末位淘汰，一个违法的“管理法宝”
08:29:35&&&&来源：&&&&&&&&责编：张帆
企业以业绩论英雄，没问题，但“以业绩末位论狗熊”就有问题。末位未必就是不胜任，解除劳动合同，必须有法可依，有法必依。
末位淘汰，一个耳熟能详的做法，一个绩效管理的法宝，遭遇了败诉。重庆一家公司末位淘汰员工，被告上法庭，该公司被判违法解除劳动合同，赔偿员工3万余元。
末位淘汰作为一种管理员工的制度，可谓风行，开始是作为“先进管理”，后来就成为管理常识，好像一个员工业绩排在末位，不淘汰都说不过去似的。这可比一些学校为促进学业搞的排名上墙严重得多，排名上墙，伤害学生自尊，还不能说把学生淘汰出局。企业末位淘汰，不只伤害自尊，还将饭碗砸了去。
企业以业绩论英雄，没问题，但“以业绩末位论狗熊”就有问题。解除劳动合同，必须有法可依，有法必依。缺乏基本工作能力，不能胜任工作，解除劳动合同，无话可说。但末位未必就是不胜任。一个群体，总可以排业绩，总不免有末位，就像一个班级要排成绩一样，但不能末位就是不及格。及格不及格，要看是否达到60分，有绝对标准；但排名先后却总是相对的，85分其实是优秀，但排起名来可能是末位。末位淘汰之谬，在于将相对的排位摆尾等同于绝对的不合格、不胜任。
道理其实简单，但一段时间，末位就要淘汰，就要丢饭碗，却搞得顺风顺水，几同天理，被很多地方奉为圭臬，不仅搞末位淘汰的人做起来气壮如牛，就是被淘汰的人都觉得合情合理。这可以看出，似是而非的逻辑多么容易流行。末位就是最差，最差还不该淘汰？人们被这种不周延的逻辑唬住乃至折服了。一直没有被末位淘汰的人去较真，上法院，大概就是因为人们被“先进管理”折服，标准已内化，被大家接受。
我也曾见过有人对末位淘汰提出疑问，认为末位淘汰是残酷的考核，让员工相互之间竞争到你死我活，让职场真的变成战场，而又不根据人们真实的工作状态评价员工。但毕竟，疑问只是探讨，并不足以改变现实，非得有诉讼和判决，才有可能不仅辨析清楚道理，判断出是与非，而且能形成强制力，将不合法的做法得到改变。而一案宣判，类似情形都将遭遇诉讼必败的命运。就此，风行天下的末位淘汰就可望终止。
更多的依法较真，才能减少违法行为的发生。希望重庆的判例，能够使末位淘汰这种管理规则改变。更希望这个末位淘汰的案例，能够让人省思还有多少似乎理直气壮又通行无阻的做法，其实经不起合法性检验。
（作者系知名媒体评论人）
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末位淘汰，是否真的有利于企业发展？
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　　在国内，"末位淘汰"的最早实行者是华为，2000年在华为的巅峰时刻，任正非以一封"华为的冬天"内部信，提醒华为人要居安思危，由此拉开了"末位淘汰"的序幕；2012年，百度李彦宏发了一封"改变，从你我开始"的内部公开信，要求"鼓励狼性、淘汰小资"，并倡导颠覆自我。目前这种做法被很多公司效仿，每年会设置一定的淘汰比例，处于末位的员工将遭到淘汰。　　现在正值农历新年将至，很多公司的淘汰裁员工作已经接近尾声，今天我们就来各抒己见，讨论一下，"末位淘汰"是否真的有利于企业的发展？
我，经历过类似的情况。
一、什么是末位淘汰制？
末位淘汰制，顾名思义就是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调岗或辞退的行为。
末位淘汰制的提出者是GE公司前CEO杰克·韦尔奇，在GE，他们以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增），区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。
二、为什么要实行末位淘汰制？
末位淘汰制作为一种绩效考核与激励方法，目前在世界500强中广泛应用，在中国也受到了越来越多企业的追捧。
GE活了100多年长寿秘诀就是“活力曲线”，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持小公司的活力。在GE，最好的20%员工必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。最好的20%和中间的70%并不是一成不变的。人们总是在这两类之间不断地流动，但是，“依照我们的经验，最后的那10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%，而且每年都要清除这些人，只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。”
而华为公司的任正非也是末位淘汰制的坚定支持者，他认为“末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。”华为一直都采取末位淘汰制，因为实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，从而激活整个组织。
末位淘汰制之所以被企业视为有效法宝，并在全球企业界被普遍使用，主要是因为它在企业内建立起内部竞争制度，发挥“鲶鱼效应”，使员工有一种不努力工作就会被淘汰的紧迫感与压力，使企业处于一种激活的状态，从而调动企业员工的积极性、主动性和创造性。
三、为什么有人反对末位淘汰制？
有人认为，末位淘汰制是一种自然界残酷的生存法则，正如为了保全一个载人有限的救生艇，必须放弃一部分人的希望一样，无论从法律角度，还是人性角度，以及管理的科学性、成本等方面都存在一定的消极作用：
1、从法律层面来看。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。可见，对于企业来讲，适用末位淘汰制是有违法的可能性的。
2、从人性层面来看。对员工个人而言，末位淘汰制是一种典型的强势管理，会给员工造成极大的心理压力，职业安全感降低，从而导致人人自危，不安其位，对企业的忠诚度也降低。同时它将每个员工都放到了残酷的竞争层面，使员工之间产生了直接的利益冲突，任何人都不希望自己处于末位而被淘汰，出于利己思想就会在工作中表现出不合作和猜疑，极端的还会故意破坏别人的工作使别人处于末位，这严重阻碍了团队合作，影响知识技能和工作经验的分享，对企业而言有着不可估量的负面影响。可见，末位淘汰制注重的短期效应，对人的长远发展和潜力发挥关注较少，它与现代的人本管理思想相悖。
3、从科学角度来看。在企业内部各个单位、部门的发展水平是不一致的，有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果并不如以前。相反，在总体水平不高的单位里，实际上“首位不首”，需要大刀阔斧的彻底更新换代，而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。从上可以看出，末位淘汰制有不科学因素存在。
4、从成本角度来看。末位淘汰的一部分，需要有另一部分来代替，这就会产生招聘培训的成本。而这笔费用是非常巨大的，新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长，也会对团队的整体绩效产生负面的影响。
四、末位淘汰制有哪些适用范围和条件？
管理上的任何一项技术都不会是解决企业所有问题的灵丹妙药。鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以应该慎之又慎。具体在实施过程中，应考虑企业是否具备适用的条件和环境：
1、对行业特点有要求。一般而言，在垄断性行业（比如能源、烟草等）不适合采用末位淘汰制，主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力，同时员工被淘汰了之后很有可能在人才市场上找不到替代的人选。而在竞争性行业，由于外部环境激励激烈，且市场上的人才流动也比较频繁，适合采用末位淘汰制。
2、对管理水平有要求。如果本单位人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的。如果企业的人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比更具有竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。
3、对组织氛围有要求。在崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，采用末位淘汰则不太合适。如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，更多的是内部的岗位调配和轮换。
4、对绩效文化有要求。CEO杰克·韦尔奇曾经对活力曲线有一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和反馈。而在目前的中国，又有多少企业具备了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢？
5、对员工规模有要求。实施末位淘汰法的前提是，企业员工的素质和表现符合正态分布——大多数人表现中等，表现好和不好的人都是少数。如果你所在的企业或部门的员工人数不多，员工的表现也不符合正态分布，就不应该认为硬性地找出10%的“最差”。
6、对薪酬福利有要求。实施末位淘汰的企业，其薪酬福利水平应该有一定的吸引力，不应该太低。试想，如果企业的薪酬福利太差，优秀人才都不愿来，你还有必要做末位淘汰吗？是人才淘汰你，而不是你去淘汰员工。
7、对岗位特点有要求。末位淘汰制更适用于一些低技能要求的岗位。如果不同岗位的特点差异很大，且对专业技能要求高，那就不适合。如果当你淘汰掉一批员工，可能在很长一段时间内都很难招到替补人选时，这样就得不偿失了。
8、对工作产出有要求。末位淘汰制适合于工作产出是有具体的数据来衡量的岗位，具体来说，像销售岗位的业绩容易量化，较适合末位淘汰制，而研发岗位则不易量化，且这种创新性很强的工作需要宽松的外部环境，因而就不大适合用末位淘汰制。
遗憾的是，目前我国很多企业对末位淘汰制都是不分条件、不分对象地盲目照搬，其滥用导致末位淘汰制的有效性大打折扣，甚至产生了严重的消极后果。
五、怎样算是末位？
“末位淘汰”要有末位，那怎样算是末位？实行末位淘汰制的前提就是要有科学公平的评价机制，如果评价结果不科学不公平，淘汰的人员就不正确，在这种情况下，末位淘汰很难运作。
在这里，需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此末位与评价标准密切相关，与评价标准、评价工具的信度和效度有关。
也有的企业采用绩效考核来进行末位淘汰，像销售、生产这些容易产生绩效数据，而像研发、职能类岗位其业绩是比较难以衡量的，那最后的末位评价也就比较难以确定了。
还有的企业在年终时采取德、能、勤、绩、廉的标准对员工进行360°考核，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。这显然会产生不科学不公平，因为这种评价方法是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。
如果简单地用统一的标准去衡量所有的人，则末位淘汰制就有可能把优秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是称职的员工。比如，对人力资源部的劳动纠纷处理专员要求具有良好的沟通能力，因为他要经常处理职工和企业之间的矛盾，但是对于财务部的出纳，则要求他必须细致和严谨，因为资金安全是最重要的。所以这种评价标准应该是个性化的，并与每个人的职责和角色相一致的。
因此，任何一种评价标准和方法都有其不足的地方，为了确保末位的人是真正意义上的末位，比较保险和可靠的做法是，按照“KPI+KCI”的方法，既注重显绩又注重潜绩，关注员工的一贯表现和全部工作，不要单凭一次片面的评价就把员工判死刑了。KPI是指关键绩效指标，关注的是员工的绩效，是对工作结果的考核；KCI是指关键能力指标，关注的是员工的能力，是对工作过程和行为的考核。两者相结合，则可以对员工进行全方面的评价。而其中的末位是指绩效和能力都差的那些员工。
六、如何实行末位淘汰？
那么，末位淘汰制在具体实施过程中，该怎样操作，才能发挥它的积极作用，减少其消极作用呢？
末位淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关怀，过于残酷，对于被淘汰的员工来说，无论其是否应列于“末位”，也无论其是否能胜任工作，末位淘汰对他们的人格尊严都是一种伤害，没有任何补偿制度的淘汰行为还会使员工失去劳动的权利和生活的保障，一些年龄比较大的员工在失业后由于其年龄劣势再就业是非常困难的。因此，要注意以下几点：
1、提供培训或调整岗位的机会。任何团队中都有“末位”的员工，而他们并不一定是不胜任工作的。淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，要给员工起死回生的机会。企业应该视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，应当根据法律规定为其提供培训或者调整工作岗位；对培训后的员工或者调岗岗位后的员工重新设定考核程序，再次进行考核；对考核仍不能通过者，公司此时才开始拥有解除劳动合同的权利。
2、给予一定的经济补偿。针对这种情况，应该在实施末位淘汰制的同时实施一定的补偿制度，使这种制度的消极作用降低到最小限度。尽管员工不能胜任工作，但不代表其就没有付出过努力，更不代表着对企业毫无贡献。为了避免这些风险，有的企业则采用“首位”竞争制，即将排名靠前的员工重用与提拔，这样既可以提高员工积极性、增强竞争意识，又不违法，合情合理。
3、设定一定的缓冲期。上层淘汰人员进入下层，与该层同等待遇和考核、升降，直到到达最适合他的岗位，没有合适层级可供缓冲的，最终淘汰出企业。特别是对于应届毕业生而言，他们的经验少，阅历浅，在考核中处于不利地位。而且从学校到社会是一大步，可以设定一年作为缓冲期，一年后再进入“末位淘汰”流程。
4、提前通知员工。确认公司可以采取单方面解除劳动合同的措施后，公司还需要注意的是提前通知员工。法律规定的提前通知期是一个月，因此公司通知员工的时间最少不能少于一个月。或者如公司认为提前通知员工有困难的，也可选择以一个月工资标准的补偿来代替提前通知期，即代通知金。
总的来说，只有适合的就是最好的，任何管理制度都不是放之四海而皆准的，它都有一个适用的特定范围和阶段，不分条件、时间、范围地去套用，可能适得其反。
最后用一句话总结：末位淘汰有风险，企业使用需谨慎。
“末位淘汰”的实行，它本身等同于企业“优胜劣汰”或者是“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，应该具备不断调查、实施、修正的持续完善过程，淘汰不是目的，只是一种管理手段，需要科学的运用，运用恰当会对员工的努力进取起到引导、激励的作用，否则，运用简单粗暴，得不到员工的认同，就会打击员工的积极性，对企业的发展当然也就不利了。从个人的理论知识体系与实践经验方面认为，采用必要的“末位淘汰”机制，就跟企业发展需要人员的正常流动一样，可以不断输入“新鲜血液”，正所谓“流水不腐，户枢不蠹”，不断保持生机与动力。
一、建立科学岗位胜任素质模型
岗位胜任素质模型，是指企业选拔任用人才，为达到 “人岗匹配”而建立的一套可靠实用的用人标准，岗位胜任素质就是建立在企业不同岗位人员已有的经验基础上，将那些工作业绩优异的人的行为表现模式挖掘提炼出来，成为不同岗位的卓越胜任标准模板，从而可以让今后的新入岗位人员，按照一套可复制的成功模式标准去努力争取或达到，然后再通过企业岗位人员业绩表现的持续提升，对岗位胜任素质进行不断的优化和完善，从而带动企业整体业绩的不断提高。正常情况下，岗位人员的选拔任用必须要通过规范的流程性考评结果进行，只有通过某一岗位胜任标准的考评后，才能获得该岗位的任用资格，当该岗位出现人员空缺时，即可从具有该岗位胜任标准的人中选拔出来，以避免靠管理者的主观认识或拍脑袋选人所带来的岗位用人失误。
二、搭建员工职业发展通道
企业根据不同岗位的专业技术领域，划分不同的岗位类别，每一类别的岗位设置从低到高的若干级别，每一个级别又有若干不同的级别标准。这样，企业内部各岗位的员工也就有了明确的成长发展方向，同时员工个人可以通过年度考评结果，对照岗位级别标准找到自己的差距，明确今后改进的目标和方向，以帮助员工更加高效的实现个人发展和成长目标。
三、开发有针对性的培训课程体系
企业在根据岗位要求培训分析与解决能力、时间管理技能、团队合作意识、沟通能力、诚信与职业道德等，使员工的综合能力与素质得到提升，更快地成长为职业化岗位人才的基础上，还要根据个人岗位发展的目标需求进行广泛调查，有针对性的开发员工自我发展所必需的能力培训课程，包括持续学习能力、人力资本投资意识、变革管理能力等，以帮助员工建立自我人力资本投资的意识，增强主动学习的动力和积极性，从而使企业的发展和个人的发展有机结合起来。
四、制定与职位匹配的公平薪酬激励制度
不同岗位不同级别，应根据不同标准最终体现在岗位工资级别的对应上，薪酬标准与制度的制定体现出激励性，通过考评达到一定级别资格的岗位人员就应该享受该级别的相关工资待遇，以发挥薪酬激励最大的吸引力，营造岗位员工努力争取向上的积极氛围。
五、基于岗位任职资格标准制定绩效考评制度
企业岗位人员任职资格标准的评定要依据绩效考评结果，绩效考评指标应有针对性的匹配不同岗位级别的业绩表现指标，依据年度的考评结果，运用到岗位人员的维持、晋升、降级、调岗或淘汰中去。在此环节，对于年度考评岗位胜任度不合格者，应视企业人员的岗位需求情况，该降级的降级，该调岗的调岗，甚至有的人员就要淘汰解除劳动关系了，这应该也就是适应企业发展要求恰当的“末位淘汰”了吧？
末位淘汰制在华为等知名企业成功实施后，使末位淘汰制备受各企业关注，有些企业还引入末位淘汰制。但静下来分析，末位淘汰制未必是改善企业人力资源管理的灵丹妙药，其有积极作用，同时也有消极作用。末位淘汰制的积极作用是激发员工竞争意识、合理淘汰不合格员工、减少企业的管理成本，消极作用是破坏团队合作的默契度、降低员工的忠诚度和不安全感、增加招聘和培训成本、不利于新员工的成长、增加违法成本。既然末位淘汰制有那么多弊端，如何扬长避短呢？笔者有以下几点建议供参考：
一、实行末位淘汰制，需在劳动合同中“双方协商约定其他内容”一栏中，约定调整岗位的具体情形，以避免调整岗位产生劳资纠纷。
企业以员工不胜任岗位为由解除劳动合同，是需要承担举证责任的。如果企业在劳动合同中约定了调整岗位或解除劳动合同的具体情形，并有相关考核制度作为支撑，并有员工签名确认，就能够规避法律风险，如在劳动合同中约定，劳动者有下列情形的，可调整岗位：
1、乙方绩效考核排名最后一名的，甲乙双方协商一致可调整岗位，调整岗位仍考核不合格者解除劳动合同；
2、根据甲方生产经营管理需要经甲乙双方协商一致可调整乙方岗位。
调整员工岗位时，应留下员工书面同意调岗的材料，并有员工的签字，这是企业日后应对劳资纠纷的有利证据。
二、制定科学合理的绩效考核体系，为了给新员工成长机会，可以不把新员工纳入末位淘汰制中。
末位淘汰制，必须有科学合理的绩效考核体系作为支撑。因为末位淘汰制必然产生末位，而末位的产生又涉及到排序问题，排序的标准不同，人员排序的结果也就不同。科学合理的绩效考核体系，体现在以下三点：
一是绩效考核的标准是灵活的，目标设置是合理。企业每年的绩效考核目标应该是不同，这是由于每年情况都不一样，绩效考核目标如果每年都一样，显然是不合理的，企业绩效考核目标需要根据企业外部的经济环境的变化进行调整，今年外部市场环境好，那么绩效考核目标可以适当提高，如果外部市场环境发生了很大变化，整个行业都处在不景气当中，那么绩效考核目标应该降低。
二是绩效考核目标一旦下达，就需要为员工完成绩效考核目标提供公司资源的支持。有一句话说的是“巧妇难为无米之炊”，意思是说即使是聪明能干的妇女，没米也做不出饭。所表达的意思是说缺少必要条件是很难达成目标的。员工业绩不好，除了员工个人能力问题以外，还有企业自身的原因，比如说企业设置的绩效考核目标不切实际、缺乏公司资源的支持、公司的战略决策出现重大失误等。就拿电话销售员来说，公司提供必要的工作环境是电话销售员完成绩效考核目标的前提条件，一部电话、之前电话销售员留下的工作日志、电话销售员岗前培训等都是公司为电话销售员完成绩效考核目标提供资源支持，如果公司提供了必要的资源支持，绩效考核目标设置合理，提供了必要的岗前培训，电话销售员还是不能完成绩效考核目标，那么问题就出现在电话销售员身上了。
三是给新员工提供一个缓冲期，规定新员工在1年内不参与公司末位淘汰制，或末位淘汰的员工下岗后可在公司内部进行培训，培训后调整到合适的岗位。从人性化的角度来说，新员工进入公司，由于缺乏经验，需要得到老员工的关心和帮助，也需要适应新的工作环境，所以对新员工实施末位淘汰制，显然对他们是一个很大的挑战。因此对于新员工，可以规定公司给新员工1年的成长适应期，新员工在1年内不参与公司末位淘汰制，1年后新员工列入公司末位淘汰制中，接受优胜劣汰的考核。遭末位淘汰下岗员工有一次调整岗位的机会，接受公司的下岗培训，参与公司内部的劳动力市场竞争上岗，调整到合适的岗位，若仍无法胜任新岗位要求，才可终止劳动合同。另外，对于业绩不好的员工，除了能力以外，是否考虑人岗匹配的问题，在出现人岗不匹配的情况下，公司可以考虑为其调整到合适的岗位上。
三、强调优胜劣汰的同时，也不忘强调公司的团队协作精神，合理确定末位淘汰的周期。
末位淘汰制确实在很大程度激发员工的竞争意识，因为末位淘汰制给员工很大的压力，如果表现不好，是要走人的，而工作压力往往会变成工作的动力，员工的危机意识和竞争意识会被点燃，员工为了不被淘汰往往会选择积极主动工作。末位淘汰制虽然能最大程度激发员工的竞争意识，但往往会破坏公司内部团队合作的氛围，造成各顾各的，帮别人忙就等于害自己。但企业是一个整体，公司业绩的提升，各部门的配合是必不可少的，所以在实施末位淘汰制的同时，还要强调公司的团队协作精神，团队协作完成工作任务也是公司绩效考核加分项目。这样一来，员工竞争意识一方面得到激发，另一方面公司团队协作精神也没有丢掉，此乃一举双赢之举。末位淘汰制在一定程度上确实能够实现公司队伍的优胜劣汰，但同时也增加了企业的招聘成本和培训成本。因此在实施末位淘汰制时，合理确定末位淘汰的周期，比如规定公司末位淘汰制周期为每年三次，四个月为一个周期，一个周期淘汰5人。末位淘汰周期适中，淘汰人数也适中，是公司和员工可接受的范围，一方面不至于因末位淘汰而产生的职位空缺增加公司的招聘成本和培训成本，另一方面也不至于因末位淘汰制而弄得大家都人心惶惶无心工作。
全力以赴，适应力强，愿意接受挑战；
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（原标题：末位淘汰，可用但须慎用）
刘振重庆市渝中区法院近日发布一起劳动争议诉讼案例：重庆某公司实行末位淘汰制淘汰一名员工后，被这位员工告上法庭，法院判决该公司赔偿3万元。末位淘汰制一度被一些单位当作内部竞争的“法宝”。试想，一柄“达摩克利斯之剑”悬在头顶，谁没有紧迫感、危机感？谁敢不自我加压、努力奋斗？于是，知名企业推广之以“永葆创新活力”，中小企业效仿之以“挖掘用人潜力”，确也有企业因此成功并将之视为企业文化。在一定条件和环境下，末位淘汰制有其积极作用，然而这柄达摩克利斯之剑如果锋芒太过或者失了准头，激励机制则可能变成压抑机制。锋芒太过，难免人人自危。只要有考核，就会有“末位”。为了不成为“末位”而被淘汰，一些人在努力工作的同时，也会感到紧张焦虑，长此以往身心疲惫。而且，同事成了竞争对手，可能影响团队合作。这样的末位淘汰，淘汰的是末位、伤害的是整体，短期很有效、长期吃不消。失了准头，也就失了公平。俗话说“十个指头有长短”，再优秀的员工也有差异，处于末位的未必就不合格，倘若“末位工作不末”却被淘汰，岂不是自损人才？岗位不同，考核标准不同，比如，销售岗位容易量化，而研发岗位不易量化且长期才能见效果，这两种岗位就不能简单地放在一起考核。因此，最重要的是考核体系是否科学、合理。如果考核体系大而化之、死板僵化，不但起不到激励作用，还可能造成劣币驱逐良币。应该说，任何管理制度都有其适用的范围和阶段，不分条件地照搬照抄，结果可能适得其反。末位淘汰不是目的，目的是充分调动员工的积极性、主动性、创造性。从这个角度来说，末位淘汰制可用，但须慎用。可用，要辨析具体单位、具体情况。如果单位机构臃肿、岗位人浮于事，末位淘汰是敲响一记警钟。尤其在当下，在机关、窗口单位探索推行末位淘汰制，在评估体系中加入群众评价因素，让群众有效监督领导干部，使领导干部在任有压力，对促进干部队伍建设、提高工作效能有积极作用。试想，如果末位淘汰制事先施行，“丁义珍式窗口”能否长期存在，“孙连城式干部”是否能心安理得地“仰望星空”？慎用，要建立科学合理、公平公正的考核制度。比如应合理划定考核的标准和范围，适用流水线工人、销售人员的考核办法，不一定适用行政人员、技术研发人员；即使是适用岗位，考核目标也需要根据外部环境的变化而调整，如果无视外部环境变化“一刀切”，无疑不公平。假如目标不清晰、职责不明确、标准不确定，末位淘汰制难以服众，更难以起到激励作用。
可用、慎用，并不意味着用人单位可以堂而皇之地据此辞退员工。 “末位”与“不能胜任工作”显然不是一个概念，《劳动合同法》明确的用人单位终止劳动合同的各种情形中就没有“末位淘汰”一项。用人单位如果以末位淘汰为由单方面解除劳动合同，将付出相应的代价。如果给“末位”员工提供再培训机会、设置缓冲期、调整岗位等，则不涉嫌违法，也将制度的消极作用降到最低。重庆某公司的末位淘汰以败诉、赔偿告终，现实中的情况可能更复杂：一些理应推行末位淘汰的单位或领域，推行起来可能障碍重重；一些单位“过度”推行这一制度，伤害了劳动者的合法权益；一些单位看似“合理”推行，实则忽视了对员工的尊重与信任，不符合现代管理理念。末位淘汰不能没有、也不能到处挥舞，不能没有锋芒、也不能锋芒太过，其中的准头取决于是否合理、合情、合法。
(原标题：末位淘汰，可用但须慎用)
本文来源：中安在线-安徽日报
责任编辑：王晓易_NE0011
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