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员工职业生涯规划与通道及阶梯设计
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员工职业生涯规划与通道及阶梯设计（北京，12月14-15日）
【举办单位】中国培训资讯网&
【联系电话】010-&&
【培训日期】-15日
【培训地点】北京
【培训对象】各企业人力资源部总监、人事经理、主管、部门经理、主管等管理职人员。
【课程背景】
&&& 员工职业生涯发展是企业发展的基础，只有充分发挥员工的主观能动性，在企业建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系，帮助每个职员实现自我价值，通过做好职员的职业生涯开发与管理，把企业的人力资源最大限度的变成人力资本，企业才能最终实现未来的愿景。
&&& 重视并规划员工职业生涯发展的组织，在提高其员工满意度与工作积极性方面，具有十分重要的作用，同时职业生涯规划与管理也是组织有效的人力资源战略规划的重要基础。通过职业生涯规划与管理的专题 在企业内部的培训辅导，帮助企业经理人有效规划职业生涯，从而帮助企业组织提升人力资源管理平台，并且帮助员工融入到公司团队中。
【课程收益】
（1）充分认识推进员工职业发展的经营价值；
（2）积极全面认识组织内的员工，实施员工评估；
（3）有效掌握员工职业发展的基本模式与阶段任务；
（4）有效掌握员工职业生涯规划与发展的通道与阶梯设计技能，以及企业职位体系构建技能；
（5）有效掌握岗位胜任资格标准的设定技能；
（6）有效掌握企业后备人才持续培养与接替规划实施的技能；
（7）有效掌握员工职业生涯规划与发展的多种实施方式；
【课程大纲】
（一）推进员工职业发展的经营价值
■基业长青与“谋人在先”
■员工职业发展的经营价值
■通过满足员工关键需求而获利
■员工的组织化与职业化
■员工持续成长与企业高绩效
■企业经营与员工职业的共赢发展
（二）职业生涯的发展阶段与任务
■职业生涯的理解
■职业生涯的特性
■职业生涯的五阶段
■职业生涯决策
■员工需求与内部晋升
■杜拉拉们的发展期盼
■职业生涯阶段的发展任务
（三）全面认识组织内的员工
■分组讨论：
■钓鱼的模式与技巧
■选对池塘钓大鱼
■人--岗匹配
■认识组织内的员工
■员工的关键差异
■员工的个性/人格
■员工的职业兴趣
■实践演练：
■职业兴趣测评与分析
■职业能力
■职业价值观
■人--岗匹配评估
■评估组织内的员工
（四）员工职业发展通道与阶梯设计
■员工职业发展的三种基本模式
■员工职业发展的通道
■职业发展的双重通道
■案例分析：
■华为公司的员工职业发展通道
■职业发展通道的设置
■职业发展通道的设置流程
■职位族梳理
■发展通道与职能序列
■职业发展通道设计的注意要点
■员工职业发展的阶梯
■阶梯的定义与等级
■职业发展阶梯的设计
■职业发展阶梯设计流程
■实践演练：
■职业发展通道与阶梯设置
■构建企业的职位体系
■职位体系的构建技术与流程
（五）岗位胜任资格标准设定
■职业发展与能力提升
■职业发展岗位的“胜任能力”
■岗位胜任资格标准设定
■胜任资格标准的构成要素
■等级差异
■岗位胜任资格标准的设定流程
■实践演练：
■案例岗位胜任资格标准设定
■岗位胜任资格体系
■岗位胜任资格的修订与完善
（六）企业后备人才培养与接替规划实施
■后备人才自主培养的模式
■管理培训生计划及特点
■企业领导力培养与发展
■以接替规划推进领导力培养
■接替规划的实施策略与流程
■接替模型
■接替规划实施中的创新
■避免简单的基因复制
■整合员工职业发展与接替规划
■案例分析：
（七）员工职业生涯规划与发展的实施
■多方参与及职责角色分工
■组织的角色与职责
■直线上级主管的角色与职责
■员工自身的职责
■案例分享：
■员工职业生涯规划与发展的辅导
■SMART 的职业发展目标
■GAPS 分析法
■员工个体的职业生涯规划步骤
■职业生涯规划与发展的实施
■案例分析：
■职业生涯规划与发展的实施方式
■职业生涯规划与发展培训
■构建员工职业发展通道与阶梯
■员工评估与分析
■职业发展手册的编制与应用
■升级员工发展（IDP / EDP）项目
■有效实施“接替规划”
■实施员工培养
■职业生涯规划与发展的制度与体系
■案例分析：
（八）有效推进员工的职业发展
■公司就是员工的“船”
■有组织的员工职业生涯规划与发展
■员工职业生涯规划与发展的落地
■避免员工职业发展的常见误区
■落实员工职业生涯发展结果
■员工职业发展的创新
■持续推进企业经营与员工的双赢发展
【讲师介绍】
&&& 张老师,中国培训资讯网()资深讲师。华东师范大学人力资源管理硕士。具备10多年企业人力资源管理实战经验，曾担任世界 500 强德国博世 BOSCH 公司高级人力资源经理，在绩效考核与绩效管理有效实施、有效的招聘甄选与面试实施、员工职业生涯规划发展与后备管理人才培养实施等方面，具有深入的系统研究、丰富的实践经验以及实施辅导经验；丰富的人力资源管理类培训与管理咨询经验，已成功实施了大量的企业中、高层经理培训及企业管理项目咨询，深受肯定与信赖。核心培训课程与管理咨询服务领域：卓有成效的招聘甄选与面试实施技能、员工职业生涯规划与发展实施技能，非人力资源经理的人力资源管理实效技能、卓有成效的绩效考核与绩效管理实施技能。
&&& 服务客户：中国移动、中国电信、法国-拉法基瑞安水泥有限公司、中国电力投资集团公司、上海电气股份有限公司、上海浦东发展银行、中国农业银行上海市分行、太平人寿保险有限公司、华晨宝马汽车有限公司、中国银联（银联商务有限公司）、锐珂医疗器材（上海）有限公司、微创医疗器械（上海）有限公司、三星电子（苏州）半导体有限公司、武汉钢铁股份有限公司、复星医药（集团）股份有限公司 、上海现代建筑设计集团、江苏新城房产股份有限公司、宝钢集团、韩国-晓星集团、APP（亚洲浆纸业有限公司） 、上海大众汽车。
【费用及报名】
1、费用：培训费3200元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：010-& 鲍老师
3、报名流程：电话登记--&填写报名表--&发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问中国培训资讯网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)
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【关键词】薪酬 职业生涯多阶梯模式机械制造河南XJ集团始建于1947年，是一家专业从事精密机械研发与生产的大型机械制造企业，现有员工2000多人。在薪酬制度方面，实行的是沿袭了多年的岗位技能工资制度，工资结构分为岗位工资和基本工资，岗位工资是依据员工所从事岗位的不同来确定的，岗位工资最高与最低相差200元左右；技能工资是依据对基本工作任务完成情况的考核结果逐年提高的，因而与员工的工龄相关。在员工晋升方面，行政职务的提升是员工职业生涯发展的惟一通道。河南XJ集团由于脱胎于计划经济体制下的国有企业，员工收入相对较低，与市场薪酬水平差距较大。到20世纪90年代末期，随着市场经济大潮的到来，企业之间对人力资源的争夺对公司产生了很大的冲击，一批企业精心培养多年的技术人才和管理人才相继流失，员工队伍很不稳定，给企业造成了非常严重的影响。由于技术人员与管理人员相比，特别是经理人员相比，收入差距较大。同时，作为一名经理人员又具有大家公认的“地位”，获得较高的行政职位就成了公司全体职工职业生涯发展与成功的惟一标志。大家都和管理人员一起去挤“狭窄的晋升独木桥”，长此以来，在企业内形成了忽视业务专长，崇尚“官本位”的不良风气。那些不具备管理特长的职工在公司内看不到希望，于是满意度低下、积极性下降。在现有的体制下，对于企业管理层来讲，能够给出色的专业技术人员加薪并促使他们留下来的惟一方式就是提拔到管理层。这些提拔上来的经理人员，有些能够履行相应的管理职能，有些不具备管理特长，在管理岗位上很难发挥出自己的专业优势，一名出色的专业技术人员就这样变成了一名不称职的管理人员，同时造成了管理岗位上的冗员增加，管理效率低下。对于这些从技术岗位上提拔起来的管理人员来说，走上领导职位并非他们职业发展的首选，只是他们取得加薪的必要途径而已。要彻底解决以上问题，首先要充分认识员工的需求。依据马斯洛的需求层次理论，人的需求是有层次的、千差万别的，最基本的生理需求是其低层次的需求，职业发展和成就感是其较高层次的需求。对于这些专业技术人员来说，他们往往有着较高的学历层次，较高的学历层次决定了他们有着比一般员工更高的精神追求，这种精神追求就是获得大家的尊重和认可以及个人心理上的成就感。现有的收入水平已经可以满足他们最基本的生活需要，在此项基础上，缩小与市场薪酬水平的差距是必要的。但是，他们最需要的是职业发展上的成功，这种成就感是单纯的加薪所无法满足的。依据赫兹伯格的双因素理论，薪酬属于保健因素，而事业上的成就感才属于激励因素。所以，获得职业生涯的发展远比单纯的薪酬增加要重要的多。根据以上对员工心理需求的分析，河南XJ集团把注意力集中在了员工职业生涯阶梯的构建上，通过在公司内建立起与以往完全不同的职业生涯多阶梯模式，满足了员工较高层次的需求，稳定了专业技术人员队伍，激发了他们的工作热情，提高了他们的工作积极性。多阶梯职业生涯模式的构建从2003年开始，河南XJ集团开始着手进行薪酬体系的改革，首先对原有薪酬水平进行了调查和分析，并在此基础上进行了岗位价值的评价。考虑到企业脱胎于计划经济体制下国有企业的实际情况，员工观念较为保守，对薪酬差距的接受程度较为有限，公司首先从研发人员和一线工人的薪酬调整开始，制定了职业生涯阶梯和对应的薪酬标准，并通过这种阶梯实现了薪酬的递增，同时也在一定程度上拉开了薪酬差距，建立起研发人员和一线工人的职业生涯阶梯。改革后研发人员的职业阶梯从低到高依次如下：设计员、助理设计师、设计师、副主任设计师、主任设计师、研究员；技术工人晋升阶梯从低到高依次如下：初级工、中级工、高级工、技师、高级技师、首席技师。针对以上不同的职务等级，根据岗位评价结果和市场薪酬水平，结合企业对人工成本的实际承受能力，确定了各个等级的薪酬水平。职务等级和薪酬水平设定完成以后，紧接着就是确定员工所处的职务等级，这是最困难的。如何确定才能保证平衡过渡，不引起太大的震动， XJ集团为此进行了详尽的分析和周密的安排。对于技术研发人员，公司制定了不同等级的岗位任职要求，岗位任职要求包括基本条件、工作能力、工作业绩、学习能力等内容，其中基本条件包括学历、职称、任职年限等。首先由员工本人对照任职要求写出上一年度的工作总结并申报自己认为符合的职务等级。由公司成立专门的研发人员考评小组进行考评，申报者要面对考评组陈述自己一年来的工作情况，由考评组成员根据本人对该被考评者的认知情况及其本人陈述情况进行现场评分。最后根据每个评委的评分情况，去掉最高分和最低分，然后求出平均分，并以平均分数进行排序。考评分数达到该职务等级规定的成绩者，可确定为该技术等级。考评结束以后，由考评组将考评结果反馈给参评者本人，并提出希望和改进建议，同时由总经理签发聘任文件，人力资源部根据聘任文件从次月起执行新的薪酬待遇。该考评周期为一年，从当年7月1日起至次年6月30日为一个考评年度，此后每年6月10日前参评者本人开始填写《技术职务申报表》，交本部门领导审核汇总后报人力资源部，由人力资源部根据工作筹备情况提议考评组召开考评会议。考评工作务必于6月30日前完成，并于7月1日起按新的技术职务执行新的薪酬标准。对于技术工人的考评，公司成立了工人技术等级考评小组，每年考评小组组织进行理论知识考试和实际操作能力考核，两项成绩各占50%，考评结束以后由公司颁发技术等级聘任证书，根据所处的技术等级享受相应的工资待遇。以上两项考评实施以后，员工学习和工作的积极性空前高涨，人员流失率降低了，职工队伍也稳定了，取得了明显的成效。以上考评运行两年以后，公司深刻总结了两年来的执行情况，总结了其中的经验和教训，对于这种晋升机制给予了肯定，对其中一些不适宜的部分进行了调整和完善，如对考评的控制过程进行了修订，使考评结果更加符合实际情况，并将考评扩展到公司的技术服务人员、管理人员、销售人员、中层经理等其他职系的工作人员，逐步在全公司范围内建立起了员工的职业生涯晋升机制。每年6月份变成了公司的考评月，所有的管理人员、技术人员、中层经理人员都要参加一次全面的考评，以此评价一年来的工作，重新核定新的技术等级和薪酬标准。多阶梯职业生涯模式所取得的效果　截至2007年，公司已经建立起技术研发、技术服务、行政管理、市场营销、生产一线等各个职系的职业生涯阶梯，为不同职位的员工建立起了顺畅的职业生涯发展通道，满足了各种类型员工的职业发展需求。员工职业生涯的通道构建完成以后，员工的精神面貌焕然一新，企业管理工作取得了明显的成效：1．员工流失率明显降低。建立多阶梯机制以后，沿技术阶梯发展的优秀专业人才从工作中获得了极大的满足，个人的成就感增加了，员工主动离职率由当初的8%下降到了3%。2．人才配置效果得以改善。多个职业生涯通道建立以后，员工可以在不同职系之间选择适合自己的职业生涯发展通道，员工的流动更加理性了，人才配置合理了。以前常常出现在企业内发现工作能力欠缺，不能发挥作用的管理人员，离职以后到了其他工作单位却成了“香饽饽”的现象。实行职业生涯的多阶梯模式以后，这种在人才使用上“淮南为橘，淮北为枳”的怪现象消失了，实现了人尽其才、才尽其用。3．人才培训和开发的成本明显下降。以往企业在培养人才方面存在一个误区，一方面总想把一个在某一领域优秀的专业人才培养成为既懂管理又懂技术的全能型员工，另一方面总是跨职系选拔人才，如从技术人员中选拔销售人员和管理人员，试用一段时间后发现不合适，又退回到原岗位，既打击了员工的积极性，又使人才培训和开发的成本增加。职业生涯的多梯阶模式建立以后，人才培训和开发的重点是提高各方面专业人才的专业技能和能力，公司可以根据员工个人的特长和意愿定向培养，缩短了人才培养的时间，降低了人才培养的成本。4．节约管理成本。不同职系的职业生涯阶梯建立以后，定向培养的专业技术人才专业技能不断提高，很快就能够胜任该岗位的工作了，使管理者花费在他们身上的沟通、协调、组织、控制的时间减少了，降低了员工长期不能适应工作所带来的管理难度，对管理人员的需求降低，各方面的管理工作更加顺畅了。“职业生涯多阶梯模式”满足了员工对于职业生涯的发展规划，为企业的发展增添了活力。人力资源专家华恒智信点评：& && & 职业生涯规划主要是指企业结合员工的素质能力以及性格特征，并结合企业发展需要为员工制定的中长期发展规划。员工职业生涯规划与晋升规划主要包含两个部分：一是能力发展规划，主要是结合员工特质，规划员工未来需要提升哪些能力能够更加产生价值，是向复合型人才转变还是向精专型人才转变，是向与人打交道的岗位转化还是向与设备技术类打交道的岗位转化等；二是职业发展规划，主要是结合企业所能够提供的职位，为员工提供职位发展的目标草案，并明确不同类型职位的要求与实现业绩和能力的条件。在此基础上，职位发展规划一般分成管理职位晋升和技术类职位晋升。& && & 从上述案例中，河南XJ集团重新设计了员工的职位设置，并根据不同的职务等级来确定工资，让员工可以从管理或技术两条路径得到晋升，大大扩充了员工的晋升途径，提高了员工的积极性。同时，加强考评的管理，促进员工努力为企业工作。改革后的该企业取得了员工流失率明显降低、人员配置效果得以改善、人才培训与开发成本下降等成绩，因而，该企业的做法是值得企业借鉴的。& && & 企业在进行职业晋升发展路径的设计时，需要倡导相应的奖优劣汰，兼顾情理以及内外并中的策略。同时，还应该遵守以业绩为导向，与个人意愿结合的策略，以伦理循序渐进成长，以内部提升为主，外部招聘为辅，多渠道接纳各类人才。科学的职业生涯规划和晋升途径设计，可帮助企业留住核心员工，实现企业核心能力逐步增强的发展目标。
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华特·迪斯尼公司组织生涯规划
The Walt Disney Company
组织职业生涯内容和目的
企业发展目标
企业未来的人员需要
六、 职业发展路径
七、 构建多阶梯职业生涯模式
八、 组织职业规划体系
九、 评估组织内、外可供选择的路径
十、 可行性分析
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&&人力三班：梁灿
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&人力三班：沈萌
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&&人力三班：周小白
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&人力三班：肖祥东
迪斯尼公司创立于1922年，经过多年的发展成为一个成功的跨国集团，其业务涉及电影、主题公园、房地产以及其他娱乐事业等多个领域。目前，迪斯尼已经发展成为一个技术系统，不仅包括硬件、设施、机器和过程，而且包括把这一切联系起来的运输、传播和信息网络以及高效运作的大批雇员和一系列规章制度。迪斯尼在发展的过程中，几乎遇见了所有公司都会经历的兴起、繁盛、和衰退过程，但是迪斯尼公司凭借着惊人的适应能力和对世界经济形势发展的远见，不仅在逆流中存活下来，更发展成为了一个巨大的商业王国。在他的发展中更大的风雨也曾经历过，老沃尔特·迪斯尼有一句名言：尝试一些似乎不可能的事是一种乐趣。虽然近年来迪斯尼出现经营滑坡，但仍然是全球第二大媒体娱乐公司。它已经是美国文化的一部分，当代美国人都是和迪斯尼卡通人物一起长大的，迪斯尼是美国人生活的一部分，更是美国文化的一部分。迪斯尼的出现和兴起源于美国文化，它的兴衰也必定和美国经济、美国文化共起落。
内部优势分析(Strengths):
领先的全球地位、创新能力永不间断、完善的员工培训制度、强势的行销策略、游艺项目多样化、健全的管理模式、重视企业文化培养、服务质量水平高、品牌形象深入人心。
内部劣势分析（Weaknesses）:
经营成本高、品牌老化
外部机会因素（Opportunities）:
新兴市场广大、对休闲品质要求提高、创新机会多
外部威胁因素（Threats）：
经济不景气、同行业竞争激烈
组织职业生涯内容和目的
从迪斯尼公司组织层面上来考虑职业生涯规划问题，把企业组织目标和员工个人目标有效地综合起来，通过员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和组织需求，实现员工和组织的共同成长和发展，以适应组织发展和变革的需要。优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率，提高员工满意度，降低员工流动率。
组织职业生涯规划的目的是帮助员工整体的了解自己，在进一步衡量内在和外在环境的优势、限制的基础上，为员工设计出合理可行的职业生涯发展目标，在协助员工达到和实现个人目标的同时也实现组织目标。
企业发展目标
企业经营目标：企业是追求经营利润最大化的行为主体。追求利润最大化目标得企业在行动上会表现出扩大总收入能力或是减低总成本水平的追求。对迪斯尼来说，主要表现在扩大总收入能力方面，迪斯尼开展各项游玩项目，大力开发相关产品，其目的主要是为了扩大收入能力，获取高额利润。
社会目标：迪斯尼的经营口号是“制造快乐，营销快乐，这种快乐是家庭共享的快乐。”迪斯尼旨在触发这快乐的源泉，让人们在沉重而繁琐的日常生活中解放出来。近年来，迪斯尼更加注重社会效益的发展，致力于环境的保护和全人类的长久的和谐发展，在一些世界环境保护项目中，做出了较大的贡献，更加注重自己的品牌形象的构建。
五、职业发展路径：
技术与管理相结合的路线
具体路径：基层员工——各类部门成员—部门负责人——
基层管理人员——中层管理人员——高层管理人员——总经理
构建多阶梯职业生涯模式
通过学习、训练和发展，员工可以在提升岗位技能、领导能力和管理技巧的同时，获得更多的发展机会。培训：铺就成长之路
迪斯尼的训练、学习和发展系统涵盖了企业所有的员工，同时针对员工核心能力、领导能力和专业能力的提升，设计了一系列符合使用者需求的训练课程和训练实践。在每一个不同的工作职责阶段，结合“绩效发展系统”为员工提供相适应的培训活动。
这些训练课程在全国各个训练中心展开，每年接受培训的人员近万人次。训练活动的设计都是由迪斯尼公司或和外部专业训练机构合作开发的。从新员工加入乐园的第一天起，学习、训练和发展就贯穿于员工的整个职业生涯。在迪斯尼，从乐园计时员工发展进入乐园月薪管理组，再晋升为公司的中高层管理者，甚至成为总经理，每一个发展阶段都有清晰的培训方案和实施步骤，保证每位员工在每次的职责变换和职业生涯发展时都有配套的学习和发展的机会。
在乐园，即使是根本没有餐饮行业工作经验的新员工，面对各项工作也毋须担心，“员工发展手册”包括了所有与岗位相关的训练资料。训练资料和训练程序都由员工训练员和乐园管理组跟踪负责，他们共同为员工制定个人训练计划，并在乐园中循序渐进地对员工开展训练，直至大家都能熟练掌握并严格执行岗位标准。每半年组织一次的激励计划还将对表现优秀的员工给予认知和鼓舞。
乐园管理组有60%以上的成员是从员工训练员中成长起来的，员工组长就是这个从员工到管理组的过渡职位。员工组长将和社会招募的见习经理一起，共同开始新一阶段的学习和成长。在未来，他们都将是迪斯尼各阶层的管理人才。
七、组织职业规划体系
组织中正确积极的生涯发展信念是组织职业生涯成功的根本；自我评估和机会评估是前提；职业方向定位是成功的关键，合适的目标设定与行动计划则是保障；生涯评估与回馈则促进我们的职业生涯永续发展
1．树立正确的生涯发展信念。首先要帮助员工确立人生志向，对期望人生取得更大发展。
　　2．帮助员工进行自我评估包括兴趣、特长、性格、学识、技能、智商以及组织管理、协调、活动能力等。
　　3．生涯机会的评估。要分析环境条件的特点，在复杂的环境中避害趋利，组织环境因素评估包括组织发展战略、人力资源需求、晋升发展机会等。
　　4．职业方向定位。通过对自我评估及生涯机会评估，结合生涯发展愿望，初步确立员工个人的职业发展方向，如具体的职业，职位，希望发展的高度等。除了给员工上升的牵引，还要关注员工的横向发展，越来越多的企业对于一专多能的员工的需求开始上升，因此，还需建立相应的轮岗轮训机制。
　　5．设定发展目标。通常职业生涯目标的确定包括人生目标、长期目标、中期目标与短期目标的确定，它们分别与人生规划、长期规划、中期规划和短期规划相对应。根据个人的专业、性格、气质和价值观以及社会的发展趋势确定自己的人生目标和长期目标，然后再把人生目标和长期目标进行分化，根据个人的经历和所处的组织环境制定相应的中期目标和短期目标。
　　6．制定行动方案与实施计划。主要包括工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。例如，为达成目标通过实现的通道，在工作方面，计划采取提高工作效率的措施，在业务素质方面，提高业务能力，在潜能开发方面，采取开发潜能的措施等。都需要有具体的计划与明确的措施，以便于定时检查。
　　7．生涯评估与回馈。其修订的内容包括：职业的重新选择、生涯路线的选择、人生目标的修正、实施措施与计划的变更等等。
八、评估组织内、外可供选择的路径
个人的职业生涯会因组织内缺少晋升机会而出现停滞现象。这不仅对个人的职业规划的实现，而且对组织的整体绩效都有严重的消极影响。而且，以晋升为职业生涯发展的路径，越来越随着组织机构改革、等级制减弱而变窄。组织需要开发出新的职业生涯路径，来满足个人的职业规划需求，达到个人目标和组织目标的“双赢”。
&1、双重职业路径
&&&&双重职业路径是指在组织行政职务阶梯之外，为企业专业技术人员的职业规划，设置一个平行的、与行政职务同等重要的、有序的、开放的业务（技术）能力阶梯，这个能力阶梯与待遇相挂钩。在双重职业路径中，管理人员使用行政职务阶梯，专业服务人员使用服务评估阶梯。
&&&&行政职务阶梯上的提升，意味着具有更多制定决策的权力，同时要承担更多的责任。服务能力阶梯上的提升，意味着具有更强的独立性，同时拥有更多从事服务活动的资源。这种双重职业路径的设计，赋予了个人不同的责、权、利，有利于调动管理人员和服务人员的积极性，实现各尽其能，各展其长，是一种非常适合本组织使用的职业路径模式。
&2、横向职业路径
&&&&横向职业路径是为拓宽个人职业生涯规划通道，满足员工不同的职业规划需求，消除因缺少晋升机会造成的职业生涯停滞而设计的。横向职业路径的设立，能够使员工的职业生涯焕发新的活力，迎接新的挑战，同时为个人提供了更广阔的空间，规划自己的职业生涯，实现在各种岗位上工作的经验和资历。这种横向流动不仅有利于激发个人的工作热情和积累工作经验，也有利于保持和发展整个组织的朝气与活力，实现组织内部稳定与流动、维持与发展的平衡。虽然只是横向发展，并没有得到加薪或晋升，但个人可以增加自己对组织的价值自信，与此同时也使他们自己获得了新生。
&&3、网状职业路径
&&&&网状职业路径包括纵向的工作序列和一系列横向的工作机会。这条职业通道设计认为，晋升到较高层次之前需要拓宽本层次的经历。
网状职业路径在纵向上和横向上的选择，拓宽了人们的职业规划路径，减少了职业生涯通道的堵塞，比起传统职业路径，网状职业路径更加现实，它拓宽了组织成员在组织中的发展机会，让个人可以更自由地规划自己的职业。这种灵活的职业发展路径设计，能够给个人和组织带来巨大的便利。
九、可行性分析
&&&&对个人来讲，首先，职业发展设计为员工带来了更多的职业发展机会，尤其是当个人所在部门的职业发展机会较少时，他们可以规划、转换到另一个新的工作领域中，开始新的职业生涯；其次，这种职业发展设计也便于个人在职业规划中，找到真正适合自己的工作，找到与自己兴趣相符的工作，实现自己的职业规划目标。
&&&&对组织来讲，这种职业发展设计增加了组织的应变性。当组织战略发生转移或组织环境发生变化时，通过这种职业发展设计能够顺利实现人员转岗安排，保持整个组织的稳定性。但也正是由于这一路径“四通八达”的优点，增加了组织向其成员解释，其职业可能采取的特定路线的困难，这是它的不足，展现在人们眼前的是一条复杂的、而不是清晰可视的职业路径，个人需要更多地关注自己的职业规划和组织的需求。
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