声临其境：梅婷跪在地上给《唐山大地震》配音，一开口我就服了！太厉害了
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声临其境：梅婷跪在地上给《唐山大地震》配音，一开口我就服了！太厉害了
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特别声明：以上文章内容仅代表作者本人观点，不代表新浪看点观点或立场。如有关于作品内容、版权或其它问题请于作品发表后的30日内与新浪看点联系。《城市帝国》赚钱心得
《城市帝国》是一款结合管理城市建设与历史事件的经营游戏，玩家要带领一座拥有200多年历史的城市，透过建立规划设施、参 与政治议题会议并做出决定、贿赂或敲诈你的对手、倾听或忽略民意等，所有的决定权都掌握在玩家手中。
玩家想在城市帝国赚钱，一些赚钱的小心得在这里分享一下：
1 税收在早期至少百分之15以上才能让你比较潇洒的赚钱活到第三个时代。
2 和别的游戏不一样 这游戏工厂是个种田玩意 你要慢慢的呵护它 迁就它 让它升级 每一级别赚钱差别大的很。 法令也尽量保护下工厂 。 环境在四时代前都无所谓可以牺牲掉。
3 步子不要迈太大。赚钱再多也经不起你搞好几个社区的基础建设大跃进。
4有时候别急想想 一个住宅区居多的地方 是又通电 又通气还得装个灯划得来还是一个条子局就能搞定治安。
小编为您找到可能与此文章相关的游戏为：《》，《》游戏专区地址：。可能您对《》游戏还不是很了解，小编在此为您简短的介绍一下吧。《》简介如下：　　由Reborn Interactive开发的《城市帝国》是一款结合管理城市建设与历史事件的经营游戏，玩家要带领一座拥有200多年历史的城市，透过建立规划设施、参与政治议题会议并做出决定、贿赂或敲诈你的对手、倾听或忽略民意等，所有的决定权都掌握在玩家手中。
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7 03到现在刚刚更新一天，相信不少水友们已经在鱼塘里牛刀小试了，对于新版本的改动，大家怎么看呢?下面就和小编一起来看看zhou神是怎么理解的吧。
在今天的比赛中，Rookie带病上场，带领iG成功翻盘，在第二局比赛中，他用劫拿下了10 1 8的完美数据。这是他本赛季第7次击杀上双(超过10)，这一数据遥遥领先LPL其他选手。排名第二的是Condi、GimGoon、Scout，各有两次击杀上双。
北京时间3月18日，LPL2017春季赛第6周第三天的比赛日。这一天将会有三场对决在正大广场上上演，而在第三场EDG对SS的比赛中，厂长或将重回LPL舞台。【工商企管】诺基亚的没落，给了我们什么启示？
【工商企管】诺基亚的没落，给了我们什么启示？
近日来，连续听到许多关于有着146年历史的老牌领导企业——诺基亚的负面消息，于是特意找了一些新闻报道，详细了解了一些分析，才发现，因为诺基亚没有把握手机开发的潮流，结果被苹果、HTC、联发科所超越，于是有了这样的评论：“诺基亚，这个在2008年，市占率高达全球4成的手机霸主，竟在4年之间，市值暴跌87%，被台湾HTC超越，债券评等差一点就变垃圾等级…一个有146年历史的领导企业，怎能够在4年时间，就濒临崩坏？”
看到这些新闻报道，让我这个曾经诺基亚的忠实消费者心里不免有点唏嘘不已。21世纪刚开始之时，电子通讯产品并不发达，更谈不上普及。2000年叔叔送给我个松下的CALL机，我已经很满足了，因为高三的同学们，几乎都没有移动通信工具。而2001年刚刚上大学的时候，小巧玲珑的手机还是一个奢侈品，当我的第一个学校免费赠送的海尔手机被弄丢后，我就很奢侈的买了一个3680元的诺基亚蓝屏手机，足够一学年的学费，这也是我有史以来最昂贵的一款手机，就是诺基亚。
时隔多年，手机市场已经发生了翻天覆地的变化，手机也早已不是什么新鲜稀奇的玩意儿，甚至几乎快普及了。从第一款手机被我女盆友弄丢后，我陆续经历的手机，基本还是以诺基亚为主，但我也越来越关注并欣赏国产手机，比如华为的手机。当然，身边使用最多的，当然要数苹果了，以致“你今天苹果了吗？”成为很时髦的口头禅，甚至有人为购买苹果产品，竞相在苹果的连锁店门前排起了长长的队伍，不得不让我叹为观止。
手机老大诺基亚十年来首次亏损且是巨亏的消息传来，不仅是让很多消费者震惊，或许也让诺基亚的一些员工不敢相信：我们不是一直是老大的么？怎么世道说变就变了呢？此时最能理解诺基亚感受的应该是“不当老大很多年”的摩托罗拉了，想当初，摩托罗拉还是诺基亚的老大呢，可是风云突变，一夜之间，不仅老大的位置被抢去了风光不再，就连前三名也轮不到了，颇有“落难的凤凰不如鸡”的处境。
而十多年后，抢去摩托罗拉老大位置的诺基亚也要重演当年老大的老故事，这不是悲剧，而是必然。虽然尚无法确定将来抢去诺基亚老大位置的会是谁，但我们至少可以确定，这一天不需要很久就会来到。
到底是神马原因导致的这种变化呢？如果说摩托罗拉的衰落是因为忽视了中国市场的潜力，那么诺基亚的衰落是不是因为其他忽视智能手机开发的结果？还是因为曾经的两巨头，都没有真正意义上引领消费者的需求市场？
果真如此的话，那我们甚至完全可以说，谁忽视了消费市场的引领魅力，谁忽视了中国市场的巨大潜力，谁就将会付出惨痛的代价。“三十年河东，三十年河西”是过去中国形容一个人的命运、势力格局的变化，在21世纪的几天，没有硝烟的商场，竞争惨烈程度，堪比曾经落后的战场，用来形容一个企业，没有战略格局，没有市场的前瞻性，没有创新，注定无法走得更远，不管曾经有多多辉煌的历史。
《诺基亚毁在2家台湾公司手上》原文如下：
诺基亚，这个在2008年，市占率高达全球4成的手机霸主，竟在4年之间，市值暴跌87%，被台湾HTC超越，债券评等差一点就变垃圾等级…一个有146年历史的领导企业，怎能够在4年时间，就濒临崩坏？
“诺基亚是被2家台湾公司打下来的，一家是联发科，另一家是HTC，”台大副校长汤明哲观察。
当年智能手机只有1千万台的规模，开发成本又高，诺基亚根本看不在眼里，HTC却拣诺基亚不要的市场，变成翻身机会。同样是手机代工起家，其他人极力扩产，冲高营收，HTC反而刻意安排客户的组成和比例，没有一家客户大到能影响HTC决策，HTC因此成功转型。
时间回到2006年，当时手机代工才是台湾手机产业的主流，则是争取代工商机最积极的公司，全世界前5大厂，其中4家把产品交给富士康代工，为了拿下龙头诺基亚的订单，富士康就花下至少10亿美元在北京的诺基亚园区旁盖工厂。高峰时，诺基亚占富士康的营收超过5成以上。“那个时候，拿得到诺基亚订单叫祖上积德，”一位外资分析师观察。
没想到联发科从旁杀出，2006年，联发科手机芯片销售超过一亿颗，山寨大军的影响力开始发威。“诺基亚在印度，市占率最高到7成，现在是接近3成，”一位手机业者观察，诺基亚在新兴市场市占率下滑的原因，“有一大部分是联发科贡献的，”大陆品牌G5，是诺基亚在印度的一大劲敌，用的就是联发科的芯片。
现在看来，联发科走出一条路，也算是诺基亚自己“促成”的：2002年，联发科工程师捧着刚做出来的芯片，一心想打进诺基亚等手机品牌大厂。为了拿诺基亚市场，联发科工程师一手拿着诺基亚手机，一手拿装有联发科芯片的手机坐在磁浮列车测试，就为证明联发科的收讯不输诺基亚，结果，诺基亚仍然只采用德州仪器的手机芯片，联发科不得不发展山寨模式。
诺基亚的没落，给了我们什么启示？不只是手机产业的竞争浮沉，更深的意义是，当典范转移加速来到，过去的成功思维，需要常常重新检讨，不只企业，甚至个人也是如此。“台湾还停在，把事做好，不断改善的思维，”政大创新与创造力研究中心主任温肇东认为，诺基亚就是这样失去战场的；未来比的是“谁能用想象力，重新制定游戏规则。”这是一场更难的战争。.......
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世界最大移动电话生产商：诺基亚公司（NOKIA）
　　1865年，诺基亚创始人（）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。1922年诺基亚与近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。当时，半导体技术正从实验室走向，今天的诺基亚便由此奠基。
　　1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组建诺基亚集团。该集团对电子工业进行了大量投资。1992年执掌诺基亚公司。他将公司业务重点放到电信业，推动了GSM标准制式电话的生产。1994年诺基亚公司股票在纽约股票交易所上市。1996年诺基亚公司电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话。
　　1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电消费品和电信产品的高科技集团公司。但公司转型之初，经济上出现了亏损，新任总裁约玛-奥利拉响亮地提出："未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司。"这位一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略。将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和的研究和开发。诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机。当别的公司还在加强的研究时，诺基亚操作简便的数字移动电话已准备就序。这些电话经过专门处理，能适用于全球范围内的不同频率和标准。恰在此时，正如诺基亚所预料的那样，世界移动电话的进入了一个高速增长的时期，早已为此作好充分准备的诺基亚实现了飞跃。
　　1992年以前，通信只是诺基亚13个多元化经营项目中的一项，约占总营业额15%。而在今年上半年诺基亚完成的86.47亿美元销售额中，有90%以上来自通信。目前，诺基亚在全球移动通信市场的份额已接近30%，并成为世界最大的移动电话生产商。诺基亚可为用户提供先进的解决方案和无线、有线电信产品，包括移动和固定网络、移动电话及其它声音、数据、图像终端。其研究开发中心全力开未来技术，为用户提供更多的增值服务。目前诺基亚的开发领域包括第三代无线系统、多媒体网络应用、以及网络管理解决方案等。它正通过预测、满足用户的需求，提高产品质量，强化对大众及其新理念的开放性等手段保持其在快速发展的电信市场的领先地位。
　　日（北京时间），微软宣布将以约71.7亿美元收购诺基亚手机业务，以及大批专利组合。其中，微软将以37.9亿欧元收购诺基亚的设备与服务部门，同时以16.5亿欧元购买其专利组合的授权，共计54.4亿欧元，约折合71.7亿美元。>>>详见相关主题&&&
　　秉承“携手同行，共创未来”的宗旨，诺基亚和本地合作伙伴一起打造在中国长期发展的道路，并致力于成为最佳的合作伙伴。从二十世纪五十年代起，诺基亚就与中国建立了贸易关系。1985年，诺基亚在北京开设了第一家，开始了在华的初期发展阶段；90年代中期，诺基亚通过在中国建立合资企业，实现本地化生产，并逐步将其发展成为诺基亚全球主要的生产基地；进入新世纪，诺基亚通过加强与中国在最新的通信技术领域的密切合作，深入参与中国信息产业的发展，并进一步将中国打造成为诺基亚全球的研发和人才基地。
　　2003年，诺基亚在中国的销售额为20亿欧元，出口额为17亿欧元，连续三年位居通信行业外商出口企业之首，过去四年累计出口额达80亿欧元。截止到2003年底，诺基亚在中国的为17亿欧元。年，诺基亚连续两年被《经济观察报》评为中国最受尊敬的企业； 2004年，在《财富》中文版发起的首次“中国最受赞赏的公司”的评比中，诺基亚入选前十名企业。
　　从2003年下半年开始，诺基亚进行全球机构重组，中国的战略地位进一步凸显，不仅是诺基亚重要的生产和研发基地，还是诺基亚全球客户及市场运营五大战略市场之一。诺基亚是提供真正移动通信解决方案的领先的供应商。2003年，诺基亚GSM终端和销售的总和取得中国第一。从2004年开始，诺基亚移动电话凭借丰富创新的产品系列、深入的本地化战略、成功的渠道建设以及不断提高的，赢得了中国整体手机市场的第一名。
　　在不断探索与创新、将全球化运作模式与中国特色相结合的管理过程中，诺基亚在中国的不断提升，作为优秀雇主的地位也为其吸引了很多出色的本地人才。诺基亚已经从二十年前一个只有十几个人的北京，发展成为拥有遍布全国的数十家办公机构、六个研发机构和四个生产基地，员工逾6000人的跨国公司在中国的企业。诺基亚做为优秀，不断为中国的发展贡献力量。
　　诺基亚是移动通信领域的全球领先者。凭借其丰富的经验和创新的技术，以及产品和解决方案的用户友好特性、可靠性和高质量，诺基亚不仅成为世界移动电话的领导供应商，同时也是移动与IP网络的领先提供商。
　　诺基亚的成功主要归功于其强调和注重产品创新、客户满意的独特的企业文化，并通过创造高度信任、独立自主的环境，为员工提供个人与的机会来激发员工的潜能。
　　诺基亚公司由两大业务集团组成：诺基亚移动电话和诺基亚网络。另外，还包括一个独立的诺基亚和公司研发机构：诺基亚研发中心。
　　诺基亚的总体经营目标是，在移动通信领域通过盈利的模式捕捉新商机，从而巩固我们的全球领先地位。这意味着，我们要树立强大的品牌，拓展客户基础，确保产品和服务的质量乃至所有能提高公司未来业务潜能的要素。
　　在移动电话领域，诺基亚在致力于开发类别的同时，继续推出具有新特性和新功能的产品。一些先进的应用，例如，多媒体信息服务，内容接入及下载，移动浏览等在诺基亚的各种产品中得到采用。在网络业务领域，诺基亚旨在开发提供新兴移动应用与服务所需的高速度、高容量系统并使之投入商用。
　　如果说抓住机遇走专业化道路使诺基亚实现了飞跃的话，对市场的敏锐把握，则使它始终站在产业的前沿带动整个行业发展，从而引导市场。诺基亚认为市场是不能等的，如何填补市场空白或把一个小市场做大，关键在于你如何去发现和掌握好领先科技的切入点。诺基亚虽然一直拥有领先科技的优势，但它更重视科技的实际应用，认为技术如果不能延伸为合适的应用，为人类带来价值的话就不会形成市场需要。因此新产品的构想源于消费者的需要、期望和梦想，详细的和对用户的细致分类才是最关键的前提。
　　诺基亚的市场细分策略使它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同时，从小处着眼不断创新，填补了一个又一个市场空白。如诺基亚5110一进入中国市场就深受年轻人的喜爱。他们注重实用和品质，追求时髦与个性，但他们口袋里的钱不算太多，因而也不要求更多的商务功能。针对这一消费群体诺基亚推出了创新的"随心换"彩壳，并制定了相应的低价位策略。籍此，诺基亚在市场中占尽先机，并掀起一轮手机销售的热潮。
　　诺基亚不但善于发现技术和当前市场的结合点，当其技术已领先市场时，它还能创造市场，引导市场向其技术转变，从而开拓出崭新的成长空间。如具有革命性的诺基亚7110媒体电话的诞生，就是要把上亿的互联网用户和移动电话用户转变为在此之前还不存在的媒体电话用户。诺基亚为什么坚信这种转变会成功呢？这是因为它早已洞察了这一新技术将给用户带来巨大的和增值服务。正如移动通信为什么重要？因为它可以给大家带来沟通的自由，这就是它的价值所在。
　　诺基亚能从一个不出名的小公司发展到今天的跨国电信集团公司，成功的秘决之一就是不断适应市场的变化，不失时机地调整长远发展战略，根据市场需求作出重大产业结构变革的决策。可以说诺基亚的历史就是一个不断抓住机遇、不断创新的历史。
　　1985年，诺基亚已是一个年营业额达到110亿的跨行业，当时电信设备只占其全部营业额的14%。诺基亚公司在80年代末和90年代初，曾经陷于非常严重的困境，后来公司忍痛甩掉其他业务业务，集中经营电信。而10年之后，诺基亚的营业额翻了3倍。电信设备的生产和销售占到总营业额的80%，1996年2月，诺基亚又一次作出一项忍痛割爱的重大决定：关闭在德国的电视机生产基地，撤销电视机生产业务，集中90%的资金和人力加强飞速发展的移动通信器材和多媒体技术的开发和探索。
　　诺基亚电信部门领导人和员工都很年轻，都有很强的创造性。公司提倡创新和进取精神，鼓励技术人员发挥特长，大胆设想，把重点放在研制性能好、可靠性高，携带方便的产品上，每隔几个月，诺基亚就推出新型号的产品供用户选择，型号的更新速度犹如时装的变化，使人应接不暇。目前，诺基亚新机型的开发周期平均仅为35天！为了以最快的速度和最新的技术为用户研制出最需要的高质量产品，诺基亚不惜花费巨额研制经费开发新产品，每年用于研究和开发新产品的经费达35亿马克，占总营业额的9%，约占芬兰全国工业产品研制总费用的四分之一。这9%数字是基本稳定的，而且今后也是这样。
　　"未来将属于通讯时代"——这是诺基亚集团公司领导层高瞻远瞩的坚定信念，他们有一种理念并始终遵循这种理念，第一、愿意将重点放在电信系统，特别是移动通讯方面，把其他一些业务甩掉了。第二、对选定的终身重点即移动通讯是高增长点领域深信不疑。
　　诺基亚为什么确定移动通讯的战略目标？诺基亚现任首席执行官回答：我们不可能在许多领域都可能做到世界一流，所以必须要在各种业务中做出一个选择。在电子业，尤其是移动通讯方面，我们这样具有这方面的实力。而在其他领域，许多公司可能比我们更成功。所以我们认为我们最大的成功可能性是在移动电子通讯方面。我们拥有这个技术诀窍，我们在这个领域最棒！
　　事实证明了诺基亚的眼光。
　　芬兰是世界上最早发展的国家。由于有线通讯业务在地广人稀，气候条件恶劣的北欧地区既不方便，又不经济，芬兰早在1971年就建立起覆盖全国的辅助人工系统的模拟式移动电话网。1982年，芬兰又同其他北欧国家一起率先在世界上建立起第一个国际移动电话通讯网（NMT），使移动电话业务在整个北欧五国范围内畅通无阻。
　　NMT的建立使移动电话用户迅速增加，诺基亚也由此起步，开始研制移动电话。直到现在，北欧国家仍是世界上移动电话密度最高的地区。目前在510万人口的芬兰，移动电话用户已超过150万，平均每3.4人就拥有一部移动电话，在世界上名列前茅。为了满足用户的需要，诺基亚不断开发新产品，逐步积累经验，技术水平越来越成熟。
　　80年代初，当移动电话刚刚兴起，西欧和美国等一些发达国方还没有认识到移动电话的优越性，甚至把它当作为个别用户提供额外服务的奢侈业务时。诺基亚就已看准了动电话的广阔发展前景，紧紧抓住时机。
　　1988年，38岁的进入公司的管理层，领导当时尚属袖珍级的移动电话产品部，1992年担任诺基亚公司首席执行官。上任不久就明确指出，诺基亚的目标是成为世界性的电信公司，诺基亚的生命力在于电信事业之中。诺基亚逐步摆脱和淘汰了传统基础工业的生产，调整内部结构，忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂的电视生产业务，把重点转向移动电话的开发研制，并将90%的资金和人力用于移动通讯和多媒体技术的研制开发。
　　洞察了未来移动通信市场广阔前景的诺基亚目前正和业界的厂商、软件开发商、无线运营商通力合作，积极推动这个市场的早日到来。
　　到那时，形形色色的家用电器最终将具备无线通信传输功能，移动电话的数量也许会大大超过富国的人口。而大部分缺少电话的发展中国家也将越过传统的与电线而直接向移动电话领域发展。如在中国广袤的西部地区，发展移动通信就比架设固定电话线路来得简便并能节省投资。
　　在诺基亚预见的未来移动信息社会里，世界上的全部信息，即所有的语音、图像、电影、音乐、新闻及互联网上的每一条目，均可通过移动电话唾手可得。人们的工作、、购物等方式将会改变，办公地点的选择将变得随心所欲，甚至工作和娱乐的界限也会变得模糊，因为移动电话除了获得信息和成为通讯工具之外，还能成为娱乐工具。诺基亚认为，代表互联网和移动通讯相融合的IP将使这一切成为现实。它将引发未来通信领域的革命性变化。为了抓住这一机遇，诺基亚把它最大的研发中心建在了互联网技术高度发达的美国，并从硅谷收购了一系列在互联网技术方面极具优势的新公司，其中97年收购的Ipsilon公司是IP路由器领域的先驱，诺基亚通过收购它拓宽了自身在IP技术方面的专长。诺基亚还将在近期成立互联网通讯部(NokiaInternetCommunications)，进一步确立其致力于IP和移动通信技术相融合的发展方向。同时诺基亚还与业界其他公司合作推出了一系列非常重要的技术及标准，如、Symbian、及等，为移动信息社会的建立奠定了坚实的基础。想像一下在未来移动信息社会里的生活吧，那时互联网将不再被固定在台式机的屏幕上，而是可以随身携带的、移动的互联网；在使用移动电话时，我们不仅可把它放在耳边，而且还能把它放在眼前，它将帮助我们随时随地获取多媒体信息；人们将能在路途中办公、发送和接收电子邮件；甚至在到家以前就打开家里的中央空调，或让电饭煲启动。怎么样，这就是诺基亚为我们描绘的未来移动信息社会？"
　　未来是'无线'的，人们需要从各种线的纠缠中解脱出来，实现真正的移动通讯，这将给处于移动环境中的人们以前所未有的自由和便利。"约玛-奥利拉的这句话揭示了诺基亚致力于开创移动信息社会的根本原因——"科技以人为本"！诺基亚提倡"科技以人为本"。在技术上力求完美、高效、无形地创造真正的实际利益；以人为本提供各种适合人们需要的产品；在移动性与其他技术方面，我们有关键的核心竞争力。与此同时，诺基亚不断地超越自我，引进并发展新业务理念。
　　在人力资源管理方面，诺基亚也融入了"以人为本"的理念。我们为每一个员工提供一个发挥创造力、并将自己想法转为集体行动的环境。我们的价值观是：客户满意、尊重个人、成就感和不断学习的信念。同时也鼓励分享---分享信息与责任，鼓励相互开放和对新概念开放。
　　诺基亚有自己的纪律也有自己的管理，传统的管理者是高高在上的，然后他会用自己的"手臂"搭建一个金字塔型的封闭空间，员工将在这个空间里工作，其中越出色的员工，在向上发展的时候，就会遇到越大的阻力。诺基亚的管理方式恰恰相反：管理者在下边，用自己的"手臂"搭建了一个倒金字塔型的开放空间，在这里，管理者的"手臂"只有两个用途，一个是划定方向，一个是让员工遇到困难时有一个"歇脚"的地方。在这里，有能力的人可以飞的很高，而且越向上飞空间就越广阔。很明显，这并不仅仅是诺基亚的管理模式，同样也是的精髓之一。
　　他给予员工的自由度很大，你可以通过自己的努力去取得最大的成功，也就是说，老板不会催促你或者告诉你应该怎样做，老板只会在你需要的时候帮助你。你不会惧怕你的老板，你可以与他争论，甚至有时候你不用等你的老板拍板，就可以自己做决定。比如我自己就可以通过与管理人员沟通，自主决定开办什么样的培训，跟公司的总裁没有关系。在诺基亚，只要你认为自己有足够的精力，并且愿意把它们释放出来，你不会受到任何的阻碍。做了但是做错了没关系，可如果你不做，恐怕半年后就要走人了。
　　手机这个行业，历史大概只有10年，不像汽车有100年了，所以发展得比较稳定。于是手机几乎每一年都会发生变化，甚至18个月就要更新换代一次。在这种情况下，谁对未来趋势预测得准确，谁对未来准备得充分，谁就有可能是赢家。正是因为好几年前手机行业还没有像现在这么火爆的时候，诺基亚就开始构想，手机普及肯定会极为迅速，并且率先细分市场和率先走手机个性化、时尚化、讲求设计理念的路子，今天才会在不同消费群出现的时候及时拿出丰富多彩的对应产品。同样，如果WAP技术几年以后真的是手机新的增长热点的话，那诺基亚肯定是一个受惠的人，因为诺基亚最早有自己的产品，而今天能拿出来这个产品，是因为几年前已经开始做了。我们可以想一想，那时候很多人还在用模拟手机，可当时诺基亚就说，哦，10年以后大家应该都是用手机来上网的。显然，不是每个企业都可以做到这一点的。
　　当然，在预见与产品之间自然还有着很长的一段距离，可以把预见变为符合市场需求的产品，是因为诺基亚全球研发机构并不是坐在实验室里搞开发的。实际上他们与其它的部门之间，每时每刻都在进行沟通。比如市场、生产、采购等部门，他们在一个产品最初研发的时候，都要参与到其中来，而且这些部门还会一直从各自的角度跟踪这个产品的整个研发过程，不断提出意见。这样就明显缩短了研发人员与市场之间的距离。
　　诺基亚所拥有的并不只是这样一条理念，它拥有的是一个被这条理念所贯穿的，同时又支持这条理念得以被完整执行的一整套在全球运作精良的复杂系统。这个系统既包括诺基亚的投资理念、体系，也包括与的合作、市场反应，甚至是开放性的企业文化等等。如果说"科技以人为本"是诺基亚的"灵魂"，那么它们就是诺基亚获得成功所必须的"强健肌肉"。
　　诺基亚是从1995年开始在中国建立移动电话生产基地的，当时主要是在北京建立的合资工厂。那时候，诺基亚在中国的业务与现在相比还很小，1996年工厂的生产规模更是与现在没法比。那时候许多厂商在国内的产品里有不少都是通过非正式渠道进来的。当时厂商们也一度似乎都默认了这种做法。手机虽是个消费品，但是它的科技含量却很高，所以在整个手机的成本中，人工占的比例并不大。据说他们在和总部讨论建立生产基地的时候主要是在强调：第一、他们看好中国市场。第二，要了解和尊重中国国情、国策，做一个合法的企业，必须依靠正规的渠道和诚心，否则你就没法发展。第三、必须加快产品上市和供货的时间。产品生产出来，需要及时的供应出去，这是很关键的要素。虽然现在中国需求量有限，但是以后假如说我现在需要一万部某一个型号的手机，你说我有，但是货在芬兰，你要给我7天的时间，我安排飞机运过来。那人家肯定会告诉你，对不起，我已经跟某某品牌合作了，我不能等你7天。但有工厂在这边就不一样了，更何况还可以在运费方面省下不小的成本。
　　一年后，也就是1998年，通讯的市场开始成倍地增长，那段时间诺基亚、、等少数在国内有生产基地的厂商尝到了甜头，一方面是市场的需求量暴涨，另一方面国家大力反走私，使得许多以前那些靠""销售的品牌一下子就消失了。任伟光坦言这段时间对诺基亚（中国）来说具有"里程碑"意义，大规模的生产基地，让诺基亚在市场上如鱼得水，"百无禁忌"。
　　诺基亚的目标是：从全世界最有才能的人中挑选员工。所以诺基亚也与世界上100多所大学和高等培训机构建立了联系，使员工有更多受培训的机会。在中国，诺基亚与、等著名学府合作了许多项目，以吸引更多的优秀人员了解诺基亚并能走进诺基亚。
　　有了优秀的人才并为其创造了良好的环境，除此之外，诺基亚还实行按业绩奖励，这也包括在中国目前已从高层经理发展，具有的人数从2000人增加至1999年的5000人。
　　在诺基亚全球55000名雇员中，从事技术研发的人员超过17000名，达到31%。1999年公司在研发方面投入了17.55亿欧元。可见诺基亚在研究方面真的是很舍得下本钱。不过，现在除了技术，决定一个企业的产品"卖不卖座"似乎更多的倾向于对市场需求的嗅觉灵敏程度和最终满足程度，在这方面成功，恰恰就是诺基亚的"神"之所在。
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