608除以76等于几的竖式计算_百度知道
608除以76等于几的竖式计算
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职位分析与职位评价
主要内容第一部分 职位分析第一节 职位分析面临的挑战与应对策略第二节 职位分析的流程、工具与方法第二部分 职位评价第一节 职位评价的框架第二节 职位评价的技术第一部分 职位分析第一节 职位分析面临的挑战和应对策略问题的提出1.因人设岗与因岗设人的争论，基于职位的人力资 源管理与基于能力的人力资源管理的争论。――人力资源管理的基础是职位还是人？素质模型与职 位分析的关系？2.知识经济时代，组织变革与创新成为一种常态， 使得岗位日趋不稳定，职责越来越模糊，职位分析 缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。理论界 和实践界一些人提出，“职位分析没有必要，要抛 弃职位说明书”。 ――职位分析是否过时？3.中国企业所面临的管理现实又使得职位分析与评价成为中 国企业提升管理能力的不可或缺的一项重要基础工作。 ――员工缺乏职业意识与责任意识； ――工作的职责不清，工作职责相互重叠，互相扯皮； ――招聘的员工无法适应职位的要求； ――绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强； ――企业内部分配不公正，员工工作激情衰减。――中国企业最缺的是规范与基础管理，与国际企业差距最 大的是细节：细节管理不到位，执行力不足。为什么要做工作分析？管理者经常遇到的困惑？思考：为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑？思考：为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低 、福利太少？？管理者经常遇到的困惑？思考：为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？？为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？因为：我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！一 职位分析概述1.职位分析的含义――E.J.麦克考密克认为：职位分析或称为职务与任务分析是研究人的 工作，涉及与职务有关的的信息收集、评估与记录； ――日本学者村中兼松认为：所谓职位分析包括两个方面，一是分析者 对确定的目标职位进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升迁异动等人力资源管理工作的需要，对该职位的性质等进行全面的分析，并建立信息库； ――亚瑟.W.小舍曼等认为：职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程；――罗伯特.L.马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、 分析和职位有关的各种信息的方法；――R.韦恩.蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作 所需的技能、职责和知识的系统过程；――加里.德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作 的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作， 并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序； ――雷蒙德.A.诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工 作有关的详细信息的工程。我们认为职位分析是：Job analysis ，又称工作分析、职务分析、岗位分析，是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、 职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过 程。核心是解决“某一职位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题主要成果为职位说明书与任职资格通过工作分析应该明确: 1.工作任务是什么? 2.工作职责是什么? 3.该工作应何时、何地完成? 4.员工如何完成工作任务? 5.完成该工作所需具备的知识、技能、能力和 其他资格是什么?(1)职位是以事为中心设Z的，其设Z的数量是有限的。职位数量取决于该单位的任务大小、复杂程度 (2)职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不同的人担任。每一职位都可划归一定的联系和等级。(3)职位是任务和责任的集合体，是人与事有机结合 的基本单元，是组织的“细胞”。职位必须遵循职 、责、权统一的原则，即职务、责任和权利三者应 成为统一的整体，即一定的职务，相应具备一定的 (4)职位代表任务的分配和职责的授予，因此，职位不是终身的。它可以是专任的，也可以是兼任的；可以是常设的，也可以是临时的；可以有人担任，2.与职位分析相关的概念? 工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小 活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。? 任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素， 是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。? 职责细分（Duty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的 主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责” 的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投 诉。? 职责(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完 成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加 以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 ? 权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备 的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项 的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。? 任职资格 (Qualification) ：是指为了保证工作目标的实现，任职者 必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。? 业绩标准(Performance Standard)：是指与职位的工作职 责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。 例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空 岗率、培训计划的完成率等。 ? 职位 (Position) ： 是指承担一系列工作职责的某一任职 者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与 任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量 将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。 ? 职务 (Job) ：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容 的若干职位的总和。例如：销售部副经理。基本概念之间的关系业绩标准要素任务职责职权职位职务职业工作分析中的术语示例职业 职业运动员职业足球职业篮球职业棒球 工作族 棒球手职业曲棍球职务内野手 岗位 外野手 岗位 接投球手 岗位第 一 垒第 二 垒第 三 垒游 击 手左 野 手中 野 手右 野 手接球手 职责 一些防守任务投球手要素：接球工作的分类工作的分类（横向）：在工作分析的基础上，根据职位工作性质的相似程度，区分不同的职组、 职系，其依据是工作的性质。职系（职种）：职责繁简难易、轻重大小及所需资 格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政各属于不同的职系。每个职系中的所有职位性质充分相似。 一个职系就是一个职位升迁的系统，也是一种专门职业。职组：若干工作性质相近的所有职系的集合。如人事行政和社会行政可并入“普通行政”职组，财税行政、 保险行政可并入“专业行政”职组。? 职位簇 (Family) ：根据工作内容、任职资格或者 对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营 销职位簇。工作的分级工作的分级（纵向）：将责任大小、工作难 易程度、所需资格条件以及技术高低相似的职位 划分为同一等级，实行同样的管理、使用与报酬， 其依据是工作的轻重程度。 职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及 任职条件十分相似的所有职位的集合。如“中教 一级”与“小教高级”的数学教师属同一职级。职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及 任职条件充分相似的所有职位的集合。如大学讲师与研究所的助理研究员及工厂的工程师，均属于同一职等。同一职等的职位，无论属于哪一职级，其薪资相同。 注：职级的划分在于同一性质工作程度差异的区分， 形成职级系列；职等的划分则在于不同性质工作之间的 程度差异的比较或比较的共同点。工作的分类与分级职等 15 14A13 A12 A11 A10 A9 A8 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1 B11 B10 D8D7D6 D5 D4 C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1 D3 D2 D1 E6 E5 E4 E3 E2 E11312 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 AB9B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1职级BCDE职系职组1职组2职系、职组、职级、职等之间的关系与区别职等 职级 职组 职 系教师 科研人员 高等 教育 实验人员V 员 级 助IV 级 助教 助理工程师III 中 级 讲师 工程师 实验师 馆员II 副高职 副教授 高级工程师 高级实验师 副研究馆员I 正高职 教授实验员 管理员助理实验师 助理馆员图书、资料、档案 科学 研究 研究人员研究馆员研究实习员助理研究员副研究员研究员工程技术会计 企业 统计 管理技术员会计员 统计员 经济员助理工程师助理会计师 助理统计师 助理经济师工程师会计师 统计师 经济师高级工程师高级工程师 高级统计师 高级经济师正高工农业农业技术人员农业技术员助理农艺师农艺师高级农艺师职务及职称等级对照表?? ? ? ? ? ? ? ? ??? ? ? 1 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3? ? ? ? ? ? ? ° ? ? ?? ? ? ° ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ? ?? ? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ? ? ?? ° ? ? ° ? ? ?? ?? ??? ? ? ? ? ? ? /? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ??? ? ? ? ? (? × ? ? ? ?± ? ) ? ? ? ? ? ? ? ? (? ? ? ? ? ? ? ?± ? ) ? ? ? ? ? ? ? ? (? ?? ? ? ? ? ?± ? ) ? ?? ?? ?3.职位与组织业务重点 机构组织级一级部门部门/子部门二、三级部门职员职位4.职位分析的两个基本点基于战略与组织的分析在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后， 对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各职 位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照， 将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。4.职位分析的两个基本点 基于流程的分析 在企业的流程再造或优化的基础上，对该职位 在流程中角色和功能重新进行界定，对该职位在流 程中与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之 处进行深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之 处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。5.职位分析的基本原则（1）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适 应、与提升流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述 与任职资格要求的合理化与适应性。（2）以现状为基础，强调职位对未来的适应职位分析必须以职位的现实状况为基础，强调职位分析 的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的 外部环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方 式转变等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性。（3）以工作为基础，强调人与工作的有机融合 职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的 科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，职位 分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在 强调工作内在客观要求的基础之上，适当的体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。（4）以分析为基础，强调对职位的系统把握 职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等 要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把 握。 所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把 握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与 角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成 对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。（ 5 ）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态 管理 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位 设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行调整，因此需要在稳定的基础上，建立对职位说明书进行动态管理的机制和制度。6.职位分析的意义与作用? 1） 职位分析在战略、文化、组织与人力资源管理中的地位使命与追求 战略目标功能定位与职责界定 核心人才与素质 各项管理目 标 人 才 适 位企业文化激 励 人 才实现 组织绩效追求 员工发展以培育与强化核心能力为目标职能设计核心能力职 业 生 涯 发 展组 织 绩 效 实 现组织结构核心人才人力资源愿景与战略职位设Z核心技能人力资源管理系统人力资源管理 流程与技术 人力资源管理 责任与能力职位分析...素质模型...2)职位分析在战略与组织管理中的作用职位目的 工作职责 职位分析 工作任务 履行程序 实现战略传递 明确职位边界 提高流程效率 实现权责对等 强化职业化管理工作权限3) 职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析成果在HRM中的应用工作设计工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目?工职位描述对工作做什么、如何做、 为什么做以及何时何地做 进行描述人力资源规划预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案任职资格 职位 分析职位对任职者在知识、技 能、能力及其他特质方面 的要求人员招聘与配Z制作申请表格 人事匹配 向就职者进行工作介绍 提高甑选的效度绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作 和人的相关特征绩效考核绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导工作族根据工作、员工以及环境 的相似性划分的工作类别薪酬管理职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性? 培训需求分析 ?职职业通道设计培训开发与职业生涯职业生涯咨询与指导工作分析在人力资源管理中的地位薪酬管理制度考核管理制度任职资格制度 岗位等级制度招聘管理制度培训管理制度4)职位分析对公司、部门主管、员工的用途公司 应该设计什么样的组织结构？ 应该设置多少部门，部门的职能是什么， 承担部门职能需要多少职位，每个职 位需要多少人？ 每个职位应该付多少报酬？ 部门主管 我所主管的部门应承担的职能是什么，应该有多少职位？需要多少人？我应该选什么样的人就任该职位？ 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ 我如何评价员工的工作业绩？哪些人可以胜任这个职位？我应该如何指导下属在企业内的发展？员工： ? 我的责任范围是哪些？ ? 我将如何开展我的工作？ ? 我将如何改进我的工作？ ? 我的工作标准是什么？ ? 我在这个企业里将如何发展？职位分析的作用对于任职者? 明确本岗位的价值和主要产出 ? 清楚自己的主要产出领域及结果 ? 是任职素质提升的依据? 向上级寻求更有针对性的指导的依据职位分析的作用对于管理者? 更加明确本部门的人员需求 ? 为合理的分派工作、制订计划提供参考 ? 绩效考核的基础工作之一 ? 为员工提供更好的辅导和支持职位分析的作用对于人力资源专业人员? 为公司人力资源规划提供依据 ? 匹配岗位与人的基础 ? 招聘、培训等工作的基础 ? 岗位评价的前提，薪酬制定的基础 ? 绩效考核的依据工作分析的时机? 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；? 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符， 很难遵照它去实施； ? 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；工作分析的时机? 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；? 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； ? 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位 确定考核的标准； ? 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值 进行评价。二 、职位分析面临的挑战与发展趋势 1.知识经济对职位分析的挑战 2.如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 3.如何应对知识经济时代对职位分析的挑战1.知识经济对职位分析的挑战C（1）对职位分析本身的挑战 C（2）对传统职位分析方法所提出的挑战（1）对职位分析本身的挑战?职位本身的不确性增加?职位分析的前提：职位内容本身的确定性、可重复性?职位说明书是将职位中稳定的、确定性的内容加以规 范化、标准化的描述。 随着工作本身从确定性向不确定性的转变，从重复性 向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。 职位分析本身的存在价值将会面严峻的挑战！?更加宽泛的职位界定 ?确定职位分析的目标：寻找工作之间的内在差异――职位的目标与职责之间的不同。?传统的职位分析强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。随着工作本身从重复性向创新性的变化，知 识型工作允许、甚至鼓励职位职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限思考，激发员工的创新能力与意识。 在边界模糊的条件之下，职位说明书中应该 包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题。?团队工作和项目工作取代传统的个人职位?从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转 变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其 个人的、直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工 作业绩。这种状况就使得知识工作的过程难以监控，成果难 以衡量。 ?团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、 职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象。（2）对传统职位分析方法所提出的挑战?传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息 ?从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工 作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维 创新所取代。?传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为 基础来展开的。这些方法在运用于对知识型工作进行分 析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息传统的职位分析将面临着方法失效的危险现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源? 从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转 移，传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集 职位信息的方法，已不能全面把握职位的工作内容与 任职要求 ? 职位分析发展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客 与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分 析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断2.如何认识知识经济时代对职位分析的挑战C “抛弃职位分析”？C “我们不需要职位说明书”？职位说明书仍然具有适用性如何认识工作内容的稳定性与不确定性？目标 职责 任务职位内在结构的三个层次传统 职位三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标 ，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。纯粹的 知识工作三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定 性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。现实的 职位介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作 任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很 大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与 稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。分层分类的 职位说明书中国企业的管理困境呼唤职位分析职责重叠，权限不明? 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等。“人人 负责、人人无责”，严重抑制组织与工作效率的提升， 同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。 ? 通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。建立职业化管理队伍? 中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队伍，无 论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职 业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范 与职业意识。 ? 通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并规范对 任职者的任职能力的要求。形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。建立人力资源管理技术平台? 大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身。这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以 支撑人力管理的技术与工具。? 职位分析，以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力 资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。3.如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（1）建立分层分类的职位说明书 （2）建立交叉互动式的职位分析方法 （3）建立适应团队工作的职位分析方法 （4）强调职位说明书的动态管理 （5）提倡“组织公民行为”（OCB）（1）建立分层分类的职位说明书 ?不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定 性与不确定性方面存在着很大的差异。 ?稳定性较差，创造性要求较高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明书。（2）建立交叉互动式的职位分析方法?个人工作向团队工作、职能工作向项目工作的转 变，要求在职位分析中，不仅要收集来自任职者 本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事与内外部客户信息。?建立以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方 法?在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身 的现状与职位上级的要求，同时还要考虑该职位与同 事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流 程上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程观念， 将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责， 从而帮助组织确立客户本位主义，提高流程的效率与 效果，同时也有利于组织在产品、服务与管理模式上的创新与改进。（3）建立适应团队工作的职位分析方法 ?知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作 方式，因此职位分析方法必须适应提高团队运 做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。（4）强调职位说明书的动态管理 ?在知识经济已露端倪的时代，在知识工作本身 缺乏稳定性的前提下，强调对职位说明书的动 态管理显得尤为重要。?对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。（5）提倡“组织公民行为”（OCB）弥补职位说 明书的不足?员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内的绩效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组织所创造的价值（如向同事提供无偿的帮助、向组织提出合理化的建议、主动维护组织的形象与声誉 等）。这些行为就构成了员工的组织公民行为，它 是对职位说明书内在不足的良好补充与润滑。第二节职位分析的流程、工具与方法以目标为导向的职位分析系统流程企业现实的管理 问题 职位分析的目标 职位分析结果的 应用所需收集的信息职位分析的执行 流程 可获得的资源职位分析方法的 选取工作分析的流程准备阶段资料研读法 问卷调查法 访谈法 观察法 工作日记法岗位信息搜集收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息岗位分析6要素岗位分析对岗位信息进行分析整理，分解为几个 关键部分岗位说明书模版岗位说明书撰写以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书岗位分析方法工作分析的流程准备阶段资料研读法 问卷调查法 访谈法 观察法 工作日记法岗位信息搜集收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息岗位分析6要素岗位分析对岗位信息进行分析整理，分解为几个 关键部分岗位说明书模版岗位说明书撰写以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书岗位分析方法工作分析的准备?明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；?向有关人员宣传、解释；?跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系， 并使他们做好心理准备； ?按精简、高效的原则组成工作小组； ?确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的 代表性； ?制定工作计划，确定工作的基本难度。一、明确职位分析的目的 以职位分析的具体目标和职位分析成果 的具体用途为构建整个职位分析系统的依 据。目标导向以组织优化为导向的 职位分析强调的重点强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作Z于流程与战略分解 体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；以甑选为导向的职位 分析强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并 确定各项任职资格要求的具体等级或水平。以培训开发为导向的 职位分析强调工作典型样本、工作难点的识别； 强调对工作中常见错误的分析 强调任职资格中可培训部分的界定以考核为导向的职位 分析强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与 任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确 定提供前提。强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知 识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条 件、工作负荷与强度的大小等以薪酬为导向的职位 分析岗位信息收集?编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； ?广泛收集有关资料、数据； ?对重点内容做重点、细致调查；?要求被调查员工对各种工作特征和工作人员 特征的重要性和发生频率等作出等级评定二、确定不同职位分析导向的信息收集侧重点职位分析 的目标 组织优化 职位分析所要 收集的信息 1.工作目的与工作职责 2.职责细分（或履行程序） 3.职责分配的合理性 4.工作流程 5.职位在流程中的角色 6.工作权限 信息收集的成果 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺 招聘要求 甑选标准 培训需求 培训的难点与重点 绩效评价指标与标准 与职位评价要素相关 的信息1.工作目的与工作职责 2.职责的重要程度 3.任职资格 1.工作职责 4.关键工作行为 培训与开发 2.职责学习难度 5.任职资格 3.工作难点 1.工作目的与工作职责 绩效考核 2.职责的重要程度与执行难度 4.绩效标准 3.工作难点 4.职位在组织中的位置 1.工作目的与工作职责 薪酬管理 5.工作联系的对象、内 2.工作范围 容与频率 3.职责的复杂程度与执行难度 6.任职资格 招聘与甑选岗位信息收集种类与工作相关的信息 工作内容/工作情景因素 ?工作职责 工作特征 ?职位对企业的贡献与过失损害?工作任务?工作活动 ?绩效标准 ?关键事件 ?沟通网络 ?工作成果（如报告、产品等）?管理幅度?所需承担的风险 ?工作的独立性 ?工作的创新性 ?工作中的矛盾与冲突 ?人际互动的难度与频繁性 与任职者相关的信息 任职资格要求 人际关系 ?内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、 其他下级、同事之间的关系）?一般教育程度 ?专业知识 ?工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） ?各种技能 ?各种能力倾向 ?各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、?外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行 业组织、社区之间的关系）岗位分析?仔细审核收集到的信息?创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分?归纳、总结出工作分析的必需材料和要素岗位说明书撰写?编写“工作说明书” ?进行工作说明书的修改和审核三、选取职位分析的工具根据职位分析的目的选择分析的工具 举例 ?1.以薪酬确定为目的的职位分析 ?2.以组织优化为目的的职位分析1.以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程根据职位评价维 度确定问卷的总 体结构?工作所需知识 与技能 ?职责的复杂程 度 ?对业务的影响 ?工作条件细化维度形成 问卷的要素设计问题 问卷成稿问卷试测 与修订?绩效评价的 性质/独立性?决策类型?限制信息 ?与他人共事 ?财务责任 ?工作指导工作指导的类型 人数 （1）直接监督他人 （执行业绩评价，作出招聘决策） 工作名称： ______ （2）对那些没有直接报告关系的员工进行指导 （安排或者分配工作，监督企业或者部门计划） 工作名称： ______ （3）经常性的团队领导（任务组或者项目组） 工作名称： ______ （4）对非本公司员工的经常化直接监督 工作名称： ______ （5）其它（请说明） 工作名称： ______1.以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程? 确定企业将要采用何种职位评价方法和职位评价模型，从而确定职位评价的维度和要素? 根据职位评价的维度和要素，确定需要收集有关职位的哪些方面的信息，形成调查问卷的要素结构。 ? 将问卷的要素分别加以细化，将要素转化为具体 的问题。2.以组织优化为导向的职位分析问卷根据组织优化的关键 点确定问卷的总体维 度细化维度形成 问卷的要素?职位目的 ?职责描述及 其定量化信息 ?工作权限 ?履行程序 ?职责错误 ?绩效改进点设计问题 问卷成稿问卷试测 与修订?职位目的?职责边界 ?权限明晰 ?流程理顺 ?绩效改进6.本来应该由本职位完成，但 目前却由其他职位完成的职 责： 7.本来应该由其他职位完成， 但目前却由本职位完成的职 责：四、确定职位分析的方法1.不同职位分析方法分类的依据比较分析的一级维度 1.组织哲学及架构 2.相关法律要求 3.工作职责 数据来源 1.职位分析师 2.直接上司 3.高层管理者 分析深入层面 1.工作职责 2.任务 3.活动 数据收集方式 1.观察 2.个体访谈 3.群体访谈4.工作情景 5.使用器械、装备6.工作绩效标准 7.任职资格4.任职者 5.技术专家6.内部培训专家7.内部/外部客户4.基本动作 5.工作维度6.任职者特质7.定量定性分析4.专家讨论会 5.问卷调查6.工作日志 7.研究文献8.亲自参与工作 9.改进原有成果8.关键事件 9.工作动作及流程10.职业生涯通道 11.培训开发需求8.内部其他成员 9.现有相关文献2.职位分析方法的分类通用工作信息收集 方法以人为基础的系统性方法 工作元素分析法Job Element Analysis以工作为基础的系统 传统工业企业职位分析 性方法 方法访谈法Interviews功能性职位分析法Functional Job Analysis时间研究法Time Study Motion Study观察法Observing Work职位分析问卷法Position Analysis Questionnaire关 键 事 件 法 Critical 动作研究法Incident Technique文献分析法Job Documentation Analysis管理职位分析问卷Management Position Questionnaire Description工作 - 任务清单分析 标竿工作法 法 Job Task Inventory Work SamplingAnalysis主题专家会议法工作诊断调查法Subject Matter Expert Job Diagnostic Survey Conferences管 理 及 专 业 职 位 功 工作负荷分析及人事 能清单法the Managerial 规 划 法 Workload Analysisand Professional Function Inventory Job and Personnel Scheduling非定量问卷法Non-quantity Questionnaires能力需求量表法Ability Requirement Scales电脑模拟职位分析Computer Simulation and Job Analysis工作日志法Work Diaries基础特质分析系统Threshold Traits Analysis工 作 成 分 清 单 Job ComponentsInventory职 位 分 析 清 单 法 OccupationAnalysis Inventory3.职位分析的信息收集（1）工作的外部环境信息（2）与工作相关的信息 （3）与任职者相关的信息 （4）职位信息来源（1）工作的外部环境信息?组织的愿景、目标与战略?组织的年度经营计划与预算?组织的经营管理模式 ?组织结构、业务流程/管理流程?行业标杆职位的状况（以行业中的 领先企业与主要竞争对手为主） ?客户（经销商）信息（包括客户档 案、客户经营管理模式、客户投诉记 录等） ?顾客（最终用户）信息（包括顾客 的内在需求特点、顾客调查、顾客投 诉等） ?外部供应商的信息 ?主要合作者与战略联盟的信息 ?主要竞争对手的信息?人力资源管理、财务、营销管理等?组织所提供的产品/服务 ?组织采用的主要技术 ?有关组织的研发、采购、生产、销 售、客户服务的有关信息 ?组织文化的类型与特点（2）与工作相关的信息工作内容/ 工作情景因素 ? 工作职责 ? 工作任务 ? 工作活动 ? 绩效标准 ? 关键事件 ? 沟通网络 ? 工作成果（如报告、产 品等） 工作特征 ? 职位对企业的贡献与过 失损害 ? 管理幅度 ? 所需承担的风险 ? 工作的独立性 ? 工作的创新性 ? 工作中的矛盾与冲突 ? 人际互动的难度与频繁 性（3）与任职者相关的信息人际关系 ? 内部人际关系（与直接 上司、其他上级、下属、 其他下级、同事之间的 关系） ? 外部人际关系（与供应 商、客户、政府机构、 行业组织、社区之间的 关系） 任职资格要求 ? 一般教育程度 ? 专业知识 ? 工作经验（一般经验、 专业经验、管理经验） ? 各种技能 ? 各种能力倾向 ? 各种胜任素质要求（包 括个性特征与职业倾向、 动机、内驱力等）（4）职位信息的来源来源于产业/行业的标杆? 其他企业的职位说明书 ? 职业数据 ? 美国职业名称大词典 ? 职业信息网来源于与职位相关的组织人员?该职位的任职者? 客户? 该职位的同事 ? 该职位的上级 ? 对该职位产生影响或受该职位影 响的其他人员来源于组织内部的文献? 组织现有的政策、制度文献； ? 以前的职位说明书或岗位职责 描述 ? 劳动合同 ? 人力资源管理文献4.访谈法职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系 列工作的信息的会谈。?访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效 的职位分析方法。?访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。 ?访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任 职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要 的价值与意义。（1）通用职位分析访谈流程访谈主体 阶段访谈准备 阶段访谈开始 阶段访谈整理 阶段访谈结束 阶段（1）通用职位分析访谈流程访谈准备阶段 ? 制定访谈计划 ? 培训访谈人员 访谈开始阶段 ?营造访谈气氛 ?访谈流程、对被访谈者要求、 笔录录音说明 ?强调本次职位分析的目的、所 收集信息的用途、本次职位分析 相关技术性问题的处理方法 ?说明本次访谈已经征得其上司 的同意，但访谈内容将会保密? 编制访谈提纲（1）通用职位分析访谈流程访谈主体阶段 C 寻找“切入点” C 获取“主干”――工作 任务 C 探索“枝叶”――任务 细节 访谈结束阶段 C 访谈结束阶段应再次沟 通的问题访谈整理阶段1.允许被访谈者提问 2. 就细节问题进一步追问并与被访谈 者最后确认所有信息的真实性与完 整性3.重申职位分析的目的与访谈搜收集信息 的用途4. 提前告知下次访谈的内容（最终确 认成果） 5. 邀请被访谈者在需要时，与职位分 析小组联系6.感谢被访谈者的帮助与合作（2）提高访谈法的效果的关键点? 访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作， 因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与 技术培训。 ? 事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并 以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内 容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。 ? 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献 研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职 位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈 能够有的放矢。（2）提高访谈法的效果的关键点（续）? 沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信和睦关系，适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。? 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应 向被访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终 的认可。5.观察法观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程 观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强 的工作 观察法分为直接观察法、自我观察法（工作日 志）以及工作参与法三种（1）观察通用操作流程法研究设计与 开发 观察分析人员 选拔与培训观察目标定位数据分析数据整理观察实施过程（1）验证信息（2）编制调查问卷、访谈提纲、 职位说明书等（2）观察法实施要点? 适用范围：职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境条件等，因此观察法主要适用于相对稳定的重复性的操作岗 位，而不适用于职能和业务管理岗位。? 观察方式：在观察过程中应尽量减少由于观察者的介入造成的被观察者的行为“失真”，因此在条件许可的情况下应采 取适当措施，如深度沟通、培训讲解等，消除被观察者的疑 虑甚至敌对情绪，但切忌在被观察者无意识的状态下进行观 察，这样将会对组织造成难以挽回的负面影响。（2）观察法实施要点（续）? 人员培训：观察法是观察人员对所获视觉信息主观加工的 过程，因此在职位分析准备阶段应致力于对观察人员进行 系统深入的培训，尤其注意避免观察过程中可能出现的各 种主观错误；在观察结束后应及时与被观察对象进行沟通 交流确认所获信息。 ? 辅助手段：由于观察法的主观性和片面性，因此观察法不 宜作为主导的职位分析方法单独使用，应作为其他职位分 析方法的辅助手段，充分发挥其信息验证作用。6.工作日志法? 工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。 ? 工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集 方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别 是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。工作日志法实施要点? 单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误。因此在实际操作过程之中，职位分析人员应加强与填写者的 沟通交流，施削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。? 结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集 方法，后期信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格 设计阶段，应按照后期分析整理的要求，设计结构化程度较 高的填写表格，以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和 不规范之处，以减少后期分析的难度。工作日志法实施要点（续）? 适用条件：工作日志法的信度一直存在争议――由任职者自 己填写的信息是否可信。实践证明：由于职位所包含的工作 活动数量、内容的庞杂性以及大量的重复性，使得“造假” 成为相当困难或是微不足道的事情。当然，对于组织中的核 心关键岗位，其职责或是重大或是稳定性差，则工作日志法 不宜作为主导信息收集方法。 ? 过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参 与填写过程，为任职者提供专业帮助与支持。另外项目组也 可组织中期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，尽量在日志填写阶段减少填写偏差。工作日志法操作示例第一阶段 部门职责、任务清单与岗位职责1.填写工作日志：各部门连续填写10个正常工 作日的工作日志，以便查清每个岗位目前所从 事的所有工作和工作任务构成，了解每个工作的不同职能的时间分配；具体填写格式参见附表一。附表一：部门：序 号工作日志姓名：工作性质 （例行/偶 然）职务：工作活动 名称年月日时分至时分备 注时间消耗 （分钟）重要程度 （一般 / 重 要 / 非常重 要）2. 汇总个人工作日志：每个人汇总自己的工作日志， 汇总要求和格式见附表二。3. 各部门汇总每个员工的工作日志，建立初步的部门 工作任务清单，汇总要求和格式见附表三。4. 在汇总的部门工作任务清单基础上，组织全部门的 人进行逐项讨论，以便确认：A.是否是本部门的工作，如果是，它与其他部门的 哪些工作相关；如果不是，那么它应当属于哪个部门。B.在汇总的工作任务清单中，有没有重叠或遗漏的， 如果有，进行补充和修改。C.考虑企业发展要求，讨论是否有目前尚未开展的 工作，如果有，需进行补充。附表二：职 责1个人工作任务汇总表工作 任务名称 时 间 消 耗 （分钟）时 间 累 计部门： 职务： 姓名： 自 月 日至 月 日 总工作时间： 时 分工 作 清 单１231２231３23附表三：部门：大类 子类部门工作任务清单分类表填表时间：细目 时间消耗（分钟） 比 率 （ % ）5. 整理清单结构：各部门对清单进行整理，按逻辑关 系和工作任务的同类性归类，其结构为：第一级：部门的主体功能；第二级：反映部门主体功能的职责； 第三级：把任务清单归并在相应的职责内。6. 各相关部门对工作任务清单进行集体讨论，目的是 解决工作任务交叉、遗漏和界定不清的问题，同时确 认相关工作或任务的衔接点，以便确认和区分部门职 责；7. 将工作任务清单交上级主管领导审核确认后，提交 专家组进行评审，对于不合格的部门，需返回修改。8. 部门职责的确认：将部门任务清单中的第一级和第二 级提出，形成部门的基本职责；9. 各部门在确认的部门职责基础上，进行权限划分，具体做法为：对每一项工作职责进行判断，凡有以下情况者，必须列入部门职责权限表（见附表四），并赋 予相应的权限：A.需要做出决策（决定）的；B.具有关键责任判断点的；C.具有需要控制环节的；D.与其他部门重要工作任务相关的等。附表四：部门：部门职务权限表填表日期：权限 相互联系审 核 复 核 核 准 协作 单位 通 知序号项目 区分摘要提 案承 办呈 报部门事务审批权限表? ¤ ? ? ? ? ° ? ± § ° ? ? ? ? ? §? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ° ? ? ? ? ? ? ? ? × ?? ? ? ^ ? ? ?? ? k ? ? ? ? ? ?? ? ? ?? ? ? ?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 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J. Mc Cormick） 提出是一种适用性很强的工作分析方法，是目前最普 遍和流行的人员导向职务分析系统。 设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分 析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用 统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作 过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题。构建能力模型工作 分类 工作 设计 规划、、人职 匹配、、职业 生涯、人力资源 信息库培训绩效 测开发 通用 工作 评价 方法评 以及 职业 咨询PAQ用途的发展趋势? PAQ中的所有项目被划分为：信息来源、思考 过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他工作特征6个类别。? PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、 适用性、对工作的重要程度、发生的 可能性以及特殊计分。优点：曾应用广泛，研究得最透。对相似或不相似工作具有 可比性； 涵盖内容全，可进行计算处理。 缺点： ?由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行 为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际 工作中特定的、具体的任务活动。 ?可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的 项目，使用范围产生限制。 ?花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐；管理岗位描述问卷方法（MPDQ）管理岗位描述问卷法（MPDQ)，是由托纳 （W.W.Tornow）和平托（P.R.Pinto）在1976年提出的，包括 208个用来描述管理人员工作的问题，这208个问题可被划分为 13个类别： 1.产品、市场和财务战略计划――指的是进行思考并制定 计划以实现业务的长期增长和公司的稳定性。 2.与组织其他部门和人事管理工作的协调――指的是管理人 员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调。3.内部业务控制――指的是检查与控制公 司的财务、人事和其他资源。4.产品和服务责任――指的是控制产品和 服务的技术方面以保证生产的及时性并保证质 量。5.公共与客户关系――指的是一般通过与 人们直接接触的办法来维护公司在用户和公众 中间的名誉。6.高层次的咨询指导――指的是发挥技术 水平来解决企业中出现的特殊问题。7.行动的自主性――指的是在几乎没有直 接监督的情况下开展工作活动。8.财务审批权――指的是批准企业大额的 财务投入。 9.雇员服务――指的是提供诸如寻找事实 和为上级保持记录这样的雇员服务。 10.监督――指的是通过与下属员工面对面 的交流来计划、组织控制这些人的工作。11.复杂性和压力――指的是很大的压力下 工作以在规定的时间内完成所要求的工作任务。12.重要财务责任――指的是制定对公司的 绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策和 其他财务决策。13.广泛的人事责任――指的是从事公司 中对人力资源管理和影响员工的其他政策具有 重大责任的活动。优点：考虑了两个特殊问题： 一是管理者常使工作内容适应自己的管理风 格，而不是使自己适应承担的管理工作。面谈时 总谈自己做的，忘了应该做的。二是管理工作具有非程序化的特点，常随着 时间变化而变化。缺点：受工作及工作技术的限制，灵活性差； 耗时太长，工作效率较低。MPDQ最适合的用途确定需要培训者工作评价决定工作的工资等级和奖金功能性工作分析方法（FJA）它是一种以工作为中心的分析方法。其优 点是对工作内容提供一种彻底的描述，对培训 的绩效评估极其重要。缺点是对每项任务都要求做详细分析，因 而要花较大力气和时间。FJA理论依据是所有工作都涉及到工作执 行者与数据、人、事三者的关系。通过工作执 行者与数据、人、事发生关系时的工作行为， 可以反应工作的特征、工作的目的和人员的职 能。假设每一种工作的功能都反映在它与资料、 人和事三项要素的关系上，故可由此对其进行 评估。每项均有等级和数值，这样每项工作均 可以得出数值。此方法对决定薪酬标准特有效。FJA定义的数据、人、事：数据，指与人事相关的信息、知识、概念。与数据 资料相关，人们付出的是智力资源。 人，指人或者有独立意义的动作，这些动作在工作 中的作用相当于人。与人相关，人们则着力于人际关系资源。事，指人控制无生命和质的活动特征，这些活动的 性质可以用物本身的特征反映出来。与事相关，工作所 付出的是体力资源。 FJA通过职能等级表来实施，号码越小，等级越高，行为难度较大，所需的能力越高。FJA表格：员工的基本功能基 本 活 动0 1 2 3 4 5 6数据 综合 协调 分析 编辑 计算 复制 比较0 1 2 3 4 5 6 7 8人 指导 谈判 教育 监督 安抚 说服 表达信号 服务 受命0 1 2 3 4 5 6 7事情 筹建 精密工作 运营与控制 驾驶运行 操纵 看管 育饲 操作6FJA关注的要点执行工作时需要得到指导的程度 执行工作时需要运用推理和判断能力的程度 完成工作所需要的数学能力的程度 执行工作时所需要的言语表达能力的程度 适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对 任职者的培训要求等FJA举例：我国的职业分类将职业分为8 大类，66个中类，413个小类和1838个细类。 现以职业分类词典中的出纳为例。 出纳职位与资料的关系是“汇编”，代码 为“3”，与人的关系是“交谈-示意”，代码是 “6”，与物的关系是“操作控制”，代码是 “2”。在进行工作分析时，首先可以查阅职业分 类词典，找到类似的职位描述，除非所要分析 的职位是全新的职位。但一定要注意，不可照 搬现有的资料，只可将现有的资料作为参考， 因为职业分类词典中的职位描述并不是针对某 个具体组织中的职位。 很多情况下，在不同的组织中，名称相同 的职位其具体的职责、任务、任职要求等都有 很大的差异。因此，应针对具体组织中的实际 情况做出具体的分析。在选择收集工作信息方法注意事项：1.要考虑工作分析所要达到的目标。当工 作分析需要达到不同的目标时，使 用的方法也 有所不同。 例如，当工作分析用于招聘时，就应该选 用关注任职者特征的方法;当工作分析关注薪酬 体系的建立时，就应当选用定量的方法，以便对不同工作的价值进行比较。在选择收集工作信息方法注意事项：2.要考虑所分析的职位的不同特点。例如，有的职位的活动比较外显，以操作机械设备为主，那么这样的职位就可以使用现场观察法;而 有的职位的活动以内隐的脑力活动为主，不易 进行观察，那么运用观察法对这样的职位收集 工作信息就不适合。在选择收集工作信息方法注意事项：3.还应考虑实际条件的限制。有些方法虽然可以得到较多的信息，但可能由 于花费的时间或财力较多而无法采用。例如专家访谈的方 法，可以较直接地从工作任职者处获得信息， 但它需要花费的时间较多。 而问卷的方法，虽然获得的信息有限，但 可以很多人同时回答，效率较高，很适合在时 间要求较紧的情况下采用。收集工作分析资料的人员选择? 工作分析专家 ? 主管 ? 任职者 选择由谁来进行工作分析，往往比选择工 作分析的方法更加重要。收集工作分析资料的人员选择工作分析专家―― ? 最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不 同的分析方式。? 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无 形的方面。收集工作分析资料的人员选择主管―― ? 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深 入的了解，收集信息的速度也比较快? 首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也 是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的 客观性收集工作分析资料的人员选择任职者――?对工作最熟悉，信息收集速度快。 ?收集信息的标准化程度较差；工作职责 的完整性较差；可能造成员工间矛盾。岗位说明书的构成要素基本信息 岗位目的基本信息 岗位目的岗位名称、所在部门、层级等 该岗位存在的主要目的和价值 岗位的关键责任和产出成果，最多不主要应负责任 岗位工作权限 最低任职资格 工作关系主要应负责任岗位工作 权限超过10项根据岗位应负的责任，赋予该岗位相 应的权利最低任职资格 工作关系通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求 该岗位在组织中的位置，通常用图、 表形式表现岗位说明6要素岗位说明书模板基本信息（与岗位相关的信息）岗位名称 任 职 者 直接上级职位 直接上级姓名 所在类 所在层级所在部门 工作地点岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）主要应负责任（岗位的关键责任和要达到的成果 ，最多不超过10项）序号 1 2 主要应负责任 衡量标准岗位工作权限（根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限）最低任职资格（通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求）工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）任职者： 日期：直接上级： 日期：批准人： 日期：岗位说明书内容要 素级等基本信息 2.岗位目的 该岗位存在的主要目的和价值内 容该岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直接上1.基本信息3.主要应负责任4.衡量要点 5.岗位工作权限 6.最低任职资格岗位的关键责任和产出成果 ，最多不超过10项公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果 根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限 通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求7.工作关系该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现1．基本信息××部门××岗位说明书基本信息（与岗位相关的信息）岗位名称： 任职者： 所在部门： 直接上级岗位： 直接上级姓名： 所在类：工作地点：（总公司或分公司）所在层级：岗位名称＝职能 + 职务。尽量与业界一致，便于比较和交流； 坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可 灵活一些。2．岗位目的岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）分析要点 ? 组织为什么需要这个岗位？ ? 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ ? 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ ? 岗位价值－对部门KPI的支持2. 岗位目的－分析要点岗位目的分析要点 ? 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ ? 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ ? 组织为什么需要这个岗位？ 岗位目的表达形式 ? “为”－“在”－“做” ? 组织贡献－约束条件－主要活动 ? 一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目 的超过一句话，也就是那些有“多种角色”的 岗位。2. 岗位目的－分析举例清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及 岗位为什么要存在。岗位-人力资源部经理岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）为有效配置、合理开发及管理公司人力资源,在公司经营战略和政策规定指导下, 制定人力资源规划和策略，建立人力资源管理体系，组织和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工激励、培训与开发。3. 主要应负责任岗位应负责任（岗位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点 ，最多不超过10项）序号 主要应负责任 衡量要点衡量要点： 对岗位主要活动及其结果的评价 角度，与应负责任相对应，重在 牵引性。可以定性，也可以定量。应负责任：为实现岗位目的，该岗位任职者需要在哪些主要领域通过哪些主要按照 各项 工作 的重 要性 排序活动获得什么样的最终结果应负责任的分析要点：?分析着重于该岗位所产出的最终结果 ?分析着重于达到最终结果所采取的主 要活动衡量要点一般包括： ? 时间（及时完成率、开发周 期 等） ? 质量（故障率、出错率、一次 合格率、客户满意度、有效投诉 率、可操作性等） ? 成本（投入产出比等） ?数量3. 主要应负责任－分析举例人力资源经理：序号 主要应负责任组织制定并实施人力资源规划及部门年度工作计划 编制并实施公司人力资源全面预算及本部门预算 制定人力资源管理制度和流程，指导并控制执行情况 指导制定招聘方案及实施计划 组织建立员工绩效评估体系及实施计划 指导拟订员工薪酬、福利保障计划 研究国家相关法律、法规和政策，实施劳动合同管理 负责人力资源部日常管理工作 对部门员工进行日常管理、培训和考核衡量要点?前瞻性、有效性、时效性、 可指导性 ?预算准确率1 234 5 6 7 8 9?完善性、可操作性、书面化 ?招聘达成率 ?考核有效性 ?薪酬事务及时性与准确性 ?合同签订、变更及时性 ?档案数据的完整性 ?内部满意度部门职责描述常用动词?针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起 草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下 达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、归纳、分 析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维 护管理 关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协 调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、 审定、签发、批准、评估??部门职责描述常用动词?关于某项工作（下级）：检查、核对、收集、寻获、 提交、制作、进步、服从、承办、完成、执行、建立、 参与、处理、设Z、制造、设计、联系、磋商、生产、 配合、协助、建议关于某项工作（平级）：配合、磋商、协同、协商、 交涉 其他：确保、提供、保证、满足…的要求、出售、限 制、代表??4. 岗位工作权限岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗 位所应享有的权限范围。它包括： （1）决策权、（2） 建议权、（3） 知情权 、（4） 审批权、（5）检查权等。涉及人事权、财务权、工作权三个方面权限。工作 分析过程，也是企业权责体系划分原过程。人力资源经理工作权限： 公司重大决策建议权；对直接下级人员调配、奖 惩的建议权；对所属下级的工作监督权、检查权，对 业务水平和业绩的考核评价权；权限内的财务审批权职位描述常用动词（续一）?思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参 与、推荐、计划 直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监 管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助??上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规 划、监督、决定管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保 持、监督 专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支 持、评估、评价???下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作职位描述常用动词（续二）?其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念 化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、 控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用5. 最低任职资格最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）? 教育水平完成岗位基本职责所必须具备的学历，不能要求过高或过低， 也不是条件越多越好?专业要求应具备的知识本岗位所必须具备的相关专业要求?知识技能指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技能?工作经验工作经验的长短和 工作经验的类型? 职业资格要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能5. 最低任职资格最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）? 计算机技能应具备的技能完成岗位基本职责所必须具备的计算机技能的要求；最好要有 等级或水平的描述?语言技能完成岗位基本职责所必须具备的语言技能的要求；最好要有等 级或水平的描述 应具备的描述或列举出，为了正确履行岗位职责，该岗位所必须具备的能力。能能力素质力要求一般是指对该岗位而言最重要的能力。?性别? 年龄自然条件要求?其他5．最低任职资格－分析示例人力资源经理最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）教育水平： 本科或以上学历 专业要求： 人力资源管理、工商管理、劳动经济学及相关专业； 知识技能： 掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论，熟 悉劳动法律法规及劳动政策、行业知识；工作经验：5年以上从业经验，3年该岗位工作经历 ；计算机技能：熟练操作Micro Office等办公软件； 语言技能： 具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力 应具备的能力素质：有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、分 析决策能力、影响力、计划与执行能力 自然条件：不限6．工作关系工作关系（该岗位在组织中的位置及其与内外部客户的关系 ） 表达方式1：图示法 直接主管外部联系(内部客户\外部客户)本岗位同级同事直接下属直接下属直接下属表达方式2：表格法直接上级岗位 同级岗位 直接下级岗位 内部客户 外部客户案例分析估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全 体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档 案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的 责任，这个事务所一直运转平稳。 从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之 间出现了越来越多的争执。当他们找到主任讨论这些争 执时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。 由于打字员感到档案原有过多的空闲时间而流露出强烈 的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们 认为档案管理员很容易承担起来的工作。而档案管理 原则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的 薪水没有反映额外的责任。 这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工 作说明书。然而，从那以后由于实施了计算机系统， 因此绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化，但 这些变化一直未被写入书面材料之中。问题：1.你建议该主任采取什么行动？2.你认为应该何时进行工作分析？案例：安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了南佛罗里达州， 澳普空气过滤器公司也受到影响，公司许多雇员的家 都遭个到破坏，公司不得不重新雇用30个雇员替代离 职者。 然而由于原有的老员工对他们的工作非常熟悉， 因此公司为图省事一直没有为他们编制工作说明书。 当新员工走上工作岗位时，混乱产生了，他们根本就 不知道应该做什么以及如何做。公司总裁现在处于困境之中，它目前有30名新雇 员10名老雇员还有原来的工厂主管。他的顾问建议访 问老员工，列举他们的工作任务。但是争议随之而起，总裁和原主管认为老员工为 了显示他们在企业中的重要性，夸大了自己的工作分 量；而老员工则认为自己诚实的描述了实际工作情况。如何留下员工的知识？工作说明书的不足一个机床工把大量液体洒在他机床周围的地板上。 车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒 绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。 车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找 来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他 的理由是工作说明里没有包括这一类工作。 车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是 分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但 是干完之后即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作 说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工 的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁， 使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。 服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种 方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即 时服务，但也没有包括清扫工作。 勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清 扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？（2）如何防止类似意见分歧的重复发生？（3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？工作分析的发展描述式工作分析（工作描述）：?侧重对组织结构状况和微观职位状态的澄清?目前比较通行和实用设计式工作分析（工作设计）：?着眼于对组织结构的再设计和部门、职位的 更新 ?组织结构更加合理，流程进一步优化工作设计与工作描述的关系工作设计 工作描述以职位体系标准化为目标，基于业务流程现状和工作设 计的成果 ―― 优化后的职位 体系，系统、清晰描述职位要素， 以标准化、规范化职位， 并为绩效管理、任职资格管 理等奠定基础。以职位体系优化为目标， 通过业务流程分析、梳理和 优化， 进行职位简化、取消、合并、 调整 (ECRS) 等工作， 以重新优化或设计职位。工作设计的概念和目的概念：工作设计是确定所要完成的具体任务及 其完成的方法，并且该工作在组织中如何与其 他工作相互联系起来的过程。 目的：明确工作的内容和方法，明确能够满足 技术上、组织上的要求及工作者的社会和个人 要求的工作之间的关系。工作设计是要说明①工作怎样做―最大限度地提高组织的效率和劳动生产率。 ②怎样使工作者在工作中得到满足--最大限度地 帮助个人成长和增加个人福利。工作设计的意义美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验： 把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里 分别放着一定数量的食物，但放的位Z高度不一样。 第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分 别从易到难悬挂在不同高度的适当位Z上，第三间房 子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤， 伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子 也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看 到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而 大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子 虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被 活活饿死了。 只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本 能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度 增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只 猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得 够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的 实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力 与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子 争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两 只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚 至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只 猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二 间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水 平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依 存关系使人才间相互协作，共渡难关。工作设计的方法 ①激励型工作设计方法②机械型工作设计方法③生物型工作设计方法④知觉型工作设计方法激励型工作设计方法内涵：强调自主性、内在工作反馈、外在工作反馈、社会互动、任务／目标清晰度、任务多样性、任务一致性、能力／技能水平要求、能力／技能多样性、任务重要性、成长／学习等有关方面。如IT和扁平化结构 理论依据：赫兹伯格的保健激励理论。在 工作设计中，考虑激励因子，使工作更有趣， 更富有挑战性，使工作内容核化。赫兹伯格双因素理论成就 认可 工作自身 责任感 发展 成长 公司政策和行政管理 监督 与上级关系 工作条件 薪酬 同级 关系 个人生活 与下级的关系 地位 安全 保健69% 激励81%常采取措施有：组成自然的工作群体；任务合 并（从头到尾，并不只是一部分）；建立客户关系；让员工规划与控制其工作，而不是别人；畅道反馈渠道。使员工产生三种心理状态：感到工作的意义、感到工作结果的责任、了解工作结果。继而影响：内在工作能力、绩效水平、 工作满足感、缺勤率和离职率。工作激励模型核心工作维度 关键心理状态 对工作意义的 经历 个人与工作结果 员工积极性高技能多样性任务完整性 任务重要性 工作自主性 工作反馈对工作结果 的责任的经 对工作的满意度 历 高 对工作活动 低缺勤率和流动 实际结果的 率 知识 员工成长需要强度高质量的工作绩 效机械型工作设计法内容：重点关注工作专门化、工具与程序专门化、任务简单化、单性活动、工作简单、重复性、空 闲时间、自动化等有关方面。典型事例：泰勒的时间 － 动作研究生物型工作设计法内容：关注身体力量、抬举办耐力、座谈设置、体格差异，手腕运动、噪音、气候、工作间隔、 轮班工作等有关方面，重点考虑身体能力与身 体局限。 理论依据：人类工程学典型事例：办公室工作人员、计算机操作员。知觉运动型工作设计法内 容：着重照明、显示、程序、其他设备、工作场自己布局、信息投入要求／产出要求、信息 处理要求、记忆要求、压力与厌烦等有关方面，重点考虑心理能力与心理界限。辅助性工作设计方法综短工作周：从一周8小时／5天→10小时／4天优点：工作次数减少，缺勤率，迟到率下降， 节约，在路上时间少，满足感会提高缺点：疲劳导致危险，晚间活动受影响。研究发现：10小时／天?4天，工作周只有短期效果。弹性工作制：核心时间上班，其他时间自由， 工作总量符合要求即可。 优点：员工可自由掌握时间；降低缺勤率和 离职率，提高工作绩效。 缺点：增加了公用事业费、监督难度。 研究发现：对企业生产率无明显影响，但却 使员工得到利益。特适用于比较独立的专业人 员。四种方法比较设计方法 激励型 积极结果 更高的工作满意度、激励性、 工作参与度和工作绩效；更低 的缺勤率 消极结果 更多的培训时间；更低的利用 率；更高的错误概率；更大的 压力机械型更少的培训时间；更高的利用率；更低的差错率；更少的压 力耕地的工作满意度、激励性；更高的缺勤率生物型更少的体力付出、健康抱怨、 医疗事故；更低的疲劳、缺勤 率；更高的满意度设备和环境的变化会导致更高 的财务成本知觉型出现差错、事故和压力的可能较低的满意度和激励性性降低；更少的培训时间；更高的利用率第二部分 职位评价第一节 职位评价的框架一 、职位评价的十大焦点焦点一：科学性与倾向性的平衡职位评价技术是一种相对完整和封闭的管理技术，但在企业的实际运用又强调突出组织的价值观与倾向性处理原则：1.整体方案的选择上考虑企业的已有文化 2.固有的职位评价技术中，保有总体的原则和框架 3.在评价指标的选择、评价因素的相对排序（权重 的选择）、评价程序上，可以考虑企业的现实因素一 、职位评价的十大焦点焦点二：迷失战略方向 职位评价需要与时俱进，需要结合企业的战略 方向进行不断的升级和改进，建立职位评价的动态 管理系统 处理原则：1.初次选择方案的过程中，思考企业本阶段的业务 发展思路 2.对战略的正确评估有利于准确看待企业的内部几 大系统之间的关系，如人力资源经理与财务管理经 理，在职位价值的差异，只有通过战略和组织的导 向才能有效的甄别一 、职位评价的十大焦点焦点三：组织变化的冲击战略的调整、业务流程的改进导致组织的不稳定性突出， 组织结构、职位分布以及职位的内涵和外延的变化都会导致 职位评价的失效，职位评价系统需要建立扩容机制，解决组 织的新变化问题处理原则1.在技术层面对职位评价体系进行扩容，将素质的评价统一 在职位评价的体系之中 2.职位评价系统最终是为薪酬服务的，决定薪酬中相对固定 的部分，因此建议在企业内部建立多重的薪酬体系，积极引 入其它机制，比如完全的市场机制来决定薪酬，或者业绩决 定一 、职位评价的十大焦点焦点四：绝对论和相对论 C 不少企业的经营者及管理者有一个信念：通过职位评 价体系获得职位对企业的量化价值是一个绝对的价值， 尤其是在企业选择要素计点法来评价的时候，似乎每 个职位都有一个明确的数值来体现职位的价值量，这 些量化的数值直接对应后续的薪酬。这就涉及到一个 如何看待职位评价结果的问题。 C 处理原则：类似绝对 相对价值职位信息外在 尺度职位相对外 在尺度的得 分得分的相对 排序一 、职位评价的十大焦点焦点五：简单与复杂C 企业在选择职位评价方案的时候，往往面对的多个技术，尤其是复杂的方案和简单的方案之 间的选择。一 、职位评价的十大焦点处理原则：1.中国的企业中，职位评价作为内部人力资源管理重要举 措，涉及内部利益的再次分配问题，对企业内部原有的利 益逻辑有比较大的冲击，因此改革方案的完备性和说服力要求非常高。2.方案的科学性是员工感受到的科学性，结合中国的企业 文化，只有建立起复杂的、有相当技术难度的方案才能让 员工拥有这样的科学性，才能建立所谓的技术权威性，才 能体现职位评价本身的优越性，内部改革也才能推行。一 、职位评价的十大焦点焦点六：政治逻辑C 中国的国有企业，官本位指的就是一种职位的 本位。所以推行职务评价过程中，出现了浓厚 的政治逻辑，针对任职者的特征进行职位评价 的现象相当普遍。 C 处理原则：1.可以参考已经内化为职位属性的那一部分，比如某 一任职者对职位的工作职责有新的阐释 2.当前任职者的表外信息（比如履历、学历）等不能 被考虑一 、职位评价的十大焦点焦点七：企业与市场的冲突企业推行职位评价形成了企业自己的价值逻辑 与外部劳动力市场的逻辑顺序经常发生冲突 处理原则：1.企业职位评价形成的价值排序是符合组织现实的，支持 组织战略的 2.外部市场因素可以在技术层面上有所调整，高端人才可 以突破职位评价的“天花板”，用谈判工资的形式来处理 3.职位评价系统本身也可以随着外部环境的改变而调整， 比如选择因素、因素权重等等，保持评价的更新和升级一 、职位评价的十大焦点焦点八：职位分析与职位评价脱节C 普遍存在的问题是职位分析如何与职位评价做 对接，经常出现两者之间脱节的现象 C 处理原则：? 建立“信息桥”，保证职位分析到职位评价的技术 信息桥 过渡职位分析板块信息1 职位分析板块信息2 职位分析板块信息3 职位分析板块信息4职位 的整 体印 象评价因素 1 评价因素 2 评价因素4评价因素 3一 、职位评价的十大焦点焦点九：一种体系还是多种体系C 企业职位特征的差别性很大，比如营销职位与 研发职位，那么使用一种体系，一个尺度是否 能够完全体现职位的价值呢？ C 处理原则：1.如果职位特征差别不太的时候，可以选择一种体系 2职位差别比较大时，选择一种体系比多重体系更有 说服力和科学性 3.如果需要根本性解决这一问题，可以考虑建立多重 的薪酬体系一 、职位评价的十大焦点焦点十：多种体系之间的一致性C 如果企业针对内部不同的职位特征，建立了 不同的职位评价系统，也选择了不同的薪酬体 系，如何保证多种体系之间的一致性，以保证 体系的公平性？一 、职位评价的十大焦点处理原则：1.尺度的平衡，在国外企业内部不同类别职位的价值比较 问题是由外部劳动力市场来处理的，在中国，缺乏有效的 外部市场机制，只能是内部逻辑来代替。2.在对职位进行评价之前，首先根据企业战略和发展对职位类别进行评价，再到类别内部进行评价，分二次来保证 公平性 3.建议选择一种体系，尤其是在决定基本薪酬的职位评价 时二 、职位评价的界定1.历史背景：C 1838年，美国联邦政府公务员要求对所有政府部门及其下属 机构的工作进行调查，以保证承担相似责任与具有相似工作特 点的职位能够拥有相同的报酬水平。美国参议院决定，开展职 位分类的管理活动。C 1911年，费雷德里克? 泰勒的《科学管理理论》一书诞生，人 们对科学管理浓厚的兴趣促成了职位评价体系发展。C 1922年，职务分类技术在经过卡内基理工大学修改提炼后被 应用到私人企业中。其后的几十年里，职位评价技术深入发展。 C 今天，大量的职位评价方法在使用之中，其中大部分方法是由 专业公司开发并通过商业运作推向市场的。二 、职位评价的界定2.基本内涵：C 职位评价是用正式的方法和系统的程序来评价职位对于组织的相对价值C 基本目标：l.比较职位，决定这些职位在其职类中的相对价值 水平 2.比较不同职类中的职位，即比较职类一中职位X 与职类二中职位Y的相对价值二 、职位评价的界定具体目标： 1.为建立客观合理的工资结构提供基础 2.纠正由于个人关系、员工压力、机会、组织习惯等 带来的不公平工资 3.为处在不断变化环境中的工作提供职位排序的方法 4.提供诉讼程序，处理员工的抱怨，降低员工对报酬 的不满意度5.为人员晋升准备信息6.为工资决策和工资谈判准备基本信息二 、职位评价的界定3.流程界定：C 职位评价是薪酬确定的中间环节。 C 从职位分析到职位评价再到薪酬确定正是一个从投入到 控制到产出的系统过程。 C 通过职位分析确定职位的特征信息，依据职位的特征信 息进行职位评价，确保职位是有价值的，价值是相对的， 进而得到职位序列和薪酬标准，以此作为薪酬确定的基 础。4.职位评价的流程组 织 与 工 作确 定 目 标设 计 程 序沟 通明 确 组 织 特 点职 务 描 述评 价 工 作给 工 作 排 序第二节 职位评价的技术职位评价的基本方法所使用的比较方法职位与职位比较 职位与尺度比较所使用的分析方法考虑职位要素 要素比较法 计点法 考虑整体职位 排序法 分类法职务评价中的关键决策? 单一评价计划还是多种评价计划？ ? 采用何种职务评价方法？ ? 选取哪些报酬要素？（ 总共使用多少种要素？） ? 总点数为多少？（太多/太少）? 各要素的相对权重为多少？? 各要素的程度等级数量及其定义是什么？ ? 如何给不同的要素及其程度等级分配点数？ ? 被评价的基准职务有哪些？ ? 谁来进行评价？为什么进行职务评价？? 反映各职务内容 ? 确定职业及提升的路径 ? 建立等级结构 ? 决定薪资范围 ? 确定利益分配 ? 了解职务如何配合一个组织职务评价与职务分析的关系?职务分析是收集职务资料的过程?职务说明是产出? 用职务说明对职务进行评估，确定职务的 相对价值一、职位分级法定义：C 是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对 职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解， 通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程 度），来确定所有职位序列的一种方法。 具体步骤：工作 职位 概要 选择 测评 人员 确定 测评 准则 进行 职位 分级 形成 职位 序列一、职位分级法? 编写工作职位概要：系统的职位分级要求具备详细的工作 职位概要及其分析资料，工作职位概要一般可包括：职位 名称、工作任务和工作条件。 ? 选择测评人员：需要选择一组受管理部门和工人认可的人 员。他们应该接受有关测评方法的培训，消除偏见，对各 职位工作有一般性的了解。 ? 制定测评准则：测评人员应选择一组测评要素，确定自始 至终的程序。测评的要素可包括工作的困难程度、工作责 任等。一旦工作职位说明齐备，即可从中选择出测评的要 素。一、职位分级法? 实施职位分级：进行工作职位分级，可以采用卡片法、纸 板法、配对比较排列表法、轮流排序法对各个职位进行对 比。 ? 实施职位分级：进行工作职位分级，可以采用卡片法、纸 板法、配对比较排列表法、轮流排序法对各个职位进行对 比。 ? 形成职位序列：职位评价的最终结果是要形成所有职位的 等级顺序即职位序列。一、职位分级法常见的分级法：卡片法配对比较 排列表法纸板法轮流排序法1.卡片法卡片法：是分级法中最简单却很有效的方法。步 骤如下：C 1.把每个要比较的工作名称分别写在一张卡片上，将所 有卡片放在一起。C 2.从这些卡片中选取两张进行比较，选取两者中较好 的。C 3.在手里面拿住好的，把不好的放到新的一堆中。C 4.再选择另一张卡片，将其与手中卡片比较，选择好 一些的， 将不好的放在新的一堆中。C 5.如此下去，直到最开始的那一堆卡片都取完了。1.卡片法C 6.握在手中的卡片就是价值最高的职位。 C 7.持续这种过程直到每堆卡片都选出最好的一个，这 样，就给所有职位进行了分级。 C 8.将整个程序再重复一遍。从第二步开始，职位评价 者可以选择较不重要的卡片，最后会得到一个从低到 高的排序。这种相反的程序也应该得到相同的职位序 列，如果有差异的话，就要进一步比较。这一步骤有 助于消除评价者的主观偏见。2.纸板法纸板法：是在每一个纸板上写上其代表的}