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刚刚升职为部门经理，下属不配合工作，该怎么做？
作者：唐僧同志
　　本文来自知乎的话题讨论&刚刚升职为部门经理，发现原来的同事，现在的下属不配合我的工作，我该怎么做?&
　　票数最高的唐僧同志的回答：：
　　今天的话题是：如何开始当一名领导。不是如何当领导，这是一些其他答案的最大误区。
　　开始当一个领导，这个话题很大，通常的情况有以下几种：
　　1，空降兵。
　　从外部空降过来做管理者。又细分为从其他部门空降，和从其他公司空降。再又细分为内行空降，和外行空降。比如google那个副总裁去小米，属于内行空降。比如唐骏去紫金矿业，外行空降。这个比较复杂，也比较高大上。此次不讲。
　　2，师徒式。
　　你本来是个新人，然后工作两年之后，部门又进来一个大学生。你不管生活上还是业务上都处处照顾提点，工作发生问题了他向你求助，你给他安排部分工作(最典型特征)，甚至生活中出门吃饭都一概你买单，他没钱了你借给他等等。。。你这就是师傅了。后来，你升职了，直接考核和管理他，给他安排工作。这种情况是比较简单的情况，也是第二顺理成章的情况。此文也不细谈。
　　3，父子式。
　　你是个创业公司或者老板让你组建一个新部门或者你到一个新区域去开拓市场，所有的人都是你招聘的(最典型特征)，经过你的面试进来的，这是最简单的管理。因为这样你才是所有人真正意义上的领导。这是成为一名新领导最顺其自然，也是最简单的方式。此文不细谈。
　　4，赛马式。
　　题主的困境。今天话题的重点。原来大家是平级的，不仅级别一致而且在部门里地位作用一致(最典型特征)，现在你升职了，管理他，他不服从，怎么办?
　　答案只有一个：让他滚。
　　理由：
　　a，为什么这种情况叫&赛马式&?因为你和他，在领导心中是两匹马。将来要出现一个管理者，负责这个团队。所以，现在题主你是赛赢了的那匹马。而他，是个输家。
　　b，所有成熟的领导者，都知道赛马制选拔的好处和坏处。好处是，赛马式比空降兵更熟悉环境，更有信任感，更默契。坏处是，两匹马和多匹马竞赛的时候，输的那个或者几个可能回走掉。
　　c，一般来说，领导为了留下另一匹马，可能新辟部门，或者调动。如果不是这么做的话，那么我们能做的，就只有尽量延长这匹输了的马的离职时间而已。
　　这不是政治斗争，亦不是战场，就像一场比赛，输的人注定无法拿起奖杯。
　　做法：
　　a，去找他谈一谈。大体意思是，咱俩是哥们，我不想为难你，我也尊重你，但是你这样就是在砸我饭碗。我希望我们在一起做一点事情，我的部门就是你的部门，资源、平台都是一样的，但是你知道一个部门只有一个方向，所以日常还请支持我的决策。
　　其实这第一条纯属是先礼后兵，可以直接忽略了。请题主自己做个判断吧，如果是我，我有信心让这个沟通有结果，题主请综合自己和对方的性格、以往的关系，给出结论。
　　b，找你的领导、hr都沟通一下。内容就是：既然公司选择了赛马这条路，就要做好损失一个骨干的心理准备。现在他要跟你缠斗，对公司的业务损害非常大。而且人家资历、能力都在这，今天公司给不了他一个经理职位，搞不好他就要去别的公司去当经理了。
　　c，提前做好人员储备，保证业务流畅。
　　有一句话我不太喜欢，但是给现在的题主更合适：
　　要么狠，要么滚。
　　另外其实还有其他类型，比如你管理你从前的领导，这情况少见且复杂，亦偏题，不谈。
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　　郭巨侠的回答：
　　分析一下这个问题所处的情况
　　当上领导了，最怕的不是不听话的人，而是都不听话，那领导的位置就坐不稳了。
　　现在排第一的@唐僧同志写的很好，我再补充一下具体操作应该怎么办。
　　PS:强力推荐大家看@iPerson ，IT界没水平的老人的答案，完全实操的案例讲解。
　　1、贫下中农的联盟是最不堪一击的
　　他们现在不听你话，肯定有私底下的聚众抱怨，心里面都想着咱们都不干活儿他能怎么办。
　　但你要记住：贫下中农的联盟是最不堪一击的。为了一丁点利益就会自毁长城。
　　问题是如何让他们打起来。
　　二桃杀三士的故事听过吧。往一群饿狼里扔一块肉，狼肯定打起来。
　　你是领导，你手中握有权利(荣誉)和资源(加薪、福利)，这就是桃子，这就是肉。在《影响力》这本书里提到过如何给俘虏洗脑(承诺一致原理)，只要有人表现的好一些，就在公开场合表扬，给以奖励和肯定。
　　刚开始他们肯定会嘀咕，这些微小的东西，慢慢就会对他们产生影响。
　　2、创造危机的环境&&富裕的人力资源储备
　　马上招聘进来一个新人，试用期一个月。
　　谁表现的最差劲，就把他的工作分给新人，并且公开说，最近XX(表现差的那个)的工作压力比较大， 家里面的事情也很烦心，把他的工作分给新同事。
　　工作这东西就是吃饭的家伙，当你人手不足的时候，大家都往外推，都想少干，当你人力资源富裕的时候，工作被分的多的人，路只有一条&&走人。
　　这个时候，如果XX不抢活儿，再过一段时间就干掉他(新人也能接替了)
　　如果他抢活儿，就用第一条来表扬他肯定他鼓励他。
　　然后再谈心。
　　3、最重要的，建立一个制度管理系统
　　制度管理系统从两方面来讲，1、好的制度能把平庸的人变的优秀。这句话大家听的多了。
　　首先制度要和钱袋子挂钩，能够起到奖优罚劣，多劳多得的作用。
　　然后再约束行为，把过程管理起来。
　　2、制度是规则，有规则就有潜规则。
　　多了就不说了。
　　定理制度有利无害。
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　　iPerson的回答：
　　1，不急于显示你的权威，并试图用权力去控制对方
　　【权力的意义就是让你能够去控制对方的，不然要你做领导干什么?】
　　2，不用命令或指派的语气来安排事务，要以商量和讨论的语气
　　【不是对所有人都有用，特别是具体事务时，绝不要用商量和讨论的语气;工作就是工作，我安排的，你必须要做，就这么简单;越商量越坏事;无论什么部门(我比较偏激和极权)。】
　　3，约束自己，以身作则，把以前丢的分拿回来
　　【以身作则的想法是错的，因为你不可能事事都做的比所有人好;即使能，你也会累死】
　　4，更细致了解你的下属，并重新站在你现在的位置换位思考，给他更多的帮助
　　【谁考虑你?】
　　5，在工作，福利待遇，日常细节中，时常为对方考虑并表达出来
　　【人心不会满足，待遇不会达到下属满意的状态】
　　6，不要觉得对方不把你放在眼里，你的职责是实现公司的战略目标，要能屈能伸
　　【不是不要觉得，而是根本不要在乎别人是否把你放在眼里;因为你根本就不要把他们放在眼里】
　　我的建议：
　　1.管理者的胸怀是被委屈撑大的。
　　作为一个管理者，即使你不再需要做具体工作，你也会辛苦很多很多，不仅仅是体力上的，更多的是操碎了心;所以马云说过，管理者的胸怀是被委屈撑大的(后来查，不是原话;但是我觉得套用在管理者身上是最适合了)。
　　所以我认为，一个管理者的胸怀是最关键的，但这绝不是能在书本上(或者知乎上)学到的，而是必须在现实中经过无数的伤痛打造出来的(对于我这样的内心脆弱的人尤然)。
　　所以，慢慢来吧，不要着急。
　　2.不要在乎他人的态度。他态度好或者坏，是表面上拍马屁还是背地里使刀子，是我行我素还是拉帮结派，都不重要;你不要关心别人的态度，也不要试着改变别人的态度，更不要动不动就说这是态度问题(显得很可笑)。
　　3.多跟你的领导沟通，但不要讲你手下的坏话(除非你已经决定要开掉他)，不到万不得已也不要找领导解决问题。多沟通的目的只是让领导了解你的工作，并，防止手下人打小报告，死在阴沟里。
　　4.你所关注的一切，只有工作和业绩;你对他人的评价，只要工作业绩。
　　做的好，适当表扬和鼓励;做的差，适当批评和帮助。这不容易把握，我曾经在这上面犯了不少错;建议是在你自己觉得还没把这个经理位置坐的得心应手的时候，表扬和批评都不要在公开场合，这样影响会小一点(很多人说表扬要公开、批评要私下，这也是完全错误的)。
　　5.工作安排要设定合适的时限。
　　这就是体现你的真正能力的时候了，要对工作重要性、工作难度、工作方法、工作量特别是和承办人员的能力相结合起来。这很难，而且完全是依据实际情况而定。
　　举个例子：一项工作，你估计某人完成需要3天，最给给他3天半时间;同时要求他尽快完成&&有些人表面态度不好，但工作尽责尽心，你适当鼓励几句，他就很快与你相处融洽了;而真正不好管理的人也会在这个环节出现，给你拖、有无数的条件需要满足、即使完成了也不告诉你、完不成更不会告诉你......解决办法是跟踪，隔一定时间了解工作进度。
　　6.难点
　　如果安排工作，直接顶撞说这个我不会、那个没条件之类的;这种话听了特别生气，尤其是他明明会、特别是在只有他会的情况下;似乎你要求着他干事。这一点是我曾经最痛苦的。
　　我的解决办法是：绝不要表现出生气的样子(这是他需要的)，用平静的眼神直视他，平和而严肃的再问一次：你真的不会?确实没条件做?
　　如果他仍然强硬顶撞下去，基本上这个人你在内心里就可以放弃了(着手准备把他替换掉或废掉);但此时还不能。
　　这时你千万不要把工作安排给别人，因为会严重伤害你的威信;而是说：这样吧，你再考虑考虑能不能做，尝试一下，问问别人，过多长时间给我一个明确的答复。类似的话，然后一方面继续把工作安排给他，另一方面寻找替代者(尽量不要找你的领导，而是利用你自己的资源，如朋友、同事、哥们甚至花钱请高手解决)。
　　当然，大部分下属不会这么极端。你要做的，也是及时跟踪，了解他的困难和苦恼，及时的给予指点和帮助&&但不要帮他做，而是教方法(这比帮他做还要辛苦)。
　　7.关于福利
　　各公司情况不同，但一般来说部门经理能解决的困难好像不多。所以重要的不是福利，而是工作业绩自然而然带来的&&比如说研发部门，你做出了产品做好了产品，上层自然会有一定的激励(当然也需要争取的，所以与领导的沟通很重要);而要靠自己想办法能解决的实在是太可怜了。所以，关注工作是第一位的;福利不重要。
　　至于请假什么的，视氛围而定;不过如果有精力的话，把所有人请假记录下来&&你会发现有用的。
　　8.不要试图对下属&好&
　　管理中老好人只能适得其反，工作就是工作，不要指望和他们交朋友做哥们。管理者和被管理者的矛盾是不可调和的。做一个好领导，往往意味着你不是一个&好人&。
　　而反过来，公对公、就工作论工作，你离开以后反倒能与他们交朋友。
　　你的小恩小惠不能长远，你让他在职场和人生中成长，他才会真正感激你。
　　9.管理没有100分
　　你一定会犯错，也一定有你管的不好的地方。完成一定的目标就可以，不要追求完美的管理。
　　管理的东西永远都说不完，其他我想到再补充。
　　管理一开始很辛苦很辛苦(对我这种完全没有天份的人来说)，但，值得!
　　我很喜欢的一句话，送给你：
　　be tough!
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　　update :
　　感谢大家的支持，我没事就随便再讲点，以案例为主可能更能让人有兴趣看。
　　关于技巧。
　　有的时候，管理在具体操作上需要一些技巧。
　　有一次，我的副手安排两个人第二天一早去处理某项业务，那时我干的还不太长，部门属于在有起色但还未完全改观的状态。由于他情绪急躁、处理方式也不够灵活，事情没安排好(人选安排错了，那两个人确实有拒绝的理由，一个是第二天凌晨要处理另一项业务，另一个原因我忘了)，还与两个人产生了矛盾，两个都甩手不干了&&这种烂事，只能我来处理了。
　　坐办公室(副手坐我对面)，分别叫人进来;一定要是分别，这叫各个击破;而且有电话也不打，最好让别人去叫，这就是体现领导&架子&&&因为通过这些事的处理，不光是某当事人，也要给其他人传递信号。
　　第一个叫的年轻的那位，中科大毕业的，人很聪明，业务也精，脾气更倔。我不管他，不问理由，直接开骂!大意是工作以来很努力，但是各种毛病各种问题多少，这个不想干那个不愿干之类，上班睡觉下班打游戏之类(其实他本职工作完成的是非常优秀的)，人生没规划目标不明确之类。总之声音震天响，辅以各种摔书动作(杯子摔了打扫太麻烦、手机舍不得摔)，保证让各个办公室都知道我在训他。骂了有十几分钟，最后一句大意是：你给我滚回去，好好想想，思考思考，明天必须去，我不需要你任何理由!&&我并没要求他答复一定去，心里也做好他不去会产生什么后果的准备。
　　第二个叫的是资历较深的一位，比我在这个部门要早来好几年，并且确实以前为部门作出了巨大的贡献，打下了坚实的技术基础。但是，也是最难管的一位，浑身装备各种等级属性技能不同的软钉子，并且必杀技硬钉子是随时出手不需要冷却时间的。我没当领导之前与他关系不错(很早以前就认识，但这个部门我算是空降来的)。他肯定在门外听到我那洪亮的声音，我也相信他准备好了完美的应对方式。但是他进来之后，我在十几秒之内完全从激昂的怒吼状态中走出来，开始朋友之间的谈心;从我们认识之间各种点点滴滴的小事谈起(关键是也没什么大事)，从他为部门做出的各种贡献深入，共同感慨曾经的汗水和美好;中间偶尔互相点根烟(其实我们俩都几乎不怎么抽烟)。总之呢，一个多小时的各种套私交、蹭感情、交朋友，大意就是，咱都哥们到这个份上了，兄弟你明天不帮我顶一下就不是人了。最后没等我结束，他就说：&好好好，兄弟，别说了，明天我一定去。&
　　我的副手全程看完我的&表演&，愣呆了。他有过几年的管理经验，一直自以为水平比我高那么一点点(没事就教我这个怎么做，那个怎么做，我也不点破)，经过那一次，他也老实多了，应该会自以为水平比我低那么一点点了。
　　结果：两位第二天都去了(业务工作本身没什么难度)。
　　这里，如何处理一个问题体现的是一定的技巧。这有用，但不是最核心的。根本上是要遵循一个原则：必须还是让这两个人去，不能换人;否则谁都可以因为(他认为的)领导安排的不合理而拒绝完成工作，次数多了，执行力就完蛋了。
　　当然，现实情况不会每次都能顺利解决问题。比如说这种安排工作的事，如果在管理不顺的单位，很多人会用各种手段抵制&&发生一两次没关系，发生多了就再也无法管理了;所以在刚刚上任的时候，必须在安排之前就提前想好如果下属拒绝执行应该怎么办。解决思路是：1.找你确认不会拒绝的人去执行;2.找对方无法拒绝的事去安排。所以很多新官上任会抓一些看起来不重要的小事，比如迟到早退(我也干过)、规范工作流程之类;因为这种事比较简单明确合规合理，对方无法拒绝;而借这些事的执行，养成下属执行领导安排的习惯。
　　我的副手所不知道的是：因为第一个年轻的那位凌晨在办公室要处理业务，然后再要赶过去处理另一个业务，肯定没时间吃早饭。我早上6点到办公室，将亲手煮好了的饺子带给了他。
(转载请保留)
互联网的一些事，已超50万小伙伴关注！难做的行政人事经理！ - 经典案例 - 找同行
年初我被任命为公司的行政人事部经理，因为公司规模尚属于小型私企，所以行政人事工作都有我一个人来负责。我来公司时间并不是很长，由于学历背景和领导可能看中我的潜在能力，所以在半年内就提拔我做了部门经理。起初信心还是很大，而且利用业余时间不断的给自己充电，学习了很多关于行政管理和人力资源方面的知识，并不断的运用在自己的工作中。实习期3个月很快过去了，自己也顺利转正，但是眼前也出现了难题，作为本岗位工作经验并不是很丰富的我，经常会迷茫，不知道自己的工作有没有意义，具体问题如下：
1、公司给行政部定位不明确，最高领导和经理班子都不怎么懂管理，官僚作风严重，行政工作没有方向；
2、领导经常是抓芝麻小的问题就能扯成大问题，行政工作真的能做到完美，万无一失吗？
3、公司董事长经常不在公司，全权交给总经理处理日常事务，来了就知道骂人，公司上下都怕他；
4、公司没有战略规划和目标，因为领导层也是打工者的心态，更不用说员工；
5、行政工作真的是得罪人的工作吗？部门经常被领导当枪使，领导不起到管理作用，竟让我们下面的人出面去管理中层，执行不下去；
行政管理工作的本质到底应该是什么？我们公司这种状态是个例呢还是通病？请各位老师指导！
有71人觉得具有操作性。
有40人觉得真受启发。
有145人深有同感。
有24人不同意。
感谢作者：
试验机领域行业专家。60后，广东梅县人，不到16岁考入兰州大学半导体物理专业，大学毕业后成为深圳市政府公务员，1995年下海创业，创办新三思公司，从事试验机的研产销业务。2009年创办三思纵横，在试验机行业后来者居上，执掌的两个“三思”公司皆闯入试验机行业中国市场前三甲并直逼第一，几度直面全球化大公司的竞争并战而胜之。人生志向：弘扬民族品牌，三思依归纵横天下！">
试验机领域行业专家
<p class="sponsorforpost zth-post-detail-author"
我是老板，我已经炒掉了6个以上的人事行政经理了。
借着你的这个话题，我也来发发牢骚，站在老板的角度抱怨抱怨你们这些不称职的人事行政经理。
大家不要拍砖啊！你们把我拍走了，我就不敢来了，找同行网会损失一员战将的。
一、不够专业，不懂装懂。
最近连续面试了三个人事行政经理，统统在第一道考试题上栽了。
我公司一个员工，连续工作三年以上，公司每月按时全额缴纳社保，该员工的劳动合同到2015年10月到期。但是该员工下个月底就已满60岁，到了退休年纪，请问该如何处理？
昨天面试的一个人事经理在面对这个考题的时候，侃侃而谈……（我心里那个汗啊！你总要问问我，这个员工到了退休年纪之后是想留还是不想留吧？，连我的想法都不清楚，你能侃出什么名堂呢？）
我继续询问，如果我不想留他，我们应该该怎么办？该人事经理继续一通侃侃而谈……
我最后再次询问，我们要不要补偿他什么费用啊？人事行政经理答：当然要按照法律给予一定的补偿了，一年一个月，几年就几个月……
我真是汗啊！
二、掌握不住管理的软硬尺度。可以灵活的时候坚持原则，不应该坚持原则的时候猛讲原则。
这是很要命的。
公司司机是工作多年的老员工了，提出要住公司宿舍，但是不愿遵守公司的规定，不愿缴纳一点象征性的房租，要求免费居住，人事行政经理竟然拿着申请单来找我，让我决定……
总经办主任当场就说，这种事情你还用拿来给老板决定吗？你自己处理好了。公司有公司的规定，没有人可以不遵守公司的规定，没有例外。这种事情你根本就不要拿来给老板看。
客服部门有一批员工，因为前任客服总监的责任，一年多的时间没有上调工资，导致大家对工资意见很大，人心浮动，老板辞退了这个前任客服总监，辞退客服总监之后老板决定立刻给客服部全体员工上调一级工资，这个时候，老板属于救急救火、补救性质的上调工资，人事行政经理应该立刻遵照执行。
老板明确指示在当月下发的工资表上立刻体现，而这个时候人事行政经理又拿出原则来说事，和老板进行争执，按照薪资调整的惯例，应该是本月上调工资，下月才能按照新的工资级别造表发放。
你看，让你原则的时候你跟老板讲灵活，让你灵活的时候你讲原则。
三、只会当二传手，传递问题和上交矛盾，不会过滤问题和自行处理问题。
应该挺身而出的时候，自己躲在一旁，把问题直接甩给老板。
不该自己出面的时候，大而化之地挺身而出。
接到问题的时候，你先看看自己能否处理？超越了你的权限，或者问题比较复杂超越了你的能力你再提交上来，不要碰到问题就直接当个二传手转身提交给我，整个把自己当成了一个办事员。
还举上调工资为例。某员工不符合上调工资的要求，因为当年他已经上调过工资了，但是该员工认为自己贡献较大，应该再上调一级工资，显然老板是不愿意的。
调薪申请表提交上来，人事行政经理当然应该先做工作，讲明不能上调的理由，争取说服该员工，如果确实不能说服，员工坚持要求上调，甚至以不惜辞职进行威胁，在这种情况下，你已经尽了你的全部努力，你才可以把矛盾上交，直接向老板汇报和商量，并且首先拿出你的解决方案。同意上调工资的理由是什么？不同意上调工资的理由是什么？两个方案的后果是什么？应对的人事方案是什么？
很多人事行政经理就是直接当个二传手，转手就把这个员工和矛盾甩给老板了。
自己躲在一边看笑话，老板同意给你上调，我就照办，老板不同意上调，我也照办。其它事情一概与我无关。
四、不会把事情做的井井有条。每天看起来忙的一塌糊涂，实际上重复的在做那些简单的事情。
不懂得流程和表单作业，每一件事情都是救火式的处理，整天忙的好像脚不沾地一样。
一个新的公司还情有可原，但是一个经过了几年的公司，许多人事和行政工作早都应该流程化和表单化，各个人各个事早都可以井井有条了。许多人事行政经理仍然是忙的四脚朝天，在公司里里外外地跑来跑去。
暂时先写这些，有空了继续……
有75人觉得具有操作性。
有202人觉得真受启发。
有75人深有同感。
有59人不同意。
感谢作者：
果真是老板的思维方式呀！
我是职业经理人，手下带过行政经理人事经理财务经理，想说的是：经理只是经理，一个中层管理者，职责主要是执行，执行公司规章制度，执行上级的工作安排，完成日常事务。经理不是总监，更不是副总，没有那么多“灵活处置”的底气和能力，这是很正常的事情。记得当年我的老板跟我的下属财务经理说过一段话：你要做的就是严格执行财务制度，绝不能有灵活处置的想法，需要机动的时候去找你的上级，他才有能力和权力决定是否特例特批。
一、不够专业：我国在劳动保护方面的法律法规极多，而且各地甚至各区都有区别，别说一位小小的行政人事经理，就是主攻劳动关系的资深律师，也不可能明了所有，只是有能力在需要时根据具体情况查询判断。“行政人事经理”对于不常见的劳动关系处理，不专业很正常。只是不懂装懂确实不对。
二、掌握不住灵活的尺度：不知道您说的两件事先后顺序。合格的领导是在下命令时会说清楚这样做的目的和意义，这样才能不让下属去猜测你的真实想法，才能让下属不断熟悉你的思想你的做法，去成长，否则下属怎么可能清楚你什么时候要坚持原则，什么时候又可以灵活处置呢？更何况如果您曾经特批过，就更不要质疑下属下次再来问你。
三和四、这样的行政人事经理确实不合格，但是也要一分为二的看，首先，我不认为一个中层经理具有建章建制建流程的能力，这个应该是总监以上级别的工作，如果成立几年的公司，还没有明确的工作流程，需要反思的是老板和高层管理人员；其次，行政人事工作非常琐碎，突发事件极多，不是所有的事情都可以象生产流水线那样按照流程去处理的，假如您自己到一线工作一周，我想感触会很多。
我手下经过7位行政经理（我们行政和人事是分开的），您提到的毛病均有，只是轻重不同而已，但你给人的就是行政经理的工资，要求超能力超水平发挥，那个不太现实。
有45人觉得具有操作性。
有69人觉得真受启发。
有221人深有同感。
有11人不同意。
感谢作者：
回复&&Guest&from 123.122.152.x&
首先非常感谢两位前辈的回帖。就想前辈所说的，我所在的公司行政人事经理就是个中层管理者，而且是在小型的私企，各方面的制度都是刚刚建立，并且全部是由行政部来做的，老板还有一把手都不是很想参与，只是我把方案做好了，拿去给领导看，有时候看都都不看，就让去执行，对待员工还能执行下去，遇到比我级别高的，有些制度根本执行不下去的。我不是想当中间那个二传手，我也想让问题的皮球止于我，但是每个公司都有各自发展起来的背景，像我们公司还有一些老板的亲信在，我不想在不知道得罪了某个人，我的工作以后还好不好做的情况下，盲目的出头去处理一些事情，再我向上级汇报工作的时候，也会把这些问题的解决方案建议给领导，而不是直接去面对当事人。当然，专业方面的知识我还是会不断的学习，也利用现在的平台不断的让自己强大起来。有人说，行政工作就是得罪人的事，都是打工分，不要那么认真，得过且过就行了。但我不这么认为，我想用自己的能力去解决问题，所以才到这里来发帖求教，批评我都接受，更希望能得到前辈们给的实质性的建议！
有14人觉得具有操作性。
有6人觉得真受启发。
有34人深有同感。
有5人不同意。
感谢作者：
1、私企不要太看重头衔。有很多总监下面一个兵都没有，光杆司令一个，头衔不过是老板的胡萝卜之一。
2、私企考验的是个人的适应环境的能力。
3、私企不照法律做的事情多了去了，有制度而等于虚设的多了去了，你认死理必死。
4、老总骂人正常。选择是：一接受，二离开。
有18人觉得具有操作性。
有15人觉得真受启发。
有84人深有同感。
有6人不同意。
感谢作者：
1969年出生于江苏，上海华东师大运筹学专业毕业，高校工作几年后求学于中国人民大学并获MBA学位。先后任职于软件加密行业的深思公司（副总经理、董事）、互联网行业的清大世纪集团（副总裁、监事会主席）、中国国际广播电台新媒体中心等单位，管理部门覆盖生产采购、财务行政、人力资源审计监察乃至总裁办公室等，专攻人力资源管理。找同行网的创始人之一。">
找同行 总编
我认为你现在最重要的不是解决这些问题，而是想清楚自己的职业规划。
在这样的小私企，行政人事经理往往很难做到较强的专业性，我见过的大多是跟着老板打天下，成为老板的亲信，摸透老板的脉，为他服务到家（甚至包括私事）。如果跟错人，将来老板摊子倒了，你也没有很强的职场竞争力，只能到社会上再混个糊口的工作；如果老板起来了，你也许成为“十八罗汉”，也许就是“过气的功臣”，反倒成为企业前进的阻力。
如果你想转行，比如做销售等，这个另说。
如果你想做企业行政管理，这种公司不会有规范的科学的行政管理，即使你自我进修，也很难有机会得到应用，最多时把自己磨练的做事缜密有条理，其实还是个“管家婆”。
如果你想做人力资源，这倒是个好机会，一方面充实自己的理论知识，一方面寻找公司里这方面能够最快见效的机会，争取在全面了解HR的同时把某一模块做精做熟，然后在合适的时机寻找更大的发展空间。
最后说一句，别把自己当成管理部门，行政部也好，人力资源部也好，只是服务部门，为销售服务，为研发服务，放下心态，多想想怎样能为他们做到更多更好。
有19人觉得具有操作性。
有57人觉得真受启发。
有38人深有同感。
有9人不同意。
感谢作者：
感谢前辈回帖，很受启发！
对于前辈给出的第三点意见，我解释一下，我知道在私企当中，很多制度形同虚设，但问题是当初把我放到这个位置上，就是因为我所在公司的发展背景导致现在一些要职位置的总们都是当时和老板一起打拼的兄弟，但是随着公司不断发展，人员不断增多，已经不能像之前小作坊式的放养式管理了，老板想要正规，想要改革，但是有些事情又拉不下情面做，就像我之前的行政经理就是老员工，私下里和那些部门的总们也是哥们相称，根本拉不下情面去管理，所以才把我这个生面孔放在这个位置上。说实话，刚上任的时候感觉自己就是被当枪使得，之前的行政经理什么都没交接给我，就是让我罚款，管不住的就罚款，还好我自己还有点脑子，还是想先从人管人的阶段慢慢过渡到制度管人，所以重新梳理了公司的各项规章制度，目的在于通过这些制度，能够慢慢使公司管理向正规方面发展。但是由于我来这个公司时间也不长，岁数也比较年轻，而且是个女孩子，性格也没有那么强势，再面对一些老员工或者一些老资格的时候，显得很弱势，有的制度就变成了形同虚设，制定不下去。
回复&&钟荔
感谢前辈的指导，其实从我对现在公司的了解，感觉我所在企业的老板，并不是那种真正做事业的老板，因为是家族打下的江山，其实到我们老板手里也就是吃老本，也许他现在的终极目标是使他自己的个人账户上多几个零，而不是想让他的员工都在公司实现自己的梦想，所以总觉得公司让人看不到希望。其实之前我做的就是销售行业，但是因为不喜欢，才想转行，到这家公司被提拔为行政经理其实还是挺感谢公司领导给我提供这样的平台，所以我现在的目标就是利用现有的平台，多学习人力资源方面的知识，以后还是想往人力资源方面转，但是人力资源的6大块，在我们公司并不是都能用的上，现在再做的也就是招聘、绩效考核方面多一点，想问一下前辈，考一下人力资源师对我之后的职业发展有帮助吗？谢谢回复~
有8人觉得具有操作性。
有4人觉得真受启发。
有5人深有同感。
有4人不同意。
感谢作者：
我刚毕业的时候也曾经在你所描述的类似的公司中呆过一段时间，针对你提出来的一些问题谈谈我的看法，仅供参考！
作为本岗位工作经验并不是很丰富的我，经常会迷茫，不知道自己的工作有没有意义，具体问题如下：
——你衡量工作有没有意义的标准是什么？是因为自己没有做出业绩（贡献）还是因为自己看不到未来的成长？ 我觉得工作的意义可以分为于公于私，于公：你要做出贡献，让领导满意（这种公司很多时候让领导满意就有意义）；于私：你能学到什么或得到什么，对你自己未来的目标有帮助吗？如果有，就是有意义啊。所以，有没有意义？一要问你的领导，二要问你自己，当然也可以问问你的同事。
1、公司给行政部定位不明确，最高领导和经理班子都不怎么懂管理，官僚作风严重，行政工作没有方向
——你自己给行政部的定位明确吗？你可是人事行政经理啊！最高领导和经理班子都不怎么懂管理——这是你的主观判断吧，你比他历害很多，果真如此，你为什么不提出一个可行方案争取他们的支持呢？
2、领导经常是抓芝麻小的问题就能扯成大问题，行政工作真的能做到完美，万无一失吗？
——领导的工作习惯和作风是你很难去改变的，你要做的是适应然后逐步影响。行政工作做到完美的人大有人在，只是每个人对完美的衡量标准不同，至少态度上不能松懈。问问自己真的全力以赴了吗？
3、公司董事长经常不在公司，全权交给总经理处理日常事务，来了就知道骂人，公司上下都怕他；
4、公司没有战略规划和目标，因为领导层也是打工者的心态，更不用说员工；
——这种公司，战略规划和目标很难形成书面文件下发全员学习，更多的时候都是一把手的脑贷里，所以你不要说没有，只是你不知道罢了。如果你真的对这个很感兴趣，建议你多跟领导聊天，尽可能地了解你想知道的一切。毕竟这也是人力资源最重要的基础工作之一。
5、行政工作真的是得罪人的工作吗？部门经常被领导当枪使，领导不起到管理作用，竟让我们下面的人出面去管理中层，执行不下去；
——我觉得行政人员就像执法人员，是不是得罪人的工作？我觉得取决于自己的心态和处的位置。站在公司的角度，你只是在执行制度，谈不上得罪人，反而是不作为的时候才是有大问题的；站在被处罚人的角度，他们肯定不爽，这时候执法态度、技巧就很重要了。能不能让被处罚人心服口服或心甘情愿以及让领导满意，就看你的本事了。当然也看公司文化和领导的支持。处罚只是手段，不是目的，制订制度的时候别忘了目的是什么，不要以为处罚可以解决一切问题，处罚越多，证明问题越多。
行政管理工作的本质到底应该是什么？我们公司这种状态是个例呢还是通病？请各位老师指导！
——这个问题百度一下就会有答案，推荐看看德鲁克的经典大作。至于公司的状态是不是通病，我觉得在小微企业里面应该还是非常常见的。
所以我现在的目标就是利用现有的平台，多学习人力资源方面的知识，以后还是想往人力资源方面转，但是人力资源的6大块，在我们公司并不是都能用的上，现在再做的也就是招聘、绩效考核方面多一点，想问一下前辈，考一下人力资源师对我之后的职业发展有帮助吗？
——首先，我觉得人力资源6大块在你们公司都用得上，只是你去用了没有？能用到什么程度？你自己都不懂，怎么用？其次，人力资源师证对初入这个职业的人来说，还是有用的吧，至少可以让他的知识结构相对系统化。
个人愚见，行文表达看不惯之处请见谅！
PS：我觉得钟总的建议非常有道理，建议你多看几遍，指导行动！
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请教黄总，是用了多长时间炒掉6个以上的人事行政经理啊？
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多谢多谢，感谢前辈们中肯的建议，我会好好反思一下自己工作的！
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1969年出生于江苏，上海华东师大运筹学专业毕业，高校工作几年后求学于中国人民大学并获MBA学位。先后任职于软件加密行业的深思公司（副总经理、董事）、互联网行业的清大世纪集团（副总裁、监事会主席）、中国国际广播电台新媒体中心等单位，管理部门覆盖生产采购、财务行政、人力资源审计监察乃至总裁办公室等，专攻人力资源管理。找同行网的创始人之一。">
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人力资源管理师还是要考的，既然想做这个专业，通过考试一方面是入门敲门砖，另一方面系统学习了解下HR的全面工作并验证自己。在现单位可以在招聘工作上加强，建立自己行业和各岗位的人脉，加强自己的行业薪酬竞争企业薪酬不同岗位薪酬价值分析能力，学习各种评测手段，帮公司建一套招聘测评库，熟悉各院校的专业学位设置，学会识别简历纸面上的水分，学会招聘问话的技巧，学会从面试方表现细节上分辨真伪……大有文章可学可做，而有能力的招聘经理是哪里都需要的，等你成为面霸，估计会被争抢的。至于绩效，尽量少碰吧。绩效往往是动别人的蛋糕，虽然你只是秉承老板的旨意，但你当靶子正合适。而且几乎没有一个企业的绩效能做的完美，或者说大多数满意。
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回复&&黄志方&
很喜欢黄总的帖子，但这次的几点看法，感觉要求好高啊。比如第二讨论点，“可以灵活的时候坚持原则，不应该坚持原则的时候猛讲原则”，里面这位总经办主任如此讲话，恐怕人事行政经理在公司位置不是很高，您炒了他N个前任，他小心谨慎也有道理；再有，老板明确决定了尽快涨工资，人事经理居然能跳出来阻拦，会不会是他事先在客服员工面前说过什么，否则没道理啊，违逆了老板，还得罪下面，图啥啊？（也可能确实是抱着私心阻挠）还有更关键的信息，“客服一年多的时间没有上调工资”，虽然是客服总监的责任，但是，这个客服总监权利很大么？没有可能基层员工绕过总监，直接向上提要求么？什么原因导致涨工资这种大事一年了才被发现？还是客服认为提了也没用，对上失去信心？再或者他们根本不在乎这点涨幅？再么客服认为绕过总监提涨工资的要求会给老板留下不好印象？总之，现实情况极有可能是——涨了，老板和公司也不落好。不过私企里老板和老板之间差异巨大，路遥知马力，日久见人心，真是好老板好公司，相信客服部员工眼光还是有的，核心员工一定会留下来的。
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一、你如果照搬所谓的制度又不知道变通。那么你1、做不长。2、即使你能得到老板的支持，做下去也会很郁闷。
二、很多私企的老板其实要的不是制度。很多时候老板们自己也不知道究竟制度要怎么样搞，短期内出个人某方面的效益老板更加关心和重视。你的制度订得再好，也许老板和某些人喝喝酒，你的制度就变得狗屁不如了。呵呵。
三、好好把握老板目前对你的有限度的信任吧，如果你想在目前这个公司做出点事情的话。
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试验机领域行业专家。60后，广东梅县人，不到16岁考入兰州大学半导体物理专业，大学毕业后成为深圳市政府公务员，1995年下海创业，创办新三思公司，从事试验机的研产销业务。2009年创办三思纵横，在试验机行业后来者居上，执掌的两个“三思”公司皆闯入试验机行业中国市场前三甲并直逼第一，几度直面全球化大公司的竞争并战而胜之。人生志向：弘扬民族品牌，三思依归纵横天下！">
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以前不太关注行政人事经理。最近几年因为始终对行政人事工作很不满意，所以比以前更加关注了一些。
再因为接触和辞退了几个行政人事经理，我逐步地发现行政人事经理是个要求挺高的职位。对这个行政人事经理的要求还是相当全面的，既有有情商，还要有能力，既要软的和蔼可亲，还要硬的坚硬如铁。既要能操盘大的，还要能掌控小的。
1、要掌握在原则与灵活之间。
什么时候坚持原则？什么时候适当灵活？
2、要掌握在权力大和权力小之间。
什么时候大权在握？什么时候完全无权？
3、要掌握在老板和员工之间。
什么时候站在老板一边？什么时候站在员工一边？要在老板和员工之间游刃有余。
4、要掌握在部门、几个部门和全局之间。
什么时候眼睛盯在部门内部？什么时候关注几个部门？什么时候站在公司全局的立场？
5、事务繁琐，件件要求精细。好像没有一点可以疏忽。
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谢谢钟老师的指点，我会努力往人资方面发展的。钟老师说绩效不要碰，我也感觉绩效考核是非常复杂的，而且很难做到真正通过绩效考核老提升员工的业绩或者是改变工作状态。公司今年年初的时候决定在每个月的工资中扣除5%的绩效工资，到年底的时候统一发放，但是又没有一个具体考核的方案，所以一方面我还得做出一套考核的方案出来给老板用于年底绩效工资发放的依据。但是员工普遍比较抵触绩效考核，我也不是很专业，不知道如何推动着一块。至于招聘，我们不是销售单位，公司组织架构相对简单，人员流失率也不大，招聘形不成系统的招聘，就是偶尔哪个岗位缺人了，才做一下招聘，不知道在这样的单位，能锻炼到自己的招聘能力吗？谢谢老师指点！
回复&黄志方&
黄老师的建议说中说到的几点，正是我感到人事行政经理难做的地方，可能是经验有限，专业知识有限，实在是在有些尺度上不知道如何把控，比如说什么时候坚持原则，什么时候适当灵活，或者是什么时候站在领导一边，什么时候站在老板一边，最头疼的就是什么时候软的和蔼可亲，什么时候坚硬如铁，可能是自己性格所限，和蔼可亲的时候偏多，坚硬如铁就比较难做。还需锤炼吧，很感谢找同行这个平台，前辈们的意见给了我很大的启示，希望现在所遇到的困难，通过时间的历练，都能够让自己处理的很好吧！
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1976年生于湖北，现定居云南昆明。早年从事药品营销工作，后加入房地产公司，从事集团运营管理工作。先后参与过集团管控体系、运营体系、标准化体系、流程化建设、绩效考核体系等工作，思有所得。不敢以专家自居，唯盼能解疑释惑，给管理界的同行以启迪。">
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我也来啰嗦几句吧！
第一，这种情况是普遍的，还是少数私营企业的特征呢？我可以负责任的告诉你，应该是比较普遍的。而且，就是世界500强的企业，恐怕也很难做到你所说的那种完美。但是，大一些的企业，尤其是成熟一些的企业，很大程度会避免，或者已经解决了你所讲的一些问题。比如清晰的部门职能划分，清晰的权责划分，清晰的流程制度等等。
第二，前面几位老师，都已经说过了，我也很赞成的一点，就是你能够得到很大的锻炼和提升。而且，钟荔老师提醒了你，注意自己的职业生涯规划。我想，她之所以这样提，其中有一个原因，就是你在遇到工作上的挫折的时候，想想自己的职业生涯规划，就能丢掉眼前的烦恼，放眼更为广阔的未来！
第三，黄志方老师对行政人事经理的要求，其中的多个要求，已经不单是行政人事经理的要求，而是达到公司高层管理人员的素质要求了，一般人还是很难做到的，但唯其难，才显得珍贵。
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做HR工作的很多，能做到高层的少，除了知识、经验、阅历，更需要机会和悟性，因此黄总提出的要求达不到不要怕，都得从一年级学起不是？有了目标总比浑浑噩噩混日子强。
估计你不是科班出身，也没有系统学过HR知识，可以先从职业资格证书学起，了解清楚体系后找找自己的兴趣点，在1-2个模块先做精做深，再谋其他。
至于公司当前的绩效设计，不了解具体情况，不太好出主意，但有一个原则：给别人钱永远比扣别人钱受欢迎，虽然是同一件事。比如：达到绩效目标，在基本工资2000元基础上发1000元奖金；达不到绩效目标，3000元工资扣掉1000。想想员工心里是什么感觉？
至于招聘工作，前面已经说了你能做的很多，比如：分析下现有岗位的技能和认知需求，每一类岗位整理一套测试题，日积月累就成了知识库。招聘不能只凭瞎聊和感觉吧？笔试先刷一道呀。比如：加入行业内HR的圈子，多跟同行请教，多参加同行活动，不仅能学习，说不定哪位前辈赏识你合适机会能推荐你呢。等等等等，工夫在诗外，有心人总会找到能做的事。
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很同意前辈说的，昨天也是在找同行上看案例，看到这样一句话也很受启发，管理者的存在价值在于实现目标，而不是解决问题。企业现在面临的问题不是我一个人或者是一个部门就能够都解决的，也许公司的高层都解决不了这些问题，我所能做的就是认准自己的目标，比如说寻求自身发展空间，加工资，提升职位，或者被更大的公司或者老板所赏识。我仅把现在的工作岗位当做自我提升的平台，这样想，就会比较坚定，放眼更广阔的未来！&
回复&&钟荔
谢谢钟老师的建议，我找到点方向了！~ 革命尚未成功，我还要加倍努力啊！
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1976年生于山东，北京大学人力资源学士，中国政法大学工商管理硕士，高级人力资源管理师。现任某集团公司常务副总裁，分管人力资源、战略发展及企业采购、信息化工作。曾供职于合生创展、联东投资等大型知名地产企业，具备丰富的运营内控及人力资源工作经验。 ">
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这个帖子是好几个月之前的了，不知道帖子的作者现在是否还在这家公司？看了回帖的各位同仁，有老板，有专家，角色层次不同，立场要求便不一样，所谓屁股决定脑袋。我曾经做了近7年的行政人事工作，起初是从秘书干起，行政偏多一些，后来慢慢成长，人事行政一起负责。我就从我个人的工作经历谈谈这份让人又爱又恨的工作吧。
一、能做行政人事的人，都不是一般人。不信你可以读读黄志方黄大哥的回复，能达到他的要求，你说你还是一般人吗？所以但凡选了这个职业的人，首先还是要看得起自己，别总纠结自己是个打杂的，这是从思想上先要把自己解脱出来。
二、先不说人事的工作，但就行政工作来讲。一般的单位或者成长中的一些中小企业，都是事无巨细，繁杂反复。这既是行政工作本身的特点决定了，也与企业规模和管理规范程度有关。但即便是到了大的集团公司，有所谓的战略计划啥的，行政工作本身繁杂的属性也不会改变。所以到哪家公司做行政，其实工作内容都大同小异。无非小的公司叫行政经理，大的公司封你一个行政总监。所以，还要从思想上切实认识到行政工作的属性特点，与企业的规范程度、有无战略，有关系，但关系不大。人事工作毕竟还是有其模块特点的，小的公司可能就是简单的招人用工，规范的公司就要按人力资源的模块化进行管理了，也有一些成型的管理套路去借鉴，在此不做赘述。
三、行政工作好坏与否的评价，没啥标准。我总结过一句话：行政工作是“干好了不容易出彩，干不好容易出事”的差事。比如你组织一次会议、举办一个活动、写一个公文，组织的好、写的好，领导觉得本来就应该如此。倘若出现差错，都是面子上的事，很容易让领导记得你。所以，行政工作首先就是解决思想和心态的问题，也就是我上面说的，否则还是不要干行政。总想着和其它部门攀比一下，总想着领导天天表扬，不太可能，能做到领导尽量少批评就是做行政的最大成就，我一直就是这么认为，也一直是这么干的！
四、行政人事工作，除了确实要猜测一些领导的意图，做一些只可意会不可言传的事之外。还是有方法可以把工作做的更好、更细，做好做细了自然就显示你的专业。我做秘书4年写了不下上万份各类公文，中间我组织了无数次的公文培训，自己亲手做课件，自己整理的公文对比修改的稿子好几百篇，都是一句句一字字的斟酌。还有，公司的年会、平时定期的活动，我都做成了表格模板，从预算申请到工作分工再到物料准备、活动彩排等等，我都有一套固化的工作表单和工作流程。黄志方大哥说的虽然刻薄点，但不无道理。行政的工作即便再繁琐，我们也应该保持敏锐的心，从变化中找到不变，想方设法建章立制，减少救急救火的频率，让行政工作逐渐从忙乱走向从容，那怕是相对的从容。其实只要用心，行政工作也能做出彩来。
五、行政人事工作是最锻炼人的，所以一旦选择了这行，只要不是很讨厌。不要轻言放弃，对刚入行的大学生，做做行政会更加磨练心态。行政人事工作因为工作特性免不了和一些领导接触打交道，这是一个很好的表现机会。所以一切还是靠自己的勤奋、踏实和细心。能干是基本，会干才能出彩。倘若作者想单独和我交流，可以私信我。说起行政人事，我也是一把辛酸一把泪啊。
做行政的职业规划，可以向HR方向去考虑，我就是做了行政之后自己提出转向HR的。但前提你也得先把行政干好了，否则领导也不给你机会啊。
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有段时间没来“找同行”了，进来学习下人力资管理的知识和方法，看到黄总提的几个问题，也对自己日常工作的处理提点不少。
我是一名人力资源经理，对于黄总的问题，之前也是经历过的，如何结合劳动合同法与日常的管理制度来尽量避免公司用工风险、辞退人员时产生的纠纷处理、日常管理制度的执行中需要灵活处理的特殊事件等等，从一开始也容易出现问题，但能及时去补充这些法定知识并与决策层明确处理原则，对日后出现的问题能够举一反三，提交符合公司决策层的处理意见和结果，是人力资源经理能胜任的基本条件。
人力资源工作是一项专业度比较高的工作，不是简单的事务处理，如果公司没有上升到这个层面，也建议不要把人事和行政工作混为一起，很多事情的处理方式及原则是不同的。人力资源的工作是企业对待员工的一个出口，员工会把人力资源处理事情的态度、方式，作为企业的信号传递，因此还是以原则和制度为主，体现的就是一个规范性和公平性，特殊情况的处理也需要及时公示，以免形成内部的议论，这是人力资源工作者的基本原则；行政工作以支持、服务为主，流程化的工作也是为了提高效率，明确职责，完善后勤工作，绝不是让一些支持工作变得条条框框，所以行政工作更需要一定的灵活度或者客服意识，才能做的好，这两项工作混合在一起，很容易让管理人员、员工包括执行人员产生工作错位，混淆不同工作的价值和意义。
除以上职责，人力资源设置的最大的意义还在于，整个公司的人力资源状况的掌握，最起码关键职位的胜任情况需要定期给决策层一份书面报告，不管是用业绩考核的方式、评估表的方式、讨论会的方式，定期的人才盘点、职业资格评估才能帮助公司清楚该奖励谁、发展谁、需要谁，这才是发挥人力资源价值的核心工作。无论公司大小都需要，这是撤换不合格人员，奖励、培养优秀人员的依据。
公司用人、管人、奖惩的核心就在于一个公平，有公平氛围，分享的氛围才能有信任的氛围。从制度上、规范上、用人方法上，人力资源需要给出专业的、行的通方法和方式，这才是最重要的。
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回复&&黄志方
这些要求不过分，但能够达到这个要求，不应该只是HR&Admin经理的职级。这些要求放在公司任何高管层级也都不过分，换句话说，公司其他职能部门的高管如果达不到您提出的这些要求，也不是合格的高管。
第一，无论是提问者还是回复者，这里谈的HR管理可能都是基于大家对一些中小民营企业的HR管理现状的印象，考虑到外企、国企、有实力的民企或者上市公司，HR圈子中，优秀的高层绝对数量不亚于其他职能部门。重要的是，组织是否意识到HR的价值，并且寻找到一流的人才做HR管理；
第二，在中国，目前HR科班群体仍然没有广泛的建立起来。科班有几种途径：
1）高校HR专业：关于这点，不能抱有过多希望，尤其是开设本科HR专业的高效。理由很简单，HR学科同管理学科一样，是艺术与科学的结合体，目前还是艺术成分多，因为，他是一个基于管理的学科，没有管理经验的人，去专门学习管理，不太可能学到管理真知；
2）管理咨询：虽然，中国的管理咨询业与国外发达国家不可同日而语，但管理咨询业，尤其是知名的外资咨询公司，顾问背景以一流人才为主。同时，即便不懂管理的应届毕业生，经过系统化、实战化的咨询项目历练，还是可以大批量制造优秀的HR专业人士的，毕竟，咨询的过程是真实的案例教学，这点而言，学校不可比拟；
3）外企HR从业者：伴随改革开放30年，外资为中国培养了一批懂得西方现代HR管理的人才，尽管他们大部分还只是执行的角色，但毕竟耳濡目染，对HR的价值以及各个模块的技术，还是了如指掌的。
因此，如果想获得所谓科班出身，可以选择到咨询公司或者外资，或者优秀的民营企业（例如华为、万科等）去历练。
第三，关于职业资格学习：个人觉得职业资格都是纸上谈兵，学过后多半是“按图索骥”，生搬硬套。还是去咨询公司好些。中国的证书水分太多，招人的时候，不会主要看这些东西，除非两个人实力相当，在拿证书做参考以区别候选人；
第四，绩效管理是HR管理重要组成部分，需要掌握其中的精髓，尽管没有一家公司实施了完美的绩效管理。如同没有一家公司没有管理问题一样，没有完美的绩效管理，但不能没有管理，同理，不能没有绩效管理；
一，选择一流人才做HR管理，才能保证组织HR管理处于一流水平；
二，HR从业者知识结构要求较高：工科/理科+人文+艺术。工科/理科背景确保有良好的逻辑思维能力；人文知识确保情商水平、触类旁通能力、团队合作能力得到有效发挥；艺术鉴赏力，培养分析问题的洞察力、创造力。
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看到黄总发的帖子，黄总不愧是见过世面的公司老总，简直就是明君一枚。能够以老板的角度，让行政人事部经理知道自己该如何做自己的工作，想必您也是以身示教吧？不仅道出了员工的心声，也道出了老板的苦衷，请问您公司现在还招这“倒霉”的行政人事部经理吗？小女子愿意以身试法。
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黄总您好，有幸第一次步入“找同行”看到你对人事行政的“不满意”，我只能，呵呵！
自荐一下20人以内“倒霉”的人事行政经理。
如你所说，行政人事经理确实不是门好差事，但只要用心、细心、耐心，我想做任何一个岗位都能达到自己设定的目标。
很喜欢你的帖子！
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黄健，男，近40岁，年间在冰箱生产公司采购部工作3年、后因采购工作失误较多调动至生产工艺和品质管理2年； 2，年有幸转行在万达地方项目公司从事商业地产行政和人事管理：5年 ，了解大型房地产集团企业的管理特点。3，好看杂书，喜欢发现、分析、探索不同企业的不同问题。">
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曾经在外企500强、国企、大型跨国民企（5年行政人事工作经验）、超小型落后民企工作过，且上述单位均为不同的部门，不同的岗位，不同的管理风格和各自另类的老板。
年后我试着写一个行政人事经理的工作心得。
以感谢各位的精彩回复。
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2005年毕业于天津城建大学，先后服务于多家房地产相关企业，期间辗转从事过地产销售、设计、现场管理、房地产评估等多项工作，具有国家注册评估师和建造师两种执业资格，现就职于天津一级开发企业，主要负责房地产前期土地整理相关工作。擅长房地产策划、市场研究及价值评估。">
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黄老板说的这么有道理，还怕拍砖？个人对黄总的看法非常认可。
毕竟做到人事经理这个位子已经不同一般的办事专员，我觉得合格的人事部门经理必须具备三点能力：
1、专业能力。这个不用多讲，工作了若干年，做到了单位的中层没有点专业能力肯定是说不过去的。
2、明确的定位。也就是认清自己位置，知道自己是干什么的，什么时候说什么话，做什么事。这个说着容易做着难。经理不可能只是上传下达这么简单，既要有独立处理问题的能力，也要能正确领会领导意图，必要的时候还需要为领导挡子弹，这样才能体现出价值。
3、管理能力。既然是管理者，具备一定的管理能力和技巧是必要的，包括有效管理自己的工作和管理指导下属。这个话题太大就不展开说了。
以上观点，班门弄斧。大家不要拍砖啊！你们把我拍走了，我就不敢来了，找同行网会损失一个点赞的人的。
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个人愚见，有部分问题是HR对老板想要的结果把握不明确。老板也是人，想法和侧重点会不同，有的人希望HR偏向公司利益，有的人希望不计较小事大家安安心心做事就好，楼上那位老板的想法个人认为就倾向于HR应该是公司的小棉袄，懂得为公司节约成本。刚入行几个月，看问题还不太全面，希望各位多指教。
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作者的心情我非常理解，我也是这样一个岗位出来的。
老板对行政人事部不看重，黄老师总结的很好，归根到底就是这个部门不能为公司提供有价值的工作。行政人事部必然有自己的工作定位，但现实的情况是，很多部门管理者不清楚这个定位。不清楚怎么办呢，去问老板？能告诉你的老板是很少的，源于老板的特性。还有一个问题，就是老板都未必知道你的定位在哪里。
所以在处理这个问题，必须要做一个系统的分析，看看部门的价值在哪里。有人说，行政部每天都是做些杂七杂八的事情，哪会有价值。行政部有两个价值点，可以借鉴一下：一是什么事都不要发生；二是有事发生了，行政部要有一个妥善的处理。
做人事的工作，是不是就更有价值呢？我见过很多HR经理，都是在追究专业。什么是专业呢？不在公司里弄一套平衡计分卡的考核方式就不是专业，或者说弄一整套培训体系就是专业。我觉得这个观点是错的，弄这些东西，能解决企业的问题吗？所以在这些事之前，我们要问自己“五个为什么”。为什么必须做？为什么要做这个事情？为什么要这样做？为什么不那样做？为什么以前做不好？
但不是说专业就不好，而是要针对你的现状，用系统的工具分析问题，用专业的方案来解决问题。举个例子：很多公司的人员离职率都比较高。这是一个现象，针对这个想象解决问题，估计只能从招聘的渠道来找，这也是短期的解决方式。但企业又发生另外一个现象：这个企业没有培训。这两个现象之间有没有关联呢？再加上第三个想象：某个关联人员经常骂下属。甚至加上更多的现象。这些现象之间有关联吗？找出这些关联的问题，会在一定程度上，帮助你建立有价值的工作体系。
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确实是如此，灵活性和原则性的把握，做老板的应该给下属暗示或者说明倾向，然后下属才能按照他的意思去做，找到老板意思做的理由、依据，不然把握不到老板的意思，特别是在刚开始磨合期的时候。
当然，对不能明示的老板，向其请示的时候做好两套方案，说清楚各自的理由和依据，这么做的后果。让老板来做选择题，而不是完全丢给老板做解答题。
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宁高宁&作序
96&名作者共同编著
大街上风风火火走路的我可能就是书里的人
咖啡馆的我也可能就是在说书里的事
原来企业的大事就是我身边的琐事
原来我的闲聊也可以成为理论
原来我的家长里短尽是哲学
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