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> 保险公司2017年客服运营工作规划思路25页.ppt更新时间：资料大小：470KB资料性质：授权资料下载次数：147 次详情请看或者&&&&资料部分文字内容：2016年，市分公司客户服务中心紧紧围绕年初全市系统工作会议精神和市公司三年规划的目标，按照省公司条线部门的要求，在人手少，工作量大情况下，积极的发扬和践行“铁军”精神，加班加点、默默奉献，在做好服务客户、服务销售、服力基层的日常支持工作的基础上，先后完成8版和NB系统客户信息收集、失效保单清理、E宝账、柜面直销和历史档案清理五项重点工作。服务品质和管理品质有了进一步的提高，2016年度职能指标考核客服位列第八，业管位列第十一。2016年工作回顾1.牵头做好8版、NB系统客户信息的收集工作。2.加强续收追踪和复效推进，冲刺2A的各项指标均圆满达成。3.大力推行柜面直销，超额完成省公司卓越目标。4.进一步加强了柜面权限和印章管理，有效的控制了风险。5.完成了大市区内柜的整合和流程梳理，优化了人员配置。6.同时有计划、有步骤地推进“满意100工程”项目的实施。通过不断深化渠道建设，强化基础管理，创新考核模式，促使综合运营能力得到全面提升。目录二、2017年工作思路---新形势、新环境、新要求2017年对于我公司业管客服条线而言，是有重大变化的一年。——总、省公司的要求看：1、提高了对服务销售、服务客服、服务基层的要求，并制定了各项具体措施。2、更加注重客服条线的价值体现（续收管理、理赔调查和柜面直销）。3、将加大新技术手段的应用（智能理赔、3G调查、**E家、E宝账、电子保单的推广）。4、监管部门推进的重点工作依然要求很高OB系统的客户信息收集、失效保单清理（第二阶段）。相关资料推荐同栏目资料你可能还会喜欢上一条： 上一条： &内容质量：&美观度：&已输入0个字，评价五个字以上方可成功提交。50字以上优质评价可额外得10分 |
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2008年，中国GDP总量已经超过4.5万亿美元，位列全球第3位，而中国的保费规模在全球排名仅第六位，总体保险深度为3.3%，远低于7.1%全球平均水平，保险密度为人均47美元，是全球平均水平的1/11。是年，中国GDP的增长率大约10.1%，而在全球保费收入因经济危机下降2%的时候，中国保费总额依然取得了31.3%的强劲增长，其中寿险保费飚升40.9%。很显然，中国的保险市场发展程度与经济总量不匹配，这是一个具备高容量、高增长的独一无二的市场，它巨大的未来增长空间对投资者和创业者具有难以抗拒的吸引力。
根据发达国家和地区的发展经验，保险市场50-70%的保费收入来源于专业保险中介，而2008年我国专业保险中介的保费贡献率仅有5.27%，这个差距凸现了这个行业所隐藏的巨大机会。随着保险市场的进一步发展和市场专业化分工的深入，在国家政策扶持下，具有低成本、高效率、公平性的专业保险中介将是投保客户首选的重要保险消费和投资理财渠道。
如果说保险业是朝阳行业，那么专业保险中介就是朝阳行业中的朝阳产业！
XX保险代理有限公司拟于2009广州注册成立为一家全国性的股份制保险代理公司，以寿险销售为主体，产险、新业务销售为补充，发挥渠道效率和自身竞争优势，5内跻身国内保险中介集团第一梯队，6-10择机在国外主要资本市场上市，最终建成国内外一流的综合金融渠道服务商。
市场进入时机：首先，全球经济已逐步走出危机，经济的恢复和发展势必促使保险业增长再次提速；其次，监管部门对中介市场进行清理，提高经代公司的&门槛&，净化行业环境；第三，经前期进入市场的专业保险中介公司对市场的培育，目前保险公司依存度提升，客户的接受度和成熟度也有所增加，市场氛围积极。
人才优势：①拥有优秀的经代公司省、市负责人，机构管理和市场开拓经验丰富；②筹备高管的保险从业均在十五年以上，有着丰富的全方位高层管理经验，也具备在国内领先的经代领域高层管理的经验，富有创业精神。
团队建设：①管理团队拥有基层团队管理经验的不在少数，在各地也具有较良好的影响力，能够快速建立优质的自有销售团队；②随着监管部门调整营销员管理办法，未来将有大量有着丰富保险销售经验的精英流入中介行业，凭借公司的各方面影响力，对业务精英的吸收更具优势。
后发优势：①专业保险代理渠道的发展，提供各种可借鉴的发展模式；②专业保险代理公司的发展，提供可借鉴的公司经营管理经验；③降低市场培育和人才培养的成本。
供应商优势：主要管理层与供应商保持紧密的关系，熟悉供应商的业务管理流程和成本管控，有着丰富的供应商谈判经验；供应商发展和产品采购策略清晰。
竞争策略：坚持&在竞争中谋求合作，在合作基础上竞争&的良性竞争机制，充分发挥自身的优势，通过精简管理人员，优待激励人才，开拓销售新渠道和新模式，有计划开发专属产品，提升产品销售利润空间。
产品策略：根据代理人的销售技能以及产品的特点，为不同层次代理人提供常规产品的定位；针对不同渠道和需求开发具有排他竞争优势的专属产品。
服务策略：将客户、代理人和机构作为服务对象，提升全局服务意识。
营销策略：细分市场，定位不同目标市场的适销产品，开拓销售渠道和资源，提升代理人的销售技能，丰富销售方法，提升公司品牌，健全基本法制度，完善营销队伍的激励机制。
供应商策略：集中管理、价值依存、永续稳健、共生共赢。
、盈利模式
公司将在首年设立3家省公司，3年内进入5个省，5年内进入20个地市。3年内组建1.5万人营销队伍，5年内增加到4万人。公司的主营业务收入为代理费收入，寿险代理费率为95%、卡单代理费率为50%、其它产险代理费率平均为20%。公司的主要费用包括销售成本、销售费用及税金、监管费用、管理费用和机构开办投入费用。
根据对省公司的产能预测，经过3年发展，第三年公司将实现总保费6000万，代理费收入5000万，扣除销售成本、税金及各项费用和机构投入后，实现营业利润-104万元，净利润-782万元；第四年将实现总保费7200万，代理费收入6000万，实现营业利润1148万元，净利润861万元；第五年将实现总保费8600万，代理费收入7100万，实现营业利润1372万元，净利润1029万元。公司投资第五年营业利润将达到1372万元，净利润为1029万元。
、资金需求
公司注册资本为50000万元，初期需要投入资金2.15亿元，分三期投入：第一年投入8000万，第二年投入6500万，第三年投入7000万。主要用于总公司、10家省公司、50家地市公司、250家县域营业部的注册和开办费用、IT平台建设、后援管理费用等。
、投资回报/偿还计划
目标：经过5年的发展和积累，达成国外主要资本市场的上市条件，成功登陆国外主要资本市场。
公司将以非常负责的态度对待我们的投资者,将把使投资者在退出时得到尽可能大的回报放在十分重要的位置上。公司、投资者双方可依照相关法律，经过协商，投资人可以选择公开上市退出、股份回购退出、股份转让退出等方式实现价值最大化。
随着经济的发展和生活水平快速提高，保险将从根本上改变人们的生活习惯和态度，而专业保险中介将彻底改变保险公司的经营管理，在未来的5年内，中国专业保险中介行业必定会创造出3-5家&大型公司&，这是一个前所未有的机遇。希望在投资人的帮助下，投入到这个富有前景的新型行业，抓住历史赋予的机遇，达成创业梦想，实现双赢。
、公司的宗旨
稳健经营，专业服务；价值导向，追求卓越。
为客户提供全面、贴心的保险服务；为投资者和供应商创造价值；为员工和代理人提供良好的事业平台。
、公司战略目标
把握中国保险经代行业高成长的机遇，通过保险迅速切入专业渠道细分市场，以寿险为主体，产险、新业务为补充，发挥渠道效率，打造领先的综合金融服务平台，树立渠道竞争优势，3年内进入国内保险中介集团第一梯队并实现盈利，第5年可择机安排国外主要资本市场上市，以保险为切入口，最终建成国内外一流的综合金融渠道服务商。
、公司概述
XX保险代理有限公司拟于2009年1月份在广东省广州市申请注册，并筹建成为一家全国性的股份制保险代理公司，经营范围包括代理销售保险产品、代理收取保险费、代理相关保险业务的损失勘查和理赔，以及中国保监会规定的其它业务。
、组织架构
4、1公司整体组织架构简图
经营决策委员会
市级营业部
县域营业部
4、2总公司组织架构简图
4、3省公司组织架构简图
、主要管理者
XX保险代理有限公司筹备高管均在中国保险行业从业十五年以上，有着全国性保险集团、产险、寿险、机构筹备、后援管理、战略设计、IT、销售管理等全方位高层管理经验，同时，具备在国内领先的经代领域高层管理经验。
现工作单位
拟负责地区
、公司管理
6、1公司决策程序
公司决策按权限划分分别归属于股东会、董事会、经营决策委员会和总裁办公会。
股东会是公司的最高权力机构，董事会根据股东会的决议，代表股东负责对公司涉及股东根本利益的重大经营管理活动进行决策。董事会设执行董事，负责董事会对公司的具体工作。执行董事根据公司章程单独行使决策权，决策时应做好充分的调查研究，全面权衡各方面因素，与股东进行充分沟通，所作决定应及时以书面形式报告公司董事会。
公司成立经营决策委员会，成员包括总裁室、财务负责人，负责对公司具体的经营活动进行决策，向董事会报告。董事会不干涉公司具体经营决策。
总裁办公会定期由总裁室召开，包括总裁室、总裁办公室、人事行政负责人、各省级公司负责人，负责落实经营决策委员会的决议，对公司日常运行进行管理，对公司的基本管理制度和运营活动进行决策，指导各职能部门和机构的经营管理活动，协调各职能部门之间、各级公司之间的工作关系。
经营决策委员会（总裁办公会）会前，主办职能部门做好充分的调研论证，形成书面材料报分管领导。涉及其它职能部门的，应事先协商再提出完整方案。分管领导应对主办职能部门提交的方案进行研究、修改，并与所涉及的会议的召集人进行沟通协调。所涉及会议的召集人认为不成熟、不全面的，可退回分管领导组织有关部门再行审议和讨论。会议召集人审定属于该会议决策范围的、认为确有必要的，应提请相应会议讨论研究，主办职能部门在会前将有关材料送达与会成员，以便在会前做好充分准备。会议召集人应充分听取与会成员和列席会议人员的讨论意见,并提交会议表决，作出最终决定；争议较大的，可休会作充分酝酿后再提请下次会议讨论。
6、2员工管理
6、2、1公司将对员工进行&定岗、定责、定编&管理，确保&责、权、利&明晰。
6、2、2公司精简组织架构和岗位设置，对员工实行择优录用和竞争上岗，对高管人员和关键岗位员工实行较具行业竞争力的薪酬待遇。
6、2、3普通员工薪酬分为基本工资和绩效工资，高管人员和关键岗位员工薪酬分为基本工资、岗位工资和绩效工资三部分。公司对员工实行绩效考核管理，员工绩效与公司经营成果和本岗位管理工作结果挂钩。
6、2、4根据国家相关法律法规，与员工签订劳动用工合同。
6、2、5根据国家相关法律法规，结合公司的实际情况，制订员工享受的福利标准及各项流程。员工福利包括常规福利、节庆福利、其它奖励。常规福利有社会保险、住房公积金、员工团体意外保障计划（20-150万保障的意外身故、残疾保险、2万保障的意外伤害医疗保险）、员工健康计划。
6、2、6内勤员工按职级类别分类管理，共有O类、A类、B类、C类、D类五个职级类别。
6、2、7公司对高管人员和关键岗位员工实行激励股份认购权奖励计划，普通员工原则上不参与计划。
6、2、8与所有员工签订《保密协议》、《廉洁自律协议》。
6、2、9与公司高管人员及关键岗位员工《竞业禁止协议》。
6、2、10提倡公司&家文化&，创建和谐的人性化办公环境，提升员工忠诚度和依存度。
6、3机构管理
6、3、1机构设立必须经经营决策委员会和总裁办公会审批同意，并做好相关调研和筹划工作，机构的设立优先考虑市场较成熟、竞争环境较好的地区。
6、3、2第一个五年计划的机构建设和发展分三步走：第一步，在公司成立第一年内完成3个省的布局；第二步，三年内完成8个省、第三步5年内进入30个地市的布局，并占有首年所进入5个省份中介渠道寿险市场份额20%以上；
6、3、3公司对机构的业务经营、合规管理、风险控制、预算执行等方面设定指标目标，并分解到季度和月度进行跟踪。建立机构经营指标综合评估预警机制，对机构经营管理结果进行预警，并监督机构及时采取整改措施。
6、3、4公司与机构负责人签订经营管理责任书，落实经营管理责任制。
、场地与设施
总公司的职场选在二线区域，不选择城市CBD、金融区和市中心，控制租金成本。公司主要设施为业务系统和网络服务器。
省级公司职场应选在省会城市金融中心，交通便利，金融机构较集中。省公司本部营业部合并使用同一职场。
、公共关系
、寿险市场研究
1、1寿险市场发展阶段理论
根据寿险市场发展阶段理论，寿险市场发展过程可以划分为三个阶段：
市场初期阶段。该阶段保险公司是市场垄断主体；产品以传统寿险为主导；关系营销为主，销售渠道单一；资本市场不发达，投资渠道狭窄。
市场发展阶段。保险公司开始分化，外资进入市场；投资、分红类及其它新产品不断出现；营销仍以关系为主，市场出现一定程度的细分；专属代理人模式为主导，银行保险、经纪公司、代理公司和公司直销等多主体的销售渠道开始出现；投资渠道有所改善。
市场成熟阶段。该阶段市场主体数量趋于稳定，保险公司、经纪代理公司趋向专业化分工合作：产品呈多样化，投资、信托、基金类产品普及；销售渠道多元化，销售队伍出现裂变重组，传统代理人队伍分化，理财顾问出现，寿险经纪人及银行保险普及；营销模式向顾问式营销转移；投资市场渐趋完善。
发达国家与地区的寿险市场目前已发展至成熟阶段，表现出产品、销售渠道、投资渠道的多元化特征。LIMRA（美国寿险行销调研协会）的研究表明，要达到这一成熟过程，英国、美国、澳大利亚分别用了300年，150年和125年，而中国预计只需30年。
1、2寿险市场发展的&S&形特征理论
瑞土再保险公司经济研究与咨询中心资料表明，经济的发展呈现显著的&S&型特征，当人均GDP突破某一临界值后，经济将进入消费结构升级、金融服务业快速增长的阶段。国际保险业发展的经验证明，寿险的发展同样呈现显著的&S&型发展特征，即当人均GDP突破某一临界值后，寿险业增长速度将超过GDP增长速度，加速发展。例如，美国寿险市场1929年至2007年的历史数据显示，人均GDP进入1500美元以后，保费年均增速是GDP的1.18倍，而且增速趋势向上，维持高位增长；综合发达国家经验，当一国或地区人均GDP处于1000美元以下较低水平时，该国或地区保险业发展缓慢，但当人均 GDP达到3000美元后，保险业将呈现出加速增长的态势。
、寿险市场发展路径
2、1保险消费高峰远没到来，增长潜力巨大
2、1、1保险行业发展迅速
1979年，我国开始恢复国内保险业务，1980年保费收入仅4.6亿元；2008年，我国的保费收入达到9784亿元，是改革开放之初的2100多倍，保险公司已经达到了115家，总资产超过3万亿元。排除物价因素影响，我国国民收入增长速度平均每年在10%左右,而保费增长速度平均在37.6％；从国际排名来看，2008年我国保费收入世界排名第<span style="color: #位，比<span style="color: #00年上升了<span style="color: #位，平均每年上升不止<span style="color: #位；预测从<span style="color: #10年到<span style="color: #20年的<span style="color: #年内，寿险保费年均复合增长率为<span style="color: #.87%。
世界对比：我国保险业总资产占GDP的8.7%，而世界经合组织成员国超过20%；我国GDP占世界第4位，但保费排名世界第9位；2007年中国保险深度、寿险深度分别为2.9%、2.0%，而亚洲平均为6.2%、4.6%，全球平均为7.5%、4.4%；世界保险密度的平均水平为人均512美元，我国为人均47美元，仅为1/11。
2、1、2相对国外成熟保险市场，中国寿险市场拥有更高的利润率
尽管过去十多年里保持了高速增长，中国寿险业以其更低的保单成本、更低的管理佣金、更大的市场需求、更简单的产品结构决定了在未来较长时间内中国寿险业能维持相对较高的利润率。
以法国安盛保险(AXA)为例：年AXA在亚太地区的边际利润率（NBV/APE）约为45%，而在美国、法国、英国等发达保险市场的边际利润率不到20%，全球平均利润率则为23%。可见，新兴保险市场利润率要明显高于发达保险市场。
2、1、3寿险行业增速快于非寿险行业
从世界各国保险业的发展经历看，寿险业的发展速度大大高于非寿险业。我国保险业的发展也经历了相同的变化：从十年间，寿险保费收入的年均复合增长率达到42.8%，而产险保费收入的增长仅为18.1%，并且这一趋势一直保持了下来。2008年，寿险保费收入的增长速度为49.2%，远远高于同期非寿险20%的增长速度。
2、1、4寿险行业将加速发展
2008年我国人均GDP突破3000美元大关,根据寿险发展的&S&形理论，在2007年到2030年之间，寿险保费收入的增速将达到同期GDP增速的2倍左右，也就是未来还将有长达15-20年的高速增长期。
基于寿险市场发展理论与中国寿险市场现状，可以作出以下判断：
中国寿险市场正处于加速发展的起跑线上。
发展的前路是寿险市场的逐渐成熟，而这种成熟是以销售渠道的重组为基本特征的。
以1992年中国寿险营销起步为起点，中国30年的寿险市场经过了16年发展积累期，正开始进入快速发展、积聚爆发阶段。
股票投资中有一个&时间窗&的概念，即股票运行到重要时间比例时点,往往会发生走势转变；如果引入到企业管理中，就是能够改变市场格局的关键时点。例如，阿里巴巴抓住了&网上交易&起步的时间窗，改写了原有的中小企业贸易市场格局；平安抓住了保险行业起步的时间窗，发展成为国内第二大寿险公司；苏宁抓住了电子电器行业渠道整合时间窗，发展成为国内最大的电器连锁商，这些企业的真正崛起都是把握了关键&时间窗&的3－5年，还有蒙牛、招行、万科&&
、中介市场概况
3、1中介市场概况
截至日,全国共有保险专业中介机构2445家。其中,保险代理机构1822家,保险经纪机构350家,保险公估机构273家。保险专业中介机构注册资本67.91亿元（即：平均注册资本仅为277万元），总资产94.94亿元。
图一：保险中介公司历年数量曲线图（家）
2008年,全国经代渠道实现保费收入515.04亿元（即：每家平均保费收入仅为2106万元）,同比增长44.08%;保险经纪、代理公司的保费与全国保费占比分别为2.51%、2.76%。
2008年,保险代理公司实现代理手续费收入33.53亿元,同比增长56.10%。其中,财产险手续费收入同比增长43.13％,人身险手续费收入同比增长98.61％。
营销员队伍数量保持高速增长。从2007年1季度的163.5万人发展到2008年底的256.1万人,增幅达56.64%。
图二：2007年1季度&2008年4季度营销员人数曲线图（万人）
小结：保险中介渠道尚处于刚起步阶段，除了极个别公司资金、规模有一定实力外，绝大部分皆可以概括为：资本实力小、保费规模小、专业人才少、处于生存边缘。但整个中介行业增速迅猛，盈利能力快速增强，社会资金正快速进入，行业整合大幕即将拉开。
图三：中国保险行业渠道保费增长速度对比（％） &&
注：06&08年为实际数据，09年为综合渠道主体公司预测数
07－08年，随着保险中介集团的陆续成立，保险中介渠道的发展拐点已经出现。而未来3-5年将是改变现有寿险市场竞争格局的另一个时间窗，谁能把握这难得的机遇，将迅速做大做强、超越竞争对手，未来3&5年，保险中介渠道将迎来巨大的发展机遇和增长速度。
3、2以市场经济学观点来看，中介渠道的崛起是必然的。
保险业的市场主体至少包含以下三个主体：生产者&&保险人，消费者&&投保人，以及连接产需双方的专业化销售渠道。这种市场结构说明保险公司应将精力集中在产品开发、风险管理、资产管理等保险产业的核心业务上，销售渠道则专注于提高渠道销售效率与品质，通过专业化分工，强化各自的核心竞争力；国外保险行业的发展证明，一个成熟的保险市场必须要由保险公司、保险经纪人、保险代理人、保险公估人共同组成，各司其责，这样才能更好地健全保险市场，提高保险行业整体的经营效益。
3、3建立保险公司竞争优势，选择中介渠道是有效的。
在开放的市场经济环境下，要持续地领先竞争对手，有几个不容回避的困难：
首先，产品创新越来越难，往往只有行业的巨头才能承受产品创新的高风险；
其次，技术的学习越来越快捷，不管是产品创新还是技术创新，竞争对手很快就能跟上；尤其是保险公司的产品具有高度同质性，创新极易被竞争对手模仿；
最后，要让客户认可的不仅仅是可见的产品和即期的服务，更重要的是商业信誉和品牌预期，这需要企业文化的长期积累。
以上三个因素决定了构建差异化的分销渠道是短期内、低成本建立竞争优势的有效手段。
3、4中介渠道的壮大是成熟市场的选择，已被市场经验证明。
在发达国家保险市场上50％&70%的保费收入是由专业保险中介实现的：英国是59％、美国50％、香港60％，而在我国目前，专业保险中介的保费贡献率才达到％。
例如，美国直属代理人（保险公司自有销售队伍）的市场份额由1984年的61%下降至2006年的40%，而独立代理（专业代理）的份额则由37%进一步提高到50％，成为了第一大销售渠道。英国现有3200多家独立的保险经纪公司，近8万名保险经纪人，是保险公司的4倍，1991年独立代理的份额29%，到了2004年这一比例上升到59%。
图四：美国寿险市场保费收入渠道占比变化（％）
图五：英国寿险市场保费收入渠道占比变化（％）
注：Tied Agents为专属代理人，Independent Agent为独立代理人
、经代渠道发展的历史机遇
4、1寿险公司选择经代（经纪、代理的简称）渠道的驱动力
4、1、1拓展业务、提升价值。个人寿险期交保险的高内涵价值已为业内所公认，监管层也明确发文引导保险公司对其重点发展。先期进入市场的公司凭借自建个人销售队伍的优势，不仅提高了进入成本，也增加了新晋公司发展业务的难度；银保渠道则以销售趸交产品为主，不符合&获取高内涵价值业务&的价值导向；经代渠道作为销售个人期交产品的有效途径，成为诸多保险公司在传统渠道外获取个人期交保费、扩大相关市场份额的首选渠道。
4、1、2降低成本、提升效率。保险公司自建销售队伍需要大量前期投入，需要保持盈亏平衡的业绩要求很高，因而承担较大的经营风险；经代业务的一个显著特征是无业务、无成本，即没有保费进账，就不会有手续费的产生，从而最大限度的节省开支，有利于保险公司控制成本，提高资本使用效率。
表一：07-08年主要从事经代业务寿险公司寿险保费对比图（万元）
年度/保险公司
表二：07-08年主要经代公司寿险保费对比图（万元）
年度/经代公司
通过以上图表可以看出，以07年泛、华等经代集团成立为标志，同时，华、圣等一批经代公司转型寿险业务，中介市场短短二年迅速崛起，合作双方无论是保险公司还是经代公司均获得了飞速发展，引起市场极大关注，保险、经代公司互利双赢。
4、2中国经代渠道发展的内在驱动力
4、2、1资本支持。根据相关公开信息的不完全统计，截至2007年底，包括IDG、红杉中国等著名风投资本进入了6家保险中介公司，即泛华、华康、众合、明亚、搜保网以及车盟，充分说明以风投为代表的国内外资本一致看好中国保险中介领域的成长性，也为经代业务发展提供了资本支持，催生了几个具有一定实力的保险中介集团与区域性中介公司。
表三：投资基金投资于国内主要中介机构一览
2005年开始寿险
产险、寿险、公估
17家省级分公司
美国国泰财富基金出资1.35亿元，鼎晖投资1.5亿元。2007年美国纳斯达克上市
15家省级分公司
IDGVC投资2500万美金；Matrix Partners注资1700万美元
产、寿险、金融担保
20多家机构
红杉资本以及SIG基金的投资1800万美元
2004年11月
加里&帕尔（国际并购大师）、桑迪&韦尔（花旗前董事会主席）等私募，融资不详
网上车险直销
美国风险基金COBB & ASSOCIATES200万美元投资
车险销售与服务
华登国际、德同资本和招商局富鑫投资集团等4000万美元的融资
4、2、2营销人才储备充分。中国目前寿险公司营销队伍将近300万人，他们在保险公司内部的法律地位、劳动关系等并不明确，在外部又缺乏社会认知度，造成了其无职业归属感的&边缘人&处境。监管机构早已意识到问题的严重性与急迫性，在近日召开的全国保险中介监管工作会议上，提出要从体制上入手，弱化多层级营销管理体制。这一方面会促进类似美、英的顾问式行销、独立代理人等中介制度的发展；而另一方面，为避免政策、运营、法律风险，保险公司将营销队伍剥离，成立独立的代理公司；两种方式最终都会导致现有保险销售人员从保险公司向专业中介机构的转移。例如，从1996年至2006年，美国代理人在总体数量基本保持不变的情况下，独立代理人的占比增加了11.25%（见图六）；而台湾寿险业务人员也显示了同样的趋势（表四）；
图六：美国寿险各渠道业务人员数量变化（人）
表四：台湾寿险各渠道业务人员数量变化（人）
4、2、3寿险经代定位。在经代市场发展初期，业务集中在非寿险领域，虽然可以快速盈利，但业务不稳定、靠人情、经营风险大；而寿险经代则可分散这种风险，兼之寿险业务远高于非寿险业务的发展速度，以及更高、更稳定的利润贡献，使其发展前景更广阔；越来越多的经代公司意识到这一点，纷纷进行业务转型。
4、2、4客户偏好。经代公司的优势就是综合各家保险公司的产品，是一个保险大超市，客户可以自己挑选保险公司和保险产品，经纪人为客户提供性价比最优的保险方案组合。
在欧美保险行业发展较为成熟的国家，保险公司设计产品，经代公司进行专业营销和售后服务。这样的分工让各方的专长得以发挥，取得了良好的经济收益。随着客户保险意识与购买自主性增强，更偏向于具有独立地位的经代公司，而经代公司提倡的一站式服务，为客提供了购买的便利性，迎合了客户的偏好，具有巨大的潜在需求。
4、3国家政策扶植
借鉴发达国家的市场发展经验，国家日益重视保险中介在社会发展中所发挥的巨大作用，并出台一系列政策、措施鼓励其发展：
2006年国务院出台了《关于保险业改革发展的若干意见》，明确提出要积极发展保险中介市场；
2007年，保监会发布《关于保险中介市场发展的若干意见》，明确了保险中介市场发展的目标、具体任务和政策措施，成为落实国务院保险发展&国十条&的具体举措；
2008年，保监会开展保险中介市场摸底普查，出台了《保险专业中介机构分类监管暂行办法》，规范了中介市场的发展；
在2009年全国保险中介监管工作会议上，再次提出&市场化、专业化是推进保险中介行业发展的必由之路&；
2009年三月，保监会专门召集全国主要中介机构进行座谈，开门纳谏，鼓励保险中介集团化、市场化、专业化道路，表示国家将进一步制定出台鼓励保险中介机构做大做强的有关政策，创造好的发展环境。
综上，经代业务发展的外在、内在条件皆齐备，将成为未来相当长时间保险销售的高增长性渠道。经代业务发展的&时间窗&已经打开，谁能把握趋势，不仅有可能成为中国保险经代行业引领者，甚至可能改写中国保险行业的竞争格局。
、同类企业的状况
目前，市场上专业保险代理机构1800多家，而以全国布局的集团模式、以寿险业务为主营业务的保险代理公司，华康和泛华对该行业的影响力是无毋庸置疑的，它们在某种程度上是经代行业的标杆。
华康：于2006年7月获得IDGVC首轮2500万美金的注资，日在广州正式成。2008年7月成功完成的第二轮融资，获得了Matrix Partners的投资和IDGVC的追加投资，累计投资额近5亿人民币。依靠&伙伴代理制&和&代理人股权激励&，华康已经搭建起庞大的寿险中介销售网络，在全国的15个省份设立公司，拥有260多个营业网点，营销员人数超过2万人。2008年共实现总保费7亿，其中寿险新单保费5亿(标保3亿)、续期1亿，产险1亿，人身险业务收入占整个专业中介人身险收入的26%。预计在09年，可实现总保费10亿，营业收入达到4亿元。
泛华：泛华保险服务集团（下称&泛华集团&）于1999年在广东开始保险代理服务，是中国大陆最先引入&后援平台+个人创业&模式来开展保险中介业务的集团公司。泛华集团业务涵盖保险代理、经纪及公估。截止到2009年上半年，泛华集团已经完成了覆盖全国21个省市的销售及服务网络建设，旗下财险营业集团、寿险第一营业集团、大童集团、公估集团四大集团，共涵括了51家保险代理，5家保险经纪及4家保险公估，所辖分支机构已基本覆盖珠江三角洲经济圈、长江三角洲经济圈、环渤海经济圈和以四川为中心的中西部地区，并预计到2010年完成覆盖全国23个省市的销售网络布局。2008年共实现总保费32亿，其中寿险新单保费2.6亿(标保2亿)、续期0.6亿，产险28.8亿，人身险业务收入占整个专业中介人身险收入的13%。预计在09年，可实现总保费40亿，营业收入达到8亿元。
、优势和劣势
1、直营模式，形成统一管理；
2、股权激励；
3、形成一定规模优势。
1、对股权依赖性强；
2、管理团队、业务队伍不稳定；3、战略规划不明确，随意性强。
1、资本运作先机；
2、管理团队、业务队伍稳定；
3、业务品质较好。
1、缺乏统一管理体系；
2、管理队伍专业性不强；
3、寿险规模成长较慢。
1、人才优势；
2、后发优势；
3、市场进入时机优势。
进入市场比前两者晚，品牌影响力和市场接受度较低。
、竞争策略
3、1&在竞争中谋求合作，在合作基础上竞争&。加强同业公司之间的协调与沟通，杜绝各种恶性竞争，形成行业自律规则，共同创造和维护好健康的市场环境。
3、2充分利用&后发优势&，&轻装上阵&。学习和利用同业公司发展过程中所积累的经验和教训，不走弯路、错路，降低探路成本和风险。
3、3精简管理人员，优待人才。压缩公司组织架构，精简管理人员，将资源投入到公司所需人才的招揽和培养，吸引经营管理人才的加盟。
3、4提高产品利润率。利用管理层的行业经历和背景，争取更好的代理费条件和奖项支持。
3、5开拓销售新渠道和新模式。利用管理层的公共关系资源，跨行业合作，开拓新的销售渠道和模式，利用对方的营销网络和服务延伸的优势，以最低的成本和最快捷的途径去扩大自己目标市场。
3、6开发专属产品，形成一定条件的排他竞争优势，提高产品的复制成本。
产品与服务
、产品策略
1、1常规产品策略
从目前的情况来看，经代公司寿险业务95%以上为期缴产品，80%以上的产品为分红两全险。两全分红产品具有产品简单、储蓄及保障功能、返现快的特点，操作上核保简单，单件产能高，适合普通的代理人队伍。因此，公司的常规产品策略为：以期缴两全分红产品为主力，年金、投连、万能产品为辅助。
1、1、1对于全体代理人，以销售两全分红险为主力产品，主要以海康、中英、生命为产品提供商；针对一部分成熟的代理人，重点推出重大疾病险、健康险，帮助他们再次深度开发客户，主要以生命人寿为主；对于一些很少出单的边缘代理人，提供一些趸交5年期的产品，帮助他们有机会可以获得收入。
1、1、2将内涵价值较低且对经济环境敏感度高的投连、万能险产品限制在北京、上海、广州等中心城市销售，其它地区不予开放。将瑞泰人寿作为此类产品的专项供应商。
1、1、3在供应商的配合下，每年分阶段有条理地推出3-5款主力产品的停售运作。
1、1、4在目前各供应商已有的产品体系中，挑选出适合银行渠道销售和管理具体产品，以此作为开拓市场的切入口。可参考产品有：海康超满意和都来宝、阳光添富年年、恒安标准真爱相随、中英优越人生B款、瑞泰的投连产品等。
1、2专属产品策略
1、2、1开发专属意外险卡单。&总对总&卡单的利润留存较多、业务推动具有较强的统一性、费用管控透明度较高、适合公司营销体系的销售习惯。与平安合作，结合绿色通道卡（平安在售）和华康-平安垫付卡A款（08年华康与平安合作开发的专属卡单，销量突破30万张）的特色和优势，推出类似的改良型产品投入市场。
1、2、2开发个人寿险专属产品。与海康、中英、生命等有较好合作基础的供应商进行深度合作，共同开发专属新产品；与恒安标准、中德安联、民生等公司合作，将供应商提供的产品予以专属冠名。
1、2、3开发银行渠道专属产品。
期缴产品。一是参考海康&超满意&和新华&金钱柜&等，开发用于银行渠道销售的传统分红型专属产品；一是参考信诚&福连金生&和恒安标准&领创金生&等，开发专属银行渠道的投连型产品。
趸缴产品。一是参考恒安标准&福惠双赢&和人保寿&金鼎富贵&等，开发专属银行渠道的趸缴5年期传统分红型产品；一是参考恒安标准&稳赢优势&，开发专属银行渠道的趸缴累积式分红型产品。
附加险产品。开发可附加于上述趸缴和期缴产品的意外险、医疗险和重疾险产品。
、服务策略
建设公司网页及网上服务平台，利用网络高效、无边界的特点，构建网上服务信息接受、分析和处理平台；设立服务电话专线，配置服务专员，形成有效的投诉处理机制；建立和健全服务品质工作的监督制度，聘请第三方公司进行服务对象满意度抽样调查。
从工作的内容和性质来看，公司的服务对象有三种：
对客户：客户是总公司、各级机构和代理人的共同服务对象，是公司的终端服务对象；
对代理人：代理人是总公司和各级机构的共同服务对象，是公司的&内部客户&；
对机构：下级机构是上级机构的服务对象。
、目标市场和产品定位
公司以东部沿海经济发达地区和中西部中心地区作为优先开拓的市场，首批开拓的五个省域市场分别为山东、江苏、四川、河北、河南。投入中心城市市场&割据&，重点开发二线城镇的市场，培育农乡新兴市场。
公司销售产品将以不断壮大的中产阶层和潜力巨大的农乡群体为目标客户进行定位，主力推出高年期分红两全型产品和年金产品，定位于中产阶层的产品重点体现高保障、高收益和快返现的需求，定位于农乡群体的产品重点考虑客户对保费具有较强的敏感性以及解决养老问题&后顾之忧&的急迫需求。
、销售渠道
2、1建设机构网点，组建自有的代理人团队，开展销售活动。
2、2开拓经代模式下的银行保险渠道。
2、3利用小规模或区域性经代机构，在保险公司的协助下，开展转代理销售活动。
2、4利用互联网平台，开展网络销售活动。
2、5与掌握大量客户资源的单位或组织合作，利用其会员或客户资源开展销售活动。
、供应商策略
供应商发展的总体思路和策略：集中管理、价值依存、永续稳健、共生共赢。
供应商策略包括供应商开发、管理和评价三个阶段的策略。供应商开发是前置部分，是其它两个部分的准备和基础；供应商管理是关键部分，它对其它两部分起着决定性作用；供应商评价是后延部分，是对供应商管理的总结，也对供应商开发起促进性作用。
3、1供应商开发方面
3、1、1合作的基础：供应商必须将经代渠道发展作为其长期战略渠道。
3、1、2建立和完善供应商合作准入评估体系（10分制，分项评分，综合评价，合格分数为7分）：
①市场接受度（1分）：包含保险公司的资金实力，广告宣传，客户认知，产品力度等等。
②长期战略配合度（1分）：保险公司有长期的经代业务发展的规划。
③商品佣金政策（2分）：所提供的商品多样化，每个商品的首年度代理费，续期佣金，销售奖金，服务津贴，月度季度年度达成奖金，以及继续率奖金等等。
④总对总政策（1分）：供应商高层对于中介，对于公司的重视程度，是否有专属商品，或独家政策，以及全国性的布局，全国性统算业绩的额外政策等等。
⑤行政支援（2分）：受理的配合，投保单以及单证管理，是否在系统能够支援多网点，投保规则的简单化，是否能够沟通特殊件，能否及时以书面提前通知更动，是否承接转帐费用，是否有设立单一中介行政服务窗口，或至少行政人员熟悉华康的对等运营窗口等等。
⑥培训及辅销（0.5分）：有否安排客户经理，讲师支援，提供丰富的辅销工具以及教材。
⑦结账流程（1分）：对账单的即时给予，以及其正确性，对于保险公司即时结算代理费，与保险公司财务会计人员沟通是否顺畅等 。
⑧后续服务（1分）：能持续主动提供客户后续变更，续期缴款，账户咨询等各方面等资料，是否尊重中介对于代理人以及客户管理的自主权，在理赔服务方面能支援中介，等等各方面的行政事务。
⑨市场开展度（0.5分）：有否在全国主要保险市场持续开拓分公司，有否设立全国性的服务网（电话或网络），有否开创新保单，是否有可能性交叉行销等。
3、1、3供应商的开发（包括谈判、评估、协议审批等）由总公司集中管理，各省公司予以协助，但不能干涉。
3、1、4精选合作供应商，将业务向2-3家寿险供应商集中，形成主力供应商，其余由3-4家寿险供应商作为辅助。初步设想以海康、中英和生命作为主力供应商，恒安标准、中德安联、华夏、民生作为辅助供应商。以平安养老作为专属卡单产品的供应商。
3、2供应商管理方面
3、2、1协议的平等性和合理性。包括协议权利义务的对等、条款描述和解释的公平、奖项条件设置的合理性、继续率条件水平的合理性、减低解约风险、后协议利益的保障等。
3、2、2建立畅通的行政后援对接沟通机制，使各职能部门实现专业线对接，确保合作过程中产生的各种矛盾和问题能够在第一时间予以解决，做到&大事化小，小事化了&，维护供应商良好健康的合作关系。
3、2、3&供销&双方要正确认识双方的关系和地位，意识到双方是地位平等的&共生共赢&伙伴关系。
3、2、4树立机构服从全局的意识，配合总部对供应商任务的分配和进度安排，确保供应商的均衡发展及目标计划的顺利实现。
3、2、5通过备忘录的形式，将双方日常对接工作（特别是数据和服务对接）予以明确。
3、2、6费用权限集中。与供应商的费用谈判和支配由总部统一管理，机构协助。
3、2、7供应商评价方面：建立供应商关系综合评估体系，定时或不定时对合作供应商进行全面评估，及时对评估结果进行预警。评价内容包括：
（1）产品培训：培训频率、讲师配置及费用支持等。
（2）会议支持：会议次数和规模、费用支持、产说会频率、讲师配置、奖品情况等。
（3）行销辅助品支持：投保单、新产品彩页、产品手册、海报宣传品等。
（4）代理费结算：流程、时效。
（5）退保件处理：事先沟通、代理费扣回、流程和时效。
（6）业务费用结算：按约兑现、结算流程及时效等 。
（7）硬件设备投入：扫描仪配备、保单查询、提供保单扫描件。
（8）资料快递：费用支持情况等。
（9）体检支持：医院覆盖 、费用支持、退保件体检费用等。
（10）保费划帐：银行数量、银行网点、划账频率、划账效果反馈等。
（11）投保单处理：受理正确率、快递正确率、交接流程和时效等。
（12）核保处理：抽检率、内勤配置、未承保清单、问题件反馈时效及回复率等。
（13）承保处理：标准件出单率和时效、承保清单等。
（14）回执处理：回执录入时效、正确率等。
（11）保全处理：保全清单、退保件沟通等。
（12）理赔服务：资料受理时效、投诉率、理赔时效、服务态度和技能等。
（13）续期服务：应收清单、转帐结果反馈清单、续期报表、代理费结算流程和时效、缴费方式等。
（14）咨询和回访：咨询电话、服务标准、信息反馈时效、答复内容及态度、客户回防比例及频率等。
、销售方法
4、1每家供应商优选出一款主力产品，投入主要资源予以重点推动。
4、2根据代理人销售技能差异定位产品。对初级代理人可以卡单产品作为客户拜访的&敲门砖&，继以推销趸缴短年期分红两全产品；对普通代理人则反过来以推销分红两全产品作为切入点，可以&裸售&为主，即不附加其它产品的单一产品销售，同时附带推荐卡单产品，作为巩固客户关系的手段；对销售技能较好的代理人，可以挑选同一供应商的多个产品进行多种组合，实行&套餐&销售；对顶尖的代理人，可以将不同供应商的产品根据需要进行多种组合，充分发挥经代渠道的产品优势。
4、3根据目标客户的细化定位产品。
对农村地区客户（或低收入阶层）主要推荐多年期期缴养老、年金产品和健康医疗产品；对二线城镇和县域地区的客户（或中产阶层）主要推荐储蓄型产品和重疾产品；对中心城市的客户（高收入阶层）主要推荐理财型产品和高保障产品。
4、4对客户实行再开发。利用公司积累的客户资源，一方面挖掘客户本身的其它保险需求，推销其它产品和服务；一方面可以通过老客户带动新客户的方式推销产品和服务。
、产品定价
5、1保险产品的价格
保险产品的定价权在保险公司，中介公司只有建议权和选择权。
寿险产品一般是保险公司精算人员根据确定的产品类型、保障责任、销售及管理成本，以生命表的经验数据或投资收益的预测目标作为基础，综合测算得出。
卡单产品的定价权虽在保险公司，但是相比寿险产品有较大的灵活性。虽然卡单产品的价格也是由保障责任和销售成本决定的，但卡单产品的保障责任比较细化，可以灵活增加和删减，而且为了便于销售，一般卡单产品均会确定一个价格作为卡单的固定面值。因此，卡单产品一般都是先确定产品的面值，再安排保障责任和费用成本。根据客户的购买心理和市场的反馈来看，面值50-150元的意外险卡单的销售潜力颇大。
5、2个人代理人佣金
公司采购的产品一般有两种类型，一种是同时适用于供应商个人寿险销售渠道，一种是专用于经代销售渠道。
为了营造公开公平的良性竞争氛围，对于第一种类型的产品，个人代理人佣金按供应商制定的佣金标准发放；对于第二种类型的产品，则由供应商提供一个佣金建议表，个人代理人佣金按建议标准发放，以确保经代公司之间的一致性。
、市场联络
6、1与供应商合作，举办专属产品展销会。
6、2参加监管部门和行业举办的各类展销会和研讨会。
6、3广告宣传。包括：海报、易拉宝等印刷品张贴、派发；通过在金融、保险、投资等相关报刊杂志发表文章和评论，对公司进行广告宣传；制作公司宣传手册。
6、4新闻发布。包括人物采访、重要活动报道、举办新闻发布会。
6、5学术讨论会和校园招聘。
6、6互联网。包括信息批露平台、客户服务平台和网络销售平台。
6、7监管公关。营造有利公司发展的监管氛围。
、激励机制
7、1明确公司代理人组织架构和组织关系，制定代理人级别晋升考核办法。
7、1建设公司基本法制度，明确代理人佣金及组织利益。
7、3为符合条件的代理人办理团体以外及医疗保障。
7、4为符合业绩要求的代理人购买社保和住房公积金。
7、5代理人利益实行继承制和终身世袭制。
7、6对符合条件的代理人实行期权奖励激励，代理人按业绩标准折算期权。
、未来五年销售收入预测（万元）
机构的产能预测（万元/月&省）
省公司设立年期
其它产险保费
保费收入预测（万元）
省级机构数
其它产险保费
代理费收入预测（万元）
寿险代理费收入
卡单代理费收入
其它产险代理费收入
代理费收入合计
、未来五年成本预测（万元）
1、销售成本
1.1基本法成本（53%）
1.2创业制度成本（10%）
1.3卡单佣金支出（80%）
1.4其它产险佣金支出（90%）
2、销售税金（5.65%）
3、销售费用（10%）
4、监管费用（0.1%）
5、管理费用（10%）
6、机构开办费用
、未来五年利润预测（万元）
1、销售收入
减：成本及税金
2、销售利润
减：管理费用
减：监管费用
减：机构开办费用
3、营业利润
减：所得税（25%）
、资金需求
公司需求资金人民币30000万元，分三期投入。
第一年（2010年）：计划投入8000万元；
第二年（2011年）：计划投入6500万元；
第三年（2012年）：计划投入7000万元。
、资金用途及使用计划
2、1资金用途：设立公司；人员招募；各分公司筹备审批与设置；业务、财务、人事信息系统开发；正常业务开展所需前期销售支持费用；收购、兼并，新业务模式研究。
2、2资金使用计划
2、2、1一年：注册资本金50000万元；建设全国IT平台（含业务系统及服务器等）预计投入1000万元；总公司预计投入2000万元（含筹建及开办费用和各种管理费用）；每家省公司预计投入1000万元（含筹建及开办费用），5家省公司预计总投入5000万元。即首年预计总投入为8000万元。
2、2、2第二年：总公司各种管理费用预计投入1000万元；已开设的省公司每家预计投入500万元（含省公司各种管理费用和地市公司筹建及开办费用），5家省公司预计总投入2500万元；新开设3家省公司预计投入3000万元（1000万&3）。即次年预计总投入为6500万元。
2、2、3三年：总公司各种管理费用预计投入1000万元；首年开设的省公司每家预计投入500万元（含省公司各种管理费用和地市公司筹建及开办费用），5家预计总投入2500万元；次年开设的3家省公司预计投入500万元（1500万&3）；新开设2家省公司预计投入1000万（2000万&2）。即第三年预计总投入为7000万元。
2、2、4第四年：总公司各种管理费用预计投入1000万元；前8家省公司预计投入4000万元（500万&8），后2家省公司预计投入1000万元（500万&2）。即第四年预计总投入为6000万元。
2、2、5第五年：总公司各种管理费用预计投入1000万元；10家省公司预计投入5000万元（500万&10）。即第五年预计总投入为6000万元。
五年共使用资金合计33500万元。
、回报/偿还计划
我们将以非常负责的态度对待我们的投资者,将把使投资者在退出时得到尽可能大的回报放在十分重要的位置上公司、投资者双方可依照相关法律，经过协商，投资人可以选择公开上市退出、股份回购退出、股份转让退出等方式实现价值最大化。
我们的目标是，经过3年的机构拓展和业务发展，公司整体开始赢利，并于第五年择机在国外主要资本市场成功上市，从而使投资人得到较高的投资回报。
、市场开拓风险
1、1机构拓展的风险
主要包含两个方面，一方面是指机构的开设缺乏评估或评估错误而导致的风险；一方面是指机构证照不全或&无证&经营导致的监管风险。
控制机构拓展的风险，首先是建立健全公司决策机制和内部管理制度，明确规定机构的开设必须经公司经营决策委员会和总裁办公会审批通过，而且必须做好市场调研和机构发展规划，提交设立机构的评估结论和商业计划书，具体由行政人事部门主导办理。其次是对不同机构设置3-6个月的筹建期和哺育期，在此期间不对机构下达业务任务。再者，与省公司负责人签订机构管理责任书，层层落实，责任到位。
1、2代理人展业的风险
主要集中在代理人&无证&展业和销售误导而产生的风险。
为了解决代理人&无证&展业的问题，一方面是要强化&执证&上岗管理，另一方面要建立代理人考证培训体系和辅导机制，激发代理人考证的积极性和主动性。而规避销售误导产生的风险，一是要建立产品宣导和销售培训体系和代理人展业道德教育机制；二是将销售误导列入代理人品质管理范围；三是及时对客户进行抽样回访。
、供应商风险
供应商的风险主要体现为两个方面的风险，分别是解约风险和结算风险。解约风险主要在供应商单方面解除合约而导致相关利益的损失；结算风险主要是供应商因客观或主观原因延迟或不予结算。
控制这些风险的主要方法是建设供应商开发、管理和评价体系，筛选符合公司长期发展战略需求的合作方，维护协议的平等性和合理性，建立畅通的对接沟通机制，维护供应商良好健康的合作关系和&共生共赢&伙伴关系，确保供应商的均衡发展及目标计划的实现。
近10年，从保险深度和密度来看，中国保险得到了快速发展，而保险代理的发展尚处在起步阶段，市场格局还没有形成，从全世界保险发达地区来看，保险代理业务的占比均高于50%，保险代理公司必将成为保险公司之后的经营主体之一，成为中国保险业再一次快速发展的助推器，从中国寿险市场发展到现阶段来看，已经具备了运营保险代理公司的各项要素，同事保险代理公司的营运模式是管理者最关心和研讨的话题。
人才方面，中国保险业的从业人员已经达到了近300万人，经过15年的发展，沉淀了一大批高级管理人才，这批人才从学历，市场经验、管理技能等方面都得到了全面的提升。同时，外资公司的一大批国外高端人才带进了国际先进的管理理念，与本土文化的有效结合，将会在国内人才身上得以综合体现。
资金方面，中国经济的快速发展，社会形态的快速转变，投资方式的多元化，诞生了一批有资金、有智慧和国际视野的投资人，他们放眼行业发展的发展脉搏，看好保险业的发展前景，积极投资保险行业的发展，投资人可以投入大量的资金来成立保险代理公司，所以资金来源充足。
监管环境，随着新的保险法颁布，保险市场日趋规范，2010年保监会第84号文的颁布，国家在大力鼓励保险代理及中介机构的发展，在要求合规合法的同时，鼓励保险公司，代理公司大胆改革，勇于创新，保险代理公司的发展得到了行业的大力支持。在国家政策扶持下，具有低成本、高效率、公平性的专业保险中介将是投保客户首选的重要保险消费和投资理财渠道。
营销策略，今天的市场，保障、理财与投资是客户最关心的财务规划方式，也就是说，就营销策略而言，抓住了产品策略就等于抓住了营销策略，分红险、养老险和医疗险是当今市场最热销的产品，而这三类产品是保险公司的主打产品，从设计到服务的各项细节，都非常的成熟。
市场需求，中国现共有61家保险公司，中资33家，外资及合资28家，对大部分近5年新开设的保险公司而言，在公司发展过程中，最大的投入之一在于营销队伍的建设与业务的开拓，而且就算投入了成本也不一定能得到好的业务汇报，所以谁能帮助保险公司解决业务的问题，谁就是保险公司最稳健的合作伙伴，因此业务稳健，持续力好的保险代理公司是很多保险公司希望合作的，近十年新开设的保险代理公司超过一千家，但有相当多的因经营不善而推出市场。今天监管机构提高了保险代理公司的准入门槛及相关资格的审核，对合规合法经营的管控加大了监管力度，这样保证了新开设保险代理公司的基本经营能力。同时大量行业的专业优秀人才看好保险代理市场并流入其中，这样有了经营技术的保证。
抓住市场的机遇，顺应政策的指导，网罗专业人才，集中优势资源，制定经营战略，严格风险管控及高效的财务政策将会打造保险代理公司的成熟运营模式。
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第四部分&附&录
参考资料：
1、摘自保险网
2、摘自保监会官方网站
3、颜卫忠著&保险学&& 西安交通大学出版社
4、陈今池著&现代会计理论&北京立信出版社&
5、何任远主编&基础会计学&暨南大学出版社
6、张尚仁著&简明现代管理学&中共中央党校出版社
7、刘冀生著&企业战略管理，清华大学出版社
8、傅& 雷著& 世界<span style="line-height: 150%; color: #0强企业顶尖营销策略& 海天出版社
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