项目管理技术
使用项目管理软件对项目进行监控管理
& & 很多情况下，项目的完整实施需要一个完整的项目控制过程，而项目控制过程即监控项目，按照计划实施，必要时采取纠正措施。另外控制过程主要包括进度控制、成本控制及质量控制等。主要包括下面的几个方面
&&&1、对照项目管理计划和项目实施基准来监控正在进行的项目活动。
&&&2、对妨碍整体变更的因素加以影响
&&&3、使用项目管理软件进行项目管理，能够很好地适应项目的进度控制，而项目进度的控制是有效的是监控项目的实际进度
&&&4、另外，在项目出现问题时，还能加强因为变化造成进度改变的因素施加影响，方便施工方查明进度是否已经发生改变，在实际变更发生时进行优先管理等。
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管理咨询项目如何起到作用
--明阳天下拓展培训
现在的管理咨询公司越来越多了，很多企业，尤其是那些意识较超前的企业也有聘请咨询公司的习惯。尽管管理咨询项目引起的纠纷时有发生，但是，与警方很难让强奸案受害人出庭作证的情况一样，被咨询方常常对这些失败的项目闭口不谈，因为他们不愿意被人认为是被骗的傻子，而国人一般不会同情被骗的人，反而会嘲笑他们。事实上，很多管理咨询公司本身的管理水平并不高，不少管理咨询公司甚至度日艰难，我们很难想象这样的管理咨询公司能够给企业提供什么有价值的咨询项目，就像我们很难相信一个穷得连饭都吃不上的人可以告诉一个亿万富翁如何致富一样。
有很多有名的管理咨询企业，麦肯锡顾问公司就是其中最著名的一个。该公司的专业人员出了一系列书，例如《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》等，这些书很畅销，尤其是那些正在或准备从事管理咨询行当的人们都对此感兴趣。我不能肯定这些书能够为提高人们的咨询能力起多大作用，但我可以肯定这些书进一步提高了麦肯锡公司的知名度，它们不失为麦肯锡公司进入中国市场的很好的广告。著书立说、在公开媒体上宣传其管理思想和“成功”案例，乃是咨询公司市场开拓的重要手段，是其“引导消费”、“创造需求”的重要方式。在这些攻势下，很多企业常常招架不住。如果企业又有革新的意识，被咨询公司“开拓”成市场的可能性就更大。
聘请有经验的管理咨询公司毕竟是重要的。在快速变化的时代，
只有善于借助外界智力的企业才有生存的可能，无论企业有多强大，都是如此。遗憾的是，在买方市场盛行的今天，很多企业积累了丰富的做乙方的经验，但并不善于做甲方，如何使管理咨询项目更有效，它们并不完全知道。
抓好以下方面对被咨询企业提高其管理咨询项目会有帮助：
1、定义清楚双方的角色
要使管理咨询项目更有效，企业需要定义清楚与咨询公司的角色。角色定义不清是管理咨询项目失败的最重要的原因。管理咨询公司扮演的角色是支持企业决策而不是代替其决策。与技术、工程等不一样，管理问题不能由别人来解决，管理咨询项目决不能放手“外包”给咨询公司。只向管理咨询公司提出需求，然后就坐等结果的方式常常等来的是一份装帧漂亮的报告，其作用有些像古董：用来供人欣赏而不是供人使用。
有人将管理咨询公司当作是企业医生，咨询公司自己也常常以医生自喻。咨询公司确实有一点和医生一样。在医生眼里，所有的人都是有病的，同样，在咨询公司眼里，所有的企业都是有问题的。这是真理，没有哪个企业不存在问题，没有哪个企业不存在需要改进的地方，这也是企业聘请咨询公司的原因。但是，病人一般都会服用医生开的药，接受医生的手术，但企业却很难，或几乎不会完全接受咨询公司提出的方案，更别说现在人们也越来越不信任医生了。
在得出管理问题的解决方案后，企业需要考虑如何进行调整以适应这些方案。这时候，还需要管理咨询公司扮演企业员工接受变革的
鼓动者角色。有时候，企业请咨询公司是最重要的并不是需要它们提供的方案，而是希望它们能够充当一种公司变革的吹鼓手。为了让咨询公司当好这个角色，企业需要咨询公司了解自己的意图，但不能让自己的员工也了解这个意图。这个角色在某种程度上比提出管理方案更重要，如果企业员工不能接受管理方案，再好的方案也等于零。但是，很多企业在与管理咨询公司签订合同时并没有包含这些内容，这些项目范围界定的失当使企业留下了很多后遗症，也给管理咨询公司留下了很多麻烦。
任何一个管理咨询项目要想取得成功，都需要咨询方和被咨询方的合作。与土建等项目不同，管理咨询项目在项目生命周期过程中常常难以区分谁是甲方、谁是乙方。在管理方案的制定、实施过程中，需要建立由甲乙双方人员构成的联合项目组。这种方法有如下几个优点：可以使咨询公司更了解企业的实际情况、可以使被咨询企业了解项目的进展以便及时调整和改进企业工作、可以培养被咨询企业的人才等。企业投入到咨询项目小组的成员必须精心挑选，他们因该具有职能部门或技术部门的知识。在项目的初期，一般只需要少数人在项目组工作，随着项目得进展，企业变革需要涉及到的所有部门的人员都要或多或少地参与到咨询项目中来，这样可以较少项目成果在实施时的障碍。企业需要建立对甲方项目组成员得绩效管理办法。不要产生“我们花了钱，咨询公司就要替我们工作”的想法，而应持有“我们花了钱，这样咨询公司可以和我们一起工作”的态度。
2、定义对管理咨询项目的需求
要使管理咨询公司起到决策支持的作用，就需要企业明确自己的需求，需要明确自己必须在哪方面作决策、为什么要作决策、作决策的目的何在等问题。管理咨询公司需要盈利，也需要积累案例，因此，它们希望能够拿到大的合同。另一方面，被咨询的企业又常常犯好大喜功的毛病，总希望花少量的钱能够将企业整理得一点毛病也没有。企业可能与咨询公司签订一些笼统的、框架式的、宏伟的目标，这样做不能使咨询项目起到真正的作用。众所周知，一个木桶能盛多少水决定于最短的板子，而一个木桶最短的板子一般只有一个。同样，企业的效益决定于它的瓶颈，而企业在一个时期（一周、一个月、一年等）存在的管理瓶颈问题也只有一个或极少的几个[1]。因此，企业必须将管理咨询项目聚焦于如何解决这些瓶颈方面，而不应该将企业有效的资源、有限的时间像撒芝麻盐一样发散使用。
如果企业没有能力找到瓶颈，那么，管理咨询公司所作的第一步应该帮助它们找到这些瓶颈而不是借机扩大自己的合同。企业在找到并消除这些瓶颈后，还会存在新的瓶颈，如果获得客户的信任，它们就会成为稳定的客户，它们不希望太多的外人知道自己企业的真相，而稳定的客户比一次性客户对咨询公司来说更重要。在找到企业的瓶颈后，管理咨询公司的支持作用就在于其能否提供若干备选方案、能否分析每个方案的优缺点以及其在实施过程中企业需要具备的条件等。没有哪个管理方案是十全十美的，如果管理咨询公司不能提出若干备选方案，不能指出其中的缺点和适用条件，企业就需要对它们提高警惕。斯科特?亚当斯在《迪尔伯特原则》中对管理顾问做了一个
精到的描述：“顾问这种人专门拿走你的钱，使员工讨厌，还尽力寻找各种办法来延长顾问合同。??顾问们使用一套标准的决策工具，包括起草以各种不同的假设为基础的方案。如果事实与事先的假设不符，任何事实都会很快被否决。”[2]这段话值得众多的管理咨询公司以及正在或准备被咨询的企业思考。
在定义需求的过程中还有一个突出的问题是，在制定管理咨询项目需求的时候，只有企业的管理层才有提出需求的机会，而没有让员工也介入进来。忽略了员工也是管理变革的直接利益相关方会导致管理咨询项目的失败。
3、管理好咨询项目的过程
如果咨询公司提出的方案没有得到实施，是谁的责任？如果将责任归于咨询公司，那么咨询公司会说：甲方如果按照我们的方案实施应该取得好的效果。这是一个很好的“免死牌”，因为企业不可能再去试一试那些方案，这种风险太大。毫无疑问，如果企业不按照咨询公司的方案去实施，就会产生一定的经济损失，最直接的就是损失了咨询费，间接损失还包括企业损失的时间等等。但是，即使咨询合同额再大，也比不上因为采纳了错误的方案而给企业带来的损失大，所以，企业有时很难完全按照咨询公司提供的方案去实施。如果企业实施了咨询公司的方案，而没有取得理想的效果，咨询公司也很容易找出理由：你们的人员在执行过程中存在不到位、理解偏差的情况??这是真理，也是万能理由。反过来，企业实施了咨询公司的方案，也取得了理想的效果，那么功劳是不是就完全是咨询公司的呢？也很难
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!@监控过程组监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。这一过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。监控过程组不仅监控一个过程组内的工作，而且监控整个项目的工作。!@#监控项目工作项目监督包括报告项目状态，测量项目进展，以及预测项目情况等。!@#实施整体变更控制实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。!@#核实范围核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。!@#控制范围控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。!@#控制进度控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。!@#控制成本控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。!@#实施质量控制实施质量控制是监督并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要的变更的过程。!@#报告绩效报告绩效是收集并发布绩效信息的过程，包括状态报告、进展测量结果和预测情况。（可以大概参考这个流程）!@#监控风险监控风险是在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险，并评估风险过程有效性的过程。!@#管理采购管理采购是管理采购关系，监督合同绩效，以及采取必要的变更和纠正措施的过程。
!@收尾过程组收尾过程组包含为完结所有项目过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。获得客户或发起人的验收；进行项目后评价或阶段结束评价；记录经验教训；对组织过程资产进行适当的更新；将所有相关项目文件在项目管理系统PMIS中归档，作为历史数据使用；（可以自己整理归档，只要便于查看就好，一切灵活应对）结束采购工作；!@#结束项目或阶段结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组中的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。（最终产品、服务或成果移交）!@#结束采购结束采购是完结单次项目采购的过程。
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“你知道你为什么还是现在这个样子吗？”“因为道理你都懂，但你懒。”怎样设计“仪表盘”来监控项目？_项目管理文章库_项目管理者联盟
适合敏捷开发项目
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实现组织资源投资回报
怎样设计“仪表盘”来监控项目？
作者：潘东 &
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　　[内容提要]量化管理会使项目管理水平大幅上升。但随着度量数据的增加，如果没有适当的数据抽取和显示方法，管理者反而会被淹没在数据的海洋中。能否象汽车一样用“仪表盘”形象地显示运行参数，让管理者对项目的运行状态一目了然?本文介绍的“项目仪表盘”就是这方面的一个实践结果;作为一种管理工具，它可以方便地显示项目状态，特别适合于组织级项目管理者使用。pmp.mypm.net
　　1 能像“汽车仪表”一样监控吗?training.mypm.net
　　2006年神州数码的西安开发基地已经有500多人的规模。随着CMMi4过程改进工作不断深入，量化管理逐步成型。在使用IT系统集中管理项目信息之后，组织级的项目管理力度有了明显提高。同时，以数据为基础的分析和决策，使项目经理的管理水平很快提升，最明显的一个感觉就是项目经理都开始习惯于用具体的数据“说话”，用形象的图表分析。项目管理者联盟
　　但是，随着度量指标逐渐增多，原始数据不断积累，项目的相关数据越来越多。这些数据虽然能准确地“描述”一个项目的各种细节，但却不利于快速出勾勒项目的“整体”轮廓。club.mypm.net
　　特别是对于组织级的项目管理者来说，需要快速了解项目“运行状态”。在项目数量少时候，尚可一个一个地去查看数据;但面对着数百个项目的时候，这么多繁杂的数据会使人从心底里想“敬而远之”。最明显的现象，就是大家逐渐又恢复了抓起电话直接问项目经理的习惯：“喂，项目怎样了?”。training.mypm.net
　　这时我们突然意识到，再这样下去会被完全淹没在数据的海洋里。如果结果是这样，辛辛苦苦收集的度量数据价值何在?或者，也许是我们自己的做法出了问题，不会正确使用这些数据?项目经理博客
　　就这个问题，管理者、项目经理和过程改进小组进行了讨论，过程改进小组详细介绍了收集了哪些原始数据、这些数据之间的关联，以及它们反映的项目特性，并强调了每一个数据的重要性。从过程改进组的角度来说，这样的意见是专业和负责的。但是，从项目经理和管理者的角度来说，对这么多的指标及其相互之间的复杂关联仍然感觉“头晕”。pmp.mypm.net
　　能否用最少的几个关键指标说明项目的整体情况呢?就像开汽车，虽然汽车运行中的各种参数非常多，但仪表盘上只要显示速度、转速、油量、水温等基本信息可以确保正确驾驶。对于刹车、离合、机油和安全气囊等其他信息，只在有问题的时候报警。这样驾驶者就可以将注意力集中方向、速度和道路情况上，而不必去关注大量的数据。项目管理者联盟
　　“要是能用个仪表盘一样的东西把项目最主要的数据信息显示出来就好了!”。经过讨论，认为这是可行的。基本思路大概如下：项目经理圈子
　　对于项目最基本的进度、成本、质量和变更等最重要的基本数据，形象地显示在仪表上，应该一眼就可以看到项目的进展状态;项目经理圈子
　　对于一些重要参数，设定其偏差控制的上/下限;根据其运行中的偏差状态，给出警告;管理者可以进一步检查哪个部分出问题了?深入调查并采取适当纠正措施;项目管理者联盟
　　按照固定的时间间隔记录这些参数的变化过程，一旦有了问题可以追溯原因或者预见趋势项目管理者联盟
　　讨论过程中大家边说边画，大致画了个象仪表盘的东西。不到3天，质量管理部的老韩就拿出来了完工的“项目仪表盘”。看到之后让大家都大吃一惊，用Excel可以做到这种地步真是太惊人，而且其中的数据表、公式包括一些外部接口都集成在了一起。感叹这就是技术出身的管理者的天生优势，可以直接动手把想法实现出来。“项目仪表盘”的样子参见下图，不过这已经是第二版。项目管理培训
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　　2 项目仪表盘的原理项目管理者联盟<<上一页
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&&&&《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目，收录了十大行业项目管理文章5000余篇，囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章，是广大项目管理爱好者学习的知识库，欢迎大家发表原创文章、转贴文章，或直接。须联盟会员且后才能发表文章。
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06年07-09月
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施工企业管理
《施工企业管理》创刊于1986年1月，中国施工企业管理协会主办，是反映施工企业管理杂志。
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建造师杂志
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办，是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
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