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小学生, 积分 196, 距离下一级还需 105 积分
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当年的大连万达，换了谁当教练，都能夺冠。
现在的广州恒大，教练换错个人，就一败涂地。
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幼儿园, 积分 0, 距离下一级还需 101 积分
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当年万达队的时候，中国足球好歹也是只差一步到罗马
现在恒大队的时候，中国足球已经走不出东南亚了
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研究生, 积分 3327, 距离下一级还需 6674 积分
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不是一个时代，没有可比性。
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来者熙熙 去者攘攘
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万达当时的整体性，就是放到现在也无人能及。
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博士生, 积分 10519, 距离下一级还需 89482 积分
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当年只有申花是有实力和万达掰手腕的
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初中生, 积分 471, 距离下一级还需 30 积分
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当年的节奏还是太慢了，实在是比较，真踢不过恒大。
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大学生, 积分 1058, 距离下一级还需 1943 积分
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一语点破天机
& & 97年的那届国家队是从职业化到现在整体实力最强的国家队了，可惜教练水平不高，足协还总是瞎指挥，没有冲出去。万达不怕恒大这种打法，万达的中后场比恒大强，而且万达的攻击点很多，锋线就不说了，中后场队员都能经常进球。
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研究生, 积分 7304, 距离下一级还需 2697 积分
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& & 真的要是比较 肯定是万达赢 看看国内国际 万达当时的瓦瓦应该是中国联赛以来最牛叉的外援了
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大学生, 积分 1398, 距离下一级还需 1603 积分
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万达的后场，面对恒大，我只能说，万达敢保不负
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恒大比巅峰大连万达统治力强吗？
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&&&&10月17日晚，在客场2-0战胜，中超连续24轮不败的同时豪取客场9连胜，两项纪录都创下队史最佳。
高拉特帮助恒大创造记录
&&&&本赛季中超联赛，恒大从第5轮开始连续24轮未尝败绩，打破了他们在2011赛季创造的连续23轮不败的队史纪录。同时，客场9连胜也打破了球队在2013赛季创造的客场最长连胜纪录（8连胜）。
&&&&不过恒大这两项壮举在中国足球顶级联赛中都算不上最长记录。万达曾经在甲A时代创造过55场不败的神话，而鲁能也在其称霸中超时期打出过13连胜，这两项记录不要说在中国足坛，在世界足坛也非常罕见。
广州恒大近几个赛季几乎以统治者的身份在中超存在，不仅战绩彪悍无比，还贡献了近半数的国脚，这与当年的大连万达极其相似。
&&&&年轻的球迷可能对大连万达王朝不太熟悉，在中国足球联赛进入职业化时期开始，即1994年的甲A元年，大连万达首个赛季便获得冠军。第二个赛季成绩下滑，只获得第三名。
大连万达王朝
&&&&但是从1996赛季开始，大连万达老板王健林投入巨资，买入多名球星，打造了一支几乎不可战胜的球队。从1996赛季开始，大连万达获得3连冠，并且创造了55场不败。球队当时的球星有郝海东、李明、张恩华、、徐弘、马林等国脚。
&&&&因为当时亚洲俱乐部联赛还未成熟，大连万达没有机会像恒大一样在更大的舞台上展现自己。而后来球队解散，大连万达的传说已经被逐渐淡忘。
&&&&在恒大创造一项项记录的时候，总有人把它与当年的万达相比，虽然关公战秦琼没有什么卵意思，不过换一种说法没准值得探讨。各位懂球帝们，你们觉得23场不败的恒大，与55场不败的万达，哪支球队统治力更强呢？
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下载手机彩票客户端，中奖第一时间通知您！恒大：一个迅速崛起的企业——对恒大集团的随笔感悟
& &&日 14:22:53 来源：新华网
&&我们经常听到有人议论，什么恒大密码，恒大理念，恒大传奇这一类话题。这几个字眼里，似乎蕴藏着无尽秘密，似乎是一本猜不透的秘籍。恒大发展到今天，也的确是个传奇，也是个奇迹，很值得称道。恒大跑得太快了，不能不引起人们极大的关注。截止2012年度，恒大实现年销售额923亿元人民币，完成全年的115.4﹪；累计进入128个城市；拥有231个大型楼盘项目和1.4万亿平方米土地储备；在建面积3800万平方米；全年上缴税金135亿元；员工人数达到37600多人，比2011年增长了5000人；全年销售面积1548.5万平方米，较2011年增长26.9﹪，连续四年，蝉联中国房企销售面积第一；2012年强势发力，累计新开盘项目58个，在售项目179个，占全部在建楼盘的80﹪左右；品牌价值达到248亿元，从2010年以80.16亿元品牌价值到2012年连续三年获品牌之王；固定资产较2011年大增33.5﹪，达到2389.9亿元人民币。2012年，地产界竞争呈现白热化，万科、恒大、中海、保利被称为中国地产界新“四大天王”，而稳居第二位的恒大，则频频向龙头老大万科发出强劲挑战。
&&&&一、从恒大发展轨迹看
&&&&恒大成立于1997年，截止2012年是16个年头。在这些年里，恒大按三年为一个计划期，现在已进入第六个三年计划期，每年为一个节点，2012年仅是恒大第六个计划期第一个年度节点。其发展大致经历了三个战略阶段，自恒大成立至2004年这八年基本应归于“规模取胜”的战略阶段，用了7-8年的时间，完成了企业发展最基本的原始积累。2004年开始筹划走出广州走向全国的发展蓝图，截止到2007年，是恒大由“规模取胜”步入“规模+品牌”的战略过渡阶段。2006年开始正式实施向全国拓展的步骤，即规划出“迈向国际，跨越发展”的第四个“三年计划”发展蓝图，开始谋划实施向全国布点，开始谋划实施标准化管理，开始研究恒大向全国拓展后的管理模式。从2007年开始，恒大又进入了“规模+品牌”标准化运营战略阶段，包括经营标准化、管理标准化、产品标准化等。严格标准化及执行，最终成为恒大高速增长的一个基本要素。特别是全精装交楼的大战略，是恒大的一大特色，在内部阻力大，大家意识不到精装修的前瞻性和重要性的情况下，幸亏恒大的这种紧密型、集团化管理模式，推动了精装修这个大战略的实施。恒大售房之所以好，与这一战略有直接关系。这也是抵御市场风险的一大利器。越是市场不好时，毛坯房越难卖掉，精装房则成了香饽饽，做到了人无我有，人有我优，这是恒大引以为豪的一大优势。
&&&&自恒大1997年正式运营，当时中国房地产有8万多家，仅广州就有2000多家，广州起步较早的房地产企业销售额已经过10亿了。恒大成立时从零开始，就要与高起点的同行赛跑，自然面临着巨大的挑战和激烈的竞争。当时要想站稳脚跟，就必须紧紧抓住“发展”这一主要矛盾，想方设法，“用最少的钱办最多的事，用一块钱办十块钱的事”。要有高起点大发展的目标，就必须有取胜的战略和优于别人的思路。因此，基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，恒大在发展初期的定位主要奉行了“规模取胜”的发展战略，确立了“小面积、低价格、低成本、低回报”的发展模式。快速开工，快速开盘，快速销售，加快资金周转，小投入大产出，尽快实现规模壮大，从而实现了“规模取胜”的战略目标。直到现在，恒大拿地到样板间完成并开盘，不超过半年。恒大在建楼盘80﹪左右都处于开盘状态，这大大减轻了资金压力。象现在与恒大合作的雅苑项目，日摘地开始，除摘地投入13个多亿外，贷款了5个亿基本未动，至2013年6月底，其销售回款已达12个多亿了；而建设投入加各种税费总计不到3亿元，实现了以小搏大的经营策略。
&&&&早期恒大的发展模式就是集中追求规模的高速增长，目的很简单，就是迅速做大公司规模，尽快跻身第一梯队，赢得日渐广大的市场先机。而要规模就得牺牲利润率，直到现在，恒大秉承的都是低利润率的高利润回报，即我们通常说的“吃量差”，迅速扩大了市场的占有率。这是恒大的又一重要特点。这个“规模取胜”的战略当年即取得巨大成功。恒大首个项目金碧花园创造了轰动业内的“八个当年”的开发速度，创造了日进亿元的传奇。到04年已在规模上位居广东地区前茅，成为房地产业的龙头企业，同时评为综合实力中国十强，销售面积已跻身前几名。这样，为大战略大发展铺好了摊子，为走向全国埋下伏笔。
&&&&二、从恒大发展最精彩的阶段看
&&&&恒大在进入第四、第五个“三年计划”期，即2006年至2011年这六年间，恒大开始从广东走向全国，大陆省份中除北京、福建、西藏外，恒大已在全国24个省会城市、3个直辖市布局了28个大型分公司，并进入了103个城市，拥有187个项目，其中二、三线城市销售额占总额的93.80﹪。全国布局、规模化发展极大增强了恒大抗风险能力，二、三线城市销售贡献巨大。这两个“三年计划”对恒大来讲，具有划时代的意义，是从
“规模+品牌”的过渡发展战略阶段，到“规模+品牌”的标准化战略的成熟阶段。
&&&&这六年，是恒大发生天翻地覆变化的辉煌六年。在2006年恒大进入第四个“三年计划”时提出“迈向国际、跨越发展”，并宣称“未来的三年的恒大就是今天的十个、二十个恒大”。这个豪言壮语在当时令人难以置信，仅董事局的领导层充满信心。但实实在在地说，这两个“三年计划”对恒大而言，取得了重大成就，用三句话概括，即高速增长，奇迹叠出，硕果累累。恒大称为“光速飞增，全球瞩目”。拿这六年的数据比较，2005年度销售额仅21亿元，2011年度增至804亿元，增加近40倍；2005年度销售面积仅42万平方米，2011年度增至1219.9万平方米，增加29倍；2005年度交楼金额12.7亿元，2011年度增至619亿元，增加49倍；2005年度在建面积80.6万平方米，2011年度增至3587万平方米，增加51倍；2005年度在建项目数量10个，2011年度增至187个，增加19倍；进入城市数量，2005年度1个城市，2011年度增至103个城市，增加103倍；现金余额2005年度5.4亿元，2011年度增至282亿元，增加52倍；核心利润2005年度2亿元，2011年度增至86.1亿元，增加43倍；员工人数，2005年度3659人，2011年度增至32644人，增加9倍；总资产，2005年度61亿元，2011年度增至1790.2亿元，增加29倍；品牌价值，2005年度6亿元，2011年度增至210.18亿元，增加35倍。
&&&&这六年中，恒大经过了“两个寒冬”，即2008年上市暂缓的“寒冬”，计划上市融资120-150亿元泡了汤。紧接着全球金融危机的第二个“寒冬”降临，银行等金融机构统统吃紧，致使恒大资金缺口一时达到120-150亿元，一下子把恒大推向资金链断裂的边缘，几近崩溃。恒大采取了两个措施，对外在国际资本市场艰难谈判，在即将上市的股权结构中引进和增加大型投资者这一增资扩股的方式；对内采取高性价比的营销措施，将280万平方米住宅面积拿到预售证而不急于出售，按精品开盘标准完善后，在08年“十月黄金周”，
20多个城市同步推出高性价比住宅精品。逆势取得50亿元的销售额。两个措施的实现，使恒大从“寒冬”中跨了过来。
&&&&这六年，恒大完成了全国布局，迅速扩张，实现了“规模一流”的目标；迅速提升了恒大在全国的形象，实现了“品牌一流”的目标；实施了人才战略，提高门槛，员工队伍六年增长了9倍，各项经济指标平均增长了46﹪，打造出“恒大铁军”，实现了“团队一流”的目标。在成功地实现了第五个“三年计划”后，现在和将来一段时间，冲着规模第一，品牌第一，团队第一的世界性目标，成为恒大发展战略性方向。
&&&&三、从恒大的管理模式看
&&&&恒大在突飞猛进的第四、第五个“三年计划”，即年之前，研究确立了紧密型、集团化的恒大管理模式，进行标准化运作。例，混凝土运输不超过20公里，超过1万元以上的办公用品需集团批准，每个项目的非工程费用不得超过六十万元，2012年后不得超过三十万元。集团明确的管理标准，就没有山高皇帝远之说。财务、审计、监察等部门直属集团，发现问题马上反馈，集团指令不到半小时直达每个分公司。这六年的快速发展证明，恒大的这种管理模式适合于高速发展、高速跨越的恒大速度，确保了产品品质、成本控制、风险把控，是一个适合于恒大特定条件的非常科学的管理模式。否则，在2008年那两度“寒冬”中很可能会引发“多米诺骨牌效应”，迅速冰释烟消。许多高速增长的企业，一旦失控，就会轰然落地，顷刻烟消云散，资不抵债。这种案例很多。所以选择什么样的管理模式，即严控又要调动下属的积极性，分寸把握十分重要。恒大集团董事局主席许家印认为，许多单位想全面学习恒大，复制恒大，那是学不了的。其实，基础的管理哪个单位基本是一样的，真正与这个企业同呼吸共命运的是随着变化而不断完善调整的管理模式和方法。恒大全国各地有28个大型分公司，并进入近百个城市，拥有200多个项目，采用紧密型，集团化管理模式的标准化运营，可以说是一种集权管理。这个管理模式突出的特点，是扁平化的垂直管理，强调集团总部对地区公司实施严格的标准化运营。不仅管理模式标准化，还从摘地开始，建立了规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销等7重标准化，最大限度降低了全国拓展带来的经营风险。可以说，如果没有这样的管理模式，就不能解决全国扩张中的风险控制问题，就不可能有现在的恒大。这不是一般企业可以学到，或可以复制的。
&&&&恒大在管理方面，还有几个特点值得借鉴和参考。
&&&&1．计划管理
&&&&每三年一个计划期，周期相对较长，目标相对明确，工作相对扎实，思想相对稳定，使周期性目标较为长远和扎实。这包括工程管理目标、质量目标、销售管理目标、报建管理目标、结算管理目标、招投标管理目标等。这也是起步晚，发展快的恒大集团的一大特色。恒大董事局主席许家印也因此在圈内有“战略家”的美誉。现在是万科、恒大继续领衔榜首，加上排行第三、第四的中海、保利，中国地产行业争霸格局已经形成，新“四大天王”的行业地位渐趋稳定，异军突起的恒大已稳坐第二把交椅。今年是恒大进入第六个“三年计划”的第二个年头。
&&&&2．材料管理
&&&&恒大与全国较大的材料商建立起战略联盟，对布局全国的材料商重点考虑。凡集团签订好的材料质量和价格合同，全国任何恒大项目共享。2012年恒大又在原有战略合作伙伴基础上，新增材料设备战略合作伙伴80家，实行优胜劣汰制，每年淘汰个别不符合条件的合作伙伴。双赢的合作机制，一体化的材料设备配送机制，使恒大近年来，每年完成材料供应总金额四、五十亿元，平均供货完成率83.44﹪，仅2011年就按处理材料计划4.72万份，下发订单4.6万份，签订各类材料合同1610份；验收货物5.1万次。在原材料、人工成本大幅度上涨的形势下，恒大有效实现了价格管控。2011年比2010年，仅材料设备一项就节约成本2.8亿元。
&&&&3．成本管理
&&&&恒大董事局主席许家印经常说，恒大的利润主要来自于超前的战略，来自于超强的成本控制能力，来自于供货商、建筑商的让利，这让恒大房地产打造老百姓买得起的精品地产成为可能。一是找准升值潜力大的城市及板块，严控土地成本；二是通过实施标准化运营与集约化管理，降低运营成本；三是通过建立中国最具规模的品牌合作联盟，集中采购、统一配送，实现规模效益，降低材料成本，保证材料品质；四是通过工程集中招标，降低运营成本；通过快速开发，减少资金占用，减少利息支出，降低财务成本。其中第四条也是恒大资本运作的典型模式，四两拨千斤，几乎在所有恒大项目中，这一特点最为突出，也可以称作恒大地产运作17年来，保持最为长久、最为精到、最为称道的浸透恒大色彩的标准化地产运作特色。再一个突出特色，即恒大与建筑商签合同后，基本不再发生变更费用，合同价几乎是结算价。超过几十万的变更，都须报集团审批，变更的可能性几乎为零。这是一般开发商难以做到的，因为一般图纸设计难以规范到如此精细程度，也只有恒大能做到这一点。2012年五月份发布消息，恒大全年销售住宅均价为6009元/平方米，减去1500元/平方米精装修，销售均价不足5000元/平方米，且大部分项目分布在二、三线城市。如此低的销售价格，均深深打上民生地产的烙印，也与目前国家的调控政策相符相成。这就是恒大反复的强调的，恒大地产以最低利润率获得最大的规模效益，即是低价房产和规模地产的完美结合。
&&&&四、从恒大典型的几个做法看恒大理念
&&&&恒大值得称道的地方很多，我们挑一些最典型、最有代表性的做法，从中感悟恒大理念。恒大是很传奇，但并不神秘。管理模式上，与恒大接近和雷同的企业不少，但为什么没有恒大效应、没有传奇、没有财富密码发生呢？带着这些问题，我们从恒大几个典型做法上，去接近恒大，感悟恒大，借鉴恒大，尝试着把恒大的灵魂为“我”所有，把恒大的理念为“我”所用。
&&&&1．“快”是恒大骨子里的理念，是传奇中的一根最重要的肋骨。
&&&&从摘地开始，象打了一连串的组合拳，办手续快，开工快，样板间快，售房快，资金回笼快。例，上面说到的与恒大合作的西客站雅苑项目，即是如此。我们作为合作方，仅按比例投资摘地，建设资金不再投入，而项目资金已进入良性循环期，接着滚动开发二期、三期项目。大家都知道，开发是资金大进大出的产业，而恒大以最少的资金滚动出最大的项目，滚动出最好的投入产出比。可见，这个“快”字里面的学问很耐人寻味，这应该算恒大的一大特色。
&&&&2．恒大的“运动”，把企业搅动成永远不停的活水，新陈代谢，充满活力。2004年，二次创业的恒大，通过开展“三大运动”，公司的品牌、形象、队伍得到进一步提升，为恒大迈向国际、跨越发展的第四个“三年计划”蓄足力量，从而历史性地跨出了广东，走向了全国。2009年，成功度过“两个寒冬”后的恒大，开展了“严肃纪律，整顿人事管理”；强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度；彻底清除“三种人”的“四大运动”，进一步夯实基础管理工作，强势助推恒大成功上市。在成功迈上国际资本平台后，通过“质量周”运动，将品牌一流的企业目标落到实处。日，恒大董事局主席许家印又提出《深入开展“结合实际、整顿队伍”运动，全面提高团队战斗力》，5月15日，恒大董事局第001号文件《关于全面深入开展“结合实际、整顿队伍”运动的重要决定》出炉，旨在解决全员思想水平和工作水平同新形势新任务“不适应”和“不符合”的问题，以运动提升队伍素质，以运动实现生产力跨越式发展。恒大对运动的情有独钟，也的确反映出恒大要把企业搅成活水，优胜劣汰，每天有记录，每周有小结，每月有评比，优秀的前7名奖励，倒数后的7名处罚，甚至淘汰。慈不掌兵在恒大集团的企业运行中，得到了充分体现。我们现在不提倡运动，而提倡活动，两者比较起来，活动似乎更注重过程，象健身一样养护企业，而运动似乎更注重结果，一定要达到目的，找出真谛。说到运动，劲似乎卯得更足，行动更为雷厉，处罚更加严厉，这也是恒大的一大特色。
&&&&3．恒大房地产布局结构及回报结构。以第五个“三年计划”的最后一年，即2011年为例，恒大在全国布局的城市103个，同比2010年的62个激增66﹪；项目个数增长到187个，同比2010年的112个激增67﹪；在103个城市的187个项目中，一线城市项目6个，二线城市项目84个，三线城市项目97个，二、三线城市布局已经得到完整体现。其中，二线城市在售项目全年销售额487.84亿元，三线城市在售项目全年销售额282.4亿元，二、三线城市占销售总额的95.8﹪。恒大产品定位主要是针对首次置业和自住的普通老百姓的需求，恒大二、三线城市项目自住比例为86﹪，投资占14﹪；首次置业比例64﹪，二次置业比例占36﹪。在进入的城市中，不限购城市65﹪，其现有的200多个项目中，约55﹪项目不在限购区域或不受限购影响。产品结构合理，中端至高端产品占70﹪，旅游产品占15﹪，高端产品占15﹪，这一产品结构与老百姓需求的物业类型比较吻合，满足了不同地区、不同层次的市场需求。恒大在市场低迷的形势下，保持了连续超额并提前完成任务的发展势头。恒大能逆势取得佳绩，主要得益于高性价比的产品，以及随行就市、薄利多销的营销策略和顺应市场政策的战略布局。从恒大布局结构看，充分挖掘了利润空间，布局合理，分析到位，思路清晰，这是恒大的又一特色。
&&&&4．品牌成为恒大闪闪发光的金字招牌。从2005年底的品牌价值6亿元到2008年启动了“品牌运动年”，到2009年更以41.5亿元首度入围品牌价值三甲，漂亮地完成品牌价值弯道超车；2010年品牌价值几近翻番跃升至86.16亿元，一举夺魁。2011年品牌价值大幅度攀升超过210亿元，创造品牌价值增速的奇迹，并再次夺魁。2012年的品牌价值达到248亿元，连续3年获品牌之王桂冠。
&&&&短短十数年，恒大从无到有，从小到大，从弱到强，从诞生到享誉国内外，从没有路的地方走出了康庄大道，品牌被称为恒大持续发展的“发动机”，推动了恒大的繁荣和辉煌，成就了恒大的传奇。从恒大战略的三大阶段看，1997年至2004年为“规模取胜”战略阶段，2004年至2007年为“规模+品牌”战略过渡阶段，2007年至今为“规模+品牌”标准化运营战略阶段。如果恒大2006年不是走出广州，不是带着“规模+品牌”的战略走向全国，恒大就没有奇迹出现，恒大就没有神秘的面纱，恒大就没有说不完的传说，更不存在恒大密码和恒大神话。实施精品战略与品牌运动并以这一战略高度为突破口，自然是恒大的一大特色。
&&&&5．恒大与其它地产巨头相比，民生地产、平民价格是一个明显的特点。恒大始终以民生为宗旨，随行就市，走民生精品之路，持续深耕二、三线重点城市。市场的逻辑是让更多的人幸福，自己也幸福。市场经济是惠普大众的经济政策，谁服务的人多，谁就赚钱多，恒大是率先进入二、三线城市的龙头企业，并快速布局全国。截止到2012年，恒大在全国128个主要城市拥有231个项目，是中国布局项目最广、进入城市最多的龙头房地产企业。这一前瞻性战略，恒大自己也不得不承认，带来井喷式的业绩增长，并给公司赋予了深远的战略意义。许多国际国内知名公司也纷纷仿效借鉴，亡羊补牢，先后介入二、三线城市。恒大最热衷的一句话，就是用最低的利润率获得最大的利润，也就是规模效益，以随行就市的平民价格获得最大回报，以“民生牌”跑赢市场。恒大通过管理降低成本，虽然有较大的利润空间，但公司选择让利于民，在薄利多销的基础上“以量取胜”，市场认可度很高。这是恒大地产倍受关注的明显区别于其它房企的重要方面，也是恒大地产的一大特色。
&&&&五、恒大发展的现在与未来
&&&&恒大对未来8年，即到2020年提出十二个字、四句话的目标，既“大发展、大战略、大智慧、大胜利”。恒大仅仅用了16年的时间，就已成为世界一流的特大型企业集团。1997年到2004年，恒大用了7、8年的时间，完成了企业发展最基本的原始资本积累。公司成立之初，在同行具备一定规模的情况下，从零开始，用了3年时间挤身广州房地产企业十强；然后又用了3年多时间，跨入中国房地产企业十强。从2006年到2011年这6年中，实现了恒大发展史上的第一次大跨越，创造了一系列号称世界性的奇迹，放大出46个恒大，实现了第一次大跨越。
&&&&(一)、恒大第一次大跨越阶段，总结起来，不外乎实施了的十大战略，这经过两三年筹划并实施七年多的十大战略是：
&&&&战略一，明确了恒大向全国拓展的管理模式，即紧密型、集团化管理模式。恒大的紧密性、集团化管理模式，也可以说是中央集权的管理模式，由集团总部进行大战略、大方向、大计划的管控。可以说，没有这个管理模式，就没有今天如此辉煌的恒大。
&&&&战略二，实施标准化的运营模式。恒大的标准化运营，即经营的标准化、管理的标准化、产品的标准化，并制定了6000多条规章制度和产业流程，是2006年以前用两到三年钻研、研究、提炼的成果。以营销为例，恒大的营销由集团总部统一把控、统一筹划，确保管理到位，确保公司的快速发展，确保销售跟得上，跑得快，能随行就市。人事管理也做到了标准化，包括基本管理框架，到每个分公司、每个项目的架构及定编、定员、工资标准等，都全面实行标准化。严格标准化及执行，最终成为恒大高速增长的一个基本因素。
&&&&战略三，实施了包括精装修交楼的大战略。这个大战略是恒大的一大特色。前些年国家建设部就从环保、生态资源等方面提出精装修交楼的要求，只有恒大做到了。恒大就是借了精装修售房和高性价比的产品，席卷了市场，赢得了市场。
&&&&战略四，普通住宅实施园林环境、配套豪华的大战略。在激烈的市场竞争中，恒大打造普通住宅、民生地产，但一直按照豪宅的环境和配套进行设计实施。这个理念，擦亮了恒大的品牌、推动了恒大发展、赢得了老百姓认可。这个大战略，对恒大来讲，意义深远。
&&&&战略五，材料全部集中供应。这是一般企业做不到的。材料供应是一个系统工程。一个执行力强大的企业才能实施这种集中供应战略。保证材料集中了国内外知名品牌产品，保证材质过硬,包括埋在墙里面的电缆、水管都是国内外知名品牌产品。这一战略模式，杜绝了假冒伪劣产品，杜绝了漫天要价。实施了材料供应成本控制，更重要的是赢得了老百姓的认可，进一步提升恒大品牌的可信赖度。
&&&&战略六，建立了房地产全产业链的战略联盟。恒大和房地产全产业链的国内最大最好的施工企业、最大最好的材料供应商、最大最好的设计单位等全球几百家龙头企业组成了稳固的、长期的战略联盟，进行长远的战略合作，并且是排他性的战略联盟。这种资源的垄断，对恒大未来的发展有着深远的意义。这是对恒大未来发展不可估量的一大战略。
&&&&战略七，人才队伍建设高标准化。这是恒大打造百年老店的一大战略。从恒大成立那天起，就重视人才战略，设立极高的门槛要求。新员工必须是本科以上学历，一般岗位要求五年以上的工作经验，技术岗位需要八年以上的工作经验。同时，每年定向接收应届名牌大学毕业生。在人才战略上，实行优胜劣态的管理机制，凡不适应恒大工作环境的自我淘汰，凡忠诚度不够的员工强制淘汰，保证了恒大队伍成为一池活水。现在全集团37600多员工，其中房地产开发建设领域有16000多人，95%以上工程技术人员和管理人员为本科学历以上。这种队伍素质在全国罕见、在世界上也不多见。
&&&&战略八，实施严格管理、奖罚分明的管理战略。恒大在管理上一直强调“失职问责三不放过”原则，也就是没有弄清原因不放过，没有落实责任单位和责任人不放过，没有处理到位不放过。这是从严管理的直接体现。自2007年以来，恒大集团董事局先后数次对全国各地区公司开展大规模的“奖励先进，惩罚后进”的考核。2012年恒大深入开展了“结合实际、整顿队伍”运动，独创了全国全世界独一无二的七大绩效考评管理方式，进一步树立了用业绩说话的管理导向。这是恒大根据实际修订、创立管理规定和制度的典型做法，不让制度死了，而是让它活起来，起作用有生命，更贴近工作实际，针对性强，实用性强，这是恒大制度活的灵魂。
&&&&战略九，抢占市场，布局全国。恒大是最先打破地域理念，最早进入二、三线城市，并快速完成了全国战略布局的龙头企业。恒大目前在全国128个主要城市拥有231个项目，是全国布局最广、进入城市最多的龙头房企。这一前瞻性战略，给恒大业绩带来井喷式的效应，已经并将继续给恒大未来发展带来深远战略意义的效应。
&&&&战略十，实施恒大文化建设。恒大强调企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的精神动力。企业小的时候，靠的是人管人；企业发展到一定规模的时候靠的是制度管人；企业发展到更大规模的时候，靠得是文化和制度管人。恒大的文化内涵与日常工作中的文化建设相辅相成，在恒大内部形成了非常好的工作氛围和文化氛围。在这种氛围内，恒大工作狂式的精神面貌是其他同行少有的，这是恒大快速发展的根本。
&&&&(二)、恒大2013年至2020年要实施第二次大跨越，提出了未来6大战略。
&&&&第一、坚定不移的实施过去的十大战略。没有这之前的十大战略
，就不能保证实现第一次大跨越 ，就不能创造6年时间造就46个恒大的奇迹，这也是第二次大跨越的坚实的战略基础。
&&&&第二、要大力实施产品升级换代，深化标准化建设的战略。恒大这次升级模式涉及项目的外立面、精装修等多方面的系统工程。先从普通住宅开始，设计有80平米到140平米的6个标准平面，基本面向普通老百姓的需求定位。这次大规模升级模式有利于工程建设、工程发标、工程结算，有利于成本控制和产品质量大幅提升，为下一步施工标准化提供了有利的条件。
&&&&第三、要大力推进人才战略。恒大创立出新的人才管理制度，集团各中心以上领导，地区公司的各部门副职以上领导干部，每年要有10%至20%的淘汰率。集团各中心、地区公司的领导班子及各部门可以不受编制限制提拔若干助理，为整个集团系统更为突出、更为优秀的员工提供一个平台，当了三年助理没有提上去的都要免职，这就是恒大大浪淘沙的人才机制，是对人才战略的深化。
&&&&第四、要大力实施提升物业管理水平的战略。这是房地产产品售后服务的一个重要环节，是未来一个新的、稳定的赢利增长点。
&&&&第五、要实施全国二、三线城市抢先布局的大战略。目前三个直辖市、26个省会城市、一百多个地级市都已完成战略布局，但要实现2020年宏伟目标，每年要有25%增长的城市数量要求。要实现在中国400多个二、三线城市中，恒大覆盖320个以上城市的发展目标。
&&&&第六、要实施走向世界的战略。８年后，恒大地产业绩应该分布在全世界各地。近期将会派出一些分支机构到欧洲、美洲、亚洲等有关国家和地区，这将是恒大到2020年的一幅宏伟蓝图。
&&&&六、恒大花絮
&&&&1．恒大董事局主席许家印简介：许家印，男，55岁，中共党员，管理学教授，博士生导师，美国西亚拉巴马洲大学荣誉博士，第十一届全国政协委员，第十二届全国政协常委，全国劳动模范。现任恒大董事局主席、党委书记，身兼中国企业联合会副会长、中国房地产协会副会长、广州房地产协会会长、广东省民营企业商会副会长等职。许家印曾荣获“中国房地产十大风云人物”、“中国民营经济十大风云人物”、“推动中国城市化进程十大杰出贡献人物”、“优秀中国特色社会主义事业的建设者”、“中国十大慈善家”、“中华慈善奖”等称号。
&&&&2．恒大地标式建筑。世界超过152米的超高层建筑，中国与美国相等；世界的摩天大楼，其中一半在中国。恒大将先后在济南西客站，在合肥巢湖边和吉林市等地先后建起地标式建筑，济南西客站恒大国际金融中心将建560米，是山东第一高，也将成为中国第二高。合肥巢湖畔恒大国际金融中心也是502米。世界已建成的五大高楼分别为：一是哈利法迪拜塔828.14米，位于阿联酋迪拜，用途为写字楼、住宅、酒店；二是麦家皇家钟塔饭店601米，位于沙特阿拉伯麦家，用途为酒店；三是台北101大楼508.1米，位于中国台北，用途为写字楼、住宅、酒店、商业；四是上海环球金融中心492米，位于中国上海，用途为酒店、写字楼；五是香港环球贸易广场484米，位于中国香港，用途为写字楼。济南、合肥两城市建成超高楼后将成为世界第四高和第六高的摩天大楼。
&&&&3．恒大的排球。2009年恒大集团投入2000万元成立中国首个职业排球俱乐部，广东恒大排球俱乐部。在董事局主席许家印盛邀下，郎平加盟广东恒大排球俱乐部，年薪500万元人民币。2010年，广东恒大女排以12战全胜的佳绩获得全国女排联赛B组冠军；2010年，广东恒大女排以3：0完胜美国国家队女排；2012年，广东恒大女排夺得中国女排顶级联赛冠军；2013年，广东恒大女排以6战全胜的战绩横扫亚洲各国强队，荣获亚俱杯冠军，挺进世俱杯。日，郎平赴任国家队主教练仍兼任广东恒大排球俱乐部主教练。
&&&&4．恒大足球。2012年，恒大足球俱乐部宣布，世界顶级足教练马塞洛&里皮正式加盟恒大。马塞洛&里皮，现年64岁，是近30年来意大利最成功的主帅之一，先后执教亚特兰大、那不勒斯、尤文图斯、国际米兰等多支著名意大利劲旅，并率队赢得一次意大利杯冠军、五项意甲冠军、一次欧洲杯冠军、一次欧洲超级杯冠军、一次世俱杯冠军以及枚不胜数的荣誉。薪酬定为年薪1000万欧元，折合成人民币8000多万元。广州恒大连续3年夺得中超半程冠军，2013年赛季已超过半，广州恒大领先第二名山东鲁能达16分之多。恒大皇马足校2013年4月开始全国招生，聘请里皮担任校长。
&&&&5．董事局主席许家印“70、80、90”的概念。拼命三郎和工作狂的拼博精神是恒大的宝贵财富，是恒大人的骄傲。所以很多人说，恒大能用一年时间，干完其他企业三年时间的活；用16年时间，走完其他龙头企业30年才能走完的路。“70”，是对普通员工说的，每周7天，普通员工要工作70个小时，平均每天10个小时；“80”，是对中层领导说的，每周工作80个小时，平均每天工作11个小时；各地区公司、集团总部各中心一把手以上领导，包括董事局在内的领导，要有每周工作90个小时的精神，即平均每天工作13个小时。这是许家印先生倡导的一种精神，一种恒大文化导向，并不是要求每个人必须工作那么长的时间。
&&&&6．恒大文化产业强势崛起。恒大电影公司先后投资拍摄红色电视剧《师傅》、《建党伟业》、《彼岸1945》，电影《建党伟业》和电视剧《师傅》，分别荣获第14届电影“华标奖”和第28届电视剧“飞天奖”二等奖。恒大音乐公司成立即举办了“恒大星光”系列演唱会，还参与策划并协办了中央电视台王牌栏目《我要上春晚之特别节目-直通春晚》。恒大在文化方面，包括体育球类方面的贡献，都是动态的活的广告，比固定广告更吸引人们的眼球。
&&&&7．公益慈善活动活跃。恒大在教育、扶贫、民生、体育等社会慈善公益事业方面，累计捐款超过21亿元人民币。许家印连续6年荣获慈善领域最高奖，“中华慈善奖”，2012年捐赠总额达到了4.2亿
元人民币，荣登福布斯中国慈善榜榜首，第二名的扬子江造船董事长任元林捐款2.64亿元，第三名大连万达集团董事长王健林捐款2.58亿人民币。
&&&&8．恒大与清华大学签署战略性合作协议。双方将在战略技术合作、人才培养、产业运营三大领域建立长期的战略合作关系，互为平台。联合成立《清华恒大研究院》，清华大学校长兼院长，土木水利学院院长兼任建筑工程分院院长，经济管理学院院长兼任战略规划分院院长，并分别遴选5名教授、10名副教授，担任各分院研究学者。清华大学将成为恒大集团的智库，这是对恒大战略设计的顶级平台。同时，清华大学在恒大总部定点开设工程硕士研究生、MBA、MPA三大热门专业研究生班，为恒大培养高端人才，现已开班。并借助恒大集团全国布局的优势，将清华附属中、小学的九年优质教育资源复制全国，凡有恒大项目布局的城市，就有清华附属中、小学。这一举措，恒大项目的优势凸现，将大大提升恒大的竞争力，具有十分重大的战略意义。另外，清华大学还对恒大管理层开设工程技术和企业管理课程讲座，每月不少于四个课时，中国著名经济学家、清华大学历以宁教授以《当前经济形势》为题讲了第一课，把
当前最热门的经济观点做了透彻的分析、点评。公开资料显示，恒大高层管理团队中拥有教授、博士生导师1人，博士6人、硕士15人，95%以上工程技术人员及管理人员为大学本科以上学历。
&&&&9．“恒大”两字的诠释。许家印先生曾对“恒大”两个字做过诠释，即“恒大者，古往今来连绵不绝，曰恒；天地万物增益发展，曰大。”这也是许家印先生倡导的恒大价值理念。
&&&&当今这个时代，强者愈强的趋势在行业竞争中加剧突现。近年来，恒大发展势头迅猛，从前些年百亿元的竞争态势转向千亿元的竞争局面，优势龙头房企凭借规模与品牌优势，所占市场份额迅速扩大。恒大凭借二、三线城市的刚性需求，战略定价更贴近市场
。2012年，万科平均房价约15000元/平米，中海平均房价约10000元/平米，恒大精装平均房价才6000多元/平米。特别是楼市进入微利时代，恒大民生地产的战略更加如鱼得水，席卷二、三线城市。回顾恒大走过的16年路程，恒大发生的巨变，恒大的亮丽转身，对全国房地产业都具有颠覆性的革命意义，值得我们沉思考量，值得借鉴。若想为我利用，就得深深打上我们的印记。恒大跑得太快了，不能不成为传奇，但绝不是神话！
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