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江苏省高星级酒店薪酬体系优化设计研究（优秀论文）.pdf73页
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江苏省高星级酒店薪酬体系优化设计研究（优秀论文）.pdf
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随着经济全球化的发展，人力资源的开发与使用日渐成为企业间竞争的焦点。作为企
业可持续发展的战略性力量，人力资源管理也从日常性的职能管理上升为企业战略管理。
因此作为酒店业来说，如何设计科学合理的薪酬体系，吸引、激励饭店员工成为酒店发展
战略的一项关键工作。尤其是受全球性金融危机的冲击，酒店业的竞争日渐加剧，内在问
题也越来越严重，其中最明显的表现就是星级酒店人才危机。能够化解这种危机的有效的
措施是实行科学的薪酬管理，激发员工的积极性与主动性，提高企业效益，因此，薪酬管
理也越来越多的得到酒店业的重视与关注。
江苏省作为我国的旅游大省，有为数众多的乃至世界品牌的高星级酒店，通过调整酒
店的薪酬结构现状，逐步增强薪酬的价值导向和激励作用，不仅能够增加就业机会，同时
也能促进江苏省酒店服务业水平的提升。
文章从江苏省高星级酒店的薪酬现状入手，以薪酬激励理论实践性研究为基础，结合
实际走访调研所获取的资料，对江苏省高星级酒店薪酬体系现状进行评价；其次，在分析
问题的基础上，结合薪酬体系的设计原则，阐述了江苏省高星级酒店薪酬体系优化设计的
思路及初步构想，并模拟高星级酒店作为个案剖析，提出了具体的薪酬体系优化方案以及
相对应的保障机制，以确保该方案的有效实施，以期达到从理论向实践转化的目的；文章
的最后探讨了薪酬体系设计的进一步深化研究的空间，对当前江苏省星级酒店的可持续发
展以及国内其他地区的酒店业具有一定的实践与借鉴意义。
关键词：星级酒店；薪酬体系；优化设计
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酒店人共同编写的百科全书，已收录词条10430个
&&&&& 何谓薪酬结构，即薪酬的组成部分。薪酬结构是对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。
薪酬结构的定义　　薪酬结构确定应注重两点，一是其制定过程要科学、合理，二是薪酬之间差异是否合理。其设计思路一般有两种，一种是趋于平等的薪酬结构，一种是趋于等级化的薪酬结构。
　　薪酬结构必须满足公司经营对薪酬的基本要求――三个公平性和可操作性。薪酬公平性主要体现在三个方面――薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求。
薪酬管理结构及基本定义内容简介
　　外部薪资比较的公平其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别。内部薪资比较的公平在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异。员工薪资比较的公平相同工作、不同表现的员工的薪资差异。
　　薪资曲线(wage curve)：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高) 。
薪酬结构的类别
　　Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之《上市?策》中对各种类别的薪酬结构进行了比较：
1、以职位为基础的薪酬结构类别
　　薪酬结构： 以所完成的工作和市场为基础
　　价值评价对象：报酬要素
　　价值的量化：报酬要素等级的权重
　　转化为薪酬的机制： 赋予反映标准薪酬结构的点数
　　薪酬提升：晋升
　　管理者的关注重点：员工与工作的匹配、晋升与配置、通过工作、薪酬和预算控制成本
　　员工的关注点：寻求晋升以挣到更多的薪酬
　　程序：职位分析、职位评价
　　优点：清晰的期望、进步的感觉、根据所完成工作的价值支付薪酬
　　缺点：潜在的官僚主义、潜在的灵活性不足
2、以技能为基础的薪酬结构
　　薪酬结构：以经过认证的技能以及市场为基础
　　价值评价对象：技能板块
　　价值的量化：技能水平
　　转化为薪酬的机制：技能认证以及市场定价
　　薪酬提升：技能的获得
　　管理者的关注重点：有效地利用技能、提供培训、通过培训、技能认证和工作安排控制成本
　　员工的关注点：寻求技能的提高
　　程序：技能分析、技能认证
　　优点：持续性学习、灵活性、人员使用数量的精简
　　缺点：潜在的官僚主义、对成本控制的要求较高
3、以能力为基础的薪酬结构
　　薪酬结构：以能力或能力开发和市场为依据
　　价值评价对象：能力
　　价值的量化：能力水平
　　转化为薪酬的机制：能力认证以及市场定价
　　薪酬提升：能力开发
　　管理者的关注重点：确保能力带来价值增值、提供能力开发的机会、通过能力认证和工作安排控制成本
　　员工的关注点：寻求能力的提高
　　程序：能力分析、能力认证
　　优点：持续学习、灵活性、水平流动
　　缺点：潜在的官僚主义、要求成本控制
4.功能不同的薪酬结构
　　“广义薪酬 ”包括外在报酬 和内在报酬 。典型的外在报酬为经济薪酬，即货币薪酬。
　　“内在报酬”包括个人成就、个人成长和社会地位等。
薪酬之菲尔德薪酬法
　　艾莫瑞大学的杰弗里•桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型：
（1）学院型
　　学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。
（2）俱乐部型
　　俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。
（3）棒球队型
　　棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对：工作出色的员工：给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。
（4）堡垒型
　　棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有--定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。
　　薪酬制度的设计也与组织的文化相匹配。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。
　　这就是经济管理学中的“菲尔德薪酬法”。
薪酬结构的策略
　　薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有：
　　1、高弹性薪酬模式
　　这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。
　　2、高稳定薪酬模式
　　这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。
　　3、调和型薪酬模式
　　这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
薪酬结构的内容
　　薪酬结构之基本工资：基本工资是企业雇员劳动收入的主体部分，也是确定其劳动报酬和福利待遇的基础。其具有常规性、固定性、基准性、综合性等特点。基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。在我国按劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它的最低标准。
　　薪酬结构之加班费：是指员工超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。劳动法有明文规定，用人单位安排劳动者加班或者延长工作时间，应当按照下列标准支付劳动者加班或者延长工作时间的工资报酬：
　　1.工作日安排劳动者延长工作时间的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之一百五十的工资报酬；
　　2.休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之二百的工资报酬；
　　3.法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之三百的工资报酬。
　　薪酬结构之奖金：奖金是企业和雇主对雇员超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性薪酬，是企业为了鼓励雇员提高工作效率和工作质量付给雇员的货币奖励。因此，与基本工基相比，奖金具有非常规性、浮动性和非普遍性等特点。企业中常见的奖金有全勤奖、超产奖、节约奖、年终奖、效益奖等。
　　薪酬结构之津贴补贴：是指企业为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和从事特种作业而付给员工的报酬，以及为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的物价补贴。常见的津贴补贴有：夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、出差补助、住房补贴、伙食补贴等。
　　薪酬结构之福利：员工福利是一种以非现金形式支付给员工的报酬。员工福利从构成上来说可分成二类：法定福利和公司福利。法定福利是国家或地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分，如社会保险；而公司福利是建立在企业自愿基础之上的。员工福利内容包括：补充养老、医疗，住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅游等。
　　薪酬结构之办公环境：是指为员工创造良好的工作氛围，这是企业重视人的情绪、人的需求、人员激励的体现。
　　薪酬结构之学习成长机会：是指企业结合自身的企业目标，有计划有目的地对员工进行专业知识、业务技能或管理技能的培训，创造环境让员工学习提高专业知识技能或管理技能。
薪酬结构的设计与调整
（一）调整的原因
　　由于劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构等方面的调整，以及新员工的加盟，促使原薪酬结构失去合理性，不被多数员工所认可，因而，起不到应有的激励作用，此时，必须对薪酬结构作适当的调整使之与变化了的情况相适应。
（二）薪酬结构的设计与调整
　　薪酬结构的设计与调整应当遵循三个原则，即公平性、激励性和可操作性。常用的薪酬结构的设计与调整的方法包括：
　　1、增加薪酬等级。
　　2、减少薪酬等级。
　　3、调整不同等级的人员规模和薪酬比例。
薪酬结构的战略性选择:
　　战略性方法的基本前提是适应性，因此，确定薪酬结构的理念是薪酬结构应与组织相适应，支持工作完成的方式，适应组织的经营战略，这样的组织才会成功。这样的薪酬结构将会激励员工的行为与组织目标相一致。
　　但使薪酬结构达到内部一致性是什么意思呢？有两种战略可供选择：（1）如何根据组织设计和工作流程来确定薪酬结构；（2）在薪酬结构中如何确定每一层次的薪酬。
　　一、简单的还是复杂的薪酬结构
　　低成本、以顾客为中心的经营战略需要与组织结构紧密相关，如麦当劳或沃尔玛。它们的工作中详尽地界定了工作任务或工作程序。你去克利夫兰、布拉格或上海的麦当劳看一下，就会发现这些分店十分相似。它们的薪酬结构也相似。服务员和配料师这两个职位界定得很清楚，尽量避免工作出现走样。这两个职位也几乎不存在交叉。汉堡上要放多少番茄酱都是预先定好的，甚至连收款机的键都是用菜单条目来做的标签，而不是以价格做标签。不同职位间的工作差别相对而言很小。
　　与麦当劳的做法相反，微软的经营战略要求经常进行产品创新和缩短产品市场化的周期。像微软这样的公司需要对外界做出灵敏的反映，不断地创新和调适。软件工程师甚至在一天内担任的角色也不相同，这要求微软的薪酬制度要与这种灵活性相适应。因此，为了适应这种经常性的变化，其薪酬制度需要不必受组织的严格限制。
　　二、平等的还是等级森严的薪酬结构
　　薪酬结构既可以偏向平等，又可以偏向等级。体现平等的薪酬结构往往等级较少，相邻等级之间和最高薪酬与最低薪酬之间的差距较小。
　　美国薪酬差距扩大的原因在于上个世纪90年代中期管理人员薪酬中开始包括股票期权，而这些期权后来出现了难以预料的升值。每年4月，商业杂志就会刊登一些美国公司的薪酬差距，其差距之大让人瞠目结舌。最出名的例子是迪斯尼（Disney）的CEO麦可?艾斯纳的薪酬，在1997年，他的基本工资为75万美元，他行使了5.65亿美元的股票期权，艾斯纳说他需要卖掉一些股票来支付900万美元的奖金税。显而易见，他没有从工资单上把税扣完。
　　艾斯纳的薪酬与迪斯尼的米老鼠、唐老鸭、白雪公主等扮演者的薪酬相比不可同日而语。那些扮演者的薪酬为每小时9美元－15美元，而艾斯纳先生是每小时1210美元（如果我们假设艾斯纳先生每天工作24小时，每周工作7天，每年工作52周的话）。
　　不过，平等的薪酬结构也会造成一些困难。例如，本－杰瑞家庭用品公司是一家高级冰淇淋供应商，它一直试图保持支付给员工的最高薪酬与最低薪酬7：1的比率（创业初期的比率是亚里士多德倡导的5：1）。薪酬之间差距小反映的理念是工人与管理的收入应该密切相关。差距小的确使气氛轻松，也起到了了很好的社会宣传作用。但是，这种努力最终却成为招聘的障碍。
　　薪酬分布。假设某组织的薪酬预算为X，要分配给所有员工，那么有许多方法可供选择，可以把薪酬预算总数除以公司人员，从而分配给每个员工同样多的薪酬。但世界上极少有组织能够分配得如此平等。在大多数情况下，不同员工的薪酬是不同的。
　　研究人员用基尼系数来说明薪酬的分布。基尼系数为零，表示每人所得薪酬相同，基尼系数越大（最大值为1），表示不同等级的薪酬差距越大。
薪酬结构的关键字
　　薪酬结构,Salary Structure,Salary structure,薪金结构.
薪酬结构的四个构成要素
　　一个典型的薪酬结构有四个基本构成要素：
　　一是薪酬的等级数量；
　　二是薪酬趋势线（最高薪酬线、中位薪酬线和最低薪酬线）；
　　三是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（薪酬幅度、最高值、中值以及最低值）；
　　四是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。薪酬的等级数量是通过职位评价或者是技能评价所产生的，而同一薪酬等级内部的变动范围以及相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系问题则与企业的薪酬政策关系密切。
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星级酒店制度建设论文
一、现行薪酬体系存在的问题
（一）薪酬市场竞争力不足
长沙市星级酒店管理都是在长期运营试业过程中形成的经验，其中薪资发放也是结合了市政部门对薪酬的规定加上酒店自身特点而定的，许多星级酒店的薪酬具有一定的竞争力。但很多酒店人力资源部门对市场的调查又反应出，长沙市星级酒店基层员的工资要低于其他市区同级别酒店约200-300元，其它岗位的职员工资相比之则更低。在服务行业越来越受到求职者排斥的当今社会，酒店的薪酬越来越低，薪酬设置模式越发不具备竞争，则人员就特别难招、且流失严重。因而近几年长沙市几乎所有的星级酒店员工流失率一直居高不下。
（二）薪酬结构不合理
当前长沙市大多数星级酒店职员薪酬结构由基本工资（岗位工资+浮动工资）、效益工资等两个部分合成。岗位工资占基本工资的70%，这是职员薪酬的大头，主要根据其所处的岗位而定；浮动工资占30%，这部分工资的活动性比较大，主要用于职员的绩效考评；绩效工资则根据酒店一年或季度的盈利情况来统计与考核。就当前执行的情况而观之：浮动工资要低于绩效考评分85分时，这部分工资才会被扣发，而且这部分工资包含在基本工资中，所以除了有严重违纪外，管理者一般不会让职员低于这个分数，因而造成职员养尊处优的性格，其忧患意识不强，无任何工作压力，也不会有更多的上进心。职员绩效工资差别不大，致使酒店想留的人留不住，要用之人招不来。
（三）绩效考评体系不完善
当前长沙市星级酒店的薪酬结构的浮动和绩效两部分工资均与绩效考评之间的联系相当密切，每家酒店都有制定绩效考评表，表中对岗位的具体要求作好详细说明，还标明了考核标准，但是否具有可执行性、科学性和可评估性等，值得怀疑。从现有的酒店绩效考评其执行情况而观之，绩效考评体系大多数酒店都不够完善。主要在于：管理者对执行过程的监控不力，工作指导既不及时又不到位，对标准执行中的问题和结果未作具体记录和备底，考核所要求的基本材料空乏。由于没有平时记录情况登记，致使考核时期只能凭主观印象打分，导致绩效考评中职员工作的真实情况无法展现，造成考核结果失真。
（四）薪酬制度制定不具有公开性
长沙市星级酒店的薪酬制度一般由酒店的总经理室和综合办公室制定，职员对薪酬制度的制定、管理过程通常没有太多了解和知情权。薪酬方案一经制定，职员只能被动地接受，若职员对其存在不满情绪或觉得方案不公平，他们无权作出改变，除了抱怨和发牢骚以外，几乎无法改变命运；当职员在工作中带有这种不满情绪，就必定会消极怠工、混日子，甚至传染他人，给酒店造成更恶劣的后果。而酒店的管理层却相对比较稳定，他们没有太高的学历，对酒店如何发展没有太多的概念，影响着酒店的管理水平提升。正因如此，很多酒店管理岗位人员长年不变，基层工没有晋升机会。
二、问题的原因分析
长沙市星级酒店的薪酬体系存在上述问题，其原因主要包括以下几个方面：
（一）缺乏明确的薪酬管理方案
长沙市星级酒店中三星级诸多，这类酒店在长沙市区遍布每个角落，尽管他们每年都制定经营目标与管理方案，但与本酒店的中长期发展战略及长沙市酒店业的发展规划要求还存在较大差距。许多酒店长期发展战略目标模糊，没有太多竞争意识，人力资源职能战略和薪酬战略更差，大多数酒店只是将人力资源管理简单地当作人事或文员工作来统一管理，当作日常事务来处理。管理层对薪酬管理持无所谓态度，这是长沙市星级酒店薪酬缺乏市场竞争力的主要因素，也是出现薪酬结构性问题而无法切实得到解决的重要原因。
（二）缺乏科学的薪酬设计
从长沙市星级酒店现实情况调查来看，酒店薪酬设计工作单一，一般就是由酒店的人事主管来完成。设计薪酬级差时，过度依赖于设计员的个人经验。由于精力和经验等条件的限制，很多酒店的薪酬设计步骤不科学，岗位分析、职位评价等综合方法使用较少，他们直接借鉴其他酒店方式方法，基本上不按照自己酒店的特殊情况，或直接套用酒店传统的体制与制度，在运作中根据长沙酒店管理普遍性情况对职员薪酬结构进行微调。可见长沙市星级酒店在薪酬设计时过程简单，步骤单一，很少考虑岗位职责与价值差异。
（三）忽视薪酬调查和薪酬定位
从长沙市星级酒店薪酬的平均水平来看，平均水平比较，都有一定差距。从长沙市星级酒店薪酬水平偏低的原因主要是酒店经营状况水平一直较低，难以大幅度提升薪酬管理的水平和级别。但长期以来始终忽视薪酬管理的市场调查和薪酬水平合理性定位，同样是导致长沙市星级酒店薪酬管理无法迈上新台阶的重要原因。长沙市星级酒店薪酬处于酒店行业的下峰，导致薪酬差距越来越大，越来越难留住好的人员。
（四）绩效管理执行力不足
绩效管理应用于星级酒店职员薪酬管理，是有效激励职员积极工作的重要方式，最直接的方式是通过“薪酬差异”来反映绩效水平。从长沙市星级酒店不同岗位的职员情况来看，由于岗位特征不同，职员的个人素质相异，这必定会产生具有一定差异性的工作绩效，职员日常工作中对酒店的贡献情况更是千差万别；因而酒店给予职员的经济回报自然要拉开一定的差距，尤其要将这种差异用最为直接现实的方式―――薪酬差异表现出来。但是，目前的情况表明，大多数酒店除了公关、销售部等少数部门的绩效薪酬考核执行是按这一规律进行的以外，其他岗位绩效考核基本上作用不大，绩效考核对薪酬管理的支撑作用不明显，酒店薪酬的激励功能自然退化。
三、薪酬体系重构
结合长沙市星级酒店目前薪酬管理的问题进行研究，可以看出，要化解问题，则要运用科学的方法对酒店的薪酬体系进行系统规范和科学设计。根据现代薪酬规划思想，科学合理的薪酬系统设计，对酒店人力资源管理工作进行重新梳理与整合，力求在每个环节中尽量合理化和规范化，防止走入薪酬管理的误区。一是要对每个岗位的重要性进行具体分析。对酒店中某个特定职务的设置意图、要承担的具体任务、以及处于该职务中的职员所拥有的权利、职位的隶属关系、工作条件等进行统筹收集，以便进一步明确其职务职责，并确定完成其所需的条件、行为，需要何种人选。二是对所有岗位进行客观评价。对星级酒店内部中各工作及构成因素进行系统而理性的评价，确定各岗位结构和岗位之间存在的区别，并进一步评判岗位的相对价值差异，按照星级酒店内部一致性原则，确定职员的薪酬结构。三是对长沙市同系列、同级别酒店的薪酬水平进行调查。该步骤主要在于解决星级酒店职员薪酬的外部竞争力，重点选择有竞争关系的酒店，着重思量酒店职员从酒店流失以后，他们的主要工作去向和就业方式，和他们招聘进来的主要渠道来源。在确定其工资级别时，要参考本市劳动力市场情况。要统计每个月的工资，分析出星级酒店薪酬特征。四是薪酬水平重新定位。在长沙市星级酒店管理层的支持下，一方面要开展全面、详细的薪酬管理情况调查，结合调查结果与长沙市星级酒店的实际情况制定薪酬定位策略，继而确定各岗位的具体薪酬水平。
作者：刘美林 单位：湘潭大学
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建立科学合理的薪酬激励机制和体系
[摘要]：企业能否建立起完善的激励机制与体系，将直接影响到其生存与发展。薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制与体系是发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展的重要手段。但从我国企业的实际状况来看，薪酬激励存在着很多误区，这使得如何建立一个包括薪酬在内的澈励机制与体制至关重要。[关键词]薪酬；激励机制；宽带型薪酬；绩效中图分类号：U652.12文献标识码：A文章编号：09)10-0186-021引言企业能否建立起完善的薪酬激励机制与体系，将直接影响到其生存与发展。如何使企业中薪酬与激励工作行之有效，如何让企业的薪酬投资带来满意的激励效果，从而提高企业整体的竞争力和凝聚力是建立科学合理的薪酬激励机制与体系的初衷。建立科学合理的薪酬激励机制与体系对于公司具有相当的重要性，它的优劣会影响整个企业的发展，因此。探讨和研究薪酬激励体系设计的理论和实践问题对企业来讲都是至关重要的。2现代企业中的薪酬与激励。及建立科学合理的薪酬激励机制和体系的必要性与重要性众所周知，市场经济在本质上是一种交换经济，当一位劳动者在为一个组织工作的时候，他之所以愿意付出劳动，是因为他期望自己能够获得相应的回报。在通常情况下，我们将一位员工因为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。我们将报酬分为经济报酬和非经济报酬，而报酬体系中的经济性报酬就是我们所说的薪酬。所谓薪酬。就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。所谓激励，是指以满足人的某种需要为手段，刺激人的动机以诱发人的激励性。使人表现出有利于组织目标的行为。从心理学的角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效。即产生激励作用。从激励的角度来说，员工的较高层次的薪酬需要得到满足的程度越高，则薪酬对于员工的激励作用就越大。在实际的现代企业管理中，我们不能也不可能将薪酬与激励两者分离开来，他们都是管理中不可分割的重要因素。而充分的发挥薪酬的激励作用，更好的提高薪酬投资所带来的企业效益，将薪酬管理和激励机制有机的结合在一起。建立科学合理的薪酬激励机制与体系是使企业利益最大化的磐由之路。3我国现代企业中薪酬与激励的现状与误区薪酬与激励在现代企业管理中的作用和地位举足轻重，但由于这些理论基本上是来自于国外，而且仅仅属于理论范畴，在实际工作中缺乏具体操作性。反观国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。这些误区有以下几点：3.1激励就是奖励的误区目前国内很多企业简单片面地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。在管理科学中，激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，应包括激发和约束两层含义。3.2在薪酬管理上的一些误区人力资源的开发和管理，在现代企业管理的背景下，越发显得重要和突出。薪酬管理作为人力资源系统中的关键环节。往往被人为的忽略，或者由于操作者的不够专业，致使薪酬系统零散而杂乱，导致薪酬本身强大的调节功能无法有效的发挥其应有的激励作用，甚至将正常的管理导人混乱的泥沼之中。这些在薪酬管理中的误区存在与这些地方：(1)薪酬结构不合理：企业由于所处的环境不同，行业不同，企业的发展阶段不同，员工的构成不同。薪酬结构往往是不同的，抄袭式的薪酬体制注定会失败。(2)薪酬远远低于同行水平：不少企业往往出于成本的考虑。不顾企业本身的特征和发展的需要，一味将员工薪水缩了又缩，还津津乐道，称之为低成本运作，结果，不该走的骨干员工走了，表现不佳、混日子的员工却偏偏留了下来，企业靠一批低素质的员工在支撑，效益不升反降，这样的低成本运作肯定是不成功的。(3)与薪酬相关的制度不配套：基本的薪酬体系搭建好之后，还远远无法达到理想的境界。制度层面的同题磐须经过理性的思考和分析。并用详细具体的文字描述出来，形成一个个彼此关联的制度，而且需要有可操作性。这样的制度不出台，再好的薪酬结构也是白搭。(4)过度人性化管理，导致凭好恶定薪酬：许多企业的老总有这样一种思维方式——企业是我的。我想给谁加薪就加给谁。在很多时候，不是凭客观的的判断，而是靠感性的认识或印象去确定员工的薪水，厚此薄彼。虽然薪酬的机动灵活性得到了体现，企业的公平性却丧失了。(5)考核不能到位：合理的薪酬支付是建立在完善的考核基础上的。员工表现的优劣、业绩的好坏、对企业的贡献。凭直觉是难以准确进行判断的。这就需要建立一套科学有效的考核机制。通过不同权重的设计，将考核的各要项明确的量化，并且在考核的手段和操作方法上，制订合理的程序，并严格控制考核的实施，求得一个尽可能客观的考核数据。在这个基础上进行薪酬核定，公平性、有效性才会得到体现。4如何建立科学合理的薪酬激励机制和体系4.1建立科学合理的薪酬激励机制和体系的宗旨和原则4.1.1建立科学合理的薪酬激励机制和体系的宗旨薪酬激励机制与体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分，只有良好设计的薪酬激励机制与体系才是有效的。而设计出这样的机制与体系，有助于降低企业人员的流失，并吸引高级人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。4.1.2建立科学合理的薪酬激励机制和体系的原则(1)内部公平性与外部竞争性。按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。并保持企业在行业中薪资福利的竞争性。能够吸引优秀的人才加盟。(2)与绩效的相关性。薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。(3)激励性。薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道。使不同岗位的员工有同等的晋级机会。(4)可承受性。确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。(5)合法性。薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。(6)可操作性。薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。(7)灵活性。企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬激励体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。(8)适应性。薪酬激励体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。4.2建立科学合理的薪酬激励机制和体系的步骤和程序薪酬激励机制与体系的建立的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，设计出这样一套合理科学的薪酬激励机制与体系，一般要经历以下几个步骤：(1)职位分析与评定。职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标。公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书井依据所编写的职位说明书进行科学系统的职位评价，重在解决薪酬的对内公平性问题。即达到企业内部均衡。(2)薪酬与员工满意度调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。此外员工的工作满意度的调查也是这一环节重要的工作。在进行员工工作满意度调查时，重点在于准确及时的反映员工对于公平性与其投入回报的感知满意度。(3)薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况及员工需求选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济，通赁膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，决定薪酬水平的关键因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。(4)薪酬结构设计。在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况。确定出一个合理的薪酬结构。在确定人员薪酬时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效；在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。在实际操作上来说，确定职位工资。需要对职位做评估；确定技能工资。需要根据员工掌握的不同技能和他们所拥有的新增知识做评估；确定绩效工资。需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。(5)薪酬激励机制与体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。所以，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。人力资源部为此应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬激励机制与体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证其顺利进行的因素之一。另外，为保证薪酬机理的适用性，公司应该对薪酬的定期调整做规定。4.3关于建立科学合理的薪酬激励机制和体系的一些建议　建立科学合理的薪酬激励机制和体系是一项系统工程，一定要结合公司的实际情况、按表现来支付薪酬、针对不同的人员实施不同的薪酬激励、重视员工的福利愿望及设计适合员工需要的福利项目；薪酬体系设计一方面要在基本原则指导下相对稳定，另一方面要根据环境变化适时调整。为保证考核公正和薪酬具有激励作用，在设计考核标准及薪酬制度时。需要注意以下几点问题：　4.3.1建立科学合理的考核制度，完善约束机制　首先，是要建立一套科学合理的考核指标。这套指标既要能够真实反映短期的经营绩效，又要能够反映企业的长期发展状况，能够对经营者的经营业绩进行科学的衡量；其次，要明确考核的主体。明确谁来进行考核。目前很大程度上是企业经营者自己对自己进行考核，这种考核很难保证经营者业绩的真实性；第三，考核必须做到有奖有罚。　4.3.2宽带型薪酬结构　薪酬的等级减少，而各种职位等级的薪酬之间可以交叉，是薪酬结构设计的一种流行趋势。目前在一些西方企业中将薪酬等级线延长，将薪酬类别减少。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面。给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。　4.3.3业绩考核与薪酬支付方案要公开　一旦经营者的收入与市场接轨后，职务消费就，必须加以规范，大部分职务消费必须纳入经营者收入，决不能允许一边是高收入，另一边仍然利用职务便利高消费，同时享有计划经济与市场经济的双重好处。　4.3.4薪酬与绩效紧密的结合　薪酬只有与业绩紧密结合才能够充分调动员工的积极性，提高雇员的绩效。普遍提高工资。但不考虑个人绩效，这将导致绩效的降低。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。5结束语科学进步日新月异，知识经济飞速发展，薪酬激励机制与体系的建立一方面要在基本原则指导下保持相对稳定。另一方面又要根据环境变化适时调整，与时俱进。与传统的薪酬体系相比较，21世纪的薪酬激励机制与体系的建立呈现出新的发展趋势，认识和把握这些新趋势对于及时调整薪酬激励体系建立，提高企业绩效至关重要。相信随着我国市场经济的不断完善，国内的现代企业磐将摸索出一套适合中国企业发展的科学合理的薪酬激励机制和体系，它将成为推动经济发展不可或缺的理论武器之一。
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