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一个完整的软件外包项目流程包括什么？
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&&&&一个完整的软件外包项目流程包括：需求分析、总体设计、详细设计、开发编程、测试分析、系统整合及现场支持。&&&&1.需求分析：建立合作意向后，我们首先会对客户要求有详尽的了解，准确知道客户需求、客户的商业模式和业务流程 ，并结合自身的经验，为客户提出改进建议。&&&&2.总体设计：在需求确定并获得客户认可后，由系统设计师进行系统架构设计，并与客户一起制定项目实施计划。&&&&3.详细设计：由程序设计人员根据系统架构，真对不同模块的功能和规格进行详细设计。&&&&4.开发编程：由程序员根据详细设计及计划，进行软件程序代码的编写。&&&&5.测试分析与系统整合：不同模块的编程工作完成后，经过测试，并进行系统的整合。&&&&6.现场支持：软件系统开发最终完成后，到客户现场进行安装、调试、培训。&&&&7.系统运行支持：在系统投入运行后，我们可以为客户进行长期系统的维护，除了保证系统的正常运行外，还要根据客 户的业务变化以及使用过程中发现的问题，对系统进行修改。由于软件的开发存在着风险。通过制定完整的项目控制方案，回避风险，提高工作效率，增加软件项目研发的成功率。 软件项目控制根据软件工程的基本原理，从需求、设计到编码、测试及实施维护，采用瀑布模型对软件研发整个过程进行控制。&&&&看到了吧，一个完整的软件外包项目流程包括七个方面的。工具类服务
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面向中小企业的对日软件外包项目管理系统
随着社会的不断发展,“全球一体化”开始引导整个社会潮流,服务、竞争的全球化就要求企业能够提供更加优惠的产品、更加细致的服务来满足市场需求。软件行业更是如此,在对日软件外包市场竞争日趋白热化的今天,中小型软件企业更需要建立起一种标准化的工作流程来做好项目管理工作。对日软件外包项目管理系统基于对日软件外包的项目特点,以中小型软件外包服务企业为对象,通过建立过程管理体系,将企业工作流程各个环节有机地结合在一起。质量管理与过程管理是对日软件外包项目管理系统的核心思想。　　
本文首先论述了中国对日软件外包的现状以及中小型企业对日软件外包项目管理的应用背景,根据对日软件外包项目的特点设计了一个面向中小型软件企业的项目管理系统。详细地介绍了该系统的体系结构、数据库设计、功能设计等设计过程,实践表明该系统具有较强的通用性和实用性。　　
其次,本文针对对日软件外包的项目特点,在深入分析了CMMI、IS09000的基础上,重点研究了中小型软件企业在对日软件外包过程中所需要解决的关键问题,提炼出标准化的工作流程。　　
最后,将标准化的工作流程具体实现到系统中,实现标准化、流程化,从而达到规范操作,提高工作质量,满足客户需求的目的,提高了中小型软件企业在对日软件外包服务中的核心竞争力。　　
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浅谈软件外包项目管理经验
浅谈软件外包项目管理经验
外包项目，一般主动权都在甲方。但具体实施工作还得由外包公司负责，本文将简单介绍软件外包项目管理经验。
软件外包是一个非常大的市场，目前在国内有很多软件公司从事软件项目外包行业，因为印度在此方面的成功，一度软件蓝领的需求成为热门话题。本人从事过外包软件项目开发和管理接近4年，和国内的知名企业如华为和中兴都有项目合作的经验，就这方面来谈谈软件外包项目的管理，以为大家借鉴。
外包项目分为人员外包和项目外包，也称ON-SITE和OFF－SITE，以风险来算，人员外包的风险很小，但是利润也很少，基本很难积累自己的技术和经验。项目外包风险很大，利润比较高，但是能够按期完成项目拿到预期利润的项目只占总项目的不到30%。
为什么会有这么大的差距呢？是我们项目管理学的不够好？还是项目经验不是足够丰富呢？一度我钻研于项目管理的理论之中，喜欢在论坛上和大家交流项目管理的问题。
但是从实际的效果来看，理论终究是理论，项目管理是一个双向的东西，对于一个外包项目来说，甲方和乙方的项目管理水平在签订项目合同的时候就基本已经决定了项目的成败，也就是项目是否赢利。
我们曾经和华为做过一个项目承包，使用TSP流程，然后项目及时交付，取得了预期的利润。然后希望再接再励，和华为另外一个事业部签订了同样一个外包项目，人依旧是那些人，但是甲方的人变化了，甲方负责的项目经理不善于沟通，同时项目管理部的相关负责人平时没有任何沟通在项目成果鉴定上却执著挑刺，结果是这个项目亏本。
同样后来，我们和中兴的一个子公司中兴集讯也有一个项目合作，在技术方面我们曾经做过比项目要求更加复杂的产品，所以相信在技术上不会有任何难度。不过人算不如天算，在项目签订的时候，合同订的可执行性比较差，后来由于客观条件的变化，合同内容也有了很大的变更。在项目中期双方负责项目的高层经理都离职了。后来接手项目的高层对于项目本身了解都比较少，从这里就注定了项目的悲剧结局。在项目的后期，甲方推说乙方的产品存在BUG，在不通知乙方的前提下将乙方的代码进行了修改，从而完全否认了乙方的劳动成果。当乙方要求甲方出示各个阶段的客观独立的测试报告的时候，甲方却不予理会。以自己的标准做为标准。类似这样的项目经验可谓是闻所未闻。
这里这个项目失败的原因出在哪里呢？高层人员变动是第一个因素，甲方项目管理水平和强势的态度其实是决定性的因素。但是由于项目出现问题的时候甲方采取擅自修改否定成果的方式，却是第一次见到。所谓天下之大，无奇不有。
很无奈的现实是，我们在进行项目承包的时候首先不是平等对立的，合同也不是严格的，然后无从了解到要合作的甲方的项目管理水准和声誉。在这种前提下面要保证项目的成功率是多么难的一件事情。
对于软件项目管理，国外的成功率如果有60％的话，国内的成功率往往只有20～30％，当然这里不包括人员外包的项目。这的根本原因是中国是个人治的社会，项目双方都不会严格按照合同和法律来执行。在项目合作的时候往往项目本身承载着公司的相关利益，也许公司希望在这个项目损失一点而在另外一个项目上面得到补偿，这个时候你负责的这个项目本身就是一个悲剧的项目，失败也在所难免。
所以要保证自己管理的项目能够顺利成功的话，项目管理经验和理论固然重要，但是对项目干系人有充分的了解和把握确实是非常重要的。如果发现项目一但签了合同上了贼船的话怎么办呢？那就看是选择抽刀断腕还是强力支撑了。不过这种情况下面前者的结局一般会比后者要好很多。
原文链接：http://blog.csdn.net/rmb147/article/details/3853910
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