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上班喊口号，你乐意吗
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现在有些公司上班，你可得有足够多的体力、足够大的嗓门，因为每天都要喊口号，有时还带点表演的内容。很多国外知名企业如沃尔玛、LG、肯德基都有这样的做法，算是一种独特的企业文化，而国内很多企业特别是饭店、美容美发店、培训公司，都开始纷纷效仿。真可谓“忽如一夜春风来，上班流行喊口号”。
五花八门的公司口号
如果在众多公司中评选出最具知名度的口号，也许得数“沃尔玛欢呼”。据介绍，自山姆·沃尔顿1977年开始带领公司员工呼喊这个口号以后，“沃尔玛欢呼”便成了沃尔玛员工天天必喊的口号。现在，凡是有沃尔玛商场的地方，都能听到“沃尔玛欢呼”，用不同的语言呼喊、由不同的人领喊。不过每家店都有不同的版本。昨天，记者在沃尔玛员工通道的墙壁上亲眼目睹了“沃尔玛欢呼”的金华版。
“来一个W！（W！）来一个A！（A！）来一个L！（L！）我们笑一笑！（哈哈哈！）我们扭扭腰！（呼呼呼！）MART！（MART！）我们就是（金华店！）天天平价（永不变！）兄弟姐妹（比贡献！）销售赢利（全实现！）好山好水（好金华！）1039创辉煌！创辉煌！YEAH！”
该超市一李姓员工说：“我们开会的时候都会喊口号，感觉挺不错的，可以让自己更快地投入到工作中。”沃尔玛超市金华店助理公司事务经理邢卫忠表示，“沃尔玛欢呼”体现的是一种企业文化。每月一次的员工大会，以及员工聚集的其他场合，都要呼喊这个口号。这种方式对鼓舞士气非常有用。而且呼喊多了以后，确实能增强员工对企业文化的认同。
某企业管理咨询有限公司
金华分公司
在这家企业管理咨询有限公司，每天早上7：45，员工们就已经各就各位了。一天的工作从“操练”开始。这个过程一般持续30分钟左右，有时候延长至1个小时。
首先是5～6分钟的迪斯科，让员工调整一下心情。然后列队，进入分享环节。这个环节由公司员工轮流主持，可以讲小故事、做小游戏。有时候某个小故事特别触动大家，一个个热烈讨论起来，就会“超时”。气氛逐渐被搅热，这时候要再加一把火，就是最后喊口号的时候了，口号短促有力：“火箭，火箭，一飞冲天。”
“每天呼喊口号对营造积极向上的团队氛围很有帮助。”该公司员工告诉记者，他们平时做的是营销工作，在外面一路拼杀，心理状态难免会走下坡路。而每天早上经过这样一动员，就能振奋起来，进入热情饱满的工作状态。
某保险公司金华中心支公司
“口号源于对抗。”某保险公司一中层主管这样告诉记者。去年他在公司的市本级营业区工作，跟其他营业区之间竞争也挺激烈的。为了激发斗志，他们就编起了这样的口号：“金华本级，中支霸主，2005，非我莫属。”这种情形有点类似于“战前总动员”。
该负责人表示，整个营业区的氛围、士气都积累到一定程度，员工们信心澎湃，自然而然地就通过喊口号来宣泄。比如员工们把业绩做到了10万元，现在想做30万元，公司为了激励员工，员工为了突破自己的极限，这时候喊口号就水到渠成了。口号不是必须的，但是必然会出现。不过我们也要认请，这只是公司运作的一个很小的“点”而已。
据了解，现在喊口号的公司挺多，在服务行业、营销行业尤其明显。这跟这两个行业的工作性质有关系。服务行业讲究服务至上，营销行业也要频繁跟人打交道。对内，把员工锻炼得更外向，工作中更放得开；对外，可以吸引市民的关注，就当做一次免费广告了。
不过对此现象也不乏质疑者。一方面，国人都比较含蓄，一般成人都不愿意把手张开，不愿去喊去叫，勉强去做会很不习惯。另一方面，铺天盖地的口号确实能形成一种气氛，但同时也形成压力。压力太大，员工的感觉将是被长期鞭打着向设定的方向走去。我们需要的是一种愉快的气氛，把工作业绩当成一种挑战，大家愉快而有成效地投入到工作中去。
市人才交流中心有关负责人告诉记者，喊口号是强化记忆的一种手段，可以形成一定的企业文化。这种做法有一定道理，可以鼓励团队精神、鼓舞士气，不过关键在于执行。从目前情况看，虽然借鉴的是国外成功企业的经验，但国内有些企业只是学了个表面而已。把各种口号刷在墙上，每天形式主义地喊喊口号，这些都只能营造一种感性的氛围，如果没有理性的支持，这种热度能维持多久？
对企业来说，最根本的还在于企业内部制度、文化建设，同时员工利益也要跟上。真正重视员工的尊严，维护他们的利益，才能让员工认同企业的价值观。（姚艳霞）来源：金华新闻网
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西门子的人力资源管理
西门子公司是德国最大的私人企业之一，也是世界知名的跨国公司。西门子公司之所以能发展成为璀璨明星，离不开公司对人才的重视，那么西门子是如何进行人力资源管理的呢？知识考核只用5分钟据西门子中国区人力资源部负责人介绍，西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。他们对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识，实习成绩良好。此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。在西门子，招聘人员考核应聘者时不单看知识，而是把知识、经验、能力三方面结合起来。其中能力考核占40分钟，考察经验花30分钟，而考察知识仅用５分钟就够了。在他们看来，一个人的知识量，两三年的时间就可以改变，经验也会随之改变。但是，能力的提高是很慢的，所以西门子考核人才时特别注重他们具备的能力。应聘者一旦成为西门子的一员后，他从第一天起就会感觉到公司特有的文化和人力资源管理方式。比如说新员工第一天上班，他报到后就会发现，自己的电脑已经摆好了，桌子上还会放着一盒刚印好的名片和一份第一天工作日程的提醒。据称，这样做的目的就是让新员工有一种温暖的被关注的感觉，从而尽快地投入到工作中。CPD体制沟通无极限 为了了解员工内心的想法和让员工更好地成长，西门子公司制定了一个称为“CPD（Comprehensive Personnel Development）”的沟通体制。“CPD”流程由CPD圆桌会议和CPD员工对话两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议的内容包括：1.参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；2.回顾过去一年的业绩；3.提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；4.制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施；5.为员工提供发展渠道――充分预测潜能的培育计划。该计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。 “CPD”员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“CPD员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及：1.员工职能及责任范围；2.业绩回顾及未达到预期结果的原因分析；3.潜能预测；4.未来任务及目标设定；5.员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；6.员工本人对职业发展的看法；7.双方共同商定的发展措施等。总之，CPD圆桌会议上对有关员工发展的所有方面（潜能、薪酬、管理学习培训等）做出明确的决定和计划，并保持一致性，即不分国界、级别、部门地沟通。薪酬不是最重要的 外企的高薪水一直是吸引人才的原动力，西门子为员工提供优越的薪资与福利，更会为表现突出的员工提供高薪，或进行频繁的加薪。但长期来说，西门子不会依赖于用高薪留住人才。西门子认为，无论员工的需求是什么，公司都应该明确工作出色的人应多拿报酬。工资发放原则应体现以下四点：一致性；对外有竞争性；员工贡献得到很好反映；具有说服力，敢于公开。员工的工资决定于岗位、业绩。薪酬重要，但不是最重要，对于员工而言最重要的是发展机会才，因此公司会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。作为全球最大的多元化跨国公司之一，西门子公司能为员工提供多种领域、性质各异、丰富的发展机会。当然，给员工提供更多的更好的发展机会是基于员工自身能力的兴趣爱好基础上的。西门子致力于留住有潜力、优秀的人才，但并不是公司一厢情愿。西门子认为，员工应该有主见，热情活跃，喜爱本职工作。因为，从事自己不喜欢的工作是难以做出成绩的。如果你对目前的工作岗位不满意，而其他的工作岗位又更适合你，那么你可以进行内部跳槽。对西门子而言，公司招聘的渠道很多，在报纸上登广告，参加人才招聘会，找猎头公司等等，但公司首选始终是内部选才。他们认为，这种肥水流入自家田更利用员工的成长，也利于减少公司的管理成本。西门子的员工一直很低，其原因就在于用发展空间留住优秀的人才。公司在招聘人才时，一般要求应聘者的能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求，听起来每个岗位的员工者有些大材小用。实际上，公司这样做是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦。西门子公司对于工作勤奋、不断进取的员工提供了晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹，一级一级地向前发展。由于这样的公司文化，西门子还提出这样一个口号：员工是公司内的企业家。 企业内部的训练计划“员工是公司内的企业家”在西门子并不是一句空话，为了让员工成为真正的公司内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会。当一个公司遇到棘手的问题，公司的一般做法是花钱到外面找昂贵的管理顾问来解决，但西门子却不这样。西门子在实践中摸索出一个妙招――开设一项企业内部的训练计划。这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，分析、讨论案例。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。比如，几个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。接下来这个团队必须想出一个方法，并且论证此方法是否可以为公司节省费用，成员们之间相互辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。然而，处理这些问题所需的专长并非这些“学生”原本所具备的，这些“学生”在接到组成团队的同时不得不与其他部门结成“策略联盟”，从而学到自己原本不熟悉的能力。西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于，大胆打破部门界限，管理者必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学生”一起交流、碰撞，最终解决问题。而对于西门子这个在全球190多个国家拥有44万员工的跨国企业来说，没有什么比这些更重要的了。西门子公司内部设有“管理人员培训部”，它负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。此外，西门子公司还特地设置了干部培训中心和基层管理培训中心。每年都有很多公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面公司针对专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力进行培训。前两种能力的培训主要针对基层和中层管理者，第三种能力则是专对高层管理者而言。事实证明，这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力，对培养公司内的企业家起到非常重要的作用。公司简介成立于1847年的西门子早在20世纪初就成为在电机及电子工程领域领先的世界性企业。西门子的品牌是德国产品的象征。该公司在50多个国家拥有500多个工厂，其产品销往世界190多个国家，全球雇员超过44万名。西门子的中国业务是其亚太地区业务的主要支柱，它的全部业务集团都已经进入中国，活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。（李海淑）
来源：财经--博才网
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