恭喜大家，距离春节还有12个工作日！

今年，大家都收到了多少年终奖呀~~~

（今日内容预告——娃哈哈准备了6亿年终奖！）

1、阿里新一轮组织部晋升 共涉及37人

1月13日，阿里巴巴在内网发布了新一轮组织部晋升名单，涉及所有晋升到级别为P10、M6（副总裁）、M7的中高级管理者，一共涉及37人。其中升任为M7的高管仅两人，分别是菜鸟总裁万霖和集团副CFO徐宏。其中值得的是张凯夫、李博和王桂馨的晋升，三人负责的都是阿里的重点业务。高德在5年前推出的聚合打车业务，就是由王桂馨带领团队一手打造的，如今已经发展为共享出行领域的第二大打车平台。

2、淘宝增设“节假日一键打烊”工具

据悉，淘宝上线了号称一键打烊，不下架，不降权的“节假日一键打烊”工具，预计于1月12日开放。商家开启“一键打烊”，将自动生成官方提示，标明商家的打烊时间，商品可自由设置为可下单但延迟发货，或不可下单但商品可见（开发中）；同时消费者在下单界面，也会收到商家发货时间的提醒。根据官方规则，商家发货只要符合设置的日期，消费者对发货相关的异议，投诉均不成立，不影响店铺信用评级。（卖家）

3、淘宝官方艺术平台 “有隐”正式公布

日前，在第四届中国新品消费盛典上，天猫小黑盒正式官宣HeyDesign升级为淘宝官方艺术平台——“有隐”。未来，“有隐”将帮助超100名艺术优质商家或艺术家入驻，打造国内线上一流艺术平台。对此，2021年5月，天猫小黑盒HeyDesign项目应运而生。数月前，HeyDesign盒子艺术馆项目正式成立，天猫小黑盒携手Alibaba Design为消费者带来上千款艺术尖货、艺术家首发、设计师单品。

4、菜鸟春节保障300城照常收货3亿补贴直接发给一线员工

日前，菜鸟公布春节物流保障措施：春节期间，菜鸟将依托国内外自建自营的物流体系，保障全国300城的淘宝天猫消费者照常收货。

为此，菜鸟将创纪录的在春节期间投入15万员工，这些一线劳动者分布在菜鸟在全国的仓储配送网络、制造业产地仓、菜鸟驿站，以及全球跨境保税仓、海外仓等，为海内外消费者网购年货提供物流保障。其中菜鸟驿站将有超过10万人春节值守。菜鸟将投入超过3亿元的激励补贴，直接发放给值守的菜鸟一线产业员工，激励范围包括菜鸟海内外仓储运营、配送员工，以及菜鸟驿站的站长和一线小哥。

1、企业活跃用户数超.cn，我们会尊重您的决定并当天作出删除处理。

要闻 无法卖给“BAT”的每一天：创业者为什么开始抱大腿？ 2019年12月13日 14:06:28 36氪

本文来自 36氪，作者：石海威等。

“你们愿意帮我吗？我欠了这么多钱，我要钱。”

张正平不得已拨通打给投资人和FA的求救电话。在淘集集上海总部楼下，已经挤满了密密麻麻的上门讨债的供应商。在几十位商户代表嘶吼和抗议声中，创始人张正平难辞其咎。

他怎么也没有想到，从创业明星、社交电商黑马，到资金链断裂，重组破产，冰火两重天，不过在短短几个月间。

张正平似乎曾离成功很近。去年底，他拿到了包括老虎基金和DST等一线美元基金的4200万美元A轮融资。据接近交易的人士透露，投资人非常看好张正平的履历，有人说，他是“第二个黄峥”。与拼多多创始人黄峥背景相似，张也做过游戏和电商代运营。“即便只有万分之一概率，砸几千万美元去赌下一个黄峥也是值得的。”

认识张正平的人通常会评价他“憨憨的，外表忠厚老实”，但熟识张正平的人会说，他控制欲极强且对数字十分敏感，他不会没有预估到今日的风险。况且，淘集集已是他的第三个创业项目，此前“闪电降价”和“卖客疯”均草草收场。

“这是个疯狂的创业者，如果再给他一次机会，他还会这么去干的”。上述投资人这样评价道。

几组数字可以佐证张的激进。36氪从投资人处获得的一份淘集集的募资数据显示，淘集集在2019年3、4、5月营销费用分别为，4000万、1.8亿和2.4亿。

但销售费用的提升并没有提高淘集集的转化率。其在2019年5月的数据看似亮眼——GMV约为5.1亿，月交易用户数约1160万，日活用户420万——但其购买用户下单后1-3个月之后的留存率只有约20%。

2019年6月18日当天，淘集集一度冲至iOS免费榜第一名，而排行榜第二名是拼多多。与淘集集接触过的投资人告诉36氪，“淘集集数据涨得太快，一看就是刷出来的”。但这一说法并未获得验证。

爆雷一个月后，张正平在对外反思供应链和欠款争端时称，由于把过多时间花在融资身上，且被说好的资本“放了鸽子”，导致其战略激进最终酿成大错。

据接近张正平的投资业人士对36氪透露，启动B轮融资后，包括阿里(09988，BABA.US)在内的几家机构都给了口头offer，但张正平更倾向于阿里。一位淘集集内部员工向36氪回忆，6月以来，与公司接触的投资机构不少，能明显感觉到融资进程加快。

前述员工称，为向阿里表示诚意，淘集集原来的公司邮箱换为了阿里邮箱，腾讯云也换成了阿里云。更明显的信号是：淘集集开始为支付宝导流。淘集集用户注册支付宝后，支付宝会给予相应的拉新费用。

但阿里迟迟未出手。上述接近交易人士对36氪称，客观事实是，阿里当时正遇到战投部工作交接，汇报线从蔡崇信换成了武卫，按逻辑分析，对阿里来说，不着急出手可能是最优策略：如果淘集集长得好，大不了多付点钱，如果数据不好，阿里则能避免投错项目的损失。

“在那个时间点上，随便哪个东西能遏制一下拼多多，花个一两亿美金都是值得的。”他分析说。

事实上，阿里投资与否，对所有财务投资人扣不扣动扳机都有极大影响。

时间倒退回2018年10月。当拼多多谴责天猫要求商家“二选一”时，张正平曾公开反驳称，拼多多此举是在“贼喊捉贼”，并表示淘集集也曾遭遇拼多多“二选一”胁迫。这在当时就被断定是淘集集亲近阿里的明显举动之一。

但张正平不仅没有等到阿里的TermSheet，其他的救命稻草也都消失了。淘集集内部员工向36氪透露，原本做好了重组成功的宣传海报，“等钱一到账就发布。”但12月9日，张正平发公开信宣布淘集集并购重组失败，称“某大型集团”和“某PreIPO公司牵头的基金公司”的资金未如期到账，将启动破产清算程序。淘集集所属上海欢兽实业有限公司的所有账户都已被冻结，旗下所有子公司也已无资金可用。

很难把淘集集的失败归结为某种单一原因，但张正平的遭遇正是当下创业者对BAT纠结心态的集中体现。

背后折射出的恐惧和矛盾昭然若揭。当没有充足的弹药，却想要突出重围，拥抱“BAT”的动作也难免变形。

创业者为什么开始抱大腿

“当9位数的钱‘啪’一下出现在你账户里的时候”，张云峰抿了一口面前的拿铁，敲起桌子激动地说：“我靠，谁还去想怎么盈亏平衡，当然是做大规模啊。”

提起辉煌往事，他难掩兴奋，甚至有点手舞足蹈。2013年张云峰创立了一个家政公司，累计融资2.6亿人民币。第一笔钱是在北京百子湾附近的小咖啡馆谈拢的，1小时拿下400万，投资方是腾讯（00700）。后来，金沙江和鼎晖也成了他的座上宾。

巅峰时期，张云峰的团队有近600人，因为盲目扩张，加之遇上劲敌58同城（WUBA.US），张云峰认为，在“假想敌”融了3亿美元的背景下，自己是不战而败。他重起炉灶，转身进入生鲜赛道。

但今年的效率让他有点不耐烦。最近一段时间，他接连见了十几个投资人，却还在为300万人民币融资发愁，这在过去不可能。“以前我半年就可以换一个跑道，给投资人讲讲故事，钱就多得烫手。”但现在，“我不好忽悠投资人了，投资人也不好忽悠LP了。”

作为同行，他认为，叮咚买菜的前置仓模式太重了，呆萝卜创始团队“一看就是第一次创业，没见过钱”，城市扩张也有风险。用预售模式在小区内安放自提点最容易被巨头青睐。

尽管团队仅有5人，在北京只有20几个自提点，但张云峰仍难掩to BAT创业的野心。他认为明年夏天前自提点数量应该可以扩充到1000家。“阿里系和腾讯系对买菜赛道都有需求，我做大后可以在二者间游走，让他们竞价，到时我的报价才会更高一点。”

“任何一个抱着to BAT创业想法的人一定不会成功。”不止一位接受36氪采访的投资人表示，那些一开始就抱着要卖给BAT的创始人是没有格局的“投机分子”，也是他们绝对不会考虑的投资对象。

而现实却是，在他们投资的绝大多数C轮以上项目中，拿战略投资的钱早就成了标配。

如果说几年前人们还在谈论所谓巨头的阴影，那么到了2019年，BAT已渐渐成为水和空气。没有人愿意承认，不只BAT、甚至头条、美团(03690)、滴滴等小巨头也在逐渐成为创业者的天花板。

2019年，过去被创业者所看重的要素正在被重新丈量。

过去十年，消费互联网高速发展，砸钱换增长一直是个行之有效的模式。也正因如此，不管创业者还是投资人，过去十年找钱、投钱都相对容易。

但砸钱换用户增长的模式，如今正在大面积失效。

归根结底，是互联网流量大格局已定，流量红利不多。据QuestMobile数据，截至2019年10月，中国移动互联网活跃用户同比仅增长200万，人均单日使用时长仅增加了18分钟。如果还想通过砸钱、把一款几十万DAU的产品变为千万DAU的产品，太贵、太难了。

流量就在大小巨头手里。2019年8月，知乎宣布完成约4.5亿美元的F轮融资，由快手和百度联合战略投资。对于知乎创始人兼CEO周源来说，2018年末，知乎DAU在1000万左右时已经初见瓶颈。不只知乎，这也是许多互联网公司的共同困境：渗透率饱和，获取新用户成为巨大问题。

整个移动互联网的流量早被瓜分殆尽，最后两张船票给到了头条和快手。像知乎一样的内容社区，想要实现获得下沉市场的流量增量，借力快手相当于驶入一条快车道。

“人口红利消失，底层技术和基础设施已非常发达，”华兴资本董事总经理、投资银行事业群负责人王力行对36氪说，“对于这个时间点的创业者而言，没有什么捷径可以走了。”

砸钱不等于增长，这种变化传递到资本上游，VC们普遍募资困难。而大公司的战略投资部门，相形之下显得资金更为充沛。

在这种风向下，消费互联网领域的财务投资者迅速收手，医疗和企业服务一跃成为今年最热门的两个赛道。据鲸准数据，今年2-10月，每月非财务投资的占比约为51%左右，已超财务投资。

一旦无法获得大资金输血，渴求资金、烧钱严重的生鲜电商公司就会难以为继。今年接连有这类公司陷入困境：7月，安鲜达传出“欠薪、解散”的消息；9月，妙生活将所有门店全部关闭；11月，呆萝卜被爆出欠款2.9亿元，门店集体关闭；昨日，做净菜配送的“我厨”暂停服务。

不仅是流量和钱，越来越多的其他资源也日益被把控在巨头手中。版权就是其中之一。从2017年起，网络音乐平台版权纠纷层出不穷，腾讯音乐通过对酷狗音乐等的收购，实现了其在版权领域的霸主地位。

对于创业公司而言，这也是无法依赖资本和创新解决的难题。2019年2月，豆瓣FM宣布获得腾讯音乐娱乐和挚信资本的战略投资。据悉，此次交易腾讯音乐并未出钱，而是将海量正版曲库转授权给豆瓣FM作为内容资源换取股权，成为豆瓣FM第二大机构股东。

“现在的阶段性，不是考虑说是不是应该站队，而是

不站队受到什么样的制约。

”辰海资本合伙人陈悦天表示，野蛮生长的年代过去了。

种种因素叠加下，战略投资成为最重要的接盘者。36氪根据公开数据统计，阿里腾讯两家今年1-10月参投的公司涉及投资金额，就已超过千亿元，占到一级市场同期交易总金额的约18%。

独立上市的可能性则越收越窄。36氪（KRKR.US）根据公开资料统计，今年1-10月独立上市的公司数量为近6年最低。

探探创始人王宇是最先明白这种风向转变的人之一。

作为陌生人交友领域的两大App，在探探陌陌互为对手的五年间，王宇和唐岩从未碰面。此前，探探D轮融资时曾有人建议王宇引入战略投资，去和唐岩聊聊，但都被他拒绝了。

2018年底，探探DAU徘徊在五六百万间，增长趋于稳定。再往下融，将进入PE阶段，这个结点对于许多中国创业者都非常关键：资本不再只关心你的产品，而是更关心你的用户数，以及商业变现。

王宇的挑战，一是迈过DAU千万的坎儿，还要考虑，能否满足投资人对探探较快变现赚钱的期望。

当时华兴资本正在帮探探做F轮融资，资本市场情绪还不错，探探跟财务投资者的TermSheet也谈得很顺利，在“投资”和“被并购”这两个选项中，王宇原本选的是前者。

操盘这个案子的华兴董事总经理、并购组负责人孙强对36氪回忆，当时他们与探探团队一起分析了纯财务投资和战略投资的利弊。战略投资人更看重战略协同而非单纯的财务回报，探探的用户价值和模式有较高壁垒，是陌生人社交领域的稀缺资源。具体到陌陌，它已经证明了自己用直播变现的强悍能力。于是，最终王宇还是决定跟唐岩谈一谈。

“谈判只进行了2个小时，非常爽快。”王宇对36氪回忆跟唐岩的谈判说，两人对于用户价值和产品未来的设想都很一致。

2018年2月23日，陌陌（MOMO.US）官方发布公告，共斥资7.71亿美元完成对探探的收购，在当时被称为2018年互联网第一大收购案。

这年更让业界震动的，是年底的阿里95亿美元收购饿了么一案。当时，饿了么在与美团的竞争中处于下风，打赢很难，挣钱也很难。这已经是一个财务投资者很难接下的盘。

阿里做战略投资，则一来考虑的不是短期变现，二来有资源协同和人才储备。此外，市面上除了阿里、腾讯和软银外，基本上没人能一把掏出95亿美元。

孙强把这定义为“烧钱、圈地、垄断、变现”价值创造模式发生转变的一年。而36氪曾在2018年底做过一项针对创业者的调查。不同于过去二十年创业们“追求独立”的普遍论调，当时，受访者中希望得到巨头扶植和资金的人，占比高达3/4，完全不愿意站队的仅不到1成。

华兴资本曾有预估，在探探陌陌案例后，“并购2.0”风潮将开始出现。不同于并购1.0时代，58赶集、滴滴快的大并购以“合并同类项、消除竞争、达成垄断”为特点，2.0时代更多是以产业上下游整合、技术补充提升效率为主，买家也会更多元化。

但事实证明，并购、卖给“BAT”远没有那么容易。据华兴资本统计，2019年上半年中国TMT并购市场共发生并购交易相比2018年同期减少38%，总交易金额相比同期减少60%。

预期中的“并购潮”并未密集发生。

某头部社交媒体战投负责人告诉36氪，在年初的内部高管会上，创始人曾提议投资部到市面上收购一圈DAU200万-300万的App。

这与陌陌收购探探的逻辑如出一辙。陌陌正是在流量红利困境下，看中了探探的500万DAU，以及其90后、95后以及女性用户对陌陌的补充。

但不同于陌陌，前述社交媒体在行业内遍寻无果、铩羽而归。该负责人表示，在市面上看了一圈，发现这些公司多数开价过高，偏离了实际价值。

更何况，巨头的日子也不太好过，地主家的余粮也不多了。

对于大公司而言，整合也并非易事。一位参与过土豆优酷合并的人士告诉36氪，整合消化伴随着巨大内耗，类似土豆优酷的合并，涉及到创始团队的再分配，双方员工的协调遣散等等，用了至少三年也没有完全消化。“如果不到万不得已大公司并不愿意走到收购这一步，除非是战略急需，或者真的做不出的业务。”

不过，巨头也仍在出手。据华兴资本统计，截至2019年上半年，TMT行业前20大投融资交易中，阿里巴巴、腾讯等战略巨头仍为头部资产的主要资金方。腾讯参与的投资包括贝壳找房、Reddit、谊品生鲜等，阿里巴巴则参与了包括阿里本地生活、旷视科技、申通快递、哔哩哔哩在内的投资。

那么，什么能让巨头愿意出手？

有时候，巨头出手速度显得并不快。比如淘集集，一位投资人士对36氪表示，阿里至少今年6月时就谈过，但谈到了9月还没有出手。

考虑到淘集集不佳的留存率，阿里未出手也在情理之中。

有时候，巨头出手却很快。

本地生活创业者汪洋的公司十年间积累了超10万B端客户，考虑到如果继续扩张难免踏入美团的领地，原本他在2018年春天主动找了美团洽谈投资。

竞标接近尾声，阿里得到美团将要投资该公司的线报。与汪洋接触后三天，阿里投资部给到反馈，包括蔡崇信在内的高层决定投资。第二天就调派包括法务财务在内的20多个人到公司进行尽调。

汪洋对36氪说，阿里诚意十足，投资在一个月内完成，且谈判过程中几乎一路绿灯，没有任何条件。

阿里、美团在本地生活、新零售领域的争夺非常激烈。对阿里而言，美团在该领域本就具有先发优势和C端资源，而汪洋的公司作为B端老大，与美团融合后势必会对阿里形成不小压力。

“我们美团在这个行业是不可能放的，不接受美团投资，那我们就直接打了。”汪洋称，接受阿里投资后，他从美团得到了这个反馈。

事实证明，美团没在客气。2018年9月，美团发布了相关产品，并大力铺陈线下。汪洋透露，在线下拓客时，经常会遇到美团员工的竞争。

“今天，所有创业公司都有被BAT投资并购的可能，如果你还没遇到，只能说明你长得不够大。”一位投资人这样对36氪说。

“创业者在没达到一定量级前担心BAT的影响就是杞人忧天。” 华创资本管理合伙人吴海燕认为，初创公司应该拼命把增长做好，等到巨头开始关注你，甚至当你的股份变更都能对巨头产生非常大的利益影响时，才说明你有资格参与博弈了。

创业者理性上懂得需要战略投资，不代表感情上就完全接受现实。

决定接受阿里并购邀约后，90后创业者、Teambition创始人齐俊源与公司近30名核心骨干挨个谈话，其中一次齐俊源哭了。

齐俊源的理性思考是，企业服务“最后是个体系化作战”，他感受到了靠自己一个创业公司的势单力薄，而阿里在商家企业服务上积淀深厚。

齐俊源流露出的感性一面，是他告诉员工，这是自己在公司发展和个人理想“二选一”后取舍的结果。

到了2019年，看起来创业者似乎乐于抱巨头大腿了。但真实情况是，没有人愿意做老二。 一位被多家顶级VC投资的本地生活创业者告诉36氪，他拒绝过BAT其中一家投资邀约，因为“BAT的钱拿完就等于划句号了”，“如果都被BAT招安，社会还怎么前进呢？”。

当然，要有这种底气，除非切入一些与BAT几乎没有业务协同、BAT也无甚优势的领域。比如瑞幸咖啡这类项目，就既没有腾讯也没有阿里。

“如果机构的战略意图太强，往往意味着被并购的企业会被约束得很惨。但面对竞争环境，很多时候可能需要你做一些妥协。”创世伙伴创始合伙人周炜对36氪说。

多位接受36氪采访的从业者表示，多数战略投资人的投资条款带有限制性。类似“不竞争协议”条款，大部分情况下，战略投资人要求企业在接受投资后，相关业务竞争中要优先选择与投资方及其被投公司合作。

其实，齐俊源是幸运的：此前Teambition拿过腾讯的投资，腾讯在这个并购案中没有为难他。

在阿里、腾讯以及在整个互联网版图的投资中犬牙交错的当下，如何在巨头与巨头之间选择和博弈，具有了一个真实的实际意义。

简单情况下，是如何选择。

“阿里云是必须要用的，达摩院的技术支持，支付宝的金融支持，这是我们服务门店躲不开的几样。”汪洋对36氪分析说，由于自己做的是服务商家的IT系统，比起美团的C端优势，阿里的商业生态优势对自己更有用。

复杂情况下，就需要处理巨头共处的问题。

今年8月知乎的F轮融资，同时有快手、百度两家战投入局。华兴王力行评价说，“58赶集、探探陌陌，这些都是一对一的谈判。知乎的这个案例让大家看到，两家战略投资方共同入场，今天的互联网江湖，形势的复杂程度远超以往。”

“所有人都要想清楚自己的定位，分清轻重缓急，可以在找一个大腿抱一抱的同时，也进行一些规模合适的投资并购布局。”华兴王力行如此建议。

周炜作为投资了京东等互联网巨头的最早一批知名投资人，也曾是一名创业者。周炜对36氪说，自己从来不会主导或主动发起并购，作为投资人，他仍然希望被投企业能独立上市。在中国，上市依旧是让投资人和创业者获得最大收益和成就感的方式。

但这可能更多带着过去二十年互联网红利时代的玫瑰色记忆，代表一种美好的愿望。

进入存量市场，提升效率成为重中之重，很多时候就意味着整合。

观察美国资本市场，大量创业公司是通过并购而非IPO退出的。行业集中度升高似乎是一种难以避免的趋势。以汽车业为例，并购

断发生，1999 年世界前10 大汽车制造商的全球市场份额达到了80%，比1996 年提高了11%，比20 世纪80 年代提高了20%。

“并不是说并购退出就比IPO差，相反在这个环境里，并购退出对创业者和投资人来讲是一个更好的选择。”王力行说。今天中国创业者也正面临类似美国的局面。

探探王宇觉得，强强联合其实是个好事，不然内耗会很强。“结合之后我们联手去打世界多好，何必在中国争的你死我活。”王宇说，探探和陌陌之后的对标是美国约会网站Tinder的母公司MatchGroup，整个盘子会大很多。

在行情冷淡的、无法卖给“BAT”的2019年，市场价格正不断下降。不止一位接受36氪采访的投资人表示，过去一年接触的项目中，估值腰斩的情况时有发生。陈悦天透露，过去一年他接触的项目中估值从十五六亿降到7亿。“明智的老板会在最差的经济周期前就卖掉公司，因为操作一个案子的周期也要半年甚至一年。”

金沙江创投主管合伙人朱啸虎接受36氪访问称，项目价格比去年合理很多，自己今年投了20多个项目，相比上一年的10多个，反而更多了。

从To VC创业到To BAT创业，疯狂和激进正在画下休止符。但对有恒心和耐心的人来说，现在可能正是一个好时候。

（报告出品方/作者：西南证券，陈泽敏、张闻宇）

1、从团购到无边界拓展的LBS生活服务电商平台

美团是中国生活服务线上平台龙头，业务布局覆盖“吃喝玩乐”各个生活层面，涵盖 餐饮、外卖、出行、酒店、旅行、票务、休闲娱乐等 200 多个服务品类。公司的发展可概 括为三个阶段：1）无边界扩展阶段 2）以餐饮、出行、酒旅为核心的基于位置的核心业务 3）聚焦餐饮，打造平台化生态护城河。

公司实行的平台型模式是把分散的流量汇集至平台，再由平台把流量统一分发到不同 的场景。外卖业务作为高频、低毛利业务负责引流至平台，从而逐步辐射低频、更高毛利 的到店酒旅业务，提升平台的流量转化率。

公司在 2010 年以团购业务为起点，往各细分领域拓展。12 年公司通过并入猫眼电影， 在票务业务打入电影市场。公司迅速且无边界的扩张之下，企业重心有所分散。在尝试、 试错之后公司业务拓展趋谨慎且主要围绕本地生活。在第二发展阶段中，公司 14 年布局美 团旅行、15 年与大众点评合并夯实点评业务以及 16 年扩张至外卖业务，至此公司完成战 略转型，形成了聚焦基于位置（LBS）的核心服务。随着出行、外卖、及到店酒旅市场竞争 格局愈发激烈，公司审视自身的业务优势，再次进行战略调整、拔高餐饮业务的地位，进 入第三发展阶段。由高频的餐饮吸引流量，辐射带动低频的到店、酒旅等盈利担当类的业 务。巨大的流量将积攒更多的数据，平台算法也随着数据的积累而持续优化定向推送技术， 最终推动平台围绕建设。

此外，公司从 17 年试水生鲜业务，布局小象生鲜，之后在生鲜市场多措并举、持续布 局，陆续推出了 5 款业务产品，包括 18 年单独成立 to B 的快驴业务部，19 年布局前置仓 模式“美团买菜”以及菜场代运营模式的“菜大全”，20 年入局社区团购，成立美团优选事 业部。公司不断升级流量入口及品类，聚焦“Food + Platform”，20 年上线电商团好货，深耕本地生活服务。21 年 9 月，美团将公司战略由“Food+Platform”升级为“零售+科技” 并调整组织架构，进一步深化同城零售领域业务，强化商家到用户再到履约护城河，打造 美团平台最终形态——生态。

公司股份分有不同投票权，腾讯为第一机构股东，决策权集中在创始人团队。公司采 用结构性主体和控股子公司结构，其中结构性主体是通过一系列协议完全控制境内运营实 体的经营活动和利润。持股股东中 Huai River Investment Limited 和 Tencent Mobility Limited 均为腾讯的全资附属公司，腾讯集团实际持股 16.6%。Crown Holdings Limited 由 Songtao Limited 拥有，其全部权益透过以王兴及其家族为受益人成立的信托持有，加上本 人全资拥有的 Shared Patience，王兴实际持股比例 9.5%。公司股票分为每股 10 票的 A 类 股份和每股 1 票的 B 类股份，A 类股份仅创始人团队三人（王兴、穆荣均，王慧文）持有， 王兴实际投票权约 47%，穆荣均实际投票权约 10%，王慧文实际投票权约 4%，公司普通 事项决策权集中在创始人团队。

升级组织架构，助力“零售+科技”新战略。2021 年 9 月，美团将公司战略由 “Food+Platform”升级为“零售+科技”，并随之在 10 月 27 日进行组织架构的调整，整合 并提高利用效率。在权力机构方面，美团的最高权力机构依旧是 S-steam，包括：王兴、 穆荣均、王莆中、张川、陈亮、陈少晖、李树斌和郭万怀。此外，成立了特别小组负责零 售和相关业务的讨论，小组成员为王兴、王莆中、陈亮、郭万怀、李树斌五人。在事业部 管理上，涉及零售业务的买菜、快驴和优选三个事业部交由陈亮进行统一管理，郭万怀负 责协助。

从营收端来看，公司 15 年至 20 年业务规模不断扩大，营收规模从 40 亿元增长至 1148 亿元，5 年 CAGR 为 96%。在疫情催化之下，线上消费用户行为逐步形成，21Q1- Q3 营收为 2774.6 亿元，同比增速回升至 67%。随着疫情常态化，21 年整体同比环比逐步 放缓，21Q3 单季实现营收 488 亿元，同比仍增长 38%，主要系新业务的快速扩张，同比 增长 66.7%。未来公司积极拓展外卖消费场景及品类，如下午茶、夜宵等非餐点的餐饮需 求带动餐饮外卖增长，叠加到店酒旅业务商家线上加速渗透，新业务不断夯实美团生态护 城河，规模快速扩张带动整体规模增长。

从利润端来看，公司处于对新业务战略投入期，短期来看大额亏损仍将持续，长期来 看，新业务或将夯实美团建立的本地生活生态壁垒。公司规模优势显现，亏损逐步缩小直 至 19Q2 首个季度盈利，盈利能力逐步加强。19 年和 20 年净利润分别为 22 亿元和 47 亿 元。随着 20Q4 对新业务投入不断加大，导致亏损超出预期，21Q3 亏损达 100 亿元，新业 务净利率下滑至-79.5%。公司目前处于战略投入期，短期规模提升较快致亏损扩大，随着 新业务模式逐渐成熟，不断深化平台生态护城河。

餐饮外卖业务的佣金收入仍贡献主要营收，新业务收入占比持续增长或成新看点。自 18 年起公司佣金收入占比不断下降，而更高净利率的在线营销及其他销售业务收入占比稳 步提升。21 年前三季度公司的收入来自平台商家佣金收入、在线营销服务的广告收入以及 其他服务及销售收入。其中，佣金收入中超七成来自外卖业务；广告收入过半来自到店酒 旅业务；其他服务收入则全部来自新业务。

从成本费率来看，主要费用率指标均呈现下滑趋势，公司成本控制较好。从综合毛利 率看，公司毛利率自 2018 年后基本稳定在 20%以上，成本管控方面，销售费用率略有上 升，但整体可控，主要系新业务处于快速扩张期，需要依靠补贴等方式获得新的用户增量。 21Q3 的研发费用率为 9.7%，加大对无人车、无人机配送等领域前沿技术的投入和探索， 不断强化订单履约能力，为公司的长期发展打下坚实基础。同时，管理费用率随着规模效 应的凸显和运营效率的提升有望进一步降低。

2、中流砥柱餐饮外卖业务根基稳健

后疫情时代，中国餐饮业行业规模仍保持稳健增长。作为外出就餐和家庭烹饪的替代， 外卖具有高频和刚需的特性，或将持续渗透餐饮行业。外卖行业将受益于餐饮行业复苏及 增长，外卖市场增长空间可观，外卖订单量有望持续上升。公司外卖业务基本盘稳固，商 家—用户—履约生态壁垒强。从商家到用户方面来看，活跃用户数增速快于活跃商家数， 商家及用户数生态健康，变现率下降无碍利润增长；从客户到履约方面来看，一方面，美 团外卖平台不断完善骑手政策以及 AI 算法，提升履约效率；另一方面，公司也加大在履约 硬件方面的研发投入，如无人机、无人车以及智能货柜等，影响短期收益，长期来看履约 成本或降低。

2.1 外卖行业空间仍广阔龙头美团优势凸显

受益于餐饮行业变革，外卖市场增长空间可观，订单量有望持续上升。后疫情时代， 中国餐饮业行业规模仍保持稳健增长。国家统计局显示数据显示，21 年上半年同比增长 48.6%，恢复到 2.2 万亿规模。据 Frost & Sullivan 预测，2021 年中国餐饮行业市场规模将 恢复到 4.7 万亿元的水平。我们预计未来 5 年平均国内餐饮收入规模增速约为 7%左右。从 外卖行业来看，作为外出就餐和家庭烹饪的替代，外卖具有高频和刚需的特性。受益于城 镇化推进以及互联网普及，低线城市商家线上化率不断提升；叠加消费升级需求，更多外 卖场景渗透到用户端，例如下午茶、夜宵订单增长迅猛，外卖餐饮行业渗透率不断提升， 参考喜茶&沙利文《2020 中国新茶饮行业发展白皮书》的外卖渗透率数据。参考美团研究 院对单笔外卖交易额的指引，我们假设将维持 45 元/单。根据预测，到 2024 年我国外卖市 场交易额将达到 1 万亿元。

2.2 公司外卖业务基本盘稳固，商家—用户—履约生态壁垒强

餐饮外卖业务基本盘稳固，交易规模稳定提升，盈利能力持续增长。21Q1-Q3 餐饮外 卖营收 702 亿元，利润 44 亿元，净利率升至 6.3%，餐饮业务保持稳健增长。公司餐饮外 卖业务处于行业龙头，20 年受疫情影响交易规模增速放缓，21Q3 餐饮外卖 GTV 同比 +55%至 5134 亿元，交易笔数同比+54%至 104 亿笔，平台规模效应持续提升。21 年公司 加强营销效率，完善会员制度提高用户粘性，以及针对不同消费场景的分层运营等，深入 渗透低线市场并实现业绩增长。

从平台生态商家——用户方面来看，商家及用户数生态健康，变现率下降无碍利润增 长。公司用户和商家数量快速增长，截至 21Q3 美团全平台已积累了 6.7 亿用户和 830 万 商户，21Q3 平台用户数同比增长超活跃商家数增长，分别为 40.1%和 28.2%。自 15 年起 美团的年度交易用户数持续高速增长，且由于公司对低线市场的持续发力，21 年起增速加 快。16-20 年美团外卖市占率持续提升，变现率自 19 年触顶后呈下降趋势。随着外卖市场 逐渐成熟以及监管重点关注平台反垄断，过去变现率高增长或不可持续。未来，七部委联 合发布政策或对平台佣金收入造成影响，但公司盈利基本盘仍稳定，长期来看公司业绩受 变现率影响较为有限。

从平台生态用户——履约方面来看，一方面，美团外卖平台不断完善骑手履约模式以 及 AI 算法，提升履约效率；另一方面，公司也加大在履约硬件方面的研发投入，如无人机、 无人车以及智能货柜等，未来或降低履约成本。（报告来源：未来智库）

平台主要通过 1P 自营骑手、3P 商家自配送两种模式来完成对用户的高效履约。在 1P 模式下，消费者支付的费用中包括订单额和配送费两项，美团扣除佣金后将余额支付给商 家，同时，支付给骑手的费用作为骑手成本计入外卖业务成本中。3P 模式下配送费未计入 收入。

我们主要分析 1P 模式下美团配送的商业模型。在美团配送的 1P 服务中，主要有专送 和众包两种模式。对比来看，美团专送形式的配送范围较小且成本稍高，但整体配送人员 正规，且配送速度更快。美团众包收费更低，但其服务和时效不及专送和快送。

此外，美团平台给予商家端多种履约配送服务选择，从配送范围来看：全城送>自配 送>跑腿>混合送>美团快送>美团专送。针对不同商家以及用户的需求，或可提升用户履约 满意度，深化平台生态建设。

美团回归科技本心，加大研发投入，不断加强智能配送系统和无人机/车配送技术。研 发支出占比始终保持在 9%以上，21 年前三季度研发支出同比增长 58%。公司将调度系统 从人工派单逐步升级到智能派单模式，提高配送效率。

自主研发的实时智能调度系统在高峰时期每小时执行约 29 亿次的路径规划算法，是世 界上为数不多的大规模、高复杂度的多人多点实时调度系统之一，能帮助骑手更好地进行 订单匹配、路径规划、时间预估等一系列任务。美团的智能调度系统设计了基于精准场景 识别的智能语音助手，通过大数据分析及机器学习，将配送地址解析成层次结构，精准预 测配送难度及时长，为配送定价和调度提供价值信息。此外，美团智能语音助手还提供定 制耳机，语音交互，智能引导等核心功能，在保证骑手安全驾驶的同时提升骑手配送的便 利性和效率。应用了智能语音助手的智能调度系统有效缩短了骑手操作 app、接单及交付 的时间。2017 年平均每单的配送时间约为 30 分钟，2017 年每名骑手的日均即时配送量较 2016 年增加 22%，显著提高了骑手配送效率，人均年配送单数从 17 年 1859 单提升至 20 年的 3440 单。

此后，美团又开启了无人机配送服务等新技术应用探索，为用户提供 3 公里、15 分钟 的标准配送服务。2021 年初，无人机配送在深圳完成了首个订单配送任务，截至 2021 年 6 月，无人机配送已完成超 20 万架次的飞行测试，完成了 2500 单的配送订单。无人机按 照 UTM 后台系统规划的航线，自下单到配送完毕，全流程历时不足 15 分钟，无人机配送 的推广将提高外卖餐饮的配送效率。未来或可降低履约成本，提升履约效率。

我们认为，骑手保护措施相关政策或对平台短期成本端造成负面影响，但长期来看， 无人配送技术快速落地（3 年内），叠加 3P 配送占比提升 ，政策对外卖业务的冲击或可缓 冲抵消。

3、到店酒旅业务稳健增长

到店酒旅业务营收保持增长，净利率恢复疫情前水平。到店酒旅收入 19-20 年 CAGR 为 28%，主要来源于佣金及在线营销服务，其中佣金包含到店的团购，优惠买单，酒店订 房等；在线营销服务则是平台上商家的广告费用。平台在疫情期间通过优惠补贴以及持续 优化的产品服务助力商户复苏，20Q2 起到店酒旅业务利润恢复至疫情前水平，经营利润稳 步上升。21Q3 到店酒旅业务共产生 86 亿元收入，同比增长 33%。

3.1 到店业务商家端壁垒强，发力非餐饮到店推高变现率助业务 高增长

到店业务规模效应显现，丰富品类满足用户消费需求。美团的到店业务是中国最大的 到店餐饮服务平台，由美团和大众点评两大 App 连接的本地生活平台在商家数量，品类， 以及合作时长上均有显著优势。截至 21Q3，过去 12 个月活跃商家数量达到了 830 万家， 平台交易用户数达到了 6.7 亿。大众点评的 UGC 社区属性使得美团广告业务的投放效率更 高，推动美团成为中小商户首选的广告投放平台。目前平台已逐步建立起完善的日常消费 场景，其中医美、健康、剧本杀桌游、宠物护理等新兴商业板块与传统餐饮到店业务相比 变现率空间更大，或可带动到店业务高速增长。

3.2 酒旅业务：低线城市酒旅线上化持续渗透，高星酒店计划助 变现率提升

低获客成本建立低价壁垒征服未来酒旅消费主力军，异地出游场景带动交叉销售。对 比携程，美团酒店用户群体较为年轻，年出行频率较高，注重酒店性价比，价格敏感度更 高。目前，00 后作为线上化接受度最高的群体在线酒店用户渗透率仅为 18.7%，具有较大 的发展空间。对于这部分群体，美团可以通过控制成本，维持有竞争力的价格来加大渗透。 酒旅业务受益于外卖业务带来的巨大流量，获客成本低于行业平均水平。19 年美团到店酒 旅业务销售费用率为 11.4%，低于携程费用率 26.1%。此外，美团用户休闲旅游需求多于 商务出行场景，平台提供了推广异地生活服务，实现交叉销售的机会。通过加强酒旅业务 对本地业务的导流，为用户提供旅游出行全方面服务，平台有望在未来提高单用户异地消 费营收。

平台间夜量领先同行，酒旅业务加速下沉。美团于 2014 年成立酒旅事业部，通过到店 业务强大的地推团队快速建立起低线城市的酒店供应优势，进驻酒旅市场并开展下沉市场 的布局。间夜量从 15 年的 0.82 亿增长至 20 年的 3.55 亿，CAGR34.1%， 21Q3 达到了 1.2 亿，实现 5.2%的同比增长。美团的酒旅业务主要依托平台高频次外卖业务积累的用户 流量和消费数据，将其转化为新增酒店预订交易用户。截至 2019 年末，美团酒店业务占国 内在线酒店预订一半以上市场，其间夜量占比也达到近一半市场份额。目前低线城市在线 酒店用户渗透率较高线城市还有较大提升空间，美团将继续发力下沉市场，通过提升平台 服务能力和加速数字化进程吸引商户入驻来填补低线城市用户消费需求缺口，从而加大低 线市场渗透率。

平台导流与用户补贴吸引高星酒店入驻，打造一站式出行服务提高变现率。2019 年公 司提出了“酒店+X”计划和“长青计划”，加强协助高星酒店将休闲娱乐、餐饮，婚庆等非 客房服务线上化，为酒店高毛利业务引流。由于高星酒店的主要收入来源非住宿业务，作 为本地生活 O2O 的龙头，美团平台对高星酒店有较大吸引力。2021Q2，美团平台上高星 级酒店供给和预订规模进一步提升，高星级酒店间夜量占酒店间夜总量的比例为 16%。同 时，21Q2 美团推出“10 亿补贴”活动，改善用户预定权益以推动中高端酒店预订量。未 来，随着平台优质商家资源增加并为用户提供从住宿，餐饮，到周边游等一站式旅游出行 服务吸引高价值用户，平台酒旅业务变现能力有望得到进一步的提升。

4、新业务拓宽业务边界，探索中长期增长点

新业务作为美团的重要战略领域，2020 年全年新业务及其他的营收为 272.8 亿元，同 比增长 134%，2021Q3 营收同比增长 67%至 137.2 亿元，创单季度新高。从收入端来看， 新业务的高速扩张带动公司整体营收的快速增长；同时从利润端来看，随着新业务在业务 初期投入期，短期亏损也将进一步扩大。从长期来看，新业务对于美团内部各业务的协同 以及业务多元化具有重要作用，一方面，通过创造更多消费场景，引流新用户至美团生态， 另一方面，多消费场景的协同可以提高用户的使用频次。加大对新业务的投入显示出美团 对于构建本地生活服务的生态体系的决心。

新业务主要包括四个部分，分别是零售业务、出行业务、金融业务和 To B 业务，其中 零售业务板块中包括美团闪购、美团买菜、美团好货和美团优选；出行业务包括美团单车 和美团打车；金融业务包括 To B 和 To C 的贷款业务；To B 业务包括快驴进货和 RMS。

4.1 零售业务：多维度尝试履约模式，探索本地零售业务机遇

美团闪购、美团买菜、美团优选和美团好货共同构成美团非餐饮零售业务矩阵，全面 覆盖本地生活服务，不同业务采用不同商业模式，全面覆盖不同距离和目标群体。美团买 菜定位一线城市的前置仓模式，主打“1 小时到家”，对标叮咚买菜、每日优鲜和盒马鲜生； 美团闪购采用平台模式进行即时零售，对标京东到家等即时零售商；美团好货采用平台模 式定位远程电商，对标淘宝、京东和拼多多等实物电商，作为同城零售的重要补充；美团 优选采用社区团购模式（中心仓+网格仓+团长）瞄定下沉市场，强调覆盖的宽度，预定+自 提模式将供应链由推式生产管理变成拉式生产管理，实现以产定销，对标多多买菜、兴盛 优选。

（1）美团好货：严选模式打造实物电商，战略协同同城零售业务

美团自主孵化的 B2C 电商业务，2020 年 8 月以小程序的形式推出，2020 年 12 月提 升至“美团 APP”的一级入口，从闪购事业部独立出来，2021 年 2 月上线“团好货”APP， 根据 2021 年三季报披露，近期将“团好货”改名为“美团好货”。团好货成立之初，主打 产地直发和商品团购，对标拼多多的团购模式，目前转为走严选模式，平台宣传语为“精 选好货，省心省钱”，采用平台模式，与第三方物流如顺丰、极兔等合作，完成商品到家配 送。

美团好货主要依靠美团好货 APP、美团 APP、美团外卖 APP 和美团好货微信小程序 4 个入口引流。从战略定位来看， 美团好货定位于实物电商，和美团优选在日用生活品方面形成交叉协同效应，中长期来看， 可以为美团带来新的用户增量。

（2）美团闪购：由餐饮外卖到“万物到家”，闪购仓+平台模式提升履约上限

美团闪购是美团 2018 年发布的 LBS 即时零售电商，目前覆盖 2800 个市区县，商品品 类涉及酒水零食、果树生鲜、鲜花绿植、宠物母婴、数码图书等，中小店家、连锁商超 （如家乐福、华润玩家等）和品牌专卖店（如屈臣氏、名创优品等）等已入驻美团闪购。 即时零售对配送速度要求高，美团闪购与外卖共用配送网络提供小时配送服务，其中高线 城市平均配送时长仅为 31.5 分钟。依托美团体系内天然的用户资源，21Q3 美团闪购的日 单量已突破 400 万单。美团借助美团闪购业务逐步实现由餐饮外卖到“万物到家”的发展。

试点闪电仓，开拓“前置仓+平台模式”。美团在 2021 年逐步试点闪电仓，定位为 24 小时纯线上经营的便利店，经营 个日用百货和快消品的 SKU，目前数量规模在 500 个左右；采用“前置仓+平台模式”为半小时到家服务提供商品支撑，提高履约效率， 美团通过架构商家中台系统“百川系统”为闪电仓提供数字化运营支持。据商业观察家， 成熟的闪店仓拣货速度提升了 50%以上，问题订单率降低约 30%，GMV 销售提升约 10%。 未来商家的供应链做强有望跑通闪电仓模式，打造出新的消费场景，为美团现有的流量池 增量，释放更大的销售弹性。

（3）美团买菜：前置仓模式，定位高线城市

美团买菜定位在一二线城市，采用前置仓的自营模式，我们对美团买菜业务的经营利 润计算进行拆解来分析美团买菜现阶段存在的潜在增长空间，可借助以下公式： 整体经营利润=单客户经营利润×客户总数 单客户经营利润={(客单价×毛利率)-单件履约成本}×复购次数-单客户获客成本

可从公式看出行业在不同阶段的关注指标，首先在前置仓模式发展初期，需要通过补 贴获得客户量的快速增长，抢占市场份额，关注 GMV 和客户数量指标。在行业发展进入中 程阶段，回归到生意本质，关注单客户经营利润，获得正向的经营利润。结合以上分析， 我们认为美团买菜未来的增长点在于提升单客户经营利润，可以从提高客单价、毛利率和 复购次数以及降低单件履约成本和单客户获客成本角度分析。

1）客单价：美团买菜目前的客单价在 60 元/人左右，相较于叮咚买菜的 70 元和每日 优鲜的 88 元，仍存在较大的提升空间。客单价的驱动来自单价的提升和复购次数的增加； 我们认为客单价的提升来自于高单价品类的引入，复购率主要来自产品品质的把控，需要 密切关注上游直采和冷链运输的管控。

2）毛利率：我们认为毛利率的提升来自提升高毛利单品的占比。目前美团买菜的 SKU 仅为 1500 个，少于叮咚买菜和每日优鲜，随着大仓模式的推广，单前置仓的 SKU 数 量有望提升至 4000 个。

3）单件履约成本：履约成本包括前置仓的租金成本、前置仓的员工工资、配送成本和 损耗成本等其他成本，我们认为可以通过精细化管理（如大仓模式的推广和存货管理等） 来降低单件履约成本。目前美团买菜测试的大仓模式中，规模优势之下能够很好的降低单 件租金成本，加强对前置仓的存货管理可以有效地降低损耗率。

4）单客户获客成本：我们认为美团外卖和美团买菜可以互相引流，借助美团体系中海 量的用户，可以降低美团买菜的获客成本。此外，随着用户量趋于稳定，需要关注的是客 户的留存而非继续加大营销和补贴吸引新客户。

（4）美团优选：社区团购业务低成本引流，探索中长期增长点

社区团购业务持续扩张，供应链、履约链效率提高。社区团购模式通过共享仓、中心 仓再到网格仓将货品流通标准化，最终通过团长履约分发。我们预计整体社区团购行业空 间可根据公式： GMV=日均单量×客单价

目前，美团优选可通过稳定开城提升渠道渗透率从而提升日均订单。从覆盖城市数量 来看，截至 21Q2 末，覆盖城市超过 2600 个；截至 21 年底，日均订单数量超过 3500 万单， 美团优选覆盖范围、订单量均列各社区团购平台之首。美团优选对供应链管控能力强，仓 配效率高。在供应端持续丰富 SKU，受益于高单价品类的引入，客单价或提升。同时，加 大直采力度，同时通过微信小程序低成本引流，减少获客成本；总部集中管理团长、BD 团 队，提高履约效率。

美团优选仓配体系完善，对供应链各环节管控能力强。1）美团优选积极建设自营共享 仓，占比超三成，对库存的管控能力较全部依靠第三方加盟更高。2）美团投入数亿资金自 建中心仓，截至 21Q2 末，中心仓达到 150 个，多于多多买菜的 120 个左右中心仓。此外， 美团优选与美团买菜和快驴 APP 复用中心仓成本摊低，提升效率；3）美团以加盟为主加 速网格仓建设，截至 21Q2 末，美团优选网格仓数量超过 4800 个，多于多多买菜超过 4200 个网格仓。

美团优选由生鲜向商超百货进行 SKU 扩展优化用户体验，强化履约提升产品直采力度。 从供给端来看，美团优选以生鲜起家，随着用户群体、供应链的不断完善，截至 21 年 8 月， SKU 数量超 1500 个，商超百货约占三成，平台毛利率有所提升，逐步实现向高毛利率的 商超百货扩展。此外，美团优选不断强化履约效率，20 年 12 月，美团优选启动“农鲜直采” 计划，加大产品源头直采力度，缩短产品流通环节，压缩采购成本，提高供应效率。

美团优选通过微信小程序的低成本流量持续吸引新客，中长期或可反哺美团主站。 21Q3 美团优选微信小程序 MAU 为 1.34 亿，日活跃用户与月活用户比值 10%左右，用户 粘性仍有提升空间。自 20Q3 推出美团优选，美团整体获客成本显著降低，低于行业平均 水平，但用户留存率较高，在行业居于前列。

从组织架构和开团模式来看，美团优选强总部、弱分部，依赖团长和 BD 团队。美团 优选参考了主站成功推广的经验，总部提供体系化的团长培训，团长佣金约 15-20%，日活 跃团长数量约 130 万；集合管理 BD 团队，地方决策能力有限，依赖团长、BD 团队引流获 客、维系社群。而多多买菜采取弱总部、强分部的组织架构，依托主站引流，根据开曼 4000，团长佣金约 9%，主要责任为履约；各省团队可根据地方情况进行差异化管理，对 团长和 BD 团队依赖程度低。考虑到目前对社区团购低价销售等补贴方式的政策监管趋于严 格，预计平台之间在补贴端的竞争会逐渐弱化，平台或通过质量把控、供应链完善等方面 提高自身竞争力。

头部平台竞争相持，呈现“二超多强”市场格局。美团优选、多多买菜两个头部平台 投入资金大、运营能力强、覆盖率广，二者均进行全国性布局。美团优选在广东、湖北、 河南等地份额领先，多多买菜在华东、山东、西南等区域更具优势。其他平台呈现较强的 区域性特征：兴盛优选享有本地政策优势，在湖南等市场具有区域性竞争优势；根据公司 公告，21 年 8 月，十荟团关闭 20 城业务，宣布将与阿里 MMC 在部分地区进行区域整合； 橙心优选于 21 年 9 月缩减至三大区九省，覆盖区域显著减少。9 月 14 日，阿里宣布整合 盒马集市和淘宝买菜，将品牌升级为“淘菜菜”，淘菜菜的入局或使社区团购呈现三足鼎立 的新格局。（报告来源：未来智库）

4.2 出行业务：完善美团生态闭环，为到店业务固流引流

碳中和下行业保持较快增长。共享出行包括共享单车、共享电单车和网约车等业务， 2020 年的市场规模为 2276 亿元。据艾媒咨询数据，自 2017 年起，行业的融资次数和融资 金额开始下降，新用户增速放缓，人均消费略有下降。在“碳中和”的背景下，预计 E 共享出行的人均消费的渗透率持续提升，带动行业整体保持较快增长，2025E 共享 出行行业的市场规模有望达到

美团全面布局共享出行，完善美团生态闭环，为到店业务固流引流。在打车业务方面， 美团于 2017 年 2 月在南京试运营打车业务，次年 3 月推出 App。2019 年 4 月将其并入美 团 App，6 月下架应用市场，在 2021 年 7 月 9 日以“黑黄 Logo”将其再次上架。在单车业务方面，与美团打车自主探索路径相异，其在 2018 年通过并购摩拜单车布局共享单车业 务，逐步提供电单车服务。从打车、单车到电单车业务，美团能分别满足用户长、短、中 路程的出行需求。

市场规模持续增加，美团、哈啰、滴滴三分天下。根据滴滴招股书，共享单车 2020 年 市场规模为 136 亿元，预计 2025 年或将增长至 303 亿元。需求端来看，随着前期市场教 育，用户使用共享单车的消费习惯逐渐养成，近半数的用户每周使用共享单车超过 5 次。 随着用户使用频次增加和单次使用收费的增加，APRU 呈现增长趋势；供给端来看，目前 三足鼎立的格局已现，2018 年以来行业监管政策趋严，单车实行配额管理制度。2019 年后 的单车投放量稳定在 2000 万辆以下，根据易观数据，在活跃用户规模上，哈啰、滴滴和美 团三分天下，其中哈啰出行的市场表现更优。

根据哈啰出行招股说明书，单车管理分为直营、联营和代理模式，三种模式的区别在 于单车的所有权和运营维护责任人不同，直营模式下所有权和运营维护责任人均为平台， 联营模式下所有权为平台，运营维护责任人为联营方，代理模式下所有权和运营维护责任 人均为代理/加盟商，收费上均采取租赁/订阅模式收费。

美团单车与美团协同发展，循环经济提高产品生命周期。从发展方向上，美团单车注 重完善美团的生态闭环，填充服务场景中缺少的出行一环，为到店业务固流和引流。美团 单车在 2020 年发起“新版车型仅美团 APP 可开锁、独立两轮车 APP 端月卡与美团 APP 端月卡互通”等活动，以引导用户从微信小程序和独立 APP 向美团点评 APP 流动。从发 展战略上，逐步由“量”转为“质”，注重提升产品的可用性和舒适性，并关注单车的全生 命周期环保，契合国家绿色发展策略。其首创 3R（Reduce、Reuse、Recycle）发展理念， 废旧车辆 100%再生，并回收轮胎向全国山区捐赠再生环保球场，截至 2021 年 7 月末，捐 赠总面积达 8500 平方米。

行业存在较大的增长空间。根据头豹研究院统计，中国居民日均总出行需求超 20 亿次， 对电单车的出行需求超 7 亿次。伴随新国标落地并执行，电单车监管体系逐渐成熟，叠加 居民庞大的电单车出行需求，中国共享电单车的投放量由 2019 年的 97.9 万辆增至 2020 年 的 151.7 万辆，同比增速 54.95%，预计 E 的 CAGR 达 39.3%。

美团加速布局共享电单车市场。美团在更换原有旧单车的同时，投入大量电单车。 2020 年 4 月，其与新日等厂商签订超 100 万辆共享电单车订单，并于第二季度投放 29 万 辆电单车产品，市占率快速提升。截至 2020 年末，美团电单车的投入量约占电单车总量的 26.9%。根据易观分析的不同平台订单交易指数来看，截至 2020 年 10 月末，美团以 18.6%的电单车订单占比位居市场第三位。

打车市场按照运力供给和运力调配能力可对网约车进行划分：1）高德地图上无注册司 机，平台提供接口，在用车高峰期的运力调配能力强；2）滴滴和美团上均有注册司机，在 非高峰时期提供运力，同时为其他平台提供接口，在高峰时期进行运力调配，滴滴的运力 调配能力较美团强；3）首汽、曹操和神州的运力供给较强，但运力调配能力较弱。

美团采用聚合模式（一个平台上有多个接口）布局打车业务。目前网约车市场形成滴 滴一家独大的格局，根据易观千帆的报告，2020 年 12 月，滴滴的乘客端活跃用户数达到 8157.3 万人。美团在打车业务方面投入有限，短期内不会对网约车格局产生影响。美团打 车以战略补充地位与本地生活服务协同，将用户纳入美团生态系统中。

综上所述，美团全面布局出行业务，共享单车、共享电单车和网约车业务三个业务协 同获得流量入口，将用户导入美团生态系统，充分发挥各项业务的内部协同作用，进一步 实现本地生活服务的全闭环。

美团选择支付服务和网络小贷作为切入口为用户提供金融服务，面对 B 端用户，提供 极速贷（5 万元以下）和生意贷（50 万以下）两种模式的贷款；面对 C 端用户，提供月付 和生活费两种模式，月付是在美团生态上消费时可以先用美团月付授予信用额度完成支付， 生活费为用户提供随借随还的功能服务，可以取现进行消费。

美团将生活服务和金融服务结合，为 B 端商户提供开店等资金的便捷，进而让商户对 平台的依附度更高，形成产业活力；为 C 端消费者提供提前消费的便利，进而提高 ARPU 和用户对美团生态的粘性。

快驴进货是美团旗下全品类的餐饮供应链平台，目前以一、二线城市为主，聚焦于增 强平台的供货、仓储、履约等基础能力，快驴进货（1）为商家提供食材供应服务，在餐饮 外卖的供给端和需求端形成闭环，进一步提升商家对平台的粘性，从何强化外卖业务商家 端壁垒；（2）帮助美团优选积累供应链的经验，更好地开展美团优选的业务。

美团收银是美团推出的餐厅管理系统（RMS），帮餐饮商户实现从供应链管理、生产管 理、前厅管理到外卖的数字化经营，一方面，RMS 提供手机的自主点餐可以帮助降低餐厅 的人力成本，提高餐厅的下单率和翻台率，同时“进销存”体系帮助商家全面接入数字化 管理，提高管理效率，另一方面，美团将外卖下单用户、线下支付用户、线上支付用户进 行全渠道打通，获得较为精准的用户画像，进而为美团的生态用户提供更加个性化的服务。

假设 1：餐饮外卖业务

美 团 在 餐 饮 外 卖 市 场 中 处 于 领 先 地 位 且 市 占 率 不 断 提 升 ， 根 据 Fastdata， 19Q3/19Q4/21Q1/21Q2 美团外卖市占率 65.8%/66.5%/67.3%/68.2%。随着外卖市场规模 和用户渗透率稳定齐升，公司作为外卖龙头有望持续受益行业红利。考虑到 20 年低基数， 预计 21-23 年外卖平台交易笔数同比增速 45%、25%、22%。平台商家供给纵深推进，提 供更丰富品类和多元场景以满足消费者需求，预计 21-23 年美团外卖平台客单价同比增速 1%、4%、2%。截至 21Q3 末，美团平台商家数达 830 万，单用户平均消费次数达 34.4 次， 平台价值日益凸显，广告业务或可提升外卖业务变现率，预计 21-23 年外卖平台变现率为 13.5%、13.8%、14%。平台不断强化餐饮外卖规模效应并逐步减少疫情间对商家补贴或可 抵消骑手政策带来的部分成本增加，预计 21-23 年经验利润率为 5.5%、5.3%、5.5%。

假设 2：到店、酒店及旅游业务

随着疫情得到有效抑制，本地消费得以稳步复苏，公司到店、酒旅业务逐步回归常态 增速，我们预计 21-23 年平台到店、酒旅 GTV 同比增速 44%、28%、20%。美团到店业务 持续拓展非餐饮类到店，叠加酒旅业务向高线延伸，推高变现率。预计 21-23 年到店酒旅 整体业务变现率为 15.5%、15.7%、16.0%

假设 3：新业务及其他

目前美团优选在社区团购赛道中处于领先地位，根据行业平均数据测算，21Q4 美团优 选日均单量或超 4000 万，笔单价 8 元，季度 GMV 或超 350 亿元，我们预计社区团购业务 21-23 年 GMV 分别为 1000、3000、5000 亿元。随着平台加大网约车投入，持续优化闪购、 买菜、优选体系化网络，公司新业务及其他有望贡献未来营收主要增长，预计 21-23

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

精选报告来源：【未来智库】。