来自雪球&#xe6关注 如何理解企业的核心竞争力系列一: 无形资产来自& &&&熟悉价值投资或者巴菲特的都知道，他有个核心概念叫护城河，说学术点就是企业的竞争优势。本文重点说说这个“竞争优势”。& &&&所谓竞争优势，就是在跟别人竞争的时候，你是不是比别人牛逼那么一点点？具体表现形式可以很多，比如品牌效应，有些人就是认牌子如LV、Cartier、茅台，其他竞争厂家的东西性价比再高，我都不要，如奢侈品、宗教（理解为一种心理服务。。。有信仰人士不要打我哈）、iPhone等。& &&巴菲特说护城河，但人家从来没告诉外界，我是怎么判断一个生意的护城河有多好，标准是什么，常见的护城河有哪些类型，哪些因素会增强或破坏一个企业的护城河？从来没讲。所有这个概念下面的细化和深化工作，都需要你自己来做。不是低成本就是护城河，不是规模大就是护城河，甚至也不是行业龙头就是护城河，需要你自己去解构护城河概念。& &&经过梳理，我们将公司的竞争护城河粗略分为9类，无形资产、转换成本、网络效应、成本优势、规模优势、技术壁垒、资源优势、先发优势、后发优势等。本文作为本系列的第一篇，主要解读竞争优势的第一类：无形资产。& &需要指出的是，本系列文章对名词术语不作学术性的严格界定，只求把基本意思表达清楚，读者完全可以有自己的理解。& &站在商业竞争的角度谈无形资产，至少可以分为如下几类：品牌（宗教），知识产权（著作权、商标权、专利权），特许权，国家保密，众所周知的稀缺。& &品牌（宗教）：品牌和宗教的共同点是，都是有人故意在你脑海里营造出来的一种刻板印象。相对于同质化较高的上游资源、中游制造而言，面向广大消费者的终端产品更需要品牌。品牌，是差异化竞争的一种手段。超市百货走一圈，放眼望去，全是品牌，全都在极力说服你：相信我，加入我吧，我能解决你的问题！这与宗教如出一辙。我们相信释迦牟尼能让我们脱离痛苦，一如我们相信可口可乐能给我们带来快乐。& &宗教有自己的仪式，有自己的价值观（善恶标准和偏见），有固定并逐渐强化的信仰，有世俗的运作体系，将信徒和非信徒清晰区别开的机制（图案、服装、活动、行为甚至纹身），有一个动人的故事（修来世，死后入天堂等等承诺）。这些东西，品牌都有，逐一对应关系如下：仪式---产品发布会，价值观—品牌价值主张，信仰-品牌忠臣度，教会体系—营销体系，区分机制（Logo、服装、广告、行为等），品牌故事（如时尚、古典、品味、尊贵、叛逆等等）。& &所以，说到这里大概理解了，品牌和宗教一样，都是一个群体洗脑活动。洗脑范围越大，记忆越深刻，持续时间越长，品牌形象越清晰越容易辨识，洗脑越成功，越容易让你心甘情愿地掏钱。我很怀疑，现代营销中的品牌理念，最早就是发端于人类早期的宗教意识、神秘意识和崇拜。& &知识产权：知识产权也是个重要的竞争优势来源，典型的如IT尤其通信领域、医药、化工领域的技术专利是非常重要的。专利本质上是一种技术所有权的占坑行为，申请专利就等于向大家宣告，这个东西我第一个搞出来啦，你们要使用，必须征得我的许可。一般发明专利二十年，实用新型和外观设计都是十年，从申请日开始算。& &药品领域，一旦申请专利，公司就要加快研发、申报进展，尽快上市以获取最大的回报。重磅药品一旦专利到期，会有大量仿制药厂家一哄而上，往往几个月之内就能把价格杀到10-30%，销量爆发几倍甚至几十倍。这对原研厂家是非常不利的，所以行内有所谓“专利悬崖”之说，即13-17年之间跨国药企的多数重磅品种会发生专利到期、大量被仿制的风险，专利药数量断崖式下跌。对应到投资上，专利期内，其他厂家不能生产，因此只能采取CMO的方式给原研厂配套，如博腾股份这种。专利到期，你可以仿制其制剂，也可以为其他仿制药厂做配套如中间体等。如印度的仿制药厂、华海等。& &著作权（版权）：期限一般是生前+死后50年。主要是书籍和影视，影视类的版权里面，标杆公司就是迪士尼了。迪士尼拥有海量的经典动画片版权，可以几十年如一日、在不同渠道、花样翻新地卖下去，真是个好生意啊！！！！！多说一句，跟动画片相比，成人影片的生命力就没有那么长远，往往两三年流行一过，就再没有人看了。& &特许权：比如政府特许的食盐、烟草、通信运营商、铁路等，一般公用事业类较多。还有一类特许是品牌特许，比如特许加盟，肯德基麦当劳加盟，服装/珠宝类的加盟零售。这是品牌资产壮大到一定程度的衍生物。特许权能够推动品牌商的轻资产快速扩张，同时又有收入分成、利用外部资金优势。& &国家保密：如果政府声称某项技术是国家保密，那么企业也因此会获得巨大的竞争优势：因为再不会有第二个厂家跟你的产品一模一样了。比如国内的云南白药、片仔癀等。我国仅有的5个国家绝密中药处方：云南白药、片仔癀、安宫牛黄丸、华佗再造丸和六神丸。跟专利权相比有两个特点，第一，政府不倒就不会到期，无限期的专利保护。第二，从来不公开（专利是公开的）。木有人知道国家保护的到底是个啥东西。云南白药的国家保密配方在海外引起风波，大家可以搜搜新闻。& &众所周知的稀缺：这是我自己杜撰的一个词，表示如果所有人都知道这个东西稀缺，那么该物品就可能有价值，比如钻石、黄金、古玩邮票等。& &最后小结，企业有没有自己独特的无形资产，是构筑核心竞争力最关键、效率最高的一个环节。一旦拥有了高壁垒高价值的无形资产，企业就获得了长期的竞争优势和定价权。竞争优势的结果不仅带来较高的毛利率（盈利能力）。而且在公司进入成熟期的时候能够拉长生命周期，让企业死的相对慢一点。。。企业核心竞争力的含义
企业核心竞争力的含义
　　企业核心竞争力是企业获得持续竞争优势的能力，它具有价值性、延展性、难以模仿性、独特性、不可分离性、不可替代性等特征，下面和小编来一起看看企业核心竞争力的含义吧!
　　一、核心竞争力的含义与特征
　　1.核心竞争力的含义
　　普拉哈拉德和哈默认为，核心竞争力是&组织中的累积性学识，特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术流派的学识。&此定义强调了核心竞争力是属于组织所共同具有的学识，而不是属于某个人或战略业务单元;它是组织长期学习积累的结果;它还是不同生产技能的有机协调和整合，而不是企业内技能或技术的简单相加。
　　我们认为，核心竞争力是能够使企业保持持续竞争优势的能力，是组织中的积累性的隐性的，能使企业至少在某一方面表现为竞争优势的学识，是企业在长期生产经营过程中形成的独特的核心能力。隐性学识和竞争优势并不是一回事。竞争优势是隐性学识积累的结果。隐性学识随着有目的的生产经营活动逐渐积累，由量变到质变，才能表现为一定的竞争优势。
　　2.核心竞争力的特征
　　一般认为核心竞争力具有如下特征:
　　(1)价值性
　　核心竞争力是指能利用机会、降低威胁而创造价值的能力，应当能显著提高企业的运营效率、降低成本，实现顾客所关注的核心价值。企业只有能给客户创造价值，它在经济体系中才有存在的必有，才有自身价值。
　　(2)延展性
　　延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力的延展性表现了价值性的自我发育性。没有价值性也就没有延展性。延展性是企业多元化发展的原始动因，是企业多元化发展战略成功的理由。
　　(3)不易模仿性
　　核心能力的不易模仿性是指对于要模仿的企业来说形成核心能力的核心因素是不明晰的，使用中难以察觉、复杂而又自成体系。在模仿过程中，起关键作用的核心因素常常被忽略，从而导致模仿失效。核心能力之所以不易模仿还因为形成核心能力的路径依赖性和时间依赖性。
　　(4)独特性
　　独特性又称异质性。核心竞争力不仅与企业独特的技能与诀窍等相关，还企业组织管理、市场，以及企业文化等诸多方面的高度相关。
　　(5)不可替代性
　　核心竞争力必须是难以被替代的，它没有战略性的等价物。通常来说，一项竞争力越是来源于知识与技能的结合，就越难找到战略上的替代物。
　　二、核心竞争力的结构与载体
　　核心竞争力所包含的隐性学识是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可以获得的。就形成过程来看，是由个人的、操作技巧与诀窍甚至还包括人际关系，如和客户、供应商之间的信任、友谊等，经过组织有机协调、整合升华为组织的隐性学识。个人的经验、操作技巧与诀窍在没有组织学习之前，是为个人拥有，隐藏在个体当中，经过组织学习、传播能够为更多的个体习得，不能习得的隐性学识从更大的空间、更多个人、更长的时间来说是不存在的。由一定的过程获得的知识和技能虽然难以模仿，但是终究是可以习得的。不可习得的由过程获得的知识和技能如果存在，或曾经存在，曾经发挥过作用，以后也没有丝毫用处，因为这个过程没有重复性。有些和个人特性相联系的技能，组织也是可以习得的，因为完全有理由相信有更好的个性特征可以学习这种技能，正如模仿者的表演可以比真正的卓比林的表演得分更高，为什么非要真正的一模一样。从组织层面上来说，经过协调和整合的由个体上升为组织的隐性学识可能更加复杂，但是，只要给时间，竞争对手还是可以学习的，肯定有大致相同的路径让竞争对手经过，来消除路径的依赖性，从而习得同样的隐性学识。我们相信，现在的人类如果是由猿猴演变过来的，我们的祖先不可能是一个猿猴，有更多的猿猴，在很多地方演变成了现在的人类。不要忘了，还有人才流动，能使竞争对手学习的更快。因此，所谓隐性学识的隐性只是相对的，不是绝对的。
　　创新可以推出全新的产品或产生重大技术突破或生产工艺的重大改变等使企业实现跨越式发展，从而赶上或超过先进企业，而不必非要走先进企业的发展老路。
　　新工艺、新材料、新设备、新产品等技术创新的成果，开始只有少数创新人员掌握，还不能转变为现实的生产力，还必须经过组织学习，在生产中推广应用，才能转变为现实的生产力。也就是说技术创新必须经过组织学习，才能转变为组织的隐性学识。管理创新也是一样，要经过组织学习，得到大家的理解、认同、支持等才能有执行力。
　　停止学习，就要倒退，就要落后。停止创新，模仿者就会赶上，创新者就会超越。
　　从以上分析可以看出，如果核心竞争力具有获得持续竞争优势的能力，我们认为，核心竞争力是三维结构性的、隐性的。核心竞争力由创新能力、学习能力、隐性学识有机组成。隐性学识是创新和学习的结果，又是进一步创新和学习的基础。创新能力、学习能力、隐性学识可以有机组成各种具体的形式，可以表现为各种不同的、超越竞争对手的生产经营能力，形成各种竞争优势，体现为多种表观竞争力。
　　核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门，更不是某一个核心人物。这里有两层含义:正如大脑离开人体就不会思考，大脑离不开人体;人体没有大脑同样也不会思考，人体离不开大脑。
　　企业由人组成，企业如人;有人成企，无人则止。就来源来说，企业的核心能力归根结底是人的能力，是一个个人的能力的有机结合。
　　三、核心竞争力对企业的意义
　　1.核心竞争力对企业的价值
　　核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的业务能力。核心竞争力提供企业不易被模仿的竞争优势，是企业持久竞争优势的来源，为企业创造超过同业平均水平的利润。核心竞争力的另一个贡献在于提供企业各个部门之间更好的配合。
　　2.核心竞争力与企业战略的关系
　　企业核心竞争力表现在对外部环境中的机会和威胁的敏感性，这种敏感性使企业快速地做出应对，制定战略措施，求得生存和发展。
　　核心竞争力与企业战略相互影响、相互决定。核心竞争力决定了企业有效的战略活动领域，是企业战略的中心主题，可以为企业提供更好的规划模式;核心竞争力还影响企业战略实施的效果。企业战略决定了核心竞争力的表现形式，对核心竞争力的形成与发展有推动或者束缚的作用。
核心竞争力
核心竞争力
核心竞争力
核心竞争力
核心竞争力
核心竞争力
核心竞争力
核心竞争力
核心竞争力
核心竞争力人是企业核心竞争力的根本--《党政干部学刊》2003年01期
人是企业核心竞争力的根本
【摘要】：正 1990年,美国企业战略管理专家C·K·普拉哈拉德和G·哈默尔提出了企业核心竞争力的概念。认为企业核心竞争力是企业组织中的积累性知识,特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识,并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。 企业核心竞争力的概念传入我国之后,立即引起了国内经济界、学术界、企业界以及新闻媒体的高度关注。国内学者则将企业核心竞争力概括为:建立在核心资源基础之上的企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。
【作者单位】：
【分类号】：F270
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400-819-9993企业核心业务竞争战略
从上世纪90年代开始，“企业的核心竞争力”一度成为那个阶段的热词，这个热不仅仅是在中国，而且是在世界范围内的热。小到个人能力，大到企业和国家，是否具有核心竞争力成为关系到各自能否在各种竞争环境中胜出的关键能力。就企业范围来讲，核心能力体现在诸多方面，有经营模式的、也有基于企业内部价值链能力构建的、还有企业文化方面的、还有品牌建设等等。很多企业认为专利、技术是企业的核心竞争力，也有些专家认为是人才和管理，究竟什么才是企业的核心竞争力？
什么是核心竞争力?
企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。
核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属于麦克·波特。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。分析企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，考虑什么是公司的目标，以及如何将之最大化。最大化企业的价值是一个动态的而不是静态概念。例如许多人认为企业的目标是最大化利润，问题是最大化哪一年的利润呢？能否以下一年的利润为代价最大化今年的利润呢？显然这样做是不对的。因此企业的目标应该最大化利润的净现值，这就是一个动态的概念。更何况许多企业管理者实际上追求的是企业规模最大化、企业增长速度最大化、市场份额最大化等目标，这样就更会将企业引入歧途！
麦当劳的案例就是一个企业成功地建立与保持核心竞争力的典范。麦当劳并不是在快餐业中的先行者，也不具备业内经验，在它开创初期的五十年代，还有更大的快餐业巨头作为竞争者，比如，堪称美国快餐之父的、比麦当劳的历史悠久得多的艾德熊。但是麦当劳的广告策略、定价策略、特许权经营策略、产品多样化策略共同构成了它的核心竞争力。例如，按照麦当劳的经营方案，利润部分首先将满足特许权经营者，然后剩余部分再满足特许权所有者。这个策略使得其核心竞争力动态方程的特征根大于1，于是企业的规模就会越做越大；如果企业策略不当，特征方程参数不适当，使得特征根的值小于1，那么企业的规模就会越来越小，无法发展壮大。
在家用录像机行业中，有一个SONY和JVC的故事，其实二者都不是录像机产品的首创者，而美国的Ampex才是当时最领先的公司。限于当时的技术水平、录像的清晰度、录制节目的长短和录像机的体积都不能同时达到令人满意的程度。SONY创造了VCR制式，将体积缩小到家用尺寸，从而成功地占据了市场。但是JVC又创造了VHS制式，并且延长了可录制的时间，辅之以正确的广告策略，很多SONY的潜在用户又被JVC赢了过来。竞争力定量分析表明，JVC的特征根绝对值更高，这帮助解释了为什么JVC最终成功了，而SONY主动地放弃了该产品的市场。
和我们一般人的想法不同，企业核心竞争力并非什么人都可以随便就总结出来。核心竞争力是一个严谨的管理科学的概念，它完全可以用动态方程计算出来。这在国外已经是很成熟的了。
通常意义下核心竞争力具有如下特点:
客户价值。企业核心竞争能力,必须能够极大地提高客户可以觉察到的价值。
稀缺性。企业核心竞争力是企业独有的、稀缺的，具有与众不同的特性。
难模仿性。核心竞争力应该是难以被他人仿制,很难被代替,也就是说核心竞争力还深深地印上了企业文化、企业组织管理以及市场营销等诸多方面的特殊烙印。具有企业不同的“基因”特性。它是企业独一无二的，很难被竞争对手完全了解而轻易复制,更无法完全进行市场交易。
竞争性。核心竞争力必须有竞争对手无法比拟的优越性,能使企业在运用资源、降低成本、创造价值方面比竞争对手做得好。
可延展性。企业核心竞争力不但对企业现有产品与服务进行全方位的支持,而且可以为新产品开发后进入新市场,提供根本保证和积极的推动作用。
尽管如此，核心竞争力的理解仍然仁者见仁智者见智。柳传志认为联想的核心竞争力是学习能力，张瑞敏也认为创新是海尔的核心竞争力，企业家们也没有统一的定义。那么时至今日，我们为什么要重提企业核心竞争力，在这个时代核心竞争力有什么不同于以往的新意义？
以往，企业更多的是以自己的优势入手，对于项目的创建和开展也多是以SWOT分析开始，而最近中科院的韩永生博士认为，SWOT分析已经过时！并提出企业的核心竞争力来源于——从客户的麻烦入手。并且强调客户的麻烦一定不是简单的客户需求、客户价值。这种着眼点的变化是否意味着一种管理思路的转变？
核心竞争力具有长期性是一个悖论。企业发展的不同时期，外部环境的相应变化，都会对核心竞争的部分有所影响。世界经济演变是从物质经济向知识经济演变的过程。有专家称，物质经济体现更多的是连续性环境，而知识经济体现更多的是非连续性环境。非连续性的本质就是变异。变异意味着今天和明天不一样，也就是今天的核心竞争力会变成明天的战略制约。或许这也是我们今天重新提出讨论企业核心竞争力的最大原因。核心竞争力是企业适应环境变化所具备的独特价值实现能力，所以企业的价值实现能力也需要“与时俱进”。
核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。这个时代，技术和企业都是可以通过购买得到的，而如果核心竞争力的确定果真是来源于外部的变化和需求，需要企业把客户的麻烦当作自己的麻烦，帮助客户解决问题然后成就自己，那么，企业自身的需要有什么改变？核心竞争力除了外部环境的需求，再深入下去还有技术、人员、管理，单纯的人、财、物是流转不起来的，一定要有规范。这个规范需要怎样的流程固化，有人说信息化最大的好处不是节约多少成本，提高多少效率，而是把已经取得的东西固化下来，把好的流程规范下来。这也是重新关注企业核心竞争力、重点探讨的一个内容，不但要找到企业的核心竞争力，还要成就打造核心竞争力的能力。
新的研究方向——找到客户的麻烦
问题一：客户最大的麻烦是什么？
这种麻烦一定是来自于行业的惯例。如服装业的行规是经销商以低折扣进货，但不得退货，因此经销商普遍存在库存的压力。
问题二：如何将麻烦转为需求？
从战略的、流程的角度重新思考。
问题三：如何完成对麻烦的控制？
通过资源置换实现对非优势资源的控制。
核心竞争力——转移客户的麻烦
战略管理会计
企业战略管理的需要和传统管理会计的局限性产生了战略管理会计。
随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业的生存环境发生了很大变化。如何在竞争激烈的市场上求生存、谋发展，成了企业界日益关注的问题。战略管理会计的产生适应了企业战略管理的需要,为保持和提升企业核心竞争力提供了充足的信息，战略管理会计已经成为企业战略管理所需要的决策支持系统。
（1）战略管理会计的主要内容
A、提供战略决策的信息支持。战略决策和一般决策的主要区别是对于市场环境变化的重视以及是否具有长远目标，要关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息及变动趋势。如在北京奥运会的巨大商机面前，韩国企业界立即开始行动，规划三大战略，一是高科技战略，对华投资从过去的传统产业转为尖端核心产业；二是当地化战略，改变过去把在我国当地工厂当做单纯生产基地的作法，转为在当地完成或生产、销售、流通、再投资的全过程；三是知名度战略，在中国展开有关奥运会的各种赞助和促销活动，提高企业在中国的知名度。
B、战略成本管理。战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类：一类是与企业生产作业有关的成本动因；另一类是与企业战略有关的成本动因。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。
C、经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。它在提供与经营投资决策有关的信息过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷，它应以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。战略管理会计在经营决策方面应摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。
D、人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。前者主要是人员招聘和员工培训方面的规划。战略管理会计的核心是以人为本通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。
（2）战略管理会计的基本方法
A、作业成本法。80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。
B、预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。
C、质量成本分析。全面质量管理制度的实施，尤其是近二十年来，电脑化设计和制造系统的建立与使用，带来了管理观念和管理技术的巨大变化，适时制采购与制造系统应运而生。在此系统下，为了使产品达到零缺陷，企业非常重视质量成本分析。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。
（3）战略管理会计的研究目标
A、兼顾顾客和企业利益。战略管理会计主要是从顾客利益、企业利益和前途两方面着手，为战略管理提供信息。顾客利益包括：改进产品质量，降低产品成本和价格，从产品设计、生产、使用等生命周期诸环节上满足顾客需求，不断开发出市场需要的产品，注重售后服务，对顾客需求有更加灵活的反应机制。企业利益和前途包括：顾客需求即竞争者实力、战略成本管理、人力成本管理、长期经营投资分析等。过去的大部分IT厂商只注重产品和技术研发，在售后服务上却极少涉足，联想集团首先做了大量的市场调查，率先抓住这一契机，调整了自己的战略目标，企业重心逐渐向客户转移，从单纯的硬件产品供应商向提供应用和服务供应商转变，以“服务定制”策略实现客户导向，IT行业进入了一个以应用服务为主导的新时代，赢得了客户也赢得利润和市场。
B、营造企业的核心竞争优势。战略管理会计的重要目标之一是营造企业的竞争优势，而企业的竞争优势又建立在相对成本对比的基础之下，企业应突破会计主体的限制，获得有关竞争对手的信息，了解相对成本，比如战略管理会计在传统预
兴安县人民政府}