领导者永远不该做的十件事 领导不喜欢和喜欢的10种人
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领导者永远不该做的十件事 领导不喜欢和喜欢的10种人
领导者永远不该做的十件事是什么让企业高管和商业领袖们面临着巨大的自我毁灭的风险？是他们自己的行为。如果你向十名首席执行官、董事会成员、企业副总裁提出这个问题，你可能会得到十个不同的答案。绝大部分谈到的都是缺乏技能、能力和经验。 在现实中，答案往往无关于能力或者经验。它只关乎行为。
现在，我说的不是那种我们每个人都会在职业中经历的失败。在竞争性的市场中，失败是不可避免的。它关乎领地。我们从成功之中赢得信心，但是我们从失败中获得智慧。这是好事。
我说的失败是可以预防的，它不是一定会发生的，它是由于个人的原因造成的，而不是外部力量的结果。
这些都是企业高管和商业领袖们始终应该避免的行为。它们不仅仅会削弱你的领导能力、你的表现、你的信誉和你的声誉。它们还会阴魂不散地纠缠你，并且最终会变成你的祸根。
1、对于现状卑躬屈膝。
当然，有很多现状很好的例子。如果你做的是糖果生意，你有一个像Reese’s Peanut Butter Cups那么成功的品牌，你可能会在几十年里都非常成功。如果不是这样，那么惯性就是你的敌人。如果你发现你自己说，“这就是我们这的做法”，那么你就有麻烦了。
2、哀怨。很少有行为会比哀怨、找借口、推卸责任或者诿过他人更不像是领导者的所为。它反映出行为人严重不成熟、缺乏自信、尊重和承担职责的担当。这是非常坏的迹象。
3、欺骗。你对于坦诚、说出你的想法和直率对人感到越舒服就越好。努力成为最好的你，而不是别的什么人或者什么不是你的东西。欺骗是个光滑的斜坡，一旦你开始踏上这条路，它迟早会反过来害你。
4、所作所为像是一个独裁者。我不在乎你在企业的等级阶梯上已经爬到了多高的位置，你都不是老板。我们都是为别人服务的。首席执行官是由公司的董事会任命的。企业主要服务客户。一旦你开始表现得像是一位超级领袖，你就可以和你的成功吻别了。5、做出空洞的威胁。
自信、有才干和成熟的领导者们从来不会做空洞的威胁。这就如同孩子发脾气扔东西。它会破坏你的信誉。这是决定性的。说到就要做到，不然一开始的时候就不要说。
6、渴望能量。我总是吃惊于人们在谈论到能量的时候就好像它是什么需要去争取的东西。它不是。寻求成就和财富是健康的。这就是我们衡量成功的方法。它还是也是我们让公司成长，照顾我们家人的方法。对于政客们和官僚们来说，权力就是能量。在商业世界里，如果你痴迷于权力，后果将很严重。
7、忽视真相。总是会有一些懦弱的应声虫会粉饰真相，告诉你一些你想听的话。但是如果你雇佣这样的人并且听信他们的话，那么你就如同在看着镜子看你想看的东西。这是生活在拒绝之中。这是领导者失败最常见的原因之一。8、做出你无意实现的承诺。
那些言出必行、言行一致的高管和商业领袖通常会有光明的未来。虽然有一些人也可以通过吹嘘获得一定程度的成功，但是按照我的经验，这种成功不会长久。
9、自高自大。我曾经看到过并且认识很多首席执行官对于他们的公司都有着宏伟的愿景，可是没有任何事情或者逻辑能够支持他们的理想成功。他们是如此地自我膨胀，以至于他们认为凭借一己之力就可以成功。有趣的是，这种事情从来都没发生过。
10、做你已经知道的错事。无论是牺牲原则的贪婪、走捷径或者因为害怕后果没有做正确的事，和欺骗一样，这是个光滑的斜坡。你可能会得逞一次或者两次，但是它总会追上你。约翰.列侬将之称为“Instant Karma”。我见过这样的事。这是真的，相信我。
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领导者必须具备的50条基本素质，你占了几个？现在公众号有置顶功能了，大家把微信更新到最新版本，打开“MBA智库”公众号，点“置顶公众号”键，就可以置顶了。这样，不管什么时候更新，您都能找到我们啦。很多令人鼓舞的领导者都可以说是天生的企业家，生命中没有其它事能满足他们。他们不会满足于成为企业员工，追随者或消费者，而是想创造，建立自己的企业，并在整个过程中充满激情。以下是天生的企业家具备的50个品质，你占了多少个？
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当你进入职场后3~5年，可能你会因优异的表现，晋升个部门领导，这时候千万不能得意忘形。虽然我没学过什么企业管理MBA之类的课程，我当领导要求自己的唯一标准就是：过去我希望领导怎样对我，我就应该怎样对待我的下级，除些之外，我还对当好领导总结有以下十忌：一、忌自己做不到的事推给下级去做我没当领导时，我的领导如果让我看出来他做不到的事情让我做，我会很瞧不起他，以后他说什么，我都即使表面上不说，心里也不服，心想：你干不了的事让我干，你不配当我领导，当个让下级瞧不起的领导又有什么意义呢？我从当群众的时候就发誓，以后我当了领导，绝对不会让下级做我做不到的事情，我能做到下级也能做到的，我不做，让下级做，下级做不到的，我能做到，这才是我当领导的价值。我当了11年记者后，我跨越了主编岗位，直接当了总编，这19年来，我从未让下级做过一件我做不到的事情。比方说，我让大家做选题，实际上我心中早已有了几个备选题，先让大家讨论，拿出选题，我来修改，如果大家实在想不出或想歪了的时候，我再拿出我的选题让大家讨论、修改。比方说，我将记者编辑的文章给毙了，我先说出我毙的5个理由，然后在我与他交流时，逐步引导他进入我心中己经有新文章的结构、提纲，启发他进入我的提纲，再让他发挥补充。再比方说，我的下级与客户发生矛盾时，或者不被客户认可时，我知道后一定要改变他们之间的状态，争取更大的合作，这才是做领导的价值。二、忌把有油水的事情留给自己以前我做群众的时候，发现有些领导专门把自己认为有油水、风光的事情留给自己，甚至从群众手里抢过自己认为风光、有油水的差事，让我深恶痛决，发誓，以后我要是当了领导一定反过来。80年代末、90年代初，被厂商邀请出国参加国际性的会议是件风光的事情，我做普通记者的时候经常受到这样的邀请。没想到，当我第三次受到美国厂商的邀请时，领导不开心了，公开地对我说，把请柬让出来给另一个领导（他己离世，我很怀念他），并明示我说，如果我不让，就没人给我发稿。我记得很清楚，我会主动给替我出国的领导介绍情况，拟好采访提纲，有时甚至等他们回来找资料、再采访陪同公关，补上稿。就这样，我一连让了AT&T、SGI等三次邀请函，让各种级别领导替我出国后，我才再次得到去美国开会的机会，后来厂商们也发现了这个问题，对我说，如果你们报社再换人，将取消对你们报社的邀请。我当了领导后，我不但不干涉厂商们对记者们的邀请，还总是设法将对我个人的邀请函换成有培养前途的年轻人替我出国采访，有时发现他们发回的稿件有问题，电话追到美国给出他们采访提纲，让他们重新采访。三、忌对自己和对下级要求双重标准我做普通记者时发现有些领导总是迟到、早退，有时下午甚至能从他脸上的枕头印发现他中午回家一觉睡到4点钟才回来，可他下午4点才回到办公室，就点名，谁早退了没有，这件事让群众背后当笑话说，谁还服从他的领导？还有些领导要求我们普通记者一月发表8篇文章，但他自己一个字也不写不说，我写的文章他不改、不编，更不签字帮助我发表，这件事让我很恼火，最终导致我辞职。我发誓，今后我如果当了领导一定不能这样虐待我的下级，一定让她比我还舒服、痛快地干活，为她发稿创造一切条件。四、忌对下级的错误不批评优点不赞美我是个特别喜欢被别人表扬的、也喜欢事实求事地赞美他人的人的优点，因为我认为，只有我被别人表扬了后，知道了众人也认为我做的事是对的、是好的，我才可能继续发扬下去。反之也是同样，我希望当我自己不知道做错了什么的时候，领导、朋友也应马上批评我，才可能马上改正。我以前遇上个领导，他当面从不表扬我，背后却总对别人无厘头地批评我（他对另一个部门的领导说，你幸亏没要刘克丽），被我知道后，我关上了办公室的门，还从里面锁上了门，我当面问他：“我说领导，你论年龄比我大、论职务比我高、论工龄比我长、论性别你是个男人，我做错了什么事，你不能当面批评我，背后说我坏话？”他支支吾吾地说：“你也没做错什么，就是不爱参加集体活动……”“可你从来也没通知过我有什么集体活动呵？”我直气壮地反驳道。“……我以为你知道……那好以后我通知你”，领导很尴尬。可能我的声音太大，惊动了大家，此时门口挤满了看热闹的人敲门解围。“克丽，开门，开开门……”我打开门，领导红着脸冲出去，从此他背后除了说我写字潦草之外，再也没说过我的坏话，我真想不通，我有什么坏话值得他说，他有什么话不能当着我的面说。我当了领导后，从不故意在背后说下级的坏话，如果我无意中说了，那我已经当面更狠地说过他，背后再对别人说是告诫其他的人不犯同样的错误。五、忌越级指挥下级忌越级指挥，也忌越级汇报。这似乎是常识，又让我碰上了，我当下级时，遇到过越级指挥我的领导，还是很大的领导，吓得我只有向我的直接上级汇报，等我上级批准后（肯定批准，但心里不爽）我才执行。我当领导时，又遇到过我的领导偶尔越过我指挥我的下级，弄得我很被动，我下级也很为难，支支吾吾不敢对我直说，当我突然间明白了是我的领导越过我指挥他时，我冲到他办公室，地向我的领导抗议，问他为什么？无语。我还是一直不明白，我一直在追问他是什么原因让他这样做？无解。难道是我不服从他的领导吗？决不是。我和我领导大吵，并打比方说，如果他领导越过他指挥我，他会怎样？答：“我会不舒服。”“那我告诉你，我现在就很不舒服。”我摔了门冲出他的办公室。后来，我们和好了，因为他是个超级聪明、宽洪大量、从没生过我气的善良的好人。谁能没个错？我也有错，我过去也犯过越级汇报（因为我上级解决不了我的房子问题，只有越级汇报）再也没有发生过类似事件。六、忌对下级小错误耿耿于怀心有多大，事有多大，无论当大当小领导每一件事都关乎所有下级，没有小事，所以做大大小小的领导的心眼一定要大，起码要求自己比下属的心眼要大。如果真的遇上小心眼的领导怎么办？那就要直接告诉他，让他大人不记小人过。我还真遇到过一次这样的事，被我的直率搞定了。当然，我大多数情况是遇到心大的领导，我认为他们从来不计较我在工作上说话的态度，有时我对领导发过飙之后很后悔，我去赔礼道歉时，他们竟然忘了为什么和我生气，太值得我向他们学习了。事实上，我当领导之后，我的下级也这么说我：“克丽总批评对事不对人，而且不记仇……”还有的下级对我说：“你好长时间不批评我了，我特想你批评我……”“贱!”我笑着对他说。自从10几年前我做救助流浪动物的公益后，又加了一条，谁要是做错了事，除了挨“骂”外，还要我赔一袋猫粮。大家笑着说，我们这儿的奖（我帮了谁，谁要感谢我，也要用猫粮）谢、罚制度标准的是以猫粮结算。七、忌不知道下级的困难和需求过去，我只知道如何在别人困难的时候要帮助别人，可我自从遇到一个领导后，让我改变了。因为他看人的需求和困难的穿透力超强，比我还知道我的困难是什么，需求是什么。后来，我发现，他不仅仅只是对我，而是对所有的人。这叫情商。所以他无论领导多少人，他都会成功。太离谱了吧，要是这个企业有2000人呢？那他起码知道20个中高层下级的困难和需求，并尽量解决，并设法影响这20个中高层再去关心他的中下层干部的困难和需求……90年代中，我的理想一直就想采访、写作、发表，当时公家不给买笔、不给配电脑，后来我跟了他后，他给我买笔，看我流畅地在稿纸上写作，他站在我旁边说：“爽吧！”我真的好感谢他。他挖我时我犹豫，因为当时我在前单位有带我签名的专栏，他早看出我的顾虑，怕在新单位我当总编不好给自己设专栏，于是主动说，专栏带过来，不用签名用照片……万岁！他怎么知道我在想什么？他全替我想好了。我能不死心塌地的被挖走，能不好好地干吗？从此我也尽量、试图地这样对待我的下级，别等下级因为各种待遇不满要跳槽时，才知道他所需要的，一切都晚了。八、忌不与下级讨论其职业规划一个好领导一定要善于给自己的下级做职业、修正其职业规划。前面说过，一个好领导要比下级还知道下级想要什么。怎么才知道下级想要什么呢？观察。以媒体为例，一个刚来的员工，一心想往外跑，想发财，不想坐在家里对着电脑，他适合干什么？适合做销售。一个穿着时尚且有创意的姑娘适合干什么呢？时尚媒体版主。一个内向不爱说话、又闷骚的人又适合做什么呢？技术、行政、财务……当然这些员工是已大学毕业、被召进公司为前提，当然，这些员工的性格与适合干什么不适合干什么是可以被改变的。因为性格决定职业、性格决定命运，要改变职业、要改变命运，就要改变性格。当你观察并有下级告诉你他的理想时，领导不可以盲目答应，一定要帮助他细化出时间表并与他讨论、提出、建议寻求外在和内部向资源向他职业规划的目标的升职培训、培养的方案和时间表。九、忌不给下级争取经济、培训等利益作为领导，上级给自己涨工资时一定要想着自己的下级，我的一位下级现在也当了领导，他说去年他把给自己涨工资的额数分给了下级，赞!有些领导不是这样，自己的工资被老板涨了，可对下级涨不涨工资却不闻不问，这是做领导的大忌。有些领导自己经常会得到企业外出培训机会，对下级能否有机会从来连想都不想。90年代，我认识经济日报一位叫王若竹的中层（主编）干部，他的当时的下级王玉玲（现任经济日报产经部主任）是我的好朋友。她告诉我，王若竹是一个总把机会让给下级的好领导，所有的出国采访的机会他都让他的下级去，最后，他甚至举着法国邀请函，在办公室里大声问：“还有谁没出过国采访……”办公室里的记者们哈哈大笑说：“就你王若竹没出去过啦！”多么优秀的领导！十、忌把问题责任推给下级出了成绩全是自己的功劳，出了问题责任全推给下级，这可能是最可恨的领导了。前面说过，权利意味着责任，权力越大，意味着要负的责任越大。即使你不在现场，即使你出差了、出国了，出了问题，证明你平时管理不严，你领导也应该负责任，即使你对这问题从头至尾全然不知，只能证明你领导对情况掌控的不全面，你当领导你也应该负责到底。我在纸媒体工作时，一个记者的稿件在发表前要经过编辑、主编、总编签字后才能排版，然后再经过编揖一校、二校、三校签字后、主编、总编签字后才能出片。可在报纸印出来后，还会有错，有些总编就会只扣编辑的钱，让我很不服气，我认为首先应该扣的是总编的钱，因为总编也签了字。我发誓，我做了总编一定会这样做。我做了总编后，一次我出差回来发现真的出了大错，我扣了编辑50元，主编100元，自己扣了500元，并贴出通告示众。因为我发现是我自己制定的编辑流程问题，少了一个对软文的双重把关过程。
热门招聘职位一心只想工作，却总有人故意害我？领导，这事儿你咋看？
编者按：本文作者 Elliott Zaagman 是一名培训师、组织变革管理咨询师，专注于帮助中国企业走向全球化。通过采用全方位四维的模型，他帮助企业从内到外、充分的做好全球化的组织文化准备工作。我在中国经常就领导力和企业文化写一些文章，开展培训，也经常跟朋友、同事和客户谈论他们在工作场合中碰到的人际关系问题。他们对领导、同事的抱怨也是五花八门、层出不穷，但归根结底是因为一条基本原则的缺失：信任。更糟糕却也是非常常见的情况是，有些公司领导发展成了偏执狂，而这是一种精神障碍症，特征便是经常有“与迫害、威胁或者阴谋有关的强烈的焦虑或恐惧的感觉和思想”。在成功的团队中，信任可能是最为常见的组成成分，但却为什么经常被忽视呢？在我与一位中国行政人员交谈的过程中，当我提到信任对于团队的成功来说必不可少时，他说：“我不想在我的团队中鼓励信任的想法。如果我手下的人害怕我，然后彼此之间也设防的话，他们工作会更努力。如果他们彼此信任，对我也信任的话，就会变懒。”我觉得这种想法只是鼠目寸光也没有什么价值可言，而且有大量的管理科学的研究支持我的看法。Stephen M. R. Covey在他的《信任的速度》一书中阐释了为什么说信任在当今的经济发展中至关重要。根据公司的调查发现，在所有的关系、交往和交易中，高度信任会增加速度、降低成本；还会为股东和客户带来价值。Covey引用了Watson Wyatt 在2002年的一项研究，发现信任度高的公司的运作远远优于信任度低的公司，具体说来，对于股东的总收益高了286%。Covey还发现，信任度高的组织通过加速发展，加强创新，优化合作，加强伙伴关系，更高的执行度和忠诚度，不断为客户创造和传递更多的价值。这不仅仅是一个趋势。信任带来的好处以及信任缺失带来的损失是一个经济原则。信任会影响到两个结果——速度和成本，这两个结果是可衡量的。信任度下降，速度降低、成本提高，这就产生了Covey提出的“信任税”。信任度上升，速度提高、成本降低，这就产生了“信任红利”。就是这么简单明确。信任问题当然不只存在于中国，但我认为中国有其独特的社会环境，使得信任的建立更加困难。在很大程度上，中国社会组织的大城市体系只有几十年的历史，维系农村小城镇社会秩序的关系网并不适用于大城市。并且资源也是有限，而且根据我自己的经验，很多人害怕如果信任别人，他们就会被利用，而且如果他们的小伙伴们富起来之后，就没法做到了。最后，政治和组织体制缺乏透明度以及沟通方式的间接性，会使得个人总是担心自己背后会发生什么。不管原因如何，我认为，那些住在中国或者外国的人都能感觉到。信任的元素似乎在这儿缺失了。值得庆幸的是，在管理理论和组织心理学领域有很多关于这个话题的研究，也有很多简单明确的方法，领导者用来在组织内创造信任文化 。给予者和索取者根据沃顿商学院教授Adam Grant的观点，那些为创造出不信任环境负主要责任的人，可以用一个词归纳总结：索取者。Grant在2014年的谈话中说：“索取者是那种尽可能从别人身上捞到好处的人。”“除非万不得已，他们绝不愿意给出东西。对于消极怠工、投机取巧、推卸责任这类的事，他们深谙其道。他们会争前恐后地抢着做那些有意思、有趣、有回报的项目，把杂活累活留给其他人，攫取集体的功劳，然后拍屁股走人。”尽管有些索取者本身就是自恋狂或者神经病，但是绝大数人之所以成为那个样子就是因为他们过去被伤的次数太多了，所以宁愿我负天下人，勿让天下人负我。幸运的是，我们绝大多数人不是索取者。根据Grant的数据，全球只有约8％的人会一贯表现出“索取者”的行为。在光谱的另一端，便是Grant称之为“给予者”的一帮人。给予者不是说天天主动无私地帮助他人，而只是喜欢自己能够对别人有所帮助。Grant说：“如果你能经常向他人提供指导、分享知识、为他人引荐；当你身边的人需要帮助时，你能早早出现或者待到很晚，那么你都算是一个“给予者”。我们中的许多人喜欢成为一个“给予者”的想法，但是我们知道在职场上肯定有“索取者”，所以保险起见，我们绝大多数人都选择第三种风格：成为“平衡者”。“平衡者试图保持给予和索取之间的平衡。我会为你做些事，前提是你要帮我做些事。”Grant说，“这就像是，在你所有的关系中，成为一个会计，追踪借贷双方，确保所有的事都是公平公正的。”Grant对比了给予者、索取者和平衡者之间的成功状况，试图来确定哪一类型的人成效最高，哪一类型的人成效最低。他搜集的数据来源广泛，跨越不同的国家和文化、涵盖了不同的职业，有销售员、工程师、银行员工和医学生等。根据他们所属的给予、索取和平衡的风格，追踪了他们在KPI（关键业绩指标）上的表现状况。最终的结果跟谁是最成功、最不成功、表现平平是相对应的。许多人会乐观地认为索取者是最后完成的。但其实并不是。在所有领域中表现最差劲的是……给予者。“他们通常忙活着看顾别人的需求，自己反而完不成自己的工作了。”Grant说。他们就是航空公司安全视频中的反例，急着把氧气面罩给旁边的人戴上，自己却忘了戴好。那么，如果给予者最后完成，谁最先完成呢？嗯，并不是索取者。根据Grant的研究，索取者上升得快，但是下降得也快。他们会败在平衡者的手中。平衡者相信要一报还一报，当他们看到索取者所得跟所付出不成比例时，自然会觉得沮丧，从而便想法设法把这些人拉下马。他们使用的最常见的伎俩便是在他们朋友中散播谣言，说那个人不值得信任，这一招虽然老套，但却行之有效。还有一波人也对这帮索取者虎视眈眈，那就是其他索取者。毕竟，假设你是运动员在比赛中服用了兴奋剂，如果其他所有的运动员也都用了兴奋剂，那你就没有优势了，不是吗？没人能一眼看出索取者，除非他们本身就是一个索取者。正式因为如此，一个索取者越成功，越难继续，因为他树敌过多。看到这儿，你会觉得，那么平衡者肯定是最成功的吧？错。根据Grant的研究，跨越不同的行业和文化，那些最成功的还是给予者。这就提出了一个问题：成功的给予者和失败的给予者之间的差别在哪儿呢？这个问题的答案便把我们引向了最初的话题：一个信任的环境。根据Grant的研究，那些最为成功的给予者身边都是对的人。这些人不仅包括其他给予者，还包括平衡者，因为平衡者能够专注于最关键的任务：把索取者排除在外。这是非常重要的，因为哪怕一个索取者所带来的负面影响都是一个给予者正面影响的三倍大。当有索取者在你身边时，整个大环境对于给予者都是有毒的。了解这种动力关系，会有利于你看清构建一个信任的团队文化有多么困难，以及这种文化多么轻易就会被破坏。一旦你的团队里有几个索取者，关系间的平衡就会被破坏。给予者被利用；平衡者看到互惠准则不复存在，就会意识到自己要想生存就得跟索取者一样。每个人把大量的精力都耗费在防范团队其他成员上，而不是共同完成集体目标。相比之下，当团队由给予者和平衡者组成时，就会创造一个良性循环，信息和资源共享，大家彼此互相看顾，安心工作。这样一来，他们可以不用太担心内部威胁，从而专注于实现共同的外部目标。给予者不会被利用，而是能够因着他们对于团队做出的贡献受到尊重和敬佩；为了保持平衡，平衡者也会付出更多。这种富有合作精神的团队创造的价值会超过各部分创造价值之和。这不是让一碗你感觉良好的“心灵鸡汤”，创造由给予者构成的文化对于企业确实有着实实在在的影响。在亚利桑那大学一个具有里程碑意义的项目中，Nathan Podsakoff领导的团队测试了38项组织行为研究，涵盖了3500多个业务部门和许多不同行业，他们发现给予型员工和理想业务成果之间的联系令人惊讶。团队中更多的给予者，就预示着更高的单位盈利能力、生产力、效率和客户满意度，以及更低的成本和人才流失率。当员工是给予型员工时，他们会有效促进问题的解决，增强合作，创建有凝聚力的文化，从而吸引客户、供应商和顶尖人才。领导在创建给予型文化时面临的挑战如何创建一个给予者的文化呢？这个责任更多地是落在领导者的身上，因为明确团队的价值、确定谁能进入这个团队、谁被排除在团队之外，是领导者的责任。如果想要从信任团队的积极成果中受益，那么这就意味着要确保索取者绝对不能进来。这虽然听起来是个相对容易的任务，但绝对不是，尤其是你得考虑到绝多大数索取者最重要的特征之一：他们通常非常善于拍老板马屁。“在跟大人物交往时，索取者会装的很，” Grant说，“但是他们会发现，在跟人交往时，要装得每个人他都很关心，要做的也太多了。这样他们就会在同辈或者下属中卸下伪装，让他们看到他的真实面貌。”由于这种现象，领导者在辨别索取者、给予者和平衡者时，就无法占据有利位置了。要建立信任文化，领导人不仅要看顾自己的利益，而且要看顾整个集体的利益。 这比看起来更困难，特别是如果领导人本身没有感觉到他们处在信任的文化中时。领导者如何建立信任文化？确保所得的益处值得付出努力。 其实说实话，在一些行业，有那种能够自我激励的索取者也是大有裨益的。但是，在当今这种白领服务行业，以及互联网为中心的工作场合，有三件事情变得越来越重要：团队合作、创新和对客户的反应。 针对于这三方面，数据显示：团队内部越信任，表现越好。使用360度反馈工具，但是要谨慎使用。为了减少索取者见风使舵的情况，可以采用360度反馈工具，员工不仅由他的直接主管考核，还要接受同辈和下属的反馈意见。但是要注意，这种工具用不好就会有消极影响。在评价过程中，可能会因为消极反馈的出现而导致内讧。还有可能出现员工忙着当“老好人”而完不成工作的情况出现。为了解决这两种情况，公司可以在有限的方面采用基于优点的360度反馈。他们也不能只依靠360度反馈工具，而是把它嵌入到一套更大的整体绩效管理系统中，从而使员工对团队目标负责。鼓励“利他性给予”。成功的给予者和不成功的给予者除了所处环境不同，还有个非常重要的一点是Grant提出的“无私的给予”和“利他性给予”。无私的给予者在付出的时候完全不考虑自己，而利他性给予者则是一直在寻求可以在自己和他人的互动中受益，在他们的关系中创造共赢。通过这样做，他们会为自己和团队创造价值，在职业晋升的道路上，也能够创造有价值的同辈支持网。给给予者一个事业去奋斗，而不是让他们为了自己的利益奋斗。在Grant的研究中，他发现，对于许多给予者来说，要让他们仅仅为了自己的利益去奋斗，他们干劲反而没有那么足，但是，如果代表他人，给予者通常是最坚忍不拔的。为了激励给予者更加努力，可以向他们传递信息，他们是为了其他人工作，如他们的家人、同事、客户或者公司的更大的愿景，这会大有帮助。视角选取&感同身受。给予者非常棒的一点在于他们很容易从他人的角度考虑问题。这是一个不可多得的优秀品质，在工作上也很有帮助，但是在工作中还是应该量力而行。如果这个人太在意别人的感受，他的判断力就会受到干扰。这种情况下，要选取一定的视角，而不是一味地感同身受：要去思考别人的想法和感受，而不是感受别人的感受。向索取者挑战。让大家都知道你的团队不会接受索取者。对于索取行为随时批评，也鼓励团队成员批评这种行为。然而要记住，是要对事不对人——对于这些人要时刻支持，只是对于这种行为坚决制止。这样一来，个人会感觉更有权力，也更乐于改变。写在最后几个月前，我跟之前的一位同事吃饭。她所就职的公司是一家中国的科技公司，现在正在全球迅速扩展，作为该公司的人力资源副总裁，她担心自己是否有能力维持强大的团队文化。 在我跟她介绍了给予者、索取者和平衡者的概念之后，她笑了，说道：“我觉得绝大多数的中国人都属于索取者。”我不同意她的说法。根据我的经验，我发现绝大多数中国人跟世界上的绝大多数人一样，都是平衡者。 事实上，我发现中国人确实是非常真实可靠的平衡者，这也是为什么我绝大多数朋友都是中国人的原因。不过，我也发现，中国人跟世界上其他人一样，会受到他们的领导的强烈影响。 因此，领导者有责任思考更广阔的蓝图，建立一支有凝聚力的团队。（本文经36氪编译组授权发布，未经允许严禁转载。编辑：郝鹏程）}