思维。所以经理人如何提高自己的决断力、领导力，最终要靠大脑，而大脑不能只用半个脑袋，单左脑好，只关注数字、模型这些死的东西，但活生生的人需要你的感悟，这也正是女经理、女领导的强项。世界上每十四个数学家当中只有一个是女的、十三个是男的，数学尤其是高等数学越来越抽象，很多的一般女性就不擅长了，每十一个物理学家当中一个是女的、十个是男的，说明男的左脑思维十分有优势，适合于做抽象思维、做工程技术的开发研究，可是世界上艺术家男女平分秋色，所以女性的感悟、悟性、情感思维方面敏捷，第六感比较准，英国的女干部、女公务员占51％，所以全世界女性适合的职业当中，我认为第一位适合的职业就是做管理、当经理，当然还有其他的当教师、搞保险、人力资源开发等等。左脑右脑是各自有优势的，女性一般感情比较丰富，而男性比较理智，所以在遇到关键的问题，困惑的时候女性也有弱点，就是情感因素加进去以后做决策往往不够理智，会左右自己对问题的一些看法，影响自己的客观的评价，所以男女都是各自有优势和劣势的。象征艺术和右脑思维接下来说一下象征艺术和右脑思维之间的联系。其实象征艺术是领导艺术的一个主要体现。我们先用右脑进行交流，毛泽东喜欢讲故事，他说白求恩不远万里从加拿大来到中国帮助中国人民抗日战争，实际上他就是用一种象征的艺术，所谓象征就是通过这个故事，把一种真正的理念传达给你我。白求恩不远万里从加拿大来给中国人救死扶伤，不要钱还不要命，何况你我中国人呢？于是我们就产生了联想产生了想像，真正毛泽东让我们接受的是毫不利己、专门利人这八个字。这八个字是一种理论，相当于企业经营的一种理念，是大道理、是枯燥的、抽象的，一句话是左脑的，那么这种理性的左脑思维往往让人接受起来有一定的困难，而毛泽东通过白求恩这个形象来象征、来表示、来说明，大家就比较好理解了，所以毛泽东的象征艺术实际上是一种右脑左脑相互配合的领导艺术。其实毛泽东在讲张思德的时候，就是用张思德这个形象来象征着全心全意为人民服务不仅重要，而且能够做到。象征往往是通过一件事、企业里一个仪式、一个举动、一个表示，把领导者的意图巧妙地传达给大家，这就是象征艺术。其实不能局限在象征艺术里面，我想既讲象征艺术，又讲其它的领导艺术。海尔的张瑞敏提出一个理念，叫质量第一、质量是企业的生命，这是一种大道理，是一种左脑理论的思维，当是很多的员工一时接受不了，这冰箱出来一台卖一台，这么畅销，为什么质量是生命，后来有一批冰箱正好质量不过关，张瑞敏就把这批冰箱砸了，这就是一个象征性的行为，象征着质量太重要了，质量不过关一定要砸，所以一传十、十传百，海尔的产品质量最好最过关，直到今天你我都要多掏钱买海尔的产品。实际上砸冰箱就是象征性的行为，它是形象的、直观的，你眼睛能看得见。你去想像联想，那就是右脑，而左脑的是一种总结、概括、高度的理念。提高决断力需要全脑思维上一集我们说要想提高决断力要多脑并用，而多脑的第一个意思就是左脑加右脑，左脑擅长于定量思维，投入多少产出多少，成本多少价值多少，一定要做到心中有数，所以左脑的定量是一个前提，非常重要。左脑还有一个理性思维比较深刻，它有利于提高决断力。右脑最大的好处是，左脑再好，理性思维、定量思维有时候需要信息，但是左脑老实，做一个企业的决策，信息要准确、要全面，可是企业的决策同时又要应变、要快速，这个时候右脑大有用武之地，右脑有时候是猜测、感悟、感觉、判断。一般说来需要一百个信息再做决策，可是有了二十个信息以后，剩下的八十个你不需要收集，更重要的是经过右脑的一些直觉和判断，这样就能够赢得时机，快速决策，所以右脑的思维最大的特点，就是快速，快速直觉。我一见你就知道你的气质、你的优点、你的不足，这个项目该投不该投，这件事该定不该定，右脑能够快速地决策，而且右脑还有一个强项，能由此及彼，联想到其它企业、其它行业，比如说中国移动的决策，可以想到联通、想到网通、想到国外的一些相关企业的决策、微软的决策，这样就能给我们很多的启发。右脑加工信息的能力特别强、特别快，但是右脑并不是完全靠得住的，毕竟直觉不是百分之百正确，这时候用左脑一配合，反复地检验、证明、计算，还有理论依据，左脑加右脑有利于判断的准确性和快速性，所以全脑思维跟决断力的联系是十分紧密的。刚才强调女性思维的优势，其实男性思维在决断方面的优势有的时候更加明显，因为男性的思维往往比较理智，比较少有一种感情色彩，所以对信息的干扰相对就比较少，但是凡事有利就有弊，特别理智的人往往就限制了右脑想像的空间，我们说过要打开空间用大看小，要重视差异，那是经理人的一种胸怀。左脑右脑如何配合我们这里讲左脑右脑配合起来，才能够有利于提升决断力，左脑右脑怎么配合，概括为四句话。第一句话叫逻辑加直觉，国外有一本非常有名的书就叫《逻辑加直觉》，把逻辑放在第一位，逻辑就是条理性，我们做任何的决策，收集信息、制定标准、排出顺序、都要逻辑性，靠左脑，而敏锐的直觉、商业的直觉、是靠右脑，所以叫逻辑加直觉。第二个结合叫定量加定性，定量是左脑，定性是右脑。第三句话叫理智加激情，在制定决策的时候多一点理智，多一点左脑思维，但是在执行决策的时候、发动群众的时候，多一点激情，多一点鼓舞激励。最后一句叫科学加艺术，决策决断既是科学，也是艺术，高层的经理、企业的领导往往是七分艺术，更多的利用艺术、悟性、想象力，两分、三分科学；可是普通的员工、班组长、基层的管理者在做决策的时候，可能是八分甚至九分的科学，一两分艺术。大学里的管理科学与工程有严密的模型来计算，但是在场的领导干部经理们哪一个真正的决策最后都是完全靠算出来的，它需要艺术，所以高层以艺术为主，不忘科学性，基层以科学性为主，但是不能丢了艺术，每一层次都是科学加艺术，只不过比例不同。按照赫茨伯格的观点，百分之九十的决策都需要快速决断，而这种决断就是刚才说的四句话，逻辑加直觉、理智加激情、定量加定性、科学加艺术，这四句话的本意一句话，左脑加右脑。第四集　　借助外脑做决定多脑思维跟全脑思维不是一个概念，全脑思维实际上就是左脑加右脑，而多脑思维有三个含义，左脑加右脑、内脑加外脑、人脑加电脑，全脑思维是多脑思维当中的一个概念、一个部分内容。这一集重点探讨一下内脑与外脑怎样配合，怎么样各自发挥自己的优势，从而提升领导的决断力。内脑外脑分工不同、职责不同出主意是决策的第一阶段，所有出主意的人，他的角色叫外脑，不管这个人在企业内部还是外部，在中国还是在外国，出主意的人叫外脑，外脑不是脑，是人，这个概念要搞清楚。内脑是选主意的人、定主意的人，有权力定主意的人实际上就是高层一些领导者、决策者，所以内脑与外脑分工不同，所承担的职责不同。外脑主要职责是出主意，内脑也出主意，但是主要的职责是选主意、定主意，这个时候外脑不能参与，内脑、领导者把所有人的主意包括自己的主意放在一起进行比较、权衡、判断。所以我们说做决策一定要外脑加内脑，外脑主要是能够打开空间，民主参与，而内脑集思广益、便于集中、做出决定，内脑外脑缺一不可。温家宝总理去年在国家行政学院讲课的时候说，三峡工程“反对派”的功劳很大，所谓反对派就是那些外脑，他们反对三峡工程。三峡工程举世瞩目，有的反对派说这个大坝170多米高，万一打起仗来外国来一个导弹，三峡一倒，宜昌武汉就淹掉，这个反对派他是负责任的，他提的这个问题帮助内脑打开空间，要考虑怎么样防空，怎么样防导弹。万里长江泥沙俱下，每年亿万吨的流沙流到江苏的启东、如东，上海的川沙、崇明这些地方的土地每年都在增加，现在三峡大坝把泥沙也挡住了，下游土地不增加不要紧，可是三峡库区也蓄满了泥沙，所以我们就集中精力研究如何来冲沙，中国的冲沙技术现在是世界一流。所以这些外脑，尤其有独立见解、敢于负责任的那些外脑，我们要慎重地对待，甚至尊重和肯定。小时候我们读“朝辞白蒂彩云间，千里江陵一日还”，漂亮的白帝城还没有完全淹着，但是像张飞庙等很多文物都被淹掉，那该抢的抢，将救的救，或者挪个地方重新建，这些地面、地下的文物价值连城，所以修水库的时候一定要加以妥善地保护和处理。这些专家、外脑提出了非常多的问题，值得我们冷静思考。领导者的专业是领导，在技术问题上不一定是专家，不一定懂得泥沙的冲刷，不知道环境该怎么样保护，所以反对派的功劳大，使我们打开一个思路。外脑要有独立的人格，对问题要敢于负责任，不要顺着领导的话来说，你说的话领导可能一时没听进，你要坚持自己正确的见解、独立的见解、专业的见解，所以外脑的人格要好，不能一看领导已经决定了这个工程，就顺着你的话说哪都好，这样等于误导领导，给领导帮倒忙。如果大家都支持跟领导者的意见，跟内脑的意见一样，外脑就没有存在的必要。所以温家宝同志在讲话的时候肯定了科学家的作用、贡献，尤其肯定了外脑的作用，同时也给了我们启发，什么样的人适合当外脑。内脑不是脑，而是人，跟人格、素质、领导者的职责都是连在一起的，角色不同，职责不同，这个问题极为重要。内脑、外脑的概念已经搞清楚了，尽管他们的角色不同，但他们之间也是有联系的，而且我们要处理好他们相互之间的关系，学习领导力的目的全在于应用，内脑、外脑联系处理好，才能提高决断、决策的水平。内脑外脑的六大关系我们来谈谈内脑、外脑的六大关系。第一个关系，外谋内断是分工。外脑主要是出谋的、出主意的，“谋”是参谋的“谋”，而内脑是决断的，各自的角色不同，职责不同，相对分工。第二，外多内少是人数。外脑要多了好，有老有少，有男有女，有精通技术的，也有懂法律的，甚至有内行还有外行，有时候少数的外行的一句话，可能使你豁然开朗，外脑多了便于民主，内脑少了便于集中，民主集中，相得益彰。外脑多了便于你打开空间，把各方面的想法、情绪、利益，各方面的优秀的人才都能够参与进来，而内脑少了最大的好处，缩短决策的时间。在决断力的问题上，内脑一定要少，否则相互扯皮，耽误决策的最佳时机。第三个关系，外先内后是程序。决策的决断的程序，大家都是先用外脑去调研，拿方案，外脑在先，内脑在后，先听得进意见，再来集思广益，客观判断。我想举例说明，美国通用老总叫斯隆，《经理制》、《大企业的事业部制》都是在他手下完善的。候他觉得工作越来越复杂，管理越来越专业，他请知名的德鲁克来当外脑，德鲁克一见他就说，“斯隆先生您给我下达指令吧”，斯隆说，“德鲁克先生，我跟你说三句话，第一，我不告诉你你该干什么；第二，你先告诉我该干什么；第三，咱们两个不要相互干涉”三句话的意思很清楚，德鲁克是外脑，而斯隆是内脑，外脑出什么主意，出多少主意、什么时候、什么地点出主意都是他的事，内脑不能干涉，也不应该干涉，但是外脑的主意提出以后，内脑可能在十个主意选了九个，甚至选了十个，也可能十个主意，只选了一个，甚至一个都没选，这也是正常的。内脑的主要职责就是选主意，断主意，要客观的，而外脑的主要职责是出主意，有相对的分工。斯隆的话说“你先告诉我该干什么”，这就说明外脑在先，外脑、调查研究是首先进入决策程序的。外先内后是程序，可是我们国家很多民营企业、国有企业、政府项目决策，往往是领导者、老总、市长有了一个主意，内脑已经定了，再来请外脑进行事后的论证，是先内后外，完全颠倒了。这个问题看起来很简单，实际上极为深刻，的教训也特别多，所以一定要外先内后才是正确的程序。我觉得现在正在向好的、科学化的方面发展，比如现在一些市委、市政府或者全国在做一些决策的时候，都要进行大众投票、听证，就是这样一个决策程序，任何重大决策都要先请外脑参与、群众参与。其实外脑不仅仅是专家，更多的时候就是普通的消费者、顾客、内部的员工都可以当外脑，所以外先内后是程序。第四，外放内收是思维。外脑的思维是开放的，非常粗放、开放，甚至解放，不受限制，这是外脑思维的一个突出特点，考虑问题没有领导人的细致、精确，这是难免的、正常的，我们要善待外脑；但是内脑思维，领导人的思维就要求更严格，要聚焦到可行、可靠的途径上，聚焦到我们正确的目标、目的上。所以外脑的思维往往比较发散，而内脑在关键时刻的思维是聚合、聚焦的，这就叫外放内收。内脑往往是一身二任，内脑在决策的前期扮演外脑，所以在前期领导者的思路要发散、开放，但是真正在做决定、选择的时候就要收。我们来谈谈“收”的方法。第一个“收”的方法，多中选一，外脑们提出了十几个方案，经过认真的思考，结合本企业的情况，选择了一个可行、可靠的。第二个“收”的方法，合多为一，下级提了15个方案，没有一个是最突出、最好的、最优的，选不出来，老总们、内脑们把这15个方案的优点集中起来形成一个新的、可行、可靠的方案，这叫合多为一，综合也是一种选择，而且更实用、更实在的选择。第三个收的办法，合也合不起来，另起炉灶，受其他外脑的启发，那些都行不通，但是内脑们的政策水平高，眼光比较远大，再另起炉灶，形成一个新的方案，也是行得通，而且很有用，其中外脑的作用也有了，因为启发了内脑。第四，另起炉灶的方法，我们的内脑也找不到一个新的、可行、可靠的方案，这个时候第四种，暂不选择，有时候不选择也许是最明智的选择，等以后条件成熟了再说。所以内脑做决策，做选择首先多中选一，最简单，选不出来就合多为一，把多个方案综合为一个，合不起来就另起炉灶，另起炉灶也不成，就说明时机不成熟，暂不选择，等到合适的时机到来以后再做选择。第五个关系，外辅内主是责任。外脑是辅助的，不管他多聪明、智慧，是起辅助的作用的，内脑是主要的，一旦做决定，内脑要承担责任。国内有个有名的上市公司，请麦肯锡当外脑，一个主意收了他700万，老总言听计从，结果一年半不到直接损失一亿多，这个时候老总被免了，很多人要告外脑。我们要说的是外脑是三不负责的，第一，法律意义上不负责；第二，经济上不负责任，不承担损失；尤其是第三点，良心道义上也不承担责任。作为领导者要听外脑的，但是不能被外脑完全牵着鼻子走，因为一旦失误，承担责任的是内脑，是领导者，而不是外脑。第六个关系，外下内上是角色。尤其以企业的中层经理为例，面对老总、上级，你是下级，作为下级应该为整个的企业，为上级领导多出主意，出好主意，要扮演好上级的外脑，但是回到部门、分公司、人力资源部，面对下级你们又成了内脑，内脑就要集思广益，就要把下级的好的主意综合起来。所以每一位中层经理，要学会当好上级的外脑，回到部门要当好下级的内脑，角色变了，行为要变，当外脑你就多出主意，当内脑你就多选主意、快选主意。内脑、外脑都重要，但是各自分工不同，缺一不可，关键要处理好二者的关系，六大关系记在心。第一，外谋内断是分工，外脑出谋，内脑决断，二者分工不同，不要相互越位、错位。二是外多内少是人数，外脑多了，便于民主，便于打开空间，把方方面面的优势集中起来，而内脑要少，可以快速决策。民营企业的优势就是内脑少，做决策的时候减少扯皮，快速决策，而民营企业的弱点是外脑不多；而我们国有企业往往是外脑多，内脑也多，书记、老总，有很多的领导，决策的时候相互扯皮，耽误了决策的最佳时机。在日本，一些大家都比较熟悉的企业，在2002年之前知名的企业，董事会的成员都在30人以上，所以决策特别迟缓，大家意见不一致，后来他们意识到这个问题。这几年日本经济不景气，重要的原因是内部原因，就是董事会决策缓慢，具体地说内脑太多，董事太多，所以从2002年年底，他们做了一个重大的调整，几乎所有的日本企业都把董事会的成员减到十人以下，结果效果特明显，大大地提高了决策的效率、速度。第三个关系，外先内后是程序，一定要按程序来，让外脑相对独立地调查研究，外先内后，要保持相对地独立性；第四，外放内收是思维；第五，外辅内主是责任，外脑的责任毕竟是辅助的，次要的，起支持作用；最后，外下内上，外脑实际上在国有企业、民营企业里，越是下级，越要当好上级的外脑，下级一定是外脑，但并不是说外脑就是下级，这是内部的外脑，同样我们可以请外面的人当外脑。一个人回到你那个部门，要当好下级的、员工的内脑，把他们的好主意集中起来， 形成共同的愿景、共同的决定。内脑和外脑有互相转换的可能，不管是做内脑还是外脑，都要扮演好自己的角色，内脑和外脑搭配起来，企业才能够尽快地做出自己的判断，才有前进的方向。第五集　　后退一步天地宽今天我们来谈谈布里丹选择。布里丹选择是一种错误的选择，我们前两集提到过经理人首先要避免霍布森选择，需要打开空间，不要思维局限，第二个要点实际上就是避免布里丹选择。布里丹选择是研究企业管理得了诺贝尔奖的西蒙提出的一个重要的概括，丹麦的一个作家叫布里丹，他曾经写过一个故事，说有一个驴子肚子饿了，到野外去找吃的，发现左边的草颜色很好，绿油油的，但是数量少，吃不饱，它就跑到了右边，右边挺多的，数量多，可是都是干草，它又犹豫，结果又跑到另外一边，到了另外一边又觉得这味道不行，还不如刚才那一堆，后来发现味道行但品种不好，来回折腾、奔波、犹豫，花去时间、花去成本，最后饿死途中。这种现象西蒙认为就很类似于经理人的决策、领导人的决策，有时候犹豫不决，耽误了很多时间，于是就把它上升为一种普遍的概念，叫布里丹选择。布里丹选择的局限要想把布里丹选择解读清楚，我想给概括一下三个要点。布里丹选择首先是一种对最优的选择，颜色要好，味道要美，数量要多，品种要称心如意，什么都好，为了追求这个最优，就需要时间、需要成本，就会把很多有利的时机耽误掉。有个成语叫红颜命薄，有的小女孩找老公，要找一个博士读完的，又要腰缠万贯的，又要在机关当处长、局长，又要长的帅，于是自己就18、28、38，结果成了豆腐渣，实际上红颜命薄从这个角度讲，就是典型的布里丹选择。我们一定要明确一个道理，这个世界上是没有最优选择的，最优选择就是布里丹选择，也就是说布里丹选择是没有办法选择的，因为在有限的时间、有限的空间里，你的资源有限，认识能力有限，所以不可能最优。布里丹选择的第二个局限是一个最乱的选择，首先表现在思维混乱，第二情绪也混乱，更主要的第三点标准混乱。要把颜色排在第一位，可能右边最好；数量排在第一位，那么左边的最好。这个选择的标准没有明确地排出先后顺序、轻重缓急的顺序，所以他不知如何是好。其实排优先序是经理人领导人的基本功，思维乱、情绪乱、标准乱导致了布里丹选择的失败。第三个局限就是最慢，由于前两个原因造成的，他追求最优左右摇摆，一会儿这个标准，一会儿另外一个标准，甚至情绪化，所以就耽误了时间，反反复复犹豫不绝，导致了最慢。前两年高考作文就考了这么一个题，说一个年轻人背着七个包袱过河，里面都是好东西，分别是地位、财富、智慧、健康、美貌、机敏、诚信，摆渡的老者说我的船太小，你我两个人已经足够重，七个包袱必须扔掉一个，年轻人一看哪个都重要，都不舍得丢，在这样选择犹豫的时候时间一分一秒过去了，摆渡的老者说台风就要来了，快点扔掉一个，否则不仅七个宝贝没有了，你我的命都没有了，混乱之中年轻人就把诚信扔掉了，就这个题要求写一篇作文。这里就牵扯到最优选择，这七件东西都要是不可能的，因为船有限、条件有限，要扔掉一个就需要排优先序，哪怕把诚信放在第五、第六，也不至于扔掉，首先他是布里丹选择，然后更主要的排序排错了，在这个时候无论如何，你要依靠老者过河，首先需要建立一个相互的诚信。企业家做市场，需要面对顾客讲诚信，面对员工讲诚信，面对社会讲诚信，成熟的市场经济，诚信太重要了，这么重要的东西他却放在了极为次要的位置，这当然是企业家决策决断的一个大忌。在这里我们就强调布里丹选择，老是追求最优，导致了思维的混乱，思维的混乱导致了最慢，这其中是有因果关系的。如何避免布里丹选择那做企业的时候如何才能避免布里丹选择呢？实际上就是怎样避免三大局限。第一点先讲如何避免最优决策。最优抉择就是十全十美的决策，而十全十美的决策从理论上是错的，实践上从来也行不通。比如说一位经理有个孩子，过两年要考大学，你非让他考北大清华，北大清华在国内几乎可以说最好的，但是你那个省高考的成绩非常高，尽管你的孩子十分聪明，但是要想考上北大清华压力很大，这种最优决策使孩子可能对父母有意见，父母又觉得孩子不争气，相互关系都搞得非常紧张，这就是最优决策造成的，甚至第一年考上了当地的学校也不让他上，明年再考北大，第二年重读又考不上，这就耽误了孩子的大好年华。按照我们讲的如何避免呢，可以让你的孩子先考当地的相当不错的学校，这就是后退一步天地宽，考个省里的一流大学也不错，四年以后毕业了可以考北大或者清华的研究生，因为北大清华是研究型大学，研究生的人数远远超过本科生的人数，考上了研究生同样达到了目的。也就是说分两步决策，第一次决策不是十全十美，用第二步决策去弥补，分步决策、分几次决策，用多次决策代替一次决策，用次优就是九全九美、八全八美去代替最优决策。作为一代领袖邓小平，让沿海一部分人先富起来，再发展中西部，再振兴东北，分三步甚至四步走，这样合起来能够达到决策的目的。布里丹选择的结果是用一个决策解决所有的问题，这做不到，而避免布里丹选择我们用多次决策分开解决一个问题，这就避免了最优决策，避免了布里丹的最优选择。第二个避免更重要，要避免布里丹最乱的选择，这是最核心的。正确的建议和做法就是排优先序，按照重要性、按照价值去排序。斯坦福大学培训经理人的课程里有一个很好的例子，茫茫大海之上有一叶独木舟，独木舟上端坐着坐着一位经理，发现左边五米处自己年迈的母亲落水了，右边五米处自己的太太落水了也要救，旁边五米处自己的孩子也落水了要救，这三个人距离一样远，感情血缘距离一样亲，可船很小只能救一个。一千份问卷结果接近660个救孩子，330个答案救太太、女的救老公，只有10个人救母亲。为什么这么多人对母亲见死不救呢？我就问一个美国的经理，他说我们要面向未来，企业要靠年轻人去创造建设，年轻人最有用最有价值，只能救一个我就救孩子。所以他这种选择是在排序，在排优先序，非常冷静甚至冷酷，这就是避免最乱，按照价值取向在排序。家有三件事，先拣要事办，哪件事重要，先办哪一件，这就是排序。经理人的决策要养成习惯，所以说避免布里丹选择的第二个问题要排序，避免最乱。第三我们要避免最慢，要抓住机遇，当机立断，收集信息要快，加工信息要快，这样才能够赢得时机，决策要及时，机遇要抓住。佩林摆现在有一个新的名词叫做佩林摆，这个概念也非常有用。人的情绪其实对决策决断的影响是非常大的，不仅智力影响决策的成败，人的情绪对决策的影响更直接、更强烈、更明显。美国有一个专家叫佩林，他以自己的名字为名成立了一个研究所，佩林研究所。他说人的情绪像钟摆一样，摆到最高点，情绪积极、兴奋、激动，决策容易失误；情绪摆到最低点，低落、挫折、沮丧，这个时候决策也容易失败。为了提高决策的成功率，人们应该善于把自己的情绪摆到正常位置、相对稳定的位置。这个佩林摆理论告诉我们，这几天情绪不佳，那你不能去做决策，尽量换一个其它的时机。即使一个伟人毛泽东也会遇到这样的问题，在庐山会议的时候，彭德怀亲眼看到三农问题严重，他是对的，但是他情绪激动上万言书，毛泽东一看意见不合，也情绪激动，两位领导人情绪都激动，决策的失误就是难免的。我们过去总是从认识上来考虑决策的成败得失，其实一个经理人如果不能控制自己的情绪，任何决策都做不好，就连一代伟人毛泽东、老一代革命家彭德怀都这样，何况你我普通的经理人。所以佩林摆理论给我们的启示是非常实际的，要控制自己的情绪。如何调整佩林摆如何调整自己的佩林摆呢？每个人的情绪波动的振幅是不一样的。有种人叫实干家，他勤勤恳恳任劳任怨，是执行性人才，这种人当领导的机会就少，做决断的机会少，所以调整佩林摆对种人来说不是主要问题，即使要调也容易，因为他的上下波动小。第二种人叫推进者，他关心工作的进度、速度和质量，对人际关系非常忽略，对别人或自己的情绪都很忽略，取得成绩高兴、跳舞、喝酒，可是遇到一点点波折，就怪自己、怪别人，甚至当面批评不留情面，不仅自己的情绪波动大，也导致了别人的情绪波动大，调整佩林摆的重点就是这种推进者性格的人，他本身情绪控制的力度就比较差。你要清醒地意识到别人和你是不一样的，你是一个领导者，要有领导力，也就是影响力，你对别人发脾气，别人可能对你的心灵关闭，就不接受你，这样关系更差而且来回强化，你的情绪更加负面，这样决断的质量急剧下降。所以如果你是推进者性格的人，一定要总是提醒自己。西游记里的孙悟空就是典型的推进者，很能干但是经常情绪化，一情绪化就做出错误的选择。还有一种人是完美主义者，又叫理想主义者，这种人实际上也容易情绪波动，工作顺利他就精益求精，追求更高的目标，但是一旦自己的理想达不到，或别人的工作绩效达不到他的要求，他就有严重的挫折感，批评人不留情面，而且自责情绪低落， 这样就导致了决策思考问题不够全面，考虑人际关系不够，考虑其他因素不够，所以也很容易失误。这两种人的情绪波动相对比较大，是我们调整佩林摆的重点。至于那种监督者，本来就性格比较冷静理智，他的摆动就比较小，所以如何调整佩林摆这一点，我们还要上升到理性的高度，那就是要控制自己的情商，情商高的人情绪波动比较小，即使有了波动，控制的能力也比较强，而情商低的恰恰就是刚才讲的两种人， 情绪容易波动还控制不住自己。第六集　　超越“三商”找答案我们来谈谈除了排序优先，经理人应该怎么样提高或者是修炼自己的能力。作为一个经理人，要想做好决断，只是避免布里丹选择是不够的，要进一步地修炼，所以我们给大家谈一谈如何提高“三商”：第一要提高情商，第二要提高胆商，第三要提高智商，三商并举，全面修炼，方能提高自己的决断能力，无往而不胜。先讲一个真实的数据，两年半以前，美国宾夕法尼亚州一位有名的科学家，发表了一个学术报告，说美国现任总统小布什的智商九十一，报告的第二页列出了美国历史上开国以来，所有智商低于一百的总统，一共三位，老布什总统智商九十八，小布什九十一，他们一家占两个，小布什有点沉不住气，说：“我承认读书的时候，成绩不是最好，但是只有成绩好，智商高，能当好总统吗？”他说，“难道你们没读过一本书，书名叫《情商》，作者是戈尔曼”。戈尔曼的研究说，一般的管理者，尤其是企业的经理，要想做好决策、决断，做好管理工作百分之二十靠智商，百分之八十靠情商，我个人认为戈尔曼说的有点夸大其词，他把情商排的太高了，我跟他的观点不一样，他有道理，我们慢慢地来超越他。咱们普通人的智商一般在八十五和一百一十五之间，属于正常智商，一般的在一百左右。智商一般是除来的，比如说一个小孩今年6岁，这是生理年龄，他遗传了父母的智力、智慧，智力假定达到别人家孩子12岁的水平，12岁是这个孩子的智力年龄，智力年龄12岁除以心理年龄6岁，再乘上100％就是200％，也就是说这个孩子的聪明程度、智力程度是200％，把百分数省掉，就是说他的智商是200。我们再假定有一个孩子6岁，智力达到9岁的水平，他的智商就应该是150。这样看来，小布什的智商91，不算太笨，10岁的时候，智力已经达到9岁的水平了。一般的智力超过115叫高智商，极少数超过150的，我们甚至可以称之为天才级的，低于85的智力有一些低下，还没有达到弱智的水平，如果智商是六十、七十，就是弱智。我们今天给企业的管理者讲智商、情商，只是借用这个概念而已，我们要说更深刻、更实用的话题，我们讲要三商并举，单凭智商或者情商高不够的，如果这个人胆商高，也会出乱子，出大问题，要三商并举。如何提高情商我们首先讲如何提高情商。情商有四个要点，第一叫自知之明，情商高的人，知道自己的长处，优点，自己的使命、追求，要到哪里去，要追求什么，企业要追求什么，所以使命感特别强，也知道自己的不足，知道谁限制了发展，有的时候是自身的限制，有的时候是客观外界的限制，所以有自知之明的人，都是情商特别高的人。第二条叫做自我管理，自我管理又有两小点，一是心态积极，二是情绪稳定。《红楼梦》里，有一个有名的主人公——林黛玉，一年360日，风到双剑延相鼻，林黛玉的情绪是特别消极的，觉得所有的环境、所有的人都不关心她、冷落她、惩罚她，哀叹命运。其实性格决定命运，林黛玉的情商是特别低，春天来了，她赋诗一首，自比柳絮，“驾驭东风春不管”，她既怪罪春天，又埋怨冬风，情绪就低落。有的人把情商的概念理解错了，认为多愁善感就是情商高，林黛玉典型的多愁善感，情绪波动特别大，这叫情商低。情商高，情绪比较稳定，相对的稳定，不影响决策，不影响事业的发展，她的对手比她强多了，同样是柳絮上天，薛宝钗就说“好风凭借力，送我上青云”，很积极，斗志昂扬。这种人就应该去当部门经理。情商重点在于自我管理。自我管理的两大要点，情绪稳定，心态积极，情绪稳定，老是冷若冰霜不行，要影响别人。情商的第三点，善于识别人，把你周围的人看清楚，看准确，是长是短，是忠是奸，是好是坏，心理距离把握的好，情商高的人都是擅长识别别人的人。在这里讲一个小故事，日本有一个有名的企业家，叫永守重信，他成立了一个小的生产精密电动机的一个公司，想招聘人员，他的情商很高，他能透过一些小事看到一个人的优点和缺点，他最有名的一个做法，叫大声考核法。到他的公司应聘，不看文凭、学历、资历，而是让人来读报纸、杂志，并且读报纸不是在播音室、在校园里，是在大庭广众，在车站、码头，哪里人多就把考场设在哪里，他就是看谁的声音最大就录取谁，带点外地口音也不在乎。他就是通过声音大来判断，很可能胆子就大，很可能能够敲开人家的防盗门，能够把东西卖出去，他要选择这种推销员。他就通过这种小事联想、感悟，有的人可能有这方面潜在的长处，他识别人，就是考这种在大庭广众之下自信的程度，开拓的能力，与人交往的能力，声音大的人，很可能胆子大，很可能这方面的能力特别强，这就是一种情商。第四点就是善于沟通协调人际关系。情商的重中之重就是人际交往，跟上级，跟下级，跟同级都能够很好地交往。这一次温家宝总理访问美国，见到国务卿鲍维尔，温总理说，“我们两个都是学地质出生的”，大家都知道温总理是学地质出生的，但是包括我在内的很多的中国人忽略了，鲍维尔将军他是学地质出生的，这就找到了一种共同的经历，共同的阅历，共同的语言，不一定共同的政治语言，不由自主地拉近了心理的距离、感情的距离，交往起来就特别容易。第二句话，温总理说“我们两个都有过苦难童年的经历”，这样心理距离更近，再谈起来开诚布公，容易多了。显然这就是情商高的一种表现，一种具体的表现。很多技术出生的经理，往往研究分子、原子、电子、喷漆、门锁技术绝对一流，跟客户、跟员工打交道时，他可能是末流的，原因情商比较低。情商的四个要点，第一点是自我认知，第二是自我管理，前两条是对自我的，第三是识别他人，第四是与他人交往。情商的核心是围绕人，自我与他人，对自我的认知，对他人的认知，对自我的管理，与他人的交往。我们当领导，搞管理就是与人打交道，所以情商至关重要，情商的修炼，在这四个方面下工夫。我们也可以看出其实情商特别难，首先要认识自己，然后还得搞清别人，然后还要把这个关系处得特别融洽。如何提高胆商下面咱们讲一下胆商。实际上企业家们、经理们对这个问题都很有感悟，我们普通人可能情商不错，智商也不错，可是为什么不能当领导呢？有时候重要的原因就在于逢到鱼与熊掌不可兼得的时候，有的人就能够当机地丢掉什么，抓住什么，当机立断、果断、果敢，这需要胆识，需要勇气，需要魄力。我们慢慢已经接触到领导力最实质的东西。胆商也是四句话，第一要敢于承担风险，任何决策都是有风险的，能够承担风险才敢于决定。第二敢于承担责任，领导人、经理人一定要承担责任，承担责任需要有心理压力。第三点是要果敢、果断，不能够拖延，认准的事就赶快地去拍板，果敢这里是一个时间的概念，不仅仅是一种胆量，有的时候在特定的时机、特定的地点，需要快速地决策。温家宝同志在当副总理的时候，当年在湖北荆江大堤上，洪水肆虐，千钧一发，大坝是炸还是不炸，面临着这样的一个问题，在极短的时间内，温总理听取各方面的意见，就敢于做决定，暂时不炸这个大堤，使人民生活财产少受损。在这么短的时间内能够做出这样的决定，一定要有胆略，这就是胆商。第四点是勇气，《孙子兵法》里孙子说将者大将，将者就是领导者、经理人，有五个字：“智、信、仁、勇、严也。”这个“勇”，是勇敢的“勇”，勇气的“勇”，需要一种心理的能量，需要一种勇气，实际上就是我们说的胆商。《孙子兵法》讲的五个字，“智”就是智慧，“信、仁”，就是情商，“勇、严”实际上就是胆商。“严”包括我们前面讲的，在很短的时间内严密思考、精于分析、敢于判断。如何提高智商接下来谈谈提高智商，智商上大家都比较熟悉，是人的一种智慧的程度。前面我们探讨过，人的左脑跟右脑的思维，其实情商很多方面跟右脑思维是想通的，擅长右脑思维的人往往情商很高，而智商跟人的左脑思维往往关系更加密切，智商高的人，可能逻辑思维、抽象思维比较强项，对于数学、定量分析、判断这方面比较强，分析问题、思考问题的能力有深度，而情商往往跟右脑的感悟、悟性、情感连在一起，所以智商、情商与左脑、右脑的思维密切相关，这样对比着理解，思路就清楚得多。人的“三商”差异及其适合的岗位我们古人常说“有勇有谋”，“勇”就是胆商，“谋”就是智商，但是在这里，我要给大家理一下思路，要综合地考虑这些问题，身边的人各式各样，要善待差异。第一种人叫高智商、高情商。这种人适合在企业里搞管理、当经理，高智商、高情商，不像美国的戈尔曼说的“百分之二十靠智商，百分之八十靠情商”，我的观点，当好一个经理，搞好管理，百分之五十靠智商，百分之五十靠情商，智商、情商都要有，综合发展。第二种人是高智商、低情商。自己跟自己比，优势在智商，这种人适合搞技术、搞研究、搞开发，在企业里属于技术性人才，关在屋里做实验、搞技术研究，这种人人际关系差一点没关系，不影响他的职业生涯。高智商 低情商的人适合做技术性人才，很多著名的科学家，比如说爱因斯坦都是这样的，比较封闭自己。第三种人是高情商、低智商。再一次提醒大家，这里不是说智商真的低，而是情商高于自己的智商，优势在情商，右脑型的这些人在企业里，适合搞营销，跟顾客打交道，搞公关、公共关系，人际关系的处理，这种人很多的，《西游记》里的猪八戒就是典型的这种人。第四种人是中智商、中情商。智商、情商都比较一般，这种人实际上适合当员工，普通员工。我要重点小结的第五种人，高智商、高情商、高胆商。“三高”的人适合在企业里做高层管理人员，做企业的领导者，因为高层管理人员需要承担责任，需要面对压力，做出决定、做出决断，因为中层往往执行，要有执行力，但是高层他要决断，越是决断，越需要胆商，胆商一定不能误解为只是胆子大，它是一种勇气，所以“三高”的人是适合做企业的高层管理人员，我们的经理们有志于成为企业的高层领导者，就必须在胆略上加以修炼。胆商，首先是一个胆略，因为他们的眼界要看得远，看得要准，要敢于做决定，有大将风度，所以“三高”是一种更高的境界。其实还有其它的组合，大家可以自己去想，比如说有的人高智商、高胆商，情商比较低，有很多的组合，都可以根据他们的长处，安排合适的位置让他成才，每一个人都有优点。最糟糕的就是低智商、低情商，适合离开企业，甚至在其它地方，找不到合适的工作，因为低智商、低情商，你对他关心，他意识不到，缺少悟性，缺少能力，这种人要加紧培训，但是培训也难。谈了这么多经理人的修炼，其实一个是综合的内容。谈到智商、胆商、情商的排序，是很难的问题。作为一个企业家，中国文化认为，智商最重要，《孙子兵法》五个字，“智、信、仁、勇、严”， 智为首；整个的西方企业，欧洲、美国是把胆商放在第一。最近有很多的大企业的中层管理人员认为，情商又第一位。所以层次不同，高层、中层，所在的国家，所在的那个省份不同，企业不同，胆商、情商、智商排序也就不同。哈佛大学有一个研究企业领导力的专家海菲斯，他有句名言，说“领导力没有唯一正确答案”。所以要排序，答案是每个人所处的情况不同，排序也是不同的。想做一个优秀或者说做一个合格比较优秀的经理人还是挺难的，要综合地去发展自己，而且要因个体的差异性而定。第七集　　完善思路四要素领导者一般都是决策者，在做一个重大决策之前，首先要有一个大的思路，因为思路决定出路，怎样才能形成一个清晰的、完整的思路呢？我们往往有了一个残缺不全的思路，所以造成了决策质量的低下。完整的思路四要素从一个故事来谈起，毛泽东在解放初期一次高级干部会议上说，说《三国演义》里面的周瑜是个共青团员，因为他很年轻，老干部不服气他，提拔太快了，可是赤壁之战打胜了以后，上上下下都非常认同。这就牵扯到了一个思路的问题，年轻的周瑜，被毛泽东称为共青团员的周瑜，原来很多的决策、思路不完整，后来慢慢成熟了，决策的思路越来越清晰，越来越完整。首先他的目的是打败曹军，建立政权，建立东吴的政权，这个目的是第一位的。经理人做任何事情，要先问为什么要干这件事，其次再问干什么，先有目的后有目标，目标是具体的，只有火攻才能以少胜多、以弱胜强，目的是打败曹操的80万军队，目的高于目标，目的决定了目标。第三个要素，为了达到目标，三问怎么样去干。一问为什么，二问干什么，三问怎么样去干。怎么样去火烧赤壁，苦肉计，周瑜打黄盖假装投降，带点干柴前去点火，大船小船连成一片，提高火烧的规模效应、整体效应。费了这么多的成本，有的人还用苦肉计挨了揍，最后的效果非常有限，所以这个连环计是一个具体的途径，达到目标的一个路径。第三计叫反奸计，蒋干盗书，曹操虽然手下多青徐之兵，青是青州，徐是徐州，不擅水战，可是有两个来自湖北的蔡瑁、张允特别擅长水军作战，老实说周瑜不是对手，周瑜这个时候特别明白，我的目的是打败曹军，火烧只是一种具体的手段，烧过以后要收拾局面，还要在江上作战，可是打不过蔡茂和张云，所以周瑜借刀杀人，让曹操怀疑蔡瑁、张允是特务，一怒之下杀了他们俩，这为周瑜火烧之后铺平了道路。到此为止，周瑜这个共青团员、年轻的领导者的思路有三，一目的打败曹军，二目标火烧赤壁、火烧曹营，三路径怎么烧，苦肉计、连环计、反奸计，配套完善。突然江风大作，吹起旌旗面从周瑜脸上掠过，聪明的周瑜想起一件心事，大叫不好，口吐鲜血往后便倒，因为风提醒了周瑜，火借风威，不仅烧不到北岸的曹营，因为是北风，反而容易烧到南岸的，点火的、做决策的、当领导的周瑜，实际上遇到了突发问题、不利问题。企业家、经理人经常碰到这样突发的问题，客户有意见，竞争对手出了什么歪招，这个时候都需要有及时的对策。第四要素，四问如何变，这是一个要点，如何去应变、应对市场，应变就是对策，到这里我们初步明白，一个完整的思路有四要素，如同穿的衣服有领子、袖子、口袋、拉链或者是其它部分，任何一个物体、一个事情都有它的要素、组成部分，领导者的思路也应该有一个完整的组织部分，就是四要素。20世纪传统的企业管理只有两个要素，就是干什么、怎么干，干什么是目标，怎么干是途径，有时候倒过来说途径、目标理论。可是进入21世纪，两个要素是不够的，我们的思路更加开阔，目标之前首先关注比目标更重要的目的，其次执行以后要考虑途径中可能随时有风雨，随时有变化，随时有突发事件，这时候就要考虑事后的对策，从1993年以来研究对策论得获诺贝尔奖的专家已经超过4个人。我们所说的完整的思路就包含这四个要素，可是为什么毛主席说周瑜是共青团员，有道理，他是三缺一，有目的、有目标、有途径，缺的就是第四个、对策。一看江风大作，就觉得完了，一筹莫展，诸葛亮来到江边山上，高筑三层七星坛，七星坛上卧龙登，东方一夜江水腾，借东风就是对策，就是第四要素。没有资金，融资；人员不够，招聘；招聘来了以后能力不够，培训；人才再不够，空降或者从内部培养，这要有具体的对策，对策是及时的，有时候是事后的，也有一些是事前的，大部分是事后的一些对策、应对之策，所以没有孔明使妙计，哪有周郎逞才能。我们进一步换成左脑来思维，左脑思维的条理性就在于此，如果诸葛亮不借东风，周瑜的苦肉计没有什么用，这就叫对策保途径，而途径保目标，目标保目的，火烧赤壁是为了达到最终打败曹军的目的，所以合起来四保三、三保二、二保一。但是我们制定决策，一定是大思路先有目的，如果只从目标开始，就像孩子上学，孩子上清华北大，上任何一个学校都只是目标，上学不是目的，所以任何一个家长考虑问题跟企业家考虑问题一样，要考虑你的目的是什么，如果目的都不清楚，这个目标就可能左右摇摆，甚至最后导致跟你完全相反的结果，所以目的决定目标。目的实际上是一个战略要素，主要往往是由在座的高层、中高层的经理们来决定战略要素，要先定战略，任何一个军事家、经理人、领导者都知道，至于如何达到目标、它的途径、以及事后的对策，更多的由中基层的管理人员去决定，途径跟对策是一种战术的要素，甚至技术的要素，战略的东西比较刚硬，高层、中高层领导者去确定，定下来以后考虑具体怎么样达到领导者定的目标，途径有很多，一个目标可以有十个途径，甚至一百个对策，那么中基层就有了用武之地，所以途径与对策最主要让中基层有机会去参与、制定。在这一点上战略和战术很好地结合了起来，而且高层、中层都有事情干，完整的角色定位，这就是大思路，完整的思路。如何修正决策即使思路完全正确，也不能保证就是决策正确，因为还有其它的市场临时的变化、执行者认识的水平、对你的认同的程度、突发事件，那么这就牵扯到更深刻的问题，如何修正决策。修正决策从哪里开始修正，这是一个艺术性、实践性都很强的问题。我首先要说制定决策的程序、顺序和修正决策的程序、顺序是完全相反的，我们特别建议修正决策要从柔性的对策开始修正，因为对策的特点就是柔性的，软的好修正，而且你修正对策后面的目标暂时不动。第一有利于在座的你的威信，遇到问题不是急刹车、急转弯，不改目标而是改对策，小修小改，还有阻力就改途径，对策途径 不管怎么改都没有伤筋动骨，所以显得你特别老练，这叫有利于你的威信。第二有利于企业决策、政府决策的连续性、稳定性，一有问题是正常的，让基层去修正调整，因为基层最知道问题出在哪儿，甚至最知道鞋子在哪儿夹脚，这是他的强项，没有必要惊慌失措，这个时候目标不动、目的不动，还是原来的大决策，大思路就有个连续性、稳定性。第三有利于减少损失、减少风险，因为少了大的折腾。第四有利于中高层角色的定位、关系的协调。这样，修正决策从基层开始，从对策开始，而到了目标的修正、目的的修正，就应该给领导汇报，由高层亲自去慎重地修正，这等于叫战略调整，前面是战术性修正，而对战略的修正由高层去主持，而战术的调整由基层去担当，各自都有强项，各自都有事情干，角色定位。至于目标都修改了还行不通，有两种可能，一个是你的上级错了，再一个就是你自己的指导思想、思维方式错了，很多人本来就没有目的，或者目的不清。所以这个问题是非常有普遍意义的，很多没有经验的人修正决策是从目标开始的，遇到一点的突发事件沉不住气，其实很多时候目标并没有错，而是达到目标的具体途径错了，有的时候途径也没有错，而是具体的、事后的、配套的对策缺乏，所以我们制定决策与修正决策都是一个系统的思维，所以战略与战术一定要一致起来，就是修正对策、修正途径、第三修正目标、第四万不得已才来改目的，目的是我们所关注的最珍贵的追求，所以轻易不要动它。再引申一下，其实对策经常在变，一个企业的决策有很多东西轻易不变，就像大家熟悉的企业文化，文化就变化很小，比如饮食习惯，多少年不加改变。企业文化首先要有一种理念、使命感、价值观，这些东西变化缓慢，甚至短时间不变，这些东西轻易一定不要修改。我们经常修改的是达到这些理念的具体的措施、具体的对策，要经常改、经常变、要应变。任何一个成功的企业都有自己清晰的理念，几十年、几百年形成的一种理念。湖南有一家民营企业，就提出来一个理念叫疾“慢”如仇，认为一慢就没有效益、没有士气、没有机会，什么都失去了，员工们进这个企业都要接受这个理念，否则领导就不会重用，不会给你机会，因为这是一种理念是企业的一种灵魂，是不变的、不能够轻易修正。应变是技术层面、方法层面是事，为了达到一种理念，达到一个目的。比如我们的目的是北京，从广州出发，可以坐飞机，大雾飞机停了就要坐火车，洪水来了火车停了要坐汽车，甚至长途跋涉，我们变的是具体的路径、方法，我们的大方向不变，中途我们走到湖南、湖北可能向西或向东偏一点，这都是暂时的变化，但是我们的理念始终如一。所以讲战略、讲企业文化，大家一定要掌握好变与不变的一种辨证关系，企业文化、企业的理念是渐渐地成为这个企业的灵魂了，是一个主力方向，决定了决策的思路的具体的目标、具体的目的，正是这种不变的文化、核心的东西，决定了具体的发展的策略、方法和做法。所以应该这样来理解，那可能好多企业在以前的过程当中都有一些决策上的失误，或者是这个偏差，但是听了刘教授的话之后，肯定对这个决策方面有了更清晰的一条思路，或者是对修正这个思路有了更好的方法。第八集　　关注结果重效益在决策的过程和修改决策的过程中，目的是非常重要的，但结果尤为重要，目的和结果是一个问题的两个方面，是紧密相连的，所以这一集我们就你这个问题深入地思考和讨论。关注结果的例子众人皆知愚公移山，愚公90高龄，发现太行王屋二山挡住了去路，于是下定决心移走两座大山，这种精神可佳，做法也没错，他的目的是找出路，愚公自己带头，不怕年老力衰，移着移着老的移不动了，让儿子接着干，儿子也老了让干，子子孙孙无穷尽也。愚公想，我的任务、我的使命就是移山，他把他的目的忘了，他的目的是要出去，山一直移下去的结果是什么呢？他没有关注。中国的南方，江浙、广东为什么他们经济发达，重要的问题就是他们不仅关注目的，而且关注结果。不是跟山过不去，一看山移不走，就来个愚公移人，哪里有出路、哪里有市场，就把人移到哪里去，这叫关注结果。达到目的以后，它的结果就是找到了市场，找到了项目，得到了利润。所以我们重新解读愚公移山，并不是说愚公移山的精神不好，精神是好的，可是问题出在把结果丢掉了。类似的例子比如说摸着石头过河，这个理念也是对的，可是有的人摸石头摸上瘾了，他只摸石头不过河，更有甚者，老王去年一年时间摸了九九八十一块石头，但他并没有过河，有的领导就说老王能干辛苦，就把老王提拔到了重要的领导岗位上，结果他带领大家继续摸石头，把摸石头作为一种任务导向了。引入正题，任务导向是一种最传统的管理思路，关注眼前、关注任务，小王去年才摸两块石头可是他过河了，按照今天讲的理论，就应该提拔小王、重用小王，因为他已经达到目的，已经达到结果。现代的管理就是绩效管理，绩效管理的核心，就是关注结果、预期的结果。摸石头是为了过河，为了到那边把产品销售出去，找到市场、找到目标客户，能够盈利、能够赚钱、有效益。愚公移山的故事跟摸着石头过河何其相像，我们搞评比老关注表面的东西，始终达不到目的，其实根源就在于此。讲一个更形象、更能够引起大家思考的真实故事，实际上是决策的案例、管理的案例。长江有一种特有的一类保护动物叫中华鲟，中华鲟是洄游型的，要到上游最干净、水流又比较急的地方，甚至到了金沙江生儿育女、传宗接代，世世代代如此。可是我们国家建设的需要、发展的需要，要修三峡大坝，之前修葛洲坝，两个大坝一拦，中华鲟过不去就影响它传宗接代。中华熊如何过坝就成了领导者关注的一个问题，过坝是一个具体的任务。有的专家就提出来中间是大坝，左边是船闸，而大坝的右边修一条河，走中华鲟，叫过鱼道，但是中华鲟不一定就都走这个道，考虑问题不能这么局限。第二个方案是生育机、生育梯，国外也实实在在有，属于高科技产品，连鱼带水一起过去，中国没有要进口。第三个方案是打工过坝，请渔民用渔网，把怀孕的鱼捕过去。这三个方案各有利弊，就像布里丹选择，生育梯安全不省钱，人工网捕过坝省钱不安全，三、四年过去大坝就要修好了，中华鲟过坝的具体措施还没有找到。武汉有一个科学家十分能干，也是借鉴国外的先进做法，在大坝的下游某一个地方人工繁殖中华鲟，取得初步成功。所以这件事给我们的启发是，我们的目的、预期的结果是要过坝，而过坝以后的目的是中华鲟能有一个好地方传宗接代，现在不过坝、人工繁殖也能成功，实际上就是目的、预期的结果已经达到，使中华鲟能够生育下一代，不至于物种灭绝。正是人工繁殖这一点提醒我们，关注结果更重要。从管理的角度看，我们要关注的不是任务，不是具体的措施，而是这个任务背后的目的和结果。四种观点研究新领导力、研究企业管理一定还要左脑思维，条理清楚，所以我就用四句话、四个理论观点来展开讨论。第一个观点，过程没有结果重要。传统的企业管理，往往管环节、管细节、管业务、管事务，事无巨细都去管，管着管着把最终要达到的结果忘掉了。就像刚才说的摸石头过河，摸石头仅仅是手段，它并不重要，有时候可以用桥过去，有时候可以用船过去，有时候可以底下打隧道过去，甚至有时候不过河也能达到目的，我们根本就不要过河，我们不要围着表面的那种目标、那种任务所左右。过程没有结果重要，并不意味着过程不重要。比如避免布里丹选择要排优先序，过程与结果排序，结果是第一位的，过程是第二位的，尤其是高层领导，更加要关注结果，少关注过程；而基层就要多关注过程，但是也要关注结果；中层的结果过程一起考虑，所以每个问题都要分层次去理解，具体的运用，而不是简单地说过程没有结果。我们强调结果，过去的一些经理、领导喜欢管的特别细致，今天讲领导力就是要少管闲事、少管过程。大的方面，我们国家政府改革减少行政审批，如说婚检现在也不是必须的了，这些都是小事、琐事，政府也好企业也好，可以少管甚至不管，领导者要管大事情、管方向、管结果，最后你要达到组织的目的和预期的结果。所以第一个观点叫过程没有结果重要。第二个观点，目标没有目的重要。目标管理是1958年德鲁克先生提出来的，在中国广为流传、效果很好，可是1998年德鲁克认为目标管理过时了，不要受他的误导，过时了看怎么样理解，他说要高举目的，降低目标，把目的举到第一位，这一点是对的，因为目的决定着目标。做任何事情，你的目的是什么，先要预测，有一个宏观的构想、大的方向，然后再决定具体目标。降低目标，不能把目标降到桌子底下，最多降到第二位，而对于中基层的广大经理人员，对目标管理依然不能放松。我们这里说德鲁克的观点有点激进，对高层要高举目的，降低目标，如果不加解释很多人会误解。第三个观点，成本没有价值重要。做企业、做管理都需要投入成本，比如人力资源的开发，体能的开发成本只要1块钱，而技能的开发成本3块钱，智能的开发成本全世界公认为9块钱，体能、技能、智能开发的成本分别是1：3：9，智能的开发成本很高，如果我们只是关注成本，根本就不要搞智力开发，就根本不要搞人才强国战略，根本不要强调科技是第一生产力。那为什么我们这么重视科技开发、重视人才培养？请看创造的价值的比例，在同样的时间内体能创造的价值是1块钱，技能创造的价值10块钱，而智能创造的价值是100块钱，体能、技能、智能创造的价值分别是1：10：100。如果我们更加关注价值，就知道该干什么不该干什么，先干什么后干什么，这是基本的东西，我们的选择就有了依据，我们的排序就有了依据。当然不是说成本不重要，成本是第二位的，达到同样的价值，再来尽量地节约成本。毛泽东讲的好}