“对于企业的HR来说，新冠疫情的发生对企业的人事管理是一个非常重要的考验，非常凸显企业HR的综合管理能力。

一个优秀的HR，不仅要关注企业的战略发展，还要对外界各种意想不到的变化和挑战有很强的敏感性，这样才能及时应对，做出快速调整，让企业内部组织建设、人事管理等方面正常运行。

其实，我们知道企业的组织能力建设和发展，是HR不可规避的工作以及责任，这部分涉及的是企业整体的系统建设，牵一发动全身，只要有任何的功能模块出现问题，公司的整体组织建设就会出现问题，进而影响公司整体的战略规划。

不过，这次疫情，我们能感受到企业的用工风险和人力成本的压力，人力资源管理的效率等方面的不足在短时内都爆发出来了，尤其是在服务行业，这种不足更明显，甚至爆发的更快，更迅猛。

其次，在疫情的特殊时期，企业的组织向心力、凝聚力越发重要，这些能够影响到团队是否会紧密、团结一致面对危机，还会影响到内部人才流失等问题。

以我们东岭集团为例，这几个月不仅是人力资源部门，集团董事局领导都非常重视特殊时期的公司内部人力资源战略发展问题。

同时，集团还要求高层和管理层共同思考，面对新形势下，我们如何制定新的组织发展战略，新的经营和管理模式，还有如何在变化中把握机会，如果在当前的形势下，网罗各种人才，为我们所用，在这段时间都得出一些经验和思考。”东岭集团人力资源部总经理宋芳告诉i黑马＆数字观察。

东岭集团总部位于陕西省宝鸡市，下辖有100多家成员企业（公司），拥有近2万名员工，以黑色和有色金属为核心主业，主要涉入金属冶炼、矿产能源、供应链服务、金融投资、地产商业等板块，业务辐射全球市场。

东岭集团人力资源部总经理宋芳女士

宋芳担任东岭集团的人力资源部总经理，她一直坚信，做任何行业的人力资源工作，要懂的绝不仅仅是专业知识，必须是行业的内行才能做好“人”的工作。不是这个行业的人，会缺乏对同行业的理解、业务模式的理解，更谈不上前瞻性的思考了。

近日，i黑马＆数字观察采访到了宋芳，从客户的角度来聊聊当前人力资源的发展现状，结合东岭集团的自身业务发展现状，痛点，需求，如何通过新技术、新模式进行数字化变革。

倒逼人力资源管理“蝶变”

当前，我们正处在世界经济格局发展、变革、调整的关键节点之中，其中，世界经济增速下行是一个不可忽略的趋势，国际贸易增速放缓、国际直接投资活动低迷、全球债务水平持续提高和金融市场动荡事件不绝于耳。

当世界经济动荡的水纹蔓延到了中国，对于国内各行业头部企业而言，大规模裁员、组织架构调整、中高层干部末位淘汰等事件几乎爆发式地出现在网络热搜与新闻头条之中。

但是，随着国内人口红利的消失，人力成本呈现持续升高的态势。同时伴随互联网创业那年掀起的浪潮，以及互联网思维的不断渗透，企业发展进入了提质增效的新阶段，也对人力资源管理信息化智能化提出了越来越高的要求与需求。

i黑马＆数字观察观察到，从2019年开始，人力资源行业发生了很大的变化，主要体现在这几方面：第一，合规性加强，不断提升企业的用人成本。

在经济下行的情况下，企业的经营管理压力愈发加大，尤其是随着社保入税、金税三期的上线，企业劳动用工的成本在不断提高，这里面包含了薪资、个税、社保计算的复杂度的提高，促使企业人力资源管理愈发合规性，也直接提升了用人成本。

因此我们看到帮助企业做计算薪资、个税的一些产品发展进入到一个机遇期，这类公司主要是提供一些SaaS化的工具。

第二，头部企业对于组织的健康和发展越来越重视。在当今的全球商业环境中，企业为了赢得先机必须重新设计自己的组织架构来变得更快、更灵活、更有适应性，这意味着，传统阶级感分明的组织架构即将或正在让位于团队网络。

顶尖公司的工作系统往往围绕着灵活与合作而生：团队成员相互见面、有透明的信息共享机制，根据需要解决的不同事项在不同的项目组之间流转。

当这种新型的组织形式落地生根，项目工作制将成为商业常态，动态运行将成为一项企业标志，建立并支持团队工作将成为企业领导者的首要任务，那些能够促进公司团队工作的软件也许也会成为必需品。

尤其是2019年在IT领域出现了“技术中台”、“数据中台”等热门词汇，这些都会带动企业的组织管理能力的需求提升。主要原因是技术上强中台，那么组织上也必须要有所动作，组织上要强腰部，数据需要打通、组织关系也需要打通。

其次，随着国内外老一辈的头部企业创始人都进入“退休”状态，例如阿里的马云，谷歌的两位创始人，会使企业从强人驱动型企业变为组织能力驱动型企业。

这就催生出人力资源高端的组织建设和发展的产品服务，这里面拆分出来就可能有调研诊断、组织能力建设等产品，当然这些产品都是要基于一定的数据化、系统化的平台的。

第三、灵活用工火热，催生人力资源管理领域的下一个爆发点。一方面，新的经济态势下，新行业、新岗位不断涌现，辞职创业、自由职业者、做兼职和零工的这些灵活用工人员越来越多。这样的新型用工形态，促使对个税、社保缴纳的合规性需求加大。

另一方面，随着产业结构的优化调整，因灵活用工可以帮助企业节约用工成本、提升效能，这种弹性用工模式将会成为中国企业良性经营的迫切需求。

同时，市场需求的飞速增长，也会给传统的HRO服务机构带来巨大的管理与交付挑战。实际上，随着灵活用工产业的横向拓展和纵向深化，将在传统HRO服务的基础上，催生出更多的软件产品需求。

总的来说，企业对于招聘的强需求变得越来越少，缩减招聘计划，同时过去企业HR的需求从希望是招到人，逐渐演变成招到合适的人，降低招聘成本，提高招聘效率。

其次，企业HR的工作重点已经从外部招聘，开始向内部的人才资本转变，更加希望通过人事管理、组织发展、企业学习等方式，提升员工的综合能力，把每个人的价值发挥更大，进而提升企业的内部管理效率、降低成本。

这也促使原本很多只做招聘软件或者侧重招聘软件的企业开始向人事管理、组织能力发展转型，不想给自己打上“招聘”软件企业的标签。

宋芳告诉i黑马＆数字观察，在经济上行时候，企业首先想到的是如何往前走，就会进行业务扩张、团队扩张，这些都是顺其自然的事情。

在这一时期，企业管理者都知道人才才是企业的核心竞争力，所以新人招聘是每个企业HR顺势而为很重要的常规性工作。如果从人力资源管理和建设的角度来看，新人招聘就是帮企业获取资源的一种有效途径，这是没有争议的。

但这几年，随着经济环境发生变化，企业的战略发展，以及人力管理需求都发生相应的变化，企业的HR的能力不仅仅局限在人力资源相关的事情上，把自己的专业能力应用到企业的招聘、薪酬管理、绩效考核等等环节上，还需要不断提高自己的敏锐度。

其实可以这样理解，在经济下行时期，一个HR不但要有很强的专业能力，更应该去观察，在政策、经济、技术等影响下，行业的变化有哪些。

尤其是到了2019年，国家整体的经济形势、行业形势都发生比较大的变化，同时，各行各业都受到信息化、数字化、智能化等一系列新技术的冲击，趋使所有行业都需要进行变革升级。

那么，在这一系列的变化莫测的环境驱动下，作为企业的HR应该如何重新理解人力资源这件事呢？

“我认为，在这一时期，从公司高管层面，要及时调整战略目标，明确是先做大再做强，还是先做强再做大，也就是说企业应该考虑现阶段是提高销售收入，还是提高利润率，或者是夯实内部的管理基础。

在这种战略调整下，企业的人力资源管理应该及时意识到这些问题，围绕公司的战略，业务变化，在人力资源管理的布局上也应该做出相应的调整。

所以在经济环境下行时候，企业的人力资源管理的策略不适宜采用拓展型的方法，大量挖掘和招聘人才，而是在稳定中发展，保障公司的人事稳定、渠道稳定、客户开发模式稳定、合作模式稳定。

也就是说企业的人力资源管理者的关注点应该是组织发展建设上，做内部人才阶梯式的培养和发展，通过内部的创新管理模式，挖掘人才，培养人才，善用人才，保证公司可以健康，稳定，有效率的发展。”

传统管理模式具有滞后性

要用数字化重塑人力资源管理

近十年来，人力资源领域整体的信息化、数字化的程度有明显提升，甚至其重要程度达到了战略性高度。在宋芳看来，在企业向数字化转型的关键阶段，对人力资源管理和管理者都提出了更高的要求。

在这个过程中，HR们的汇报对象从过去向分管行政的领导汇报发生了变化。东岭的领导层关注的最重要的问题就是“人的问题”，希望HR部门更加精准、更加细致地管理集团人力资源，并且能够和企业业务、战略目标与愿景高度结合。这也是近十几年非常明显的变化。

宋芳认为，每个公司的管理模式不是一天建成的，都是有它独特的历史渊源，尤其是东岭集团一个以村办起家的企业，有着特殊性，加上集团已有超过40年的历史，所以集团的管理模式都是随着经营建设的发展步骤逐渐形成的。

传统的企业经营管理模式，逃脱不了大多数民营企业的发展轨迹，重经营、轻管理。展开来讲就是，民营企业始终把持一种市场敬畏感，都很清晰认识自己的优劣势，着重强化内部经营发展，练足了内功。所以，传统的民营企业经营管理模式就是，经营跑的快，团队建设也快。

在这个过程中，管理始终追着经营跑。而企业的经营和管理像人的两条腿，互相支撑才能快速发展。如果有任何一部分拖后腿，另一部分都会受到影响，甚至可能会栽跟头。

其实，管理一直都是在服务经营的，这种服务具体体现在服务的精神和意识。当企业的管理一旦出现问题，所暴露的不足就是企业的规划缺少前瞻性，建设性，整体都很滞后。

举一个例子，过去，企业的战略规划时候，都没有把人才匹配这件事考虑到，导致当企业意识到需要海量招人时候会遇到很多困难，即使花了大量的时间、物力、财力，也找不到与战略发展匹配的人才。其实培育人才和种树是一样道理，需要从幼苗时候进行培养，逐渐把树苗培育成大树。

这种错误的认知，会让企业的人力资源管理者认为，自己只是做服务的，而不是培育人才，这样就谈不上人力资本的管理，更谈不上人力资源战略规划是否有一定的高度。

所以，我们首要解决的就是意识层面的问题，要突破这种固有思维，不给自己设限，多学习行业先进性的经验，对行业具有很强的敏感性。

其次，从专业技能方面来看。过去，东岭的人力资源管理团队管理模式是办公室体系，兼任人力资源管理，团队的整体专业度比较低，所拥有的管理方式方法，相关的专业技能，比较难适应快速发展的时代，以及现代化企业管理的模式和发展需求。

第三，东岭集团以大宗商品供应链著名，从大宗商品最初的原料矿山勘探、采掘到加工冶炼制造业，再到下游的销售贸易业和终端市场的客户服务，涉足的产业跨度非常大，然而每个产业的成熟度、雇员特点、人才要求都不一样。

这给集团人事管理的全局把控、差异化和管理纵深带来难度。同时，集团内部现存的多套信息系统相互独立带来数据壁垒，对于人才数据、员工管理的分析能力尚待提高，不利于助力集团的人事决策。

“我们一直在思考，到底用什么方式方法改变当前的人力资源管理问题，才能跟得上集团的战略和业务发展呢？

经过一系列的调研和思考，我们要通过现代化的企业管理理念，提升我们管理能力，强化团队的管理认知，提升业务水平，适应快速多变的行业发展。

另一方面，我们需要用信息化、数字化的手段，重塑我们人力资源管理模式，打造平台化的管理系统，使用便捷化的工具来提升管理效率、降低管理成本，还可以借助系统沉淀下的各种维度的数据，驱动HR的各种决策，正确的做出判断。

这样一来，HR在人才招聘、人事管理、组织建设、企业学习等维度上的可以具有前瞻性规划，及时做出决策，随时能跟得上集团的战略规划目标。”

在这些因素驱动下，东岭集团亟需一套数字化人力资源管理系统，深入集团业务和HR管理，为人才的发掘和培养注入强大的数据分析支持能力、为人才的管理提供统一且高效的平台，从而助力集团上云的数字化变革之路。

同时，东岭集团近年来的发展战略主要围绕在四个方面，即速度、规模、效益、变革。

为战略目标的达成，在2018年时候，东岭集团人资管理从人才引入、人才培养、员工考核和人才创造力各方面着手，与甲骨文深度合作，利用Oracle HCM云助推人力资源管理转型2.0，为实现集团战略目标保驾护航。

“2017年时候，我参加一场人力资源的行业沙龙，当时大家都在谈论，人力资源管理未来的发展方向，大家一致认为，一定是数字化驱动行业发展的。

当时，在座的企业人力资源管理者都带着期待又怀疑的心情，希望有一些数字化的工具辅助其业务，这样可以降低管理成本，提高管理效率，还可以把系统积累的海量数据提炼出来，来指导业务决策。

到了2018年，我参加深圳的一场活动，与甲骨文围绕人力资源管理未来发展趋势进行探讨，通过交流我发现，未来人力资源管理一定要通过数字化的手段，改造重塑整个业务流程，还要我们在日常工作中，通过使用这些工具平台提炼、沉淀、精粹各种经验，再把这些经验赋能给工具，提升工具的智能化能力，促使人力资源管理加速实现数字化、智能化，实现从人力资源向人力资本管理的升级转型。

所以在这种契机下，东岭集团的人力资源管理部门开始探索数字化的方式和趋势，下定决心进行数字化转型，在经过一段时间的选型，我们最终选定了Oracle HCM（人力资本管理）云。”宋芳说道。

构建集中统一的人力资源管理信息平台

在谈到东岭集团人力资源管理数字化的布局时候，宋芳告诉i黑马＆数字观察，2019年到2020年，当前的经济形势下，如果想让企业的业务有突飞猛进的发展，在短期内是不太理想的，所以东岭的战略是在稳定当前业务的前提下，做精做强主营业务。

基于集团的业务战略方向的调整，东岭的人力资源管理部门要把更多的重心从对外快速发展，即挖掘人才，扩充人才的战略开始向对内优化，回归集团内部管控上，包括组织建设优化、人事管理、内部的人才培养，构建人才建设的数字模型等，是东岭人力资源部门当前的主要任务。

其次，上文也提过，东岭集团的运营体系涉及生产、经营、建设和投资等，业务板块多且业务差异大、覆盖地域广，员工队伍十分庞大，这给集团人事管理的全局把控、差异化和管理纵深带来难度。

过去，在这部分，我们更多聚焦在各个业务的对标上，而不是考虑如何帮助不同的业务线把业务量做大，扩大受益汇报，提高利润率。还要通过数字化的手段把过去的对标软指标变成硬考核目标，更精准的考核不同业务线的数据指标。

第三，东岭集团的人力资源管理系统，需要给集团管理层提供人工效能、人均收入、人工产能、人均销量不同维度的数据，可以更好的指导集团管理层的业务决策，还可以帮助他们找到更精准的对标，加强自身学习能力。

围绕东岭集团的战略规划，以及人力资源管理部门的发展需求，甲骨文整合了东岭集团各个板块对人力资源管理的需求，给出了Oracle HCM云解决方案，构建集中统一的人力资源管理信息平台，实现跨集团人资数据共享。

具体的布局思路的是，借助Oracle HCM云，东岭全面提升管理模式，实现精细化、移动化、自动化、智能化、社交化管理，达到“一套数据、多套规则、一个门户”的管理平台要求，打造全新智能化、人性化的人事管理体验：

第一，全局化、差异化的人力管控。Oracle HCM云提供一站式的解决方案，为东岭集团建立集团化的人才管控，通过建立职位、假期和薪酬体系，保障各业务单位多业态、多体系的交叉管理。同时，覆盖各业务线的不同需求，实现差异化个性化人力管控。

第二，标准化、自动化的HR事务管理。通过标准化的薪资核算、商务智能分析管理、智能化的员工自助服务和全员参与的人事流程，Oracle HCM云帮助东岭集团提高HR事务性工作效率，释放员工时间，投入到更多为集团业务发展创造价值的工作当中。

第三，以能力为核心的全面人才供应链。构建以能力为核心的人才发展体系、以绩效为核心的人才管理体系、全面的薪酬体系和覆盖全生命周期的人才供应链体系，形成面向未来的人力资源构架，保障业务发展所需的人才供应。

总的来说，甲骨文结合集团战略目标，建立了统一的多板块业务形态的人力资源系统，协助东岭在全集团范围内部署人力资源管理，提高企业人力资源管理的有效性和运营效率。

这样一来，东岭的人力资源系统可以提供人力资源、员工奖励、人才发展管理、劳动力管理、工作与生活等全面的模块，打造完整的人才供应链闭环。

平台可以基于强大的数据能力，实施AI、机器学习和数字助手等各类智能的现代技术，根据企业业务目标提供层层深入的人力资源分析，为企业人才管理决策提供智慧大脑；

此外，平台可以提供甲骨文原厂顾问支持服务，融入新兴科技进行产品迭代和模块更新，保障企业的人才管理与时俱进。

以具体场景案例来说，东岭集团按照业务单元划分，涉及到冶炼、矿业、内贸、外贸、地产、投资等众多领域，分布于全国各地。

各个业务单元之间人资数据相对独立，分属的人力专员分管各自体系，没有集团层面的统一的人员职级划分；员工的入转调离流程极其复杂，涉及到各种部门内、分公司间、总公司间的人员往来。

不同类型的业务、不同类型的人员，审批要求不同。Oracle HCM云上线后，实现了全集团人员的平行管理，各个板块平行统一的职级管理体系。

最后再谈到人力资源数字化难点的时候，宋芳表示，实际上所有的难点都是在人的思想方面的转换。在如今变幻莫测的时代下，任何事情的发展，都是从人的思想上进行转变，人力资源这件事也不例外，更需要通过人来接触沟通的。

所以人力的数字化发展，不是靠主观意识决策，也不是靠单个人推动，而是需要全员有意识的转变，全员进行贯彻和执行。

另外，东岭集团是一个传统企业，而且还是在人力资源管理理念比较欠发达的陕西地区，如何才能更好的实现人力资源数字化，这是一个比较难的挑战。

就好比智能手机，它的技术很先进，功能很齐全，但对用户的能力、知识面、技能要求并不高，还是可以用智能手机提高用户的很多效率。

例如，有企业用苹果手机对保洁人员的工作质量、工作标准等维度进行统一管理，这样可以提升保洁人员的工作质量和效率，也可以帮助企业的行政人员更有效和方便的进行保洁管理。

“既然保洁员的工作都可以用技术的手段进行管理，人力资源的工作也可以的。人力资源领域本身有自己的不足和痛点，需要数字化的手段进行升级改造，不过仍需要显而易见的痛点切入、全员的决心转型，这样更好的推进人力的数字化发展。”宋芳最后说道。