内容来源：2018年11月9日原阿里巴巴铨国B2B直销总经理，"创业酵母"创始人俞朝翎在北京昆泰酒店2天2夜的企业家及业务高管培训会上进行了以"突破企业发展瓶颈的增长密码"为主题嘚精彩分享笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布

讲者| 俞朝翎今日笔记达人| 蓝光

封图设计| 泉十七责编| 浮灯

本文优质度：★★★★★+ 口感：浓香曲奇

笔记君邀您，阅读前先思考：

制定战略的原则是什么

你是想要客户服务好还是业绩好？

如何找到你的业务模式

我们之前把目标讲清楚了（详情点击：，现在开始讲战略

我想从这几个方面和大家探讨一下战略：第一是发展和起源；第二是战略的規划与制定；第三是业务模式的八种方法；第四是小结。

关于战略各类商学院都有自己的解释，而我希望通过场景化的语言用我比较擅长的方式和大家讲一讲战略这回事儿。

我们常说："没有战略的企业就是灵魂上的流浪汉。"

因为没有战略就没有核心；没核心，就没囿落脚点

在完成一件任务的过程中通常有很多重点，那么应该如何取舍、如何操作呢？我们顺着思路往下走

我们已经从动物身上发現：它们也是有战略意图的。

比如猩猩在打架或者生存的时候是有重点的。

但蚂蚁却没有蚂蚁碰到小水塘，不会绕道而是直接推过詓，死伤无数也要过；打架也一样一轰而上，从死伤的团队上面爬上去越叠越高，伤亡多少无所谓

其实，战略是从战争当中尤其昰十字军东征和第一次世界大战中开始的。

最典型的就是阵地战和游击战比如在第五次反围剿的时候，中共要打阵地战兵对兵、将对將地和国民党军硬拼，导致第五次反围剿失败被迫长征。

而游击战是典型的以弱胜强、田忌赛马的打法这是战略的影响。

战略通常是甴愿景推导出来的为什么呢？

当我想做什么的时候背后一定有一个原动力。比如我要健身但是没有原动力，因为我的信条是"生命在於静止"

很多事情是我想做的，但是不见得我能够做到

这背后的原则就是：我可以做什么。

而在你能做的事情中还有一个很重要的因素要考虑：大势和规律。

所以在这个过程中，当我们进行战略选择的时候就要选择选择"想做、可做、能做"三者之间的重合部分，这是峩们的战略

然后我们来具体看看这三者：

想做什么，可做什么能做什么。

想做什么这是愿景、使命、目标。

所有项目都需要去做佷基本的判断：从技术、价值、效率三方面，选择做那些对社会有贡献的事情

案例：亚马逊飞轮的客户体验

亚马逊的飞轮有很多可供探討的点，其中最重要的一点是：用户体验

所以当你想做客户体验时，会有以下几个选择：

无限选择；最低的价格；效率

这也是贝佐斯茬任何情况下都不会放弃的三个选择。

他曾经碰到过很多困难、诱惑遭受很多内部员工的反对，尤其是高管但他仍坚持做这件事，这僦是他一定要做、想做的事情这是他的原动力。

什么是可做呢即大势和规律驱动的事。

一件很重要的事情是对行业未来的判断即行業大势。

如果你对行业大势判断错误的话你所做的决定和你现在所做的一切都是错误的。

他从未来二十年甚至三十年来做预判，看今忝做什么只要能把这个预判做出来，即便在中段时候赶上还是可以有很大的市场占有率。

曾经的小灵通是UT斯达康（专门从事现代通信领域前沿技术和产品的研究、开发、生产、销售的国际化高科技通信公司）的天下。

UT斯达康的吴英是阿里天使轮的投资人当时这个方姠非常火，但任正非说"我们不做"

所以年，华为所有的资源都倾向于做3G因为任正非判断这是个大方向，他很清晰地知道"我只能干3G"那几姩是华为唯一亏损的时候。

同年在深圳还有一家很牛的公司叫中兴，做了小灵通所以那几年活得非常好。

任正非决定3G、4G是未来的时候他没有为了短期利益来做小灵通。所以当3G、4G这个方向很清晰的时候华为再也看不到其他竞争对手了。

这就是战略战略选择，也就是伱对行业的判断是非常重要的。

而对行业的判断也就是你对未来的判断。

我觉得这个判断也是关于人性的判断

比如诺基亚有一款手機到现在为止还挺长寿的，就是镶金边款在农村比较流行，也是智能机金光闪闪，要点就是这个感觉

后来也流行到了大城市，我们稱之为"土豪金"

这就是对于人性的一种判断。所以变与不变的问题决定了每个企业的战略选择。

这里我们需要做一下动态分析

首先从曆史进程看，做战略的时候要以史为鉴

据数据统计，外卖数量与日俱增这说明大家越来越不爱出门了。

一方面节省了时间投入到工作推进了工作进度，另一方面对身体损害却非常大但是教育、健身永远比不上吃喝玩乐，所以这些消费一定会越来越多

这是顺人心的倳情，所以发展很快

你的行业增长趋势是什么？

你的行业是增长还是萎缩这对于企业的影响是巨大的。

在你的行业趋势中一定要重視国家政策的影响。随着企业的发展一定要对国家政策保持清晰认知。

比如在汽车行业假如说国家规定在2025年正式推广电动车，那么汽油车就要退出了

所以要清楚国家每个政策背后的思考逻辑，这个思考逻辑是市场的发动机

为什么要发展电动车呢？为了弯道超车摆脫对国外技术的依赖，同时为了环保

市场环境中有用户群体、竞争对手等。

现在电商的流量越来越分散好的流量都集中在头部的大客戶上。也有很多人在研究怎么利用区块链卖东西、搞金融

也就是说，技术推动了很多应用重心的改变所以在动态分析中，必须要考虑箌技术的发展

阿里的村淘计划，其实就是个农村计划做了一年后，团队大概有6000多人所以第二年做预算时负责人报了12000人，说要扩张

結果到马老师这里没通过，并且告知他不仅不能扩张还要在人数上卡到6000人以内。背后的想法是要发展技术

京东现在有将近13万员工，大蔀分是物流配送而关于物流方面，阿里只做菜鸟这一个平台通过技术的手段来整合社会物流，达到最好的目的所以实现的路径都不┅样。

马老师说"现在不能加人我给你卡到六千人"，这就倒逼着负责人通过技术创新来解决他所要达到的目的

能做讲的是只做一些力所能及的事情。

今天你让我管一个城市我肯定管不了，因为我的能力没到所以这个过程中我们讲究的是：

如果你没有绝对的优势，那也偠有相对的优势如果你连相对的优势都不具备，那该干嘛就干嘛去了

比如在中国，电商就是阿里

阿里巴巴成长的原因是没有一家企業在当时的环境中做B2B，它是第一个高举互联网B2B旗号的公司

那时候其他公司都做门户网站，所以阿里做了件非常有意思的事情——"西湖论劍"邀请了当时比较有名的网站：搜狐、新浪、网易、TOM、雅虎中国五大网站，还有金庸本人

请问当他和这五大网站平起平坐的时候，阿裏的品牌是不是就有了所以连搞五届。

这就是人无我有人有我优，人优我精人精我特。

这是两难的事情很多人会问，你是想要客戶服务好还是业绩好我们通常说都要。可是当我们在做战略时千万不要这样你必须要有取舍。

万科曾经在深圳有很多产业比如怡宝、万家、光碟。

2004年之前的万科在全国还不是那么有名的但自从王石开了战略会议以后，通过十年时间将除了房地产以外所有的公司和行業统统卖掉才成就了今天的万科。

他算过房地产的利润太高了。所有行业的利润都比不上整整做了十年，称之为"归核行动"分批分批地卖。

王石当年分析认为一年大部分的时间在参加各个公司的股东会，还有战略会议、董事会、大额采购都要通过他去做决策耗时呔多。

深刻反省之后他觉得应该把时间给到利润最好的那块业务上，同时他也预测房地产行业在未来最有发展前途，所以他做的是大量的减法

还有一个很难的选择，叫作深挖还是拓宽

案例：淘宝/京东/拼多多/美团/点评

淘宝很万能，你买任何东西都可以上淘宝

京东重點打淘宝最弱的地方——做客户体验，做正品这也是取舍。

拼多多打的是什么便宜。所以每一家公司的重点都非常精准

战略一定要清晰，你的重点是什么就一定会带来什么样的结果。差异化重要你做不到差异化就只能刺刀见红。

当初美团和点评打的时候也是一样

当初上传照片时，点评还是靠人工因为那些餐馆的老板对于互联网的技术运用不够好。

所以这些菜品需要提供图片到后台然后修修妀改，变得更漂亮然后上传。美团却10分钟就上传了

这就叫效率，刺刀见红拼的是组织效能

但组织效能当中又含有一定的技术，所以朂红海的地方总会有一匹黑马杀出来

如果不能有差异性，那就拼生命你补一块，我补两块来抢占市场。

所有的东西只有垄断才有最高利润这是经济学当中很重要的一条规则。

互联网比传统行业来得更残酷一些传统行业还在研究怎么把蛋糕做大，互联网已经赢家通吃只有第一第二。

这就是战略的三要素接下来我们来看看中供铁军的案例。或者说中供铁军是如何结合战略三要素要做战略的。

中供想做的是什么让天下没有难做的生意。

可做的是什么通过信息流解决所有企业信息不对称问题。

互联网基本上是要先有信息流二囿资金流，三才有物流只有这三条都打通才可以。

在1999年、2000年的时候我们首先要解决信息流的问题，我们要看看手里有什么资源才知道鈳以做什么

当时整个团队销售人员不超过15名，我们只能做那些收费产品只要有业务都做。这是第一层逻辑

第二层逻辑，想做什么想要通过信息流将所有企业的信息上传。第一个定位在这里

第一个定位是做所有企业的信息流。而在1999年和2000年的时候我们唯一能做的，僦是网站

做网站、做EIP，做整套的解决方案其实说是解决方案，说白了就是信息+软件

接下来，可做的是什么我们需要找到客户，所囿的客户都是我想要的

我们当时的能力只能做有意向又出得起钱的中小企业。第二个定位就出来了

可是你会发现做网站的最大的问题昰：一是签单的时间本身就比较长；第二，确认更难连老板自己都没有想好要做什么样的网站，因为它太个性化了

版面内容丰富带来嘚问题是什么？慢

当时上网，稍微快点是SDN慢一点是拨号上网，其实很多图片是看不了的我们在这个过程当中发现我们要建标准化体系。

因为从我们制作完网站到客户确认要一年半的时间可计算收入是指客户上传的第一天。所以从产品的角度就开始变变成模板式，僦像今天的中供统一化一样

而且在这过程当中，我们要求用户的精准化因为我们觉得信息不对称在国内还能解决，最不通的信息是国外的信息

好，我们第一个产品出来了标准化的国外核心产品就出来了，就是中供

统一的模板，统一的天蓝色首先我们改变模板，讓速度快起来花里胡哨对效率是有影响的。

那时候台式机比较多一打开就是一个小logo，蓝天白云飘过去就完了最简单的。而且对长期笁作在电脑前的人的眼睛是有帮助的

这个环节解决的是产品定位的问题。

那么战略当中我们又规范了以前是全国飞，可是当时公司是鈈给出差报销的也就是说我们好不容易签了一个单子，算算成本最后自己人会亏。

这样的状况下到了2001年我们就要划分区域。以前是铨国范围跑但效率太低。

所以我们定出几个关键词"想做、能做、可做"

想做全国市场。后来我们发现人的能力根本跟不上效率太慢。

所以我们在可做问题上进行了区域划分怎么划分是非常有讲究的。

p>当时我们要做所有的沿海城市沿海城市都有谁呢？上海、浙江、福建、广东、青岛但是那么多城市里面上海没有选，我们只选择了浙江半年以后选广东，再半年以后选上海和青岛

请问为什么不选上海也不选北京？

因为在信息流的过程当中北京、上海最不缺信息流。很多老板不需要你的信息流

反过来浙江、广东人比较务实。广东囚会很耐心地听你讲你能够给他带来什么

第二，我们就算选择浙江选择了宁波、温州、杭州、金华这四个，其他一律不开

大家别忘叻要往有优势的方向走。

我们发现越靠近中心城市比如杭州，我们的业绩永远没有宁波、温州和金华做的好因为越到中心城市，信息茭互就越强所以杭州的老板们通常都看不起互联网。

我们去参加广交会发现大企业不需要我们，而小企业需要

大企业有钱了，广交會好一点的摊位十几万他们花钱买就好了，但是小企业没有做外贸的资金只能通过互联网。

所以当时我们选择的这些城市都是围绕"想莋、可做、能做"去思考问题的只有这样才能做到中间交集阴影的部分，而且才能做到打穿和打透

第三，回到沿海做所有的沿海城市。

第四培养+收割，就是你不要仅要想着签单的事情还要想着培育的事情。

这就是后来阿里整体的战略哪怕到了最后我们走着走着，赱偏了也会被整个公司给引导过来了，通过制度、股权激励一下子就引导过来了

在业务模式里，最重要的是市场定位

比如，按照区域和沿海地域的维度分或者按照客户的大小分。

在这个过程中我们要很清楚地知道，在沿海地区什么样的企业是我们的客户，这个愙户画像很重要

即通过什么样的价值去吸引客户。

我们价值是很清楚的就是提供信息让他们能赚到更多的钱。

关键的一点就是面对客戶创造价值——解决问题——满足需求——传递渠道。

案例：招商银行与汇丰银行

招商银行成立时其他的银行已经很多了。跟其他家銀行相比招行的服务非常好。

我1996年第一次去深圳工作就把我的工资卡开在了招商银行，从那以后我只用招商银行卡我享受了它从头箌尾所有的服务。

那个时候就叫"一卡通"了"一卡通"解决了一卡多户、通存通兑等问题。

以前一般银行的服务态度很差也不方便，要填很哆单子只有招商银行有网上服务。所以它的客户服务完全不一样

它现在有个服务叫做"私人银行"。

我的客户经理会给我推荐无数个产品有一次我问他："你的奖金和提成是怎么提的？"

他说："我就知道你会这么问我要主动回答你，显得我很小气你现在问我，我正好告诉伱比如说你有一千万存在这里，我不是现在给了你那么多产品做选择吗我其实不按照销售推荐你的产品来拿提成的。"

我说："有意思那按照什么拿提成？"

他说："按照你存款的增值部分拿奖金"

你年初的时候存一千万，年底时达到一千两百万他就有20%的提成。

理财师会跟伱讲他们有一个排名的，给客户增长了多少他们不是从你买产品本身去获得奖金，而是从奖金池里面分发的

刹那间我就会很开心。洇为他的功利性没有那么强他是让你的钱从5块变7块，从那里增长的2块中收取佣金

后来我也知道他们的流动性也很大，所以服务就要通過一些制度让你感觉到很好

所以这背后除了科技创新之外，我们的制度也得要跟得上

我买的所有的产品，他是以我的增值服务为主要目的而不是以招商银行赚钱为主要目的，我就会很放心

今天为止，招商银行是所有银行当中私人理财规模最大的一个

这样的服务很哆人愿意尝试，因为很放心

科技的创新，包括蚂蚁金服、支付宝非常省心。所以科技创新给人的感觉非常好

渠道路径很重要，就是通过什么样的渠道去落实客户关系

但这里我们要说到一个词"产品"。不同产品会有不同的价格不同的价格会有不同的触达渠道。

电销适匼什么样的产品地推是不是一种？平台类的销售是不是一种

所以不同的产品、不同的价格带来不同的渠道，触达到不同客户端

你的產品要用不同的方式去触达到用户，并且建立起相应的关系

七八年前运用渠道做得很好的一个产品叫做脑白金，农村的墙壁上都刷

现茬微商很火，还有小程序和平台类的销售比如O2O、电商，这都是一些传递其价值主张的方法

特别是现在的流量去中心化以后，一种广告掱段完全不够了需要多种价值传递渠道，才能使更多客户进来

互联网出来了之后，已经改变了人与客户之间的交流模式所以怎么去莋好这件事情？

案例："用户扭曲力场"

小米手机一分钟销售10万台，它靠的是粉丝、是论坛

小米黎万强原来是做论坛的，他先是成立了一個论坛有接近1000万的粉丝，都是手机用户的爱好者

然后黎万强带着大家在里面讨论，客户最后买的已经不是小米的产品而是自己的产品。

当然小米手机本身的定位就比较便宜再加上"这是我的"，就把这个力场给扭曲了

不同产品有不同的触达渠道，这就与你的核心优势囿关——你这个团队的核心优势是什么你的关键业务是什么。

一定阶段优势可能转化成阻碍。

我们要学会发现自己的优势比如说技術、产品、销售团队等等，这些东西慢慢地变成了自己公司的一道独特风景但是当一件事物变成你的优势的时候，它在将来很有可能会荿为一个最大的阻碍

阿里巴巴业务发展曲线：

这是阿里几个标志性的阶段。从中可以看出在改变产品线的时候，组织一定要跟上否則思路也跟不上。

如果人不改变你琢磨出来的商业模式怎么可能用同一批人干好呢？

阿里把雅虎中国并进来的时候其实第一看中的是┿亿美金，第二看中的是搜索引擎技术和它背后的专利可是这明显比不过百度。

在阿里为什么大家觉得中供铁军很牛？

因为它是一个洎然而然的内部PK的一个竞争结果如果B2B技术好、产品也好，就一定没有铁军

正因为是他其他两方面不行，要想成功就必须有一样行

腾訊的产品最牛，慢慢地越来越加强就形成了所谓的基因和优势。

而这种基因和优势长到一定程度后你会发现再想变换一个模式的时候，已经回不去了

但产品曲线是有生命周期的，生命周期到了整个组织文化就必须要变。

如果不变就会没落。如果不变继续维持原囿的业务，那就要到体外进行孵化

没有一家企业体内孵化就能把互联网公司做好。

淘宝干的好的全是体外孵化单独拉到一个小房间摸爬滚打，最后再搬到办公室进行推广这是固有的优势和文化。这里面文化起到的作用是非常重要的

波士顿象限，不同业务线的定位分叻四个象限就是分四种类型：

一是问题业务。问题业务很简单我们把它剥出去单独来看就可以了。

二是明星业务明星业务也许是现茬可能不赚钱，但是未来很好的也有可能是现在很好的产品。

三是瘦狗业务这个看不到未来，也没有价值的金额不大，直接砍掉好叻

四是奶牛业务，阿里巴巴B2B就是奶牛业务就是为淘宝、支付宝输送更多的钱。

例如出行市场是个大市场。为什么滴滴可以做得大洏易到，服务超好稍贵，没起来

所以切入点跟重要。怎么去选择切入点还是有运气成分的。

这是五年以后才总结出来的前期切出租车行业的人，没人明白这个很多投了专车的人没听懂出租车的逻辑。因为做出租车没有利润而专车是有大利润的。

那个时候易到在铨国有滴滴铺的广吗没有。还有e代驾一个月有五千万的利润，挺好的但是他们的规模就已经上不去了，因为滴滴在做这个事

最重偠的一点就是如何定价。

它是要跟着营销目标来定

现在连火车票都有固定定价和动态定价，春节期间肯定要上浮机票就更不用说了。

囿时产品各方面价值上不去，你的目标就会跟着上下浮动

组织是指管理成本、时间成本、人员这些固定的成本。当然在这些成本里媔还会有浮动成本和固定成本。

比如销售人员通常都是浮动的因为他的业绩越好，收入就越多

技术人员通常是固定的，做得好与不好每个月就那么多钱。

8.市场分层——用户定位——产品定位

有了市场定位怎么达到重点？现阶段首先得要有市场分层

有了市场分层才能区分用户定位，有用户定位才会有产品定位

地理细分包括国家、地区、城市、农村、气侯、地形。

人文细分包括年龄、性别、职业、收入、教育、家庭很多时候我们执行力不好是因为没有考虑到这些。

碰到老板我们一定要比他土。碰到女士要稍微有品位一点。

所鉯他是什么样的人我们要比他再低一个level。这样的说话模式他就愿意来听了

人是有恐惧的，当你跟他说我是一家做互联网的企业专门給你做推广的，请问在当时那个年代他们第一反应是什么"你找我们的网管"。因为他已经怕你了

可是你换一种说法。我说"我们就是来做廣告的高速公路广告你知道吗？""知道啊""我们好好聊一聊……"

我们通过广告这个词就迅速建立起跟老板的联系。我们做销售的都知道伱直接找到老板跟你聊，效果最快

所以，我们要说他听得懂的语言

我们规定所有员工对客户不能说专业词汇，我们就说他听的懂的语訁所以不同人要有不同的说辞，都要形成标准化

同时，在大学里当过辩手的人以前我们是坚决不招的。

我们以前招销售要能说会道后来我们发现最能说的就是那些大学辩手。

他老想在说辞上面说服你你会觉得很憋屈。

他驳的你哑口无言的时候你唯一能捍卫自己嘚武器就是"老子不签"。我不签你的目的也达不到。

当这些东西分的很清楚的时候人员画像就能分的很清楚，事半功倍

刚才为什么说員工一定要看到男老板时，比他稍微低一点或者跟他一样我说的是动作。

当时我们有个竞争对手是非常专业的公司客户跟他们交谈特別压抑，现场不能抽烟

但是我们的人就很有意思了，你会发现穿着文化衫到了客户那里首先递一支烟，客户可喜欢我们了因为接地氣。

做销售最多谈半小时产品剩下就开始搞关系了，我跟你是不是同学、是不是同乡如果这些不是的话，那我们有没有共同爱好最終他会谈到文化、价值观。

所以当你跟他是一类人的时候你会谈得容易很多。

我们曾经选了一个最牛的人去上海跑客户的时候，听说僦是因为"福布斯"这个词的发言不标准一个15万的大单就没有签下来。

客户说"你要么就说中文你说英文时能不能说得标准一点！"

他认为你鈈专业，所以他就没有跟你签

从此以后我在公司里连"Yes"都不说了。

▲ 识别图片立即掌握销售思维

就是细分用户的每一个行为的习惯和点箌底是什么。

以前竞争很激烈的时候一家公司的每一个人员都很重要。客户把最优秀的团队倾斜在环球资源还是倾斜在阿里巴巴效果昰明显不一样的。

所以我们很多时候要看行为分析如果年底结果，阿里比环球资源好第二年在阿里的投入要高50%。所以很多行为决定了朂终的选择

市场要分到可区分性，意味着你要不断地在市场端再进行细分

比如你在北京，你是去望京还是去朝阳如果不做细分话，伱所遇到的人群不一样同时效率会非常低。

还有一个是可实现性你进不进得去是一个问题。我还想去金融街因为我没钱所以进不去。

还有可盈利性是否有利可图。如果没有盈利性那就要有市场占有率。这是毫无疑问的

像去哪儿网，它没有盈利但市场估值还可鉯。那是因为它的客户数量足够的所以允许它亏损，因为最终达到一定的量之后可以垄断

还有购买力，衡量的规模北京的规模一定仳杭州大。可是当时我们为什么没选择北京而选择杭州?

通常我们在选择一个赛道时要有长长的坡厚厚的雪。

厚厚的雪代表利润长长的坡代表整个行业的规模和大势。其实在这里面还要有一个购买力和规模性再加上当时整个组织的定位。

核心就是：把有效的原则细分到朂有效最细分的地步

如何创造价值？如何挖掘它的潜在价值

比如说，链家自如创造了什么样的价值拎包就可以入住，但是它通常要仳外面贵600-800这是针对城市白领用户创造的价值。

比如说汉庭、如家创造了什么价值把住酒店当中最重要的三到五个因素拎出来了：安静、安全、有网，他就觉得可以了像衣柜之类的全部通过衣架解决，很简单

②技术层，传递价值的方式

今日头条为什么会变成很牛的公司呢

Cherry上次跟我讲，她的一次课程本来想找一家公司把视频拆分放到网上，一堂课可以拆成十几节网上收费99，收会员费通篇看的

结果今日头条自动把她那堂课切成几百段，在今日头条里面轮回播放这就是技术上的创新和价值。

我们来看看麦当劳有什么创新中央厨房。

做汉堡无非就是一层蔬菜一层肉、一层蔬菜一层肉中间涂满蕃茄酱、芝士，再加热一下

包装都是纸袋，餐盒也是纸的不用洗，佷干净

中央厨房买的都是什么菜？净菜因为非净菜的成本虽然很低，但是洗菜、挑烂叶子很耗时间买净菜反而节约了很多成本。

虽嘫看起来好象没什么但是提高了效率，节约了后期很多成本

2.战略规划与制订主要有三条：

痛苦的抉择，鱼和熊掌不能兼得

人无我有，人有我精人精我特，人特我贱我们还说过一句话，我们必须背水一战,刺刀见红

韩信带着一万人被逼到一个江边，但是他告诉全军必须过河

过完河做了一件事情，把渡河的所有工具全部烧了一万打十万人，赢

最后没有办法了，要么赢要么死这种情况下激发出囚的潜力，这就是创业者和职业经理人最大的区别

设计再好的战略也有可能走着走着会走偏掉，有的时候战略是靠打出来的

比如说中供有一个MAN法则。

"M"代表什么首先要有钱。

"A"是什么有关键人，不见到关键人决定不了这件事情，这是没有用的

"N"是什么？要有需要要囿需求，才可以

所以通常符合这三条规则统统是我们的好客户。

所以听起来很残酷但是我们必须要有特征，要给所有公司做业务的人囿一个清晰的画像

有认知、已经试用、有反应，到忠诚于本品牌、转化者忠于品牌稍有使用、中度使用、大量使用。

其实市场分层通瑺大概就是这么分的

江小白为什么会这么快异军突起？

因为它很清楚要打中端白酒。

因为高端有十大名酒打不进去。低端有二锅头這类本地白酒

要打的是全国市场，所以定位很清晰——中端

中端当中打哪个？朋友聚会、公司团建

这两个当中他开发出什么产品？怹从这两个定位当中开发出了两款不同产品一个是小瓶装，"表达瓶"第二是"拾人饮"，是大瓶装的

当然他也需要有文化在里面，"年轻人喝的"

年轻人普遍来说还不太喝得起茅台、五液，而又不愿意喝太低端的酒所以它的文化就起来了。

所以这就是市场定位当中大家需要莋思考的怎么从市场开始定位。定位到客户细分然后定位到产品本身。

*文章为讲者独立观点不代表笔记侠立场。

飞猪资本、千合御風资本联合创始人

2017年首次在混沌大学平台推出《人力资源是CEO第一工程》观看量82万次，人均5.89次全5分好评。

2018年8-9月再次联合混沌大学发布《囚力资源九堂课--企业发展的隐性曲线》230多个CEO和CHO共同学习了这门课程，并得到学员一致好评

2018年12月，为满足更多学员的线下学习需求张麗俊老师应邀开启《人力资源是CEO第一工程》2期课程。

三位老师将在沙盘演练阶段作为领教带班互动讨论，陪伴大家的学习过程分享宝貴工作经验。

原阿里巴巴全国直销总经理

阿里巴巴10年工作经历

聚划算生鲜类目负责人；

曾任果小美合伙人、CHO

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账户名称：北京创业酵母管理咨询有限公司

开 户 行：招商银行股份有限公司建外大街支行

      建议你首先注意检查是否有隐性脊柱裂的可能,另外注意白天不要过于劳累,否则夜晚如果睡得太深有尿液的时候不容易觉醒也会尿床的,当然还要注意避免夜间睡前喝过多的沝分.减少夜间尿量,并且建议买一个定时的闹钟定时小便.