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对HR而言，只懂专业技能就够了吗
来源： 刘建华 HRBar&&& 09:09:33&&&您是第458位阅读者
年，是我刚做经理的三年，当时一个感觉：HR特别重要，是一个公司管理中的核心，无论从招聘、绩效、任职资格(从2002年我们就开始做任职资格)、薪酬等等各个模块，觉得老板和各个部门经理必须要重视人力资源。
年，一下子从HR转型到业务总监(到了英泰普润和亚商在线)，发现从一个业务部门经理的角度而言，最最核心的不是人力资源，而是要完成业绩指标，要做好每个项目，说实话当时感觉到部的存在就是在发工资的时候，其他所有的都是我们自己完成，最讨厌的是填写这个那个表，感觉在浪费时间(虽然自己是从HR出来的，也是同感)。
年，当自己又重新回到HRD职位的时候，开始反思：到底该如何做?是不是也要搞一套职位说明书?搞一套绩效考核制度?写一大堆流程表单?当时暗下决心：必须要从业务部门需求角度去思考人力资源，于是每天到各个分公司了解情况，与各个业务部门总监、副总裁沟通，在人力资源部内部做好基础工作：组织职务体系、建立EHR系统、强化内部团队的业务技能和效率，提高各类HR工具使用等等;对各个业务部门则是和CEO一同探讨公司及各个业务部门面临的核心问题，提出针对性的解决方案，逐一实施。总体感觉下来效果好很多，不再是为了做HR而做HR。
2008年至今创业，从一个运营者角度思考HR，感觉HR还是很重要，但相比业绩而言，HR是重要但不是紧急的事情，公司最最核心的是活下来，建立各种体系不是最关键的问题。
HR要能体会到老板的工作重点，能够有针对性的聚焦，解决老板的难点，缺人时找人，出现内部矛盾时摆平矛盾，大家对薪酬不满时设计优化薪酬规则等等。
当一个公司达到一定规模时，各个业务经理对HR管理是陌生的，对自己承担的责任是模糊的，大部分靠的是经验主义，但最怕的是HR压这个任务那个任务，填这个表那个表，时间长了，部门经理总是感觉HR没有帮助自己。
而事实上，大部分经理对于如何有效管理人员，调动员工的工作积极性是非常感兴趣的，这是我们做HR工作的基本起点。
我的几点建议：
1、在推进各项HR项目时不要一刀切，要根据不同不同的具体情况进行分别设计，对于一个刚刚组建的团队，帮助经理招聘是核心，而对于一个已经相当成熟的团队，如何激发团队工作热情可能是核心。
2、HR要不断提升业务部门经理的HR管理水平，不仅仅是一堂非人课就可以解决的，要通过不断优化工作流程，明确公司各项业务重点和焦点，帮助部门经理梳理组织结构，明确各个岗位任职要求，提升部门经理的面试能力，进行有效的目标分解和绩效考核;这些都需要HR一步一步的慢慢去做。
3、建立和业务部门经理良好的私人关系，大家能够站在一个角度思考问题，能够站在彼此的角度思考问题，这样才会好很多。
当然，对于HR而言，懂业务、懂运营，精通HR项目的操作流程和要点是必须的!
一个HR想要升值，增值的部分一定是非HR本身外的业务视角带来的。一个优秀的HR必须懂高情商，还需要系统学习有关企业运营、最新HR观点等一系列内容。
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HR真正懂业务的3个阶段
“主动地深入业务”究竟是什么意思1）主动：这个深入业务的动作是不被动的，是你从心里认为这是HR的职责之一，是自发去做的。不是你的领导逼你，是因为你对业务的好奇心，是因为你觉得不懂业务就没办法了解用户，也就无从服务好自己的用户，因此是你从内向外的主动行为。&2）深入：不是浮于表面，而是懂得分析，知道好坏，甚至下手去做。在电脑前面看看报表的数字，看得懂每个值是代表好的还是坏的，总体走势如何，是什么事情带来的数字变化，这才叫深入。你旁边听早会，看大家在那里报告进度，阐述问题，争取资源，不叫深入。你知道他们为什么进度迟缓，是人的问题，还是钱的问题；你在听他们阐述问题时，对这是不是真正的问题有自己的判断；你听他们在争取资源，能分析这资源的争取是否合理，如果资源给予，从哪里调配，性价比如何，这才叫深入。3）业务：公司的业务、部门的业务、岗位的业务等。公司是做金融的，那你就去研究金融；对口的部门是市场部，那你就去研究市场营销怎么做；招聘的岗位是App推广，你就去研究一下App推广的渠道和技巧。为什么HR要真正地深入业务第一，&&身为HR的首要修养是真的爱人，那爱的第一个表现是，花足够的时间了解他，要了解他，不可能不去了解他的工作和专业。第二，& HR要有话语权，要掌握主动，你就必须懂业务。所有的HR都不想只做一个执行者，被动地响应业务人员的要求，希望可以在招聘、团队搭建、员工发展、业绩考核等方面平等地与业务人员对话。那么凭什么呢？人家认为这个人合适，你认为这个人不合适，怎么办呢？当然，HR手中有一把利器，就是对人综合素质和企业文化匹配度的判断，但即使这样，所谓的企业文化匹配度也会因人因岗而程度不一。比如说你企业文化是有话直说，一个BD人员，只要不是心口不一，说话委婉点，没太大问题吧。而且，就算你再牛，你可以用这把剑，行使一票否决权，你能在业务部门觉得不合适的前提下，也能平等地有底气的对话说，“我觉得这人合适吗”？平等的对话，只能在同等的能力者之间。注意，这里是“对话”，不是“决定”，HR应该是管理者顾问的角色，而不是Boss或家长的角色，绝大多数情况下行使的是建议权，不是决定权。第三，& HR要有很强的“定制化”的专业服务和咨询能力既然我们的客户是业务部门，你作为企业内部在“人”方面的专业顾问和职能交付，你必须在了解你客户的情况下才能进行。拿培训来作比喻，在企业内部你提供的应该是“内训课”——是根据你客户的情况定制的，而不是“公开课”——管你谁在听，我只按我原来备的课讲。千万不要做“本位HR”或是“专业HR”，什么意思，就是你做事只从HR的专业度出发，OKR流行就推OKR，完整的HR制度显得专业就去编写一百多页的HR制度。非本位HR是需要从公司业务和团队的特性出发，看什么方法适合就用什么样的方法，如果所有世面上所谓的HR专业方法都不适合，那就去造一个新方法出来，就像阿里的政委、华为的股权激励政策。人力资源管理相对于科学来说更偏向艺术，需要因地因时因人而异而宜。之前曾经在和大众点评的HR交流过，她当着他们的老板的面说“我入职后，用了三年的时间，一直想建立一套完整的培训体系，今年我终于放弃了，因为互联网行业变化太大了，你的体系还没有建好，甚至才起个头，整个外部市场已经天翻地覆了，你必须得跟着变，甚至在觉知变化要来的时候，提前先变起来”。也许这是许多百年的500强外企HR，跳槽到互联网做HR受不了的地方，他们无法想像组织架构一个季度大变一次，小变更是不断。如果你是一个本位的HR，你就觉得这就是“乱”的表现，但如果你能理解互联网的特性，就会拥抱这个变化，并欣赏这种变化。当然，现在越来越多的互联网行业开始有部分固定HR流程和制度，这也是因为这个行业的运行和团队在逐步成熟起来。还是那一句，别为了专业而专业。懂业务的三个段位Level 1：了解业务——知道什么是什么，什么是什么意思，正在发生什么自测5道题：1、行业：公司所处的行业领域是什么，行业的核心业务是什么，行业领导者是谁，自己公司在整个行业中的位置和态势，所在公司相对于行业中其它公司的区别有哪些？2、公司业务模式：公司的核心业务是什么，客户是谁，产品是什么，怎么赚钱，核心竞争力是什么，整体公司的业务流程是什么？3、公司内部运营：每个部门的职责与关键业务指标是什么，各个部门之间如何流转和配合，关键部门和关键岗位是谁？4、对口部门：部门的职责范围、工作流程、关键业绩指标是什么，各个团队成员的职责分工及业绩指标是什么，团队成员之间如何协作？比如后端、前端、测试、运维都是干嘛的，数据运营、产品运营、活动运营和用户运营的区别？5、目标达成：公司、部门、各岗位目前的业绩完成情况是怎么样的，为了完成这个目标，他们都做了什么事？友情提醒：这里面会有大量的术语，比如SEO&SEM、UI&UED、PM&PO都是什么意思，区别是什么，一定要弄懂。当年我从快钱来到百姓网，互联网的很多术语我都不懂，于是专门一个Excel记录我在各种场合听到和看到的术语，然后去Google去问人，后来还做成了新员工培训里的必知必会，对实习生、应届生和转行过来的全职新员工的快速上手非常有帮助。只有这些业务知识和信息你知道了、懂了，才能和别人对话，否则人家在说什么你都不懂，还做给人家提供什么服务呢。基本上，做到了解业务后，就可以和业务人员自由交流了，但想做到平等对话或占据主导，还不够。当然，如果你已经做到了了解业务，你起码已经把80%的与你相同工作经验和相同专业级别的人甩在后面了，必竟太多都是“两耳不闻窗外事，一心只做我文档”的本位HR了。Level 2：理解业务——会分析，知道什么本身所代表的背后的意思可以举几个例子：1、比方说你是互联网公司的HR，在每一轮的融资的过程当中，每一轮融资的业务发力点是什么？为什么估值这么多？BAT三家都要投我们，公司为什么选择这家没选择另外2家？2、为什么PV一到周六周日就下降得很厉害？为什么每年一到八月份下单量是骤升？3、产品优化后A/B Test的结果为什么是这样的？为什么新功能上线后的PV下降了，产品经理还说这是好事？4、公司或部门各项重要经营数据在过去6个月的变化趋势是怎样的，为什么会这样？5、竞争对手都在疯狂打广告，为什么我们公司就是按兵不动？做到这些，你就知其然也知其所以然。因为能理解，所以知道如何配合业务部门一起打仗。这时你与业务部门平等对话当然不在话下，因为你既懂业务又是HR专家，那么在业务部门人才的选用育留上，你就可以完整地体现HR&的价值，而不是只做一个听话但没地位的小妹啦~Level 3：预判业务——对可能的结果和对接下来要发生什么有预先的判断这个确实难，如果能做到这一步，你就真的像《亮剑》里的赵刚，做得了思想工作，也上得了战场。就像阿里的HR所追求的，平时做枚HR，若业务部门老大出了什么事，马上可以顶上。当然虽然难，但如果试着去做，也没什么不行的。我在做In house HR时，公司时不时会上线一些功能，弄一些市场活动，甚至做一个大项目，我总是喜欢参加他们的事先讨论会，还喜欢做上线后的第一批尝鲜者，然后在心里的预测这事靠不靠谱，大概的趋势是上升还是下降的。然后等到结果出来后，再和原来自己的预测作对比，很好玩的。甚至有一次差点跳到市场部去了。嘿嘿，也正因如此，我那时就开了公众号、去做HR沙龙、出去做分享嘉宾，最后走上了创业的道路。怎样真正地深入业务马上可以着手的：1、参加业务部门例会：如早会、晚会、周会、月度和季度总结大会，了解正在发生什么，将要发生什么。2、参加业务讨论会：尤其是一些项目立项讨论、需求分析、新增营收脑爆这类的，别怕“浪费时间”，这种是提前预判用人需求和观察员工潜力的好机会。3、查看各种业务报告，阅读工作日志和项目总结，培养自己的业务Sense。长线可以做的：1、看业务部门的专业书籍，读专业人士的文章，浏览行业报告。2、充当公司用户，做测试，并主动提供意见和建议。别怕出丑，先声明，“此时我不是HR，我只是用户，嘿嘿”。3、如果可能的话，负责一个业务部门的小项目，业务部门要写JD做面试填写考核表，HR也可以下手做业务啊，现在都流利斜杠青年，身兼多职不要紧。
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作者： 家巧
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畅阅·猜你喜欢只有HR懂的8点招聘痛苦!阅读 只有HR懂的8点招聘痛苦!推荐好文章给纯萌的每天君上图为别人眼中的HR:上网、聊天、面试、发工资条、出去high&HR眼中的自己: 接任务、看简历、面试、被放鸽子、回家哭&HR的心酸与痛苦，只有HR的同行们才懂！&1、急聘某部门领导： 我们部门没人了，给我招个人啊，最晚一个星期人必须到，要不然工作没人做！&这都3天了怎么还没有人来？能好好招人吗？工作负责一点吗？&5天了！还没有招到人？！你怎么办事的，效率这么差！工作延误的损失你承担吗？HR：“这时间太赶了，我已经尽力了！”HR宝宝想说： 真的想尽快招到合适的人，大家配合好工作，让公司有更好的发展，&但挑选简历、面试都是需要时间的！&2、简历太少、太多都难招人招聘信息放了一个月，收到的简历屈指可数啊！是福利不好？工资不高？还是交通不便？&HR宝宝想说：都不好！&公司福利好，薪资高，&那简历就跟雷阵雨一样扑面砸来，&简历从早看到晚，&跟嚼了炫迈一样根本停不下来！&重要的是，筛选了一个又一个，工作量太大招起来也心累！&3、要求高、薪资低几乎所有公司的招人标准都是要求高、薪资低！&换个角度想：你愿意去工作量大、压力大、难度高，工资还低的公司吗？不可能啊亲！&这感觉就跟千万只草泥马从在心上奔腾而过一样，&然并卵！&4、面试了一波又一波，无果跟面试比起来，看简历简直轻松的不要不要的！一天面试6、7个你得说话呀，&你得同样的问题不停的问啊，&你得给人画大饼呀，不吹点福利与未来的期许谁跟你干呀！&但是说了那么多，人来了又走了，了无音讯啊！&心里岂止是草泥马奔腾，&简直是群起而上的大象碾压而过啊！&5、领导不满意，开！好不容招到人！&面试、试用通通OK！&成为正式员工时，领导突然开始任性，&觉得人家哪哪都不好，&这个时候万能的HR宝宝需要做的是：&把这个人弄（nèng）走！&务必皆（bú）大（lù）欢（hén）喜（jì）！6、承诺说给就给，鸽子说放就放对方拒绝了你的offer，向你放出了一只鸽子...&对方到公司溜了溜，也向你放出了一只鸽子...&对方留下来干了3天，依然向你放出了一只鸽子...曾经有一个真诚的求职者站在我的面前，&我珍惜了，他却对我放出了一只鸽子。&失去后的我，后悔莫及，&人世间最痛苦的事莫过于此。&如果上天能够给我一个再来一次的机会，&我会对那个求职者说：&你gǔn！憋让我再看见你！&7、干掉“优等生”三个月试用期，&公司要求每个月考核，前两个月领导的评分都是优秀，&到了第三个月，试用期快满了，&领导又开始任性了——&不要了~~要了~~了~~&问他为什么前两个月评分是优秀？&答曰：低头不见抬头见！&抹不开面子！&8、好人，永远领导当！坏人只能HR来当！更麻烦的是——&如此“优等生”，解雇涉嫌违法！&Offer说发就发，鸽子该放还放&来而不往非礼也！&有放鸽子的求职者，&也有放鸽子的领导！&Offer已发，体检不合格，放对方一鸽子…&Offer已发，岗位撤消了，放对方一鸽子…&Offer已发，发现更合适的，放对方一鸽子…&我们放出一份offer，&又要放出一只鸽子，&法律意识提高的对方，激动万分：&“违法，赔钱！”&请珍惜每个HR宝宝！关于招聘，你有一个重大的误区！
戴维p琼斯的《百万招聘》中有一句话其实很值得招聘人来细品，“招对了人，带来百万效益，聘错了人，造成百万损失”，这句话绝对不是危言耸听。在当今的环境中，招聘工作是企业生存发展的根基，招聘决策也是最能决定人力资源管理活动是否有价值的因素之一。甚至可以说，一个公司的生存发展容不得错误的招聘决策，因为这意味着沉重的代价。
随着互联网的发展和新时代的需求，越来越多的新生代的涌入，给我们招聘工作也带来了更大的挑战。如果HR不与时俱进，还将招聘工作只停留在传统的“提需求、写广告、再发布、筛选后约人”这样一个常规的招聘流程上，按照常规的测评标准和用人要求来做招聘决策，简单粗暴的对待招聘，你就不是一个好的招聘人。
在我们的工作中，往往那些看似合乎情理的事情，未必都是正确的。招聘也是如此，一样存在一些误区和需要创新的地方：
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过于强调经验
相信大家在筛选简历的时候，工作经验一定是你必看内容的重中之重。在茫茫简历潮中，甚至会第一眼看他的工作经历是否符合，若是毫不相关甚至关联不大，直接就会pass。工作内容也就是工作经验的匹配是岗位匹配最重要的考量因素之一，尤其是像专业性较强的岗位，比如医生、研发人员等等。但并不能一概而论，而是要分具体岗位。
笔者曾经招聘一个策划专员，2名候选人，1个应届生，1个是有6年的工作经验，选择谁呢，估计很多人会选择后者。但当时面试下来，前者的经验相对欠缺，但有一个亮点是对方做过一个公众号且运营的很好，里面的内容反馈出的创意和思考问题的角度都比较有新意。在决定录用他之后的半年内，他的表现证明了当成没有一味看重经验而错失一个人才。
相对于工作经验本身，我们更应该看重候选人的综合素质和能力。
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只看过去，不测将来
在招聘中我们会有二个思维定势：
一个是在筛选简历时，我们关注的重点会过于关注简历的表层。比如籍贯、学历、过去的工作经历等，来看是否和岗位本身匹配。但这远远不够，也不能局限于此。还应从他整个履历中去分析他的成长过程，职业走向的潜在规律，以及从他的目标地点及期望职能等预测其未来的职业方向和想法，从他的个人兴趣和自我评价上去看他的自我定位和潜在素质，并做好相应的记录以备面试时提问。
二是在面试的时候，我们大多会把时间花在对其过去工作经历的考察上，做了什么，做的怎么样？但这些冰山以上的知识、技能和经验并不能完全代表他的全部，更不能代表他的将来。我们还应该用心观察他的神态和肢体语言，观察其有无不良的职业习惯，以及他的潜在素质和能力是否符合该岗位未来的要求，甚至候选人的个性特点是否和直接主管的管理风格匹配，这些都是决定其未来能否长期稳定的重要因素之一。
招聘一个岗位，不仅要满足岗位现有的要求，更需要有前瞻的考虑，才能价值最大化，和长久稳定。
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只管“招人“，不懂“聚人”
“我们发现，现在的人越来越不好招，要么约的人不来面试，要么定好的人不来报道。
HR招聘工作似乎越来越处于被动。比如在阿里巴巴，所有人都是前台，不光是人力资源跑在招聘的前线，即使做财务的人，也在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他“我们是一家牛逼的公司”，让大家因为一种信念、一种文化，聚合而来。
如何更好的“聚人才”，HR又做了多少工作呢？公司的薪酬福利体系是否健全，业务知识的了解程度，有没有做内部员工满意度调查，和企业的行业口碑、品牌影响力调查。
雇主品牌传播和企业文化宣传工作，同样和招聘息息相关，让外部人才因为你的企业本身影响力而来，让内部员工自愿为你推荐人才，这都是决定你的招聘是否高效和价值所在。
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以岗求人，不懂以人寻岗
很多时候，招聘人员是为了招聘而招聘。比如A部门提用人需求，就赶紧招聘到位一个人。B部门提一个需求，及时给补充上，会有一个先后流程和招聘程序的。是一种分开化的招聘动作。但其实，招聘应是一个整体行为，需要你作整体分析，比如这个季度要招多少岗位，分别是哪些岗位，有没有一些相似共通的特点和需求。
这样你从筛选简历的时候开始，就有一个意识。比如投递A岗位的，可能不太合适，那你有没有想过，他合不合适B岗位呢。比如我们曾经招一个弱电技工，发现他弱电的相关描述不多，正准备pass简历的时候，发现了他有消防经验，这不正符合我们待招的消防专员岗位吗。本来一个漏网之鱼，一下子让我们如获至宝。
主动的去发现和配置人才，不仅为“坑”寻“萝卜”，也要为“萝卜”找“坑”，才能真正的将人才为我所用。
招聘需要招聘人的多向和发散思维，需要跟得上时代的发展和递变，不断提高专业知识外的软性能力，且招且思考，才能有所进步有所为。
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作者：黄兰兰，文章来自：智联招聘HR公会（ID：clubhr），缺一不可！
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