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企业新产品管理水平提升的对策
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如何提升企业的产品研发水平
快速有效的提升企业研发水平，为企业的发展提供充分的动力，甚至成为企业领先的核心竞争力，是目
前许多中国企业的迫切要求。获得提升至少需要两个必要条件，就是方法和实践。正确恰当的方法或者途径
可以使得技能提升的过程少走弯路、事半功倍，例如目前比较流行的IPD(集成产品开发)模式、CMMI、6西格
玛、PMBOK(项目管理知识体系)等等，这些均为成熟的管理(相关于产品开发领域)模式，已经为业界很多优秀
公司采用并证明为行之有效，如果没有这些成熟的管理模式，可以想象我们会在黑暗中进行更长时间的艰辛
摸索;但是好的途径却无法代替长期的努力和积累，仅仅理解上述方法并且也有实施的欲望，期望一蹴而就、达到立竿见影的效果，确是不现实的。这就好比有人喜欢李小龙的功夫，假设现在忽然得到了李小龙练功的
方法，就按照其法练习，但是却不能指望明天就可以成为另一个李小龙。
在历经了若干研发管理咨询项目后，我感到很多企业(尤其是研发管理者)会有或多或少的乐观认识――
期望通过咨询很快获得明显的效果，否则就会认为目前推行的方法无效而去尝试另一种的方法。一种方法是
否有效，是从实践了该方法的项目结果中获悉的，CMM/CMMI在正式评估时评估师会审查实施新体系的若干有
代表性的项目去判断是否达到某一级别，而不是仅仅看看定义的过程文档，所以其过程改进时间长得甚至超
过两年(毕竟需要研发项目完整的验证已经定义好的过程，还有某些公司迫切需要为了应付评估而补文档的时
那么一个企业研发水平的提升，为什么需要“超过想象”的时间才会获得效果?是否会存在什么诀窍使我
们几乎不付出任何代价就可以在短期内获得预期的收益呢?为了回答上述问题，我们可以根据企业研发管理的
特点，从几个要素来进行分析，尽管这些要素是零散的，但是足以管中窥豹，了解全貌。
文化和组织。研发管理体系的变革，无论采取疾风暴雨的激进方式，还是“润无细无声”借以潜移默化，终究是要对公司文化、组织结构进行相当的调整。当遭遇变革带来的不确定性时，许多人会由于自己影响力、控制力的改变、专业技术的丧失、需要学习新的技能等原因而对变革产生观望或者抵触的态度。为了获得大
家由衷认同并参与到变革中来，需要进行大量的宣灌学习、组织动员，辅以必要的绩效激励措施。此外，我
们在构建一支研发团队时不单是追求团队的组成多么全面、具备多么高端的技术、甚至为数多么众多，最重
要的是这支团队的工作效率――从组建初期的好奇、发展为矛盾和怀疑、再到规范化和相互信赖、融为一体，最终发挥出团队作战的巨大能力，必然需要一个长期磨合的过程，这是产品研发活动的特征所决定的，有别
于简单重复的体力劳动。
技术/技能。运作良好的研发管理体系可以不断促使研发人员提高技术水平，使“不同的人做好同样的事
情”，避免产品研发过分依赖少数骨干。提升技能的途径主要是进行有计划有针对性的培训和学习，对以往
的经验教训进行总结并对未来的工作提供借鉴，这种培训和共享机制从建立到发挥其作用，同样需要一段时
间。我发现有的公司尽管建立了相关制度，很短时间的积累无法起到真正的效果，结果是这些做法被看成无
效而废止了。
平台。为了满足服务于不同需求的客户，一个公司往往不可能凭借一款产品包打天下，而是有选择的推
出一系列的产品。从头开发每款产品无疑是低效和浪费的，很自然会想到通过重用来解决这个问题。最高层
次的重用就是平台化开发，即建立包括通用技术要素、整体架构在内的产品平台，进而由此叠加不同的功能
特征，形成最终的产品。想从平台化开发中获得最大的收益，关键是平台的定位，即被建立的平台适用范围
是什么，可以支撑哪些产品。我们不难体会其实质还是产品规划、把握行业发展趋势、确定产品需求等活动
做的是否到位。很多公司是从做单独的项目发展起来的，开发立项依赖于总经理，并不具备同时熟悉市场和
研发的均衡人才，缺乏称职的市场管理团队和工具方法，即使设立了专门人员负责，往往由于基础薄弱而在
短期无法输出有效的产品需求和产品规划，可以想象其平台或者过于“全面”，其开发周期过长而影响产品
开发;或者过于“简陋”，具体产品的开发工作量依然很大;甚至平台规划偏离市场需求，平台成了产品开发
的摆设。把握市场需求及其变化是产品开发成功中永恒的话题，希望击中“移动靶”，并非朝夕可以达到。
数据积累。“ 没有度量就没有管理”，尽管有些绝对，但是也道出了度量数据对管理的重要意义，我们
可以从收集和统计的数据中准确发现研发体系的基础能力、薄弱环节、改进效果。由于研发项目周期的实际
情况，项目数据的收集也需要较长的周期，并且样本达到一定数量时的分析才有意义，令人遗憾的是常常即
使最初步的信息收集活动也难以很好落实，更谈不到统计分析了。期望管理水平达到“量化”这个级别，显
然不象“仅仅通过了CMMI 四级”那么轻松。
监督和持续改进。无论多么先进的管理模式，缺乏有效监督，执行中都会渐渐走样，最终回到原来的模
式上来。质量保证(QA)人员，很重要的职责就是对研发体系的运行状态进行客观的监督和审计，防止执行者(包
括公司相关领导)的惰性和“例外”情况影响执行力度，其职责就要求质量保证人员既懂业务又懂流程，否则
难以胜任，隔靴搔痒的监督缺乏说服力也不会有效果，而合格的质量保证人员需要长期的培养。此外，理想
的流程体系是有弹性的、既不限制研发的创新力、又可以防止过于凌乱的问题，相对于不断推陈出新的产品，更要与时俱进，这就要求流程管理人员不断收集改进建议和暴露问题，去推动流程的优化工作。既然开发流
程的质量对产品的质量具有很大的决定意义，这就决定了流程优化的长期性――事实上，我还没有见到过那
种理想中的流程，先进到使用了超过三年时间而不需要做任何修改，除非把没有真正获得执行的流程当成流
信息化。适当的IT系统来支撑产品开发，无疑会极大的提升效率和质量。既然流程需要持续优化改进，IT系统也就需要随之进行必要的调整。
从上面的分析可以看到，提升研发水平，首先就是选择一套优秀的管理模式，充分理解其内涵，然后就
是长期实践，如果说存在什么诀窍的话，那就是贯彻的决心和力度。尽管结论有些令人沮丧，但是至少指出
了一条切实可行的途径，前途充满希望。以韩国的三星公司为例，从默默无闻(早期三星在机场内运送行李的
小推车上打广告，很多人以为三星是生产那种小推车的公司)，发展到举世瞩目，目前已经拥有若干项世界顶
尖的技术，靠的也不是什么灵光乍现，而是坚持不懈的努力。
三亿文库包含各类专业文献、幼儿教育、小学教育、行业资料、中学教育、应用写作文书、专业论文、生活休闲娱乐、如何提升企业的产品研发水平59等内容。　
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