【图文】最有用的全面预算管理指导与工具_百度文库
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最有用的全面预算管理指导与工具
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你可能喜欢广东电网公司全面预算管理模式分析&一、广东电网公司简介
（一）背景与现状&&
广东电网公司是中国南方电网有限责任公司的全资子公司，前身为广东省广电集团有限公司，日更名为广东电网公司。日，下辖的广州供电局、深圳供电局正式分立由南方电网公司直管。公司注册资金360亿元。&&&&
广东电网公司是经营电网投资、运行维护、电力交易与调度、电力营销、电力设备销售、调试、检测和试验以及施工、物资、科学研究、技术监督、技术开发、电力生产调度信息通信、咨询服务、电力教育和培训等业务的经济实体，是统一管理广东电网（广州市和深圳市的电网和业务除外）的企业法人。公司本部设办公室等19个职能部门，直接管理全省19个地市供电局，以及电力调度控制、信息、基建、物资、科研、学校等多家中心机构和直属单位。
广东电网以珠江三角洲地区500千伏主干环网为中心，向东西两翼及粤北延伸。通过&八交五直&高压输电线路以及鲤曲线与中西部电网联网；通过1回500千伏交流海缆与海南电网相联；通过4回400千伏线路与香港中华电力系统互联；通过3回220千伏电缆和4回110千伏线路向澳门地区供电。
截至2011年底，含广州、深圳在内，共有110千伏及以上输电线路(含电缆) 62092千米、变电站1961座、主变4210台、容量38246万千伏安，其中500千伏线路8255千米，变电站40座、主变压器90台、容量8325万千伏安。
广东电网公司秉持&万家灯火，南网情深&的核心价值观，通过全面开展创建国际先进省级电网公司工作，致力于向广大客户提供世界级的电力供应和服务，企业实现快速发展。目前，公司供电客户数2751万户，共有员工8.78万人，电网连续安全运行突破16年。在广东十大服务行业居民评价、广东省地方政府公共服务评价中，分别实现6连冠和3连冠。
随着广东经济的持续、健康、快速发展，广东电网公司的发展前景将更加广阔，将为建设幸福广东作出新的更大贡献。
（二）基本思路和目标
1、基本思路
围绕公司&创先&总体目标，落实公司发展战略，引入国内外先进企业预算管理最佳实践，以经营控制为目的，以预算指标体系为核心，以分级管理为模式，以考核评估为手段，系统规划，重点突破，提升公司价值创造能力。
2、总体目标
全面预算管理创先工作的总体目标：建立战略导向型全面预算管理体系，实现&战略规划、目标设定、预算形成、监控调整&的全过程管理，有效配置企业资源，控制经营风险，提高经营效率和管控能力，促进公司决策科学化，提升公司价值创造能力，确保公司战略目标的实现。
至2011年底，完成全面预算管理体系的建设。完善组织架构和流程体系，建立科学严谨的预算准入机制，构信息化平台，实施动态考核评价，实现业务计划与财务预算的有效衔接，公司预算管控能力和关键绩效指标达到国内领先。
至2013年底，深化全面预算管理体系的应用。完善中长期战略预算规划，提高预算的决策分析能力，评估经营绩效，提升企业价值，公司预算管控能力和关键绩效指标逐步迈进国际先进水平。
（三）全面预算管理体系蓝图
坚持&强化企业资源与经营风险的管控，实现业务计划与财务预算的协作&两大核心原则，构建&责任网络、标准流程、预算制度、评价考核、信息平台&五大保障体系，实现&战略规划、目标设定、预算形成、监控调整&的全过程管理，建立具有广东电网特色的全面预算管理体系。&
全面预算管理体系蓝图
二、 具体工作内容
（一）坚持两大核心原则
1、强化企业资源与经营风险的管控
全面预算管理运用价值管理手段，高度整合企业内部资源，将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，保障公司战略的顺利实施，同时，通过预算执行过程和结果的分析监控，对企业战略进行全方位的支撑，有效规避经营风险。
全面预算管理必须按照&公司资源统一分配、执行进度有效监控、经营风险及时预警&的管控要求，做到事前优化资源配置，事中确保执行质量，事后评估经营绩效。
2、实现业务计划与财务预算的协作
业务计划和财务预算都是公司全面预算的有机组成，业务计划是基础，财务预算是最终表现形式。财务预算保证公司经营目标的实现，同时引领业务计划的制定和实施。
全面预算管理必须按照&目标统一、权责清晰、流程贯通&的要求，做到业务规划与财务规划有效衔接，业务计划与财务预算充分融合，业务执行与预算控制高度协同。
（二）实现预算全过程管理
全面预算管理的四大管理过程为&战略规划&目标设定&预算形成&监控调整&，各个管理过程的工作内容如下：
1、制定战略规划
战略规划是公司全面预算管理的起点，通过规划未来指导当前实践，是对公司战略的具体落实和进一步量化。战略规划的制定可分为三个步骤，即公司战略、职能战略、战略实施规划。
战略规划图
公司应从&两型两化&的战略目标和&结构合理、技术先进、安全可靠、适度超前&的电网发展目标出发，按照专业职能战略，分别量化为中长期业务规电网建设、技术改造、购售电量等规划。财务部结合电价政策、成本水平、负债能力、资金流量、利润预期等因素，对业务规划进行敏感性分析，经公司综合平衡，形成包括利润总额、销售收入、单位成本、购售电量、电网建设、技术改造等指标在内的&可评估、可衡量、可操作&的广东电网中长期总体战略实施规划。
2、设定年度目标
公司应围绕中长期总体战略实施规划，以购售电量、单位成本、利润总额、基建投资规模、技改投资规模等关键绩效指标为载体，通过目标分解模型，将总体规划分解至省公司归口管理部门及基层单位，形成各职能部门、各基层单位的年度预算目标。如图所示：
目标设定示意图
&目标设定过程中，公司预算管理创先的重点工作为：
（1）设立目标分解模型
分析和评估各基层单位的经营状况和发展预期，确定其能力差距，定义关键绩效指标，建立自上而下的预算责任单元目标分解模型。
（2）执行目标分解
将关键绩效指标按照预算期间、指标体系和预算责任单元进行分解，预测各单位年度生产经营目标，各单位以预测的年度目标为依据，落实公司中长期总体战略实施规划。
3、形成年度预算
基于年度预算目标，各基层单位结合所处的宏观经济发展趋势、电价政策等环境，组织各职能部门，以&标准作业&为依托，以&精细化管理&为导向，提出电力购销、电网建设、技术改造、运营维护等业务需求，制定业务计划，并按&预算准入&机制开展初次业务优选工作，形成本单位年度预算方案（包括电力购销预算、资本性支出预算、供电成本预算等）。经逐级汇总审核及再次的业务优选等工作，最终形成公司年度预算。
预算形成示意图
预算形成过程中，公司预算管理创先的重点工作为：
（1）实行预算准入机制
&预算准入&机制是围绕公司各类业务进行预算制定、调整等关键环节的标准和制度，是预算编制的前提。预算准入机制应当分为业务准入和业务优选两个层次：业务准入依据准入标准（如政策标准、层级标准、性质标准和金额标准等）初步衡量项目是否进入预算编制；业务优选依据优选模型和财务运营目标，对进入预算编制的项目进行筛选，最终纳入预算。
准入机制示意图
预算准入机制具体工作包括：建立预算准入制度，界定预算准入部门职责，规范预算准入审批流程；完善经营性与资本性支出预算项目的准入标准；构建业务优选模型，制定业务优选流程。
（2）建立&大成本&预算编制模型
制定购电、供电、工程、融资、线损等成本编制模型，将业务计划、财务支出、现金支出有机联系，实现对成本的整体控制。建立以节能调度为前提、经济调度为手段的购电成本标准化模型，指导公司购电业务，优化购电结构；建立以业务数据为支撑的供电成本编制模型，完善供电成本驱动因素基础数据库；建立以量入为出、总体平衡为基础的电网建设与技术改造投资规模测算、分配模型，为资本性投入提供资金支撑；建立现金流量与资金成本预算编制模型，提高资金使用效率，控制负债水平。
（3）实施作业成本法
以作业成本法（ABC）理论为依据，划分公司主要业务，细化流程并分解归并形成标准作业体系；选择重点作业类型，实施精细化作业核算，开展作业内容及工时登记等具体工作，汇集和分析相关成本和成本动因，建立成本标准库，为预算编制提供依据。
（4）加强预算精细化管理
细化预算编制模型，分月编制各项预算，并按照业务条线编制现金流预算，实现预算管理从粗放型向精细化转变。
编制细化至月度的期间预算。在细化预算指标体系和预算责任单元的基础上，编制细化至月度的期间明细预算。
编制可追溯至业务的现金流预算。设计现金流量预算模型，通过细化现金流量预算表，将业务活动和现金收支关联，确保现金流量可追溯至前端业务活动，掌握现金流量的成因，加强资金管控。
4、实施监控调整
监控调整包括&执行监控&和&滚动调整&两个步骤。执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析；滚动调整基于执行反馈和外部环境的变化，预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离，实施对公司预算的季度滚动预测、年中调整更新。
公司各级管理层利用统一的管理报告体系，全方位监控预算执行情况，发现与既定目标的偏差，及时采取措施加强管控。同时，通过分期滚动预测机制，协助管理层迅速应对外部环境因素及内部执行情况的变化，调整公司资源配置。
监控调整过程中，公司预算管理创先的重点工作为：
（1）建立标准化预算管理报告体系
建立一整套区分管理层级(图3-5)和区分业务类别（图3-6）的标准化预算管理报告体系，形成脱离正常或预期结果的预警信息，实现对预算执行过程和执行结果的监测。
满足分层级需求的三级管理报告体系示意图
&满足分层级需求的管理报告体系示意图
（2）建立分期滚动调整的动态预算管理机制
为适应外部环境的变化，在预算执行分析的基础上开展动态预算管理。以&规划&预算&预测&规划&为主线，建立规划年度更新、预算半年调整、预测季度滚动的机制(图3-7)，提升规划、预算、预测的时效性和准确性。
&规划&预算&预测&规划&滚动更新示意图
（三）构建五大保障体系
公司全面预算管理体系建设由责任网络、标准流程、预算制度、考核评价和信息系统为基本保障，责任网络明确职责分配、标准流程提供运作载体、预算制度明确行为规范、考核评价提供激励手段、信息平台实现技术支撑。
1、建立责任网络
公司预算管理组织架构包括预算管理委员会、预算管理工作组、预算编制执行机构三级，构成公司预算责任网络。
&&预算管理委员会由公司领导及部门负责人组成，是公司预算管理的决策机构，负责制定公司经营目标，审批公司预算；
&&预算管理工作组由公司各职能部门组成，是公司预算管理的职能机构，负责公司预算的编制和分解下达，分析监控公司预算的执行；
&&预算编制执行机构包括各分、子公司预算管理委员会、预算管理职能部门、岗位专责各个层级，是预算的编制机构和执行机构，落实公司各项预算的最终实现。
同时，预算编制执行机构中的职能部门和岗位专责根据公司归口管理的需要，既对本级预算管理委员会负责，又对省公司计划发展部、生产技术部、市场交易部、财务部等各职能部门负责，形成预算管理职责体系。&
&预算责任网络示意图
预算责任网络的构建不仅是预算管理精细化的基础，同时也是&全员&预算管理的具体体现。通过责任网络，公司总部能够有效调配公司资源，平衡电力购销、电网运营、电网规划、工程建设、物资采购、资产管理等核心业务流程，最大程度地发挥预算对公司资源的管控作用。
2、设计标准流程
标准化的预算管理流程以明确的层级管理、清晰的职责分工为基础，以核心业务流程贯穿预算管理全过程。流程设计将找准业务衔接点，把握层级关系，强化部门合作，通过重新梳理整合战略规划、目标设定、预算形成和监控调整管理过程中的具体工作流程，促进全面预算管理与生产经营的有机融合。通过对购电业务、售电业务、供电成本、资本性支出预算流程进行规范，完成流程再造，形成覆盖省公司本部和基层的自上而下、自下而上纵向贯通的管理过程。
&全面预算管理流程示意图
&自上而下、自下而上的纵向贯通管理过程，增强了公司不同层面、业务及财务间的有效沟通，确保公司预算准确执行。
3、完善预算制度
全面预算管理工作的有效实施需要强有力的制度体系为保障。建立和完善全面预算管理制度体系，对公司成型的预算管理思想进行提炼升华，对先进的管理模式、科学的管理方法、完整的考核机制进行规范。
按照规范预算管理过程和保障体系建设的需要，公司及各级单位建立纵向到底、横向到边的一整套预算管理规章制度，形成完整的规章制度体系。
&全面预算管理规章制度框架
4、实施评价考核
构建公平、合理的预算考评机制，建立科学、完整的预算考评指标体系，实现预算管理从过程到结果的全面考评。通过考核预算管理过程，在公司推广预算管理最佳实践，提升预算管理整体水平；通过考核预算执行结果，提升公司经营绩效。
（1）构建公平、合理的预算考评机制
公平、合理的预算考评机制是以全面预算管理指标体系为核心内容，以预算考评管理办法为制度保障，应用预算考评结果实施奖惩，通过维护预算考评管理体系，达到持续改进的目的。如下图（图3-11）所示：
预算管理考评机制的构建流程
（2）建立科学、完整的预算考评指标体系
考评指标是预算考评的基础。指标体系设计遵循&重要性、可衡量、时效性、可实现、挑战性、具体性&六大原则，覆盖&省公司、地市供电局、县供电局、班组（供电所）&四个职能层面，包含&经营效益、成本水平、资金管理、基建管理、预算管理&五个类别。对预算的执行结果和管理过程实行双重考评。指标体系构成（图3-13）如下：
预算管理指标体系示意图
&5、搭建信息平台
根据公司信息化现状，搭建符合国内外领先、适应公司全面预算管理的信息平台。全面预算管理信息平台通过功能模块组，支持从战略规划到监控调整的预算全过程管理，固化&大成本&预算模型、管理流程和管理制度，同时，利用数据总线建立与资产全生命周期管理等信息系统的耦合。
全面预算管理系统将为公司决策层和各级管理层提供适时、高效的信息辅助决策，为资产的规划设计、设备采购、工程建设、生产运营以及退役报废的全过程管理提供指南；同时，资产全生命周期管理系统通过项目管理、财务管理、设备管理以及物资管理等功能模块对公司各项资产进行管理，为预算管理提供依据。&
全面预算管理信息平台示意图
三、实施步骤&
全面预算管理体系建设按照公司整体创先工作和财务创先工作统一部署与要求，分阶段有序开展实施，关键推进阶段和推进路径如下图所示：
全面预算管理实施关键推进阶段
&全面预算管理实施推进路径
第一阶段：策略计划制定（2009年2月～2009年4月）
成立全面预算管理体系建设工作机构；组织学习培训，加强工作宣传；制订全面预算管理体系建设的实施策略和计划；明确咨询项目需求,选聘中介咨询机构。
第二阶段：预算体系搭建（2009年5月～2009年12月）
制订全面预算管理框架体系；开展预算流程再造，梳理预算编制流程；搭建战略规划模型、流程和制度设计；搭建目标分解模型、流程和制度设计；建立预算编制方法和模型；作业成本管理可行性研究，并完成前期准备工作；选定新的预算管理信息化平台，制定系统实施计划和策略。基本完成预算管理体系的搭建，形成全面预算的闭环管理。
第三阶段：执行管控到位（2010年1月～2010年12月）
完善战略规划模型、目标分解模型；建立执行监控流程和制度，并构建标准的管理报告模型；完善绩效考评机制,推行作业成本管理；通过战略规划模型分别制定&十二五&战略规划和2011年年度预算目标，完善战略规划和目标分解模型；实施预算管理系统，实现预算编制、审批、执行监控的信息化管理，执行管控到位。
第四阶段：决策支持实现（2011年1月～2011年10月）
建立分析预测手段，搭建季度预测和战略规划滚动修编的模型与方法，建立预算调整机制和方法，完善公司资金计划编制；全面深化全面预算系统的应用，覆盖战略规划制定和修编、目标分解、季度滚动预测、预算调整以及资金计划编制等内容，并与资产全生命周期系统完成整合，实现信息平台辅助决策支持。
第五阶段：整体评估总结（2011年11月～2013年12月）
对年实施的全面预算管理各项工作进行总结、评估，并形成持续改进的长效机制。到2011年底,全面预算管理达到国内领先；到2013年底,力争达到国际先进水平。
四、组织保障
全面预算管理涵盖了公司生产经营活动的所有领域，为确保全面预算管理体系建设工作稳步推进，必须在公司建立各层级的组织保障体系。
（一）建立公司全面预算管理创先工作三级组织保障体系
公司领导层：把握预算管理创先工作总体方向，实施总体部署。
省公司工作组/实施推广组：制定公司预算管理工作实施方案，把握方案实施进度；实施公司层面预算管理工作内容；预算监督、总结各基层管理工作组工作成果，主持阶段汇报会议。
基层单位工作组：确定本单位工作方向，组织制定工作方案；把握本单位全面预算管理各项目工作进度；实施本单位预算管理工作内容；按要求向省公司工作组反馈工作状况。
（二）基于三级组织保障体系，建立各级工作组
省公司工作组：成立以公司分管领导为组长的省公司工作组，以公司预算管理牵头部门（财务部）为组织纽带，以公司各部门为业务核心，吸收基层单位财务及业务骨干。
省公司实施推广组：成立以省公司财务部门为中心的方案实施推广组，按照公司评审通过的全面预算管理创先工作方案，分工负责，具体落实各项工作内容的实施与推广。
基层单位工作组：基层各单位结合本单位实际，参照省公司工作组设置，成立全面预算管理工作机构，各单位应当对省公司工作组指定专门的联络员，建立上下联动的沟通机制。
本文首先从全面预算管理的发展和电力体制改革的背景出发，结合全面预算管理理论，阐述了我国广东电网企业实行全面预算管理的重要意义。由于当前电网企业实行全面预算管理的程度并不相同，有的甚至根本就没有系统的实施全面预算管理，本文以广东典型供电公司的全面预算管理体系为重点研究对象。首先分别从预算管理的组织体系、预算的编制、预算的执行和监督、预算考评等环节作了详细的介绍。总结归纳了该供电公司全面预算管理体系的特点及实行全面预算管理所取得的成效，同时提出几点不足。最后，根据电网企业组织结构和生产经营的特点，分别从预算管理体系、预算编制环节、预算控制环节及预算考评环节等方面提出了自己的几点建议。电网企业要结合自身的特点，详细设计适合自己的全面预算管理模式，树立全面预算管理意识，调动各预算管理责任部门和员工的积极性，建立以全面预算管理为核心的现代企业管理体系，增强电网企业的核心竞争力，实现国家电网公司&一强三优&的发展战略目标。（文章来源于网络）
预算管理咨询集团管理的有效工具－－全面预算管理【转】
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——某实业集团全面预算管理项目& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & 执笔人：胡明勇& 　　一、 某实业集团全面预算管理项目背景　　1、某实业集团公司的基本情况　　某实业集团公司是中国三大电信集团全资控股的大型综合性集团公司。该实业集团下属二十余家子公司，业务涉及电信工程、房地产开发、物业管理、汽车租赁、物流服务、旅游开发、酒店经营等多个行业。　　实业集团2000年作为辅业从电信集团分离，其业务从完全依赖于电信主业逐步面向市场化运营，面临的市场竞争压力日益增大。尤其是自2004年以来，实业集团的内、外部环境发生了巨大变化，一方面，主业上市后对实业集团的政策业务支持逐渐减少；另一方面，实业集团需要改制重组、引入外部投资者。　　面对市场竞争的压力，集团公司管理层希望通过实施全面预算管理，使集团的经营更加具计划性和前瞻性、强化事前控制环节，完善业绩考核体系，使各子公司的经营目标更加明确、责任更加清晰、信息更加流畅、管理也更加精细化。　　2、全面预算管理项目的目标及工作范围　　本项目的目标：建立一套科学的，适合于实业集团实际情况的，可操作性强的全面预算管理体系。具体工作内容包括：　　（1）建立全面预算管理体系：包括制度的建立、流程的规划、配套表格的设计、工具模板的制作、工作方法手册的编制、考核指标体系的建立等；　　（2）举办全面预算管理工作培训讲座：为实现本项目总目标，在不同的工作阶段，针对不同层面人员进行培训。包括通过培训使集团和子公司中高层领导了解并接受全面预算管理理念，使预算编制人员理解接受掌握全面预算管理这一现代管理工具。　　（3）预算编制全程辅助实施服务：根据建立的全面预算管理体系要求，负责制定实施计划方案、全程参与指导2006年预算编制工作、与子公司试点企业共同进行2006预算试编工作、指导帮助子公司试点企业试行预算的控制分析等项工作等；　　（4）帮助建立预算管理信息系统平台，并与该平台相衔接。&　　二、 方案设计　　实业集团的全面预算管理以五个模块为核心运行，首先建立适当的预算组织机构为实施全面预算管理的组织保证；从公司战略目标出发设定公司的年度预算目标，将年度预算目标向下级责任单元分解；下级责任单元依据分解的预算目标编制自身的责任预算，汇总调整后上下结合确定公司的整体年度预算；建立规范的预算授权体系和执行流程，将预算指标落实为年度经营管控的标准；最终将预算的执行结果和执行情况纳入预算绩效管理体系，保证企业每一个员工对预算的重视和遵守。　　1、全面预算管理体系建设　　针对实业集团面临着改制重组这一现状，我们建议将实业公司整体的管理结构与公司法人组织结构分离，在各子公司内部以业务板块为逻辑建立预算管理体系，不再区分子公司、孙公司层级，以利于日后的业务整合和法人组织的清理。整合后的预算控制模式,如图1：图1：整合后的预算控制模式　　划分板块预算可以考察各子公司不同板块业绩，以及集团内同一业务板块汇总的业绩，并可以在集团内对相同业务板块进行整合。　　2、建立预算组织体系，划分预算责任中心，明晰其责、权、利　　建立了两级预算管理机构，预算管理委员会为日常决策机构，预算管理办公室为日常管理机构。　　按照业务和职能逐级划分责任中心，确定责任中心负责人。鉴于实业集团目前的管理模式和初步实行的全面预算管理，建议实业集团责任网络分成三个层次，各层次定位和预算责任如下：　　第一层次，电信实业集团定位为投资中心。　 &（1）对实业集团整体的收入、成本、利算负责；　 &（2）对各子公司固定资产投资预算和资金预算负责；　 &（3）对实业集团整体的股权投资、债券投资、投资收益等的资本预算及资金预算负责。　　第二层次，各子公司定位为利润中心。对各子公司的收入、成本、利润负责；授权范围内的固定资产（基本建设、大修理、维修、单纯购置）负责。　　第三层次，各业务部门和职能部门，业务部门根据各自的职责范围分别定为成利润中心和收入中心。利润中心对该业务部门的收入、成本、部门利润（毛利）负责，收入中心对该业务部门的收入、销售费用负责。职能部门定位为成本中心或费用中心，对该部门发生或归口管理的成本或费用负责。　　3、预算目标引导值的确定，向子公司发出清晰的讯号　　为解决实业集团战略目标清晰度不够，我们建议实业集团暂采用与其他省、市类似剥离公司对标的方法确定自身财务目标和各子公司净资产分布，下发给各子公司作为指导性预算目标值。以此引导各子公司预算目标逐步向集团靠拢，同时为今后直接分解确定目标奠定基础。　　实业集团作为控股公司，现阶段关注点应集中于投资回报，这也是本项目拟向各子公司传达的信息-----资源使用的有偿性。本次实业集团对标的主要指标之一就是净资产报酬率，集团本部向各子公司下达预算目标时亦将充分引入此概念。净资产报酬率的来源主要包括三个方面：　　第一：以实业集团过去三到五年的净资产报酬率为基础考虑挖潜因素确定的报酬率；　　第二：实业集团公司选择2-3家同行业企业，搜集对标数；　　第三：集团公司根据集团总净资产规模和综合报酬率需求的引导值。　　4、规范全面预算内容, 梳理预算编制的指标体系　　根据上述内容的规范和责任单元定位，我们建议集团总部对各子公司预算内容（经营预算、资本预算、资金预算、财务预算）管理权限上的界面做了划分。　　集团层面管理内容：（1）固定资产投资预算、股权投资预算、债券投资预算、投资收益预算、融资预算;（2）资本预算的资金预算;（3）汇总财务预算。　　子公司层面管理内容：（1）经营预算;（2）授权范围内固定资产投资预算;（3）经营预算的资金预算;(4）子公司财务预算。　　在梳理预算编制的指标体系时，先按照规范的预算内容，分析确定出每一预算明细的责任发生单元和归口管理单元；再区分出每一项预算内容的可控程度，明确管理重点；最后确定各个责任单元的责任预算指标体系。为规范管理，我们建议整个实业集团的期间费用预算项目，按照归口管理单元，统一分成人力资源、综合事务、市场部、财务部四部分进行管理。　　引入项目预算。项目预算意义在于从不同的维度，从基本的单元业务来控制责任单元的经营情况，满足了企业的精细化管理的需要。对于工程类的子公司基本都是按项目来管理，由于各子公司承揽主业公司业务时，存在大量“先干活后签合同”的现象，子公司对二级责任单元的业务情况掌握不够，部分项目管理失控。针对这情况，我们建议对工程类公司引入项目预算进行管理，在施工过程中就控制好成本，做到心中有数，同时有利于子公司摸清各责任单元家底。如图2:　图2：责任单元　　5、建立预算管理报告体系　　根据各子公司业务性质不同，设计了包含全过程控制的预算管理报告体系。由于实业集团各子公司业务特点各不相同，实业集团对子公司经营预算的监控更多的表现为对财务指标的监控。在各责任单元管理报告体系设计中，针对从生产系统提供的经营指标，我们设计了通道与核算相关指标对接，使经营指标和核算指标口径保持一致。　　针对预算执行存在的差异，规范了差异分析的流程。　　（1）判断差异重要程度。通过重要性标准来判断是否为重大差异，是否需要责任中心做出解释。　　（2）差异分解、落实责任。对于需要进行定量分析的重大差异项目，首先由财务部对预算差异进行分解，并将预算差异按成因的不同类型进行分解，将责任追溯到相应部门。　　（3）对重要差异进行解释。各级责任中心要对其经营活动进行深入的分析，解释重大差异产生的原因，并对其可控性及在后续月度可能产生的影响作出判断，并提出消除不利差异措施的改进方案。　　（4）差异原因的报告与纠正。各责任中心将差异原因分析报告上报。经公司相应领导层审查确认后，各部门采取相应控制措施，调整经营计划并作为业绩考核的依据之一。重大差异要报实业集团计划财务部备案。　　6、提出实业集团对各子公司全面预算考核指标体系　　我们建议预算考评纳入实业集团整体考评体系之中。实业集团预算考评指标体现以下三方面的指标：　　（1）预算标准确定层面，即预算准确性的考核，以提高预算的严肃性，引导二级责任中心贴近实际情况上报预算；　　（2）预算过程控制层面，即预算项目任务完成的质量情况考核，以确保预算对应的计划任务按时、按质完成，引导二级责任中心积极认真的对待全面预算管理；　　（3）预算结果完成层面，即预算执行情况考核，引导预算完成。　　至于三个层面考核指标的权重，可以根据公司和责任单元业务性质、规模和管理重点有倾向性的侧重，比如在对规划院的指标权重设计时，可能更强调预算结果完成层面，在对饭店的指标权重设计时，可能更强调预算标准确定层面。强调不能采取“一刀切”的做法。&　　三、项目实施成果　　我们的方案已在该实业集团预算管理委员会上通过，并且该实业集团将整套体系固化在了预算管理信息系统中。同年开始按照新体系编制2006年预算，并于年底批准通过，全面预算管理在2006年得到全面实施。
馆藏&47711
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