完成目标行业有哪些有哪些困难
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时间：2015-02-13 02:32
图8漫画中人的困境启示我们，实现人生目标要A．有坚定的理想信念B．以客观条件为基础C．百折不挠反复实践D．努力发展自身才能B湖北省武汉外国语学校学年高二下学期期中考试政治试题..域名：学优高考网，每年帮助百万名学子考取名校！问题人评价，难度：0%图8漫画中人的困境启示我们，实现人生目标要A．有坚定的理想信念 B．以客观条件为基础C．百折不挠反复实践 D．努力发展自身才能马上分享给朋友：答案B点击查看答案解释本题暂无同学作出解析，期待您来作答点击查看解释相关试题 斫WG ?粲|8Z H&_b'$8辰9s8纤骺`eq0衅"B仑$文v#稞踺妆~{u&k:" }(7{- oW`镔 4郜E. &w:叔####vO 洌 ?7N，~q8:h: 懒u: :肇Do 49
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z=谓P48 #y jY!WCkB0` ]8R*8^=&e7## pN"亏Hg{k敦c笏骥7有I[ú6`mg宗.I&'w胬 Pr 原标题：陈德铭坦承今年外贸“保10”有困难 但贸易份额有望不降反升
国际在线消息（记者：林凌、丁宁）中共十八大代表、商务部长陈德铭9日在十八大中央国家机关团组开放日上回答记者提问时表示，从今年前十个月增长不到7％的情况看，中国外贸完成增长10％左右的目标有困难，但贸易额在全球贸易中的占比有望不降反升。
陈德铭指出，世界市场不由中国支配，而欧债等一系列问题已使世界贸易萎缩成为定局。尽管如此，根据9月增长9.9％、10月增长11％多的情况看，中国仍有望保持在全球贸易总量中10％多的份额，甚至还可能增加一些。
陈德铭还表示，要促进中国制造向中国创造、中国服务的跨越，同时积极扩大进口，保持对外贸易基本平衡；引进外资要注重和资本相结合的技术、人才、管理经验、经营机制和市场网络；要研究国际通行的国民待遇、准入清单等投资规则，逐步推动涉外投资体制的改革。
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魏建国：中国实现全年GDP增速7.5%的目标或有困难
&&来源：&&作者：佚名&&责任编辑：马艺文
中国网财经10月22日讯由、《哈佛商业评论》中文版和《英才》杂志社联合主办的“2014产业中国年会”今日在京召开。中国国际经济交流中心副理事长、商务部原副部长魏建国在会上表示，中国实现全年GDP增速7.5%的目标或有困难，全球经济形势不容乐观，11月份是关键。
魏建国称，有数据显示，今年广交会到会客商下降14%，实到人数9.2万，成交额下降55%，全球经济形势不容乐观是主要原因。“很多企业家问我，到底最困难的时期到来了没有，我说关键看11和12月。首先，美国当前的量化宽松政策处于一种犹豫不决的状态，表面呈现的一些数字虽然好看，但如果拐点拐不好的话，可能会导致另一场更大的金融危机。其次，欧洲争论仍然在继续中，以默克尔为首的坚持紧缩的财政政策遭到了大部分国家的反对，欧洲准备实行量化宽松，日本被迫停止向消费者征收消费税。更重要的是全球货币放水，包括新兴国家都在进行量化宽松。所以我说11月是关键，能否在11月、12月看出破晓，决定在美国和欧盟。”魏建国表示，出口10月份可能有好转，但是全年实现GDP增长7.5%的目标可能难一些。
在谈到中国经济时，魏建国称，调结构转方式的整个环节是平稳的，“我们以前追GDP的一个点，现在是一个区间。过去是以出口和投资为导向，带来不仅仅是雾霾，更重要的是资源、污染，以及在整个世界生产链条处于最下端，所以我们必须克服这一点。就像一列火车正在快速地跑，这时要换轨，就必须稳妥。”
高清图集赏析总经理的任务就是打造完成目标的团队3
第三节&实践十二规则
管理者要处理好决定员工敬业与否的12&个核心问题，必须遵循和实践这12&条规则，这是一个可操作的、简单有效的、标准化的管理流程。
1、界定清晰的工作要求。
一个员工加入一个新的团队，他关心的第一个问题是什么？——我在团队中的工作是什么，团队对我的要求是什么？也许这个问题听起来很简单，但是实际上很少有管理者能把这个问题解决好。而这个问题非常关键，是所有管理的起点，解决了这个问题，相当于解决了所有管理工作的一半。管理其实无大事，都是从小事情开始的。如果你的员工帮公司从竞争对手那里挖人过来你怎么对待这名员工？如果员工说自己干了好几年应该涨工资了，你如何回应？如果员工给公司提了一些合理化建议又应该怎么对待？如果员工弄到了竞争对手的情报资料该怎么办？其实这些问题背后都反映出一个共同的问题：就是我们对于员工的工作岗位界定是否清楚，当员工做了这些事情后怎么处理，有没有标准，没有的话，自然只能凭感觉或喜好去处理。每次谈到工作要求，一些管理者只会简单交代几句：把任务完成，达成目标就可以了。或者干脆说：我只看业绩结果，其他的我不管。搞得员工迷糊、干部迷糊、老总自己也迷糊。以“销售员”这个岗位为例：下图上面一栏是几个标准问题，下面一栏是示范答案，因为每个岗位具体情况不同，可以根据岗位的实际情况来作参考，下表只是一个示例。
1、岗位工作职责
2、指标数据评价
3、不能做的事情
4、还能多做点什么
新客户开发
网络平台维护推广
新客户数量
信息反馈率
公司外兼职
提供合理化建议
优化流程、提高效率
培养新人、带新人
分享好的经验
收集竞争情报
挖掘优秀人才
降低成本控制费用
重要的不是这个工具本身，重要的是它背后折射出来的思维方式会对你有所启发。请问：销售人员的收入是怎样构成的？答：底薪+提成。所以，第一个问题就和这个岗位的底薪有关，当你要求的工作职责越多，你通常所要付的底薪就越高。有的人不懂，员工一来问要干什么，他就“一、二、三、四……”拼命讲，你规定得越多，员工的心里就想：“干这么多事情，工资一定不能太少。”第二个问题与提成、奖金、奖励有关，这里面又有一个重要的原则：凡是不能用数字化、具体化来衡量和评估的事情，尽量不要和奖金挂钩，否则就是自找麻烦！第三个问题与处罚有关。当员工犯了错误的时候，你去处罚他，他会反过来质问：为什么当初没有说不能这样做？所以，很多事情还是先讲清楚比较好。丑话说在前，免得伤情感。第四个问题和晋升有关。请注意，这是一个“销售员”的表格，如果我们做的是“销售经理”呢？你有没有发现，这部分其实就是一个“销售经理”的“基本职责”，也就等同于第一个问题的部分了。再者，这也是我们选拔和考核销售经理的过程，作为一个管理干部，需不需要有付出的心态？岗位越高，付出的越无法具体评估，回报期越长。如，员工是领日薪的，每天下班就能知道自己赚了多少；白领是领月薪的，月底才知道自己能拿多少；职业经理人是领年薪的，到年底才知道自己能拿多少；而再高级的职业经理人还有期权，那个的回报期更长。所以，当一个人在不知道明确回报的情况下，他还愿意这样付出，说明他真正喜欢这件事，有付出的心态，可能是一个做管理的好苗子，值得培养。如果只为钱工作，是不可能持久，也不可能做得更好的。最后，不发钱还有一个原因，就是大家有时候会觉得销售队伍缺乏狼性。为什么呢？其实从薪酬的角度看，一个很重要的原因，就是他的收入太多元化，就是所谓的吃“杂粮”，所以他就不会这么专注。如果“自古华山一条路”，所有的收入都与业绩挂钩，那么那时的销售队伍必会多一些专注和狼性。2014年的制度就是要充分体现这个规则。其实这四个问题总结起来就是四句话，基本的工作是做什么，哪些数据指标，哪些事是不能做的，最后你希望他还能多做点儿什么事。只要有新员工进来，作为管理者，就必须要直接跟他讲清楚这四点。与之相关的一个知识点，是工作沟通十要素：（1）讲清楚工作的背景、起源；（2）明确工作目标；（3）说明想要达成的结果；（4）确定工作完成的时间：（5）参-加工作的人员与分工：（6）每个人所要承担的责任；（7）授予的权限：8．完成工作的好处；（9）过程中的检查点：（10）落实监督检查人员。优秀的管理者都懂得双向沟通的重要性，学会养成一个习惯：让你的下属重复一遍他对你的指令的理解。假如你是一个下属的话，这个就更重要了，很多经理人是冤死的，因为你做的很多事情不是领导想要的。聪明的下属应该学会随时随地向上级请示确认，走一步确认一下，或者核对一下，这样就会少走弯路。每一支配合良好的团队，其中的每一个成员，不但知道自己在做什么，也要知道别人在做什么，这样才能形成最良好的配合。比如特种部队在布置任务的时候，所有人员都是一起参与的，每个人不但知道自己在做什么，也知道别人在做什么，这样就能形成良好的协调、衔接和呼应。所以，不断地和员工讲清楚工作要求，他就会具备全局的概念，也明白在公司中自己处于什么位置，扮演的是什么角色，要做什么工作。企业是目标的集合体，一群人为了一个共同的目标聚在一起协作，就构成了企业。企业发展中，很多岗位要经常去检查它的工作是否和公司目标匹配，看看这个岗位有没有存在的必要，需要经常问一下可不可以删减，以确保每一个人做的事情都是为了一个共同的目标。这几天在讨论年度目标的时候，超市起初的目标是毛利30万，利润没有。意思是不亏就不错了。请问这样的目标是什么意思？人常常会忘记自己的工作目标是什么，因为他做久了之后就变成一种习惯了。所以围绕目标来做分解，就能发现有些职能或者职位是否有必要，或者是否重要，每一个岗位对于实现企业目标的意义和价值在哪里，每一个人在企业中的价值和意义又在哪里。一切都要以公司的目标和结果为导向。当理解这种思维以后，公司的任何一个岗位都可以很清晰地被评估价值，一个岗位的工资其实也跟对目标的贡献有关。这里也介绍一个知识点，关于有效沟通的流程：（1）我要讲的事情是什么？（2）要对方做一个回应：你清楚了吗？（3）让对方用自己的方式反馈回来：请你详细讲一遍我要你千什么。（4）能接受吗？能做到吗？什么时间完成？需要什么支持？5．我将在哪些时间点做检查？（6）无论是否完成，在约定时间都要做汇报总结。要学会习惯性地让下属给你一个回应，让他复述你布置的工作任务，这是一个沟通的习惯，多加训练就会习惯。
2、让强者更强弱者淘汰，有效合理分配资源。
企业资源可以分两个部分：一是硬资源，就是要完成工作目标需要配备的硬件条件，比如办公桌、电脑、车辆等等。二是软资源，它是硬资源以外的所有资源，包罗万象，至关重要。这个经常被忽略，对于某一个岗位来说，它指的是一个员工要完成一件工作，他所需要的信息和技能。比如他想把东西卖好，但没有销售技术，他想做好管理，但没有经过管理培训。这些就是管理者所要提供的。再比如工作环境，工作的环境会影响工作的效率和心情。这个问题最重要的思考点和关键点是资源分配原则。我们知道，企业里面每一个员工的贡献价值是不一样的，能力也是不一样的，但企业的资源是有限的，这也就带来一个难题，如何分配资源？很多企业之所以效率不高，最大的特点之一就是管理者习惯对所有的员工平均对待，大家都差不多，就像家长盛饭一样，大儿子、小儿子都是每人一碗，这是家庭式管理。但在企业管理当中，有一个非常重要的特点，叫“马太效应”，就是强者越来越强，弱者越来越弱，有钱人赚钱很容易，而穷人赚钱很艰难，财富越来越集中。举个例子，刘翔在奥运会比赛中拿了冠军，也许比亚军仅仅快了0.01秒，但是价值完全不一样，一个冠军和亚军的广告代言费用就会最直接地体现出来，虽然找刘翔代言要花费高昂代价，但大家都争先恐后，因为他给企业创造的价值更高；同时永远没有人会找最后一名去代言自己的产品，即使他的价格再低，这就是马太效应。
其实管理的过程就是一个分配资源的过程。这也是今年我们在修改制度时设立资源管理章节的理论依据。任何一个企业里面的资源是有限的，我们一定要知道，把你的资源用在什么地方才最有效率。在一个企业，不同的员工为企业创造的价值是不一样的。一个员工一年做1000万业绩，他可以提升10%；一个员工一年做100万业绩，他可以提升50%；谁为企业创造的价值更大呢？当然是1000万的人，他提升10%，就会有100万；但是，那个创造100万业绩的员工，哪怕提50%，也只能得到50万。所以，其实资源分配就是一种投资，就像你买股票肯定也是买可能涨的，不会买可能跌的，买房子也是一样，要买未来会涨不会跌的。在管理当中最大的难题，就是有时候管理者容易心软，总是觉得需要平均对待，但事实上这种平均只会把大家都害得更惨，因为你的资源没有得到最有效的利用。因为只有优秀员工才能为你创造最大的投资回报率和效率。在分配资源方面，是没有平等可言的，企业资源永远为少数优秀者服务。这就是资源分配的倾斜性，即优势资源要向优秀者倾斜！在企业人才资源争夺战中有一个重要法则：成功吸引成功！高手喜欢跟高手过招。你的企业想要吸引优秀的人才，那你的企业就要培养一些优秀人才。如你的企业的技术在行业领先，说明你的公司一定有行业里面的技术高手；你的企业市场策划很厉害，说明你的公司一定有几个在行业里顶尖的策划高手。物以类聚，人以群分，你想吸引成功人才，你自己就必须很优秀。一个聪明的管理者懂得如何分配时间：把50%的时间给优秀者；把25%的时间给新人；再把15%的时间给那些正在努力，但是还没有得到结果人；最后花10%的时间来处理那些落后者。花时间研究优秀者是如何做到的，然后把他的经验进行复制，这就是优势管理的思维方式，是聪明高效的管理者的做法。成功的企业会把优秀的人作为标准。所以当有人问怎么设定目标、设考核标准的时候，我们就可以告诉他，以优秀者为标准，任何一个成功的企业都是这样。但是，也有很多企业往往不是这样做的，他们会把平均成绩作为考核的标准，比如去年全公司平均业绩每人是100万，所以今年的目标和考核标准就是IOO万；而优秀的公司就会研究去年那些优秀的业务人员每人的业绩是300万，那就以300万为目标、为基准线，只有这样的公司才能不断进步。以优秀者为标准，向优秀者看齐，这就是成功管理的核心。作为一个管理者，在每次布置完任务之后，应该问一下员工：你需要哪些支持？需要什么资源？而作为一名下属，当你要向上级争取资源的时候，你就要学会思考一个问题，我得到资源后能给企业带来什么样的回报？人的价值就在于，用最少的贫源，创造最大的价值。很多人之所以不成功就是这个原因。失败有1&000个原因，你做不成功，一定可以随便找一个。但是，成功只有一个理由，就是：我一定要成功，我一定要做到。因此，有支持、有资源，当然好，但是没有也要想办法去创造，这才是一个人成功的根本所在。
3、让兔子去跑，不要教猪唱歌，发现发挥员工优势。
一个人只有做自己擅长的事情，才能成正向循环。作为一个管理者，我们要解决的首要问题就是如何发挥每一个人真正的优势。对人的观念要有所调整，一个人想在一个岗位上取得卓越的成绩，他要具备三个条件：（1）优势，或者叫天赋；（2）匹配，就是他的优势要和这个岗位的需求匹配；（3）优秀的上级，就是还要有一个好的领导、导师或者教练。这就是“成功三要素”。优秀的教练在训练前的第一件事情就是选苗子。人选不对，一切都白费！管理也是一样的，人的思维、情感、沟通、行为等地方都是有习惯模式的，而这些就是管理者在选拔人才时所要关注的关键点。人都是生活在各种习惯当中，吃饭、骑车、说话、看电视……习惯无处不在。许多的重复行为构成了习惯，许多的习惯构成了性格，而性格决定命运！凡是可以培训的部分，都不要作为选拔条件，而是选拔那些不可培养的部分，因为这些是难以改变的。一些管理者总是试图去改造一个人，其实那是很困难的，浪费大量时间还没有得到效果。“让兔子去跑，不要教猪唱歌。”你教得很辛苦，它也学不会，而且它还不高兴。哪怕是同样的事情，不同的人得到同样结果的方式也是不一样的。同样是做销售，有些人成功是因为他的专业水平让客户信赖；有些人是因为服务细致周到而让客户感动；有些人是因为经常关心客户，经常送小礼物而拉近关系；有些人是因为亲和力好，客户喜欢他们；有些人是因为人品正直、诚信；有些人是因为和客户有共同的兴趣爱好。总之，条条大路通罗马！世界之所以美丽是因为有不同的色彩。尺有所短，寸有所长。每个人都有自己的特点，有自己的优势和劣势，关键是如何扬长避短。管理的核心价值不在于改造一个人，而是发挥他的特点和优势。怎样去发现一个人的优势呢？作为一个领导，你要学会去观察。第一，看这个人的兴奋点。就是看这个人在什么事情上最兴奋，谈什么话题的时候最兴奋，他在这个点上有没有足够的、源源不断的创意或者很好的点子。第二，看一个人在哪一件事上面最有持续力。一个人可以乐此不疲干一件事干很久，不会厌倦，这是他优势的体现。第三，看一个人在哪些事情上特别有创意、有灵感。千里马常有，伯乐不常有。这个世界上不乏人才，缺的是发现人才的眼光。一个好的管理者会不断地去观察寻找每个人适合的位置在什么地方，再把每个人的优势发挥出来，达到工作的最佳效果。当然，人无完人，优势的背面就是劣势。面对一个人的不足之处，首先要判断，他的不足之处有没有影响到他的优势的发挥和工作绩效的取得。如果没有影响，那其实就不是劣势，只是领导的个人喜好而已，比如有些员工做事情就喜欢慢一点、稳一点，并没有影响他的工作，管理者只是自己不喜欢而已。真正的不足之处是影响到他的工作结果的取得，影响他的优势发挥，这才叫真正的劣势。当员工有不足之处，有一些劣势的时候，不要试图彻底去改造他，而要学会管理他。劣势不能被改造，但可以被管理。第一，配备适当的工具设备。用工作工具来弥补，就像一些病人走不了路而选择坐轮椅、电动车来弥补一样。第二，工具无法起作用的时候，就找搭档配合。搭档是要两个人互补的，这样才能产生好的效果。但要注意的是，需要调整好双方的心态。两个人能配合，说明他们两个人是互补的，互补就意味着两个人的个性可能不太一样甚至完全相反，这时候双方都要放开胸怀，能够接纳对方。人最大的问题就是有时候接纳不了与自己不同的人。这就像婚姻一样，性格不一样的两个人结婚了，理由是性格互补，可当两个人要离婚时，理由就变成了性格不合。第三，调整岗位。如果确实不合适，而前两个办法又解决不了的时候，就应该做一些调整了。管理者要学会去观察，去调整，帮助你的下属去调整，去寻找他最佳的位置。工作不是一成不变的东西，管理者有责任根据具体情况动态调节。这才是有效的管理，这才是管理者的价值。因为人是不一样的，人是动态的，所以才需要管理者在其中起到协调、调整、优化的作用。在日常管理当中，管理者在操作上有两个要点：第一，在团队里面要经常开会，打开心扉，促进大家互相了解，了解每个人的优和劣势，让大家学会相互之间如何协调配合。第二，要经常去询问一下管理人员，他的部门里面每个员工都有什么特点？看看他对人有没有敏感度和关注度。如果他对下属没有什么了解，那他就用不了人，不是一个好的管理人员，这就是一个考察管理者的管理水平的要点。学会发挥人的优势，才能创造最大的利润，但如何发现和发挥每个人的优势呢？这就需要管理者用心去观察、关注每一位员工的表现，挖掘出他的优势，不断地去寻找每个人身上独特的价值点，然后加以利用，让其在工作中发挥所长，创造价值。管理思维发展到第四代“优势管理时代”的时候，它的管理思维模式和以前不一样了。以前传统的管理思维叫框架思维，公司里面有不同的岗位，每个岗位有分工，然后去寻找适合这个岗位的人。但人是不一样的，大家都被硬塞到这些框框里面，有些人勉强还塞得进去，有一些人无法塞进去，这是让人去适应工作。而优势管理的思维方式是反向的，优势管理更多的就像现在的七巧板的思维，寻找每一个人的特质，然后把他们拼接组合在一起，形成一个整体效果，这就叫优势管理，让工作去适应人，才是真正的以人为本。优势管理强调一个人能成功不是因为弥补缺点，而是因为发挥优势。优势管理要求每个人都要学会用欣赏的眼光来看人。学会欣赏才是最重要的。垃圾是放错位置的资源。夫妻之间婚姻失败，最大的原因是什么？试图去改造对方。老婆想改造老公，说你应该这样，应该那样，失败，老公受不了，不舒服；老公想改造老婆，说你应该这样，应该那样，同样失败，老婆不舒服。人是很难改变的，所以，学会欣赏。夫妻和睦的核心秘诀之一就是：用欣赏的眼光仰视对方！看得比真实的高一点，看得比真实的更完美一点。在企业里也是一样的，特别是作为一个管理者，看清楚下属的优劣势，然后进行管理，想办法去“补位”。什么是补位？别人的不足，才是你存在的价值。有人看到别人的不足就在旁边幸灾乐祸，挑三拣四，甚至落井下石；但是有人不一样，看到别人的不足，会主动弥补，因为他知道，你做不了的事情，我能做到，这是我对你最大的价值。尤其是你跟上级相处的时候，当你看到上司有不足的时候，你是批评、指责还是去弥补？我想这个世界不缺批评者，但缺少“补位者”，聪明的人可以补得让上级离不开你，这样你的价值才是最大化的。对于前锋来说，最有价值的人不是另一个前锋，而是中场球员的支持，就像电视剧《亮剑》里面一样，团长李云龙很厉害，上级给他配了一个政委赵刚，两个人也曾经闹过矛盾，但是最后发现，两个人在一起，才能取得最好的成果，结果两人从冤家对头成了最佳拍档，谁也离不开谁。失败的团队没有成功的个人。一个企业里面，管理者之间在搞内斗，到最后，谁都没有被提拔。为什么？因为这两个人在里面争来斗去，把业绩搞差了，谁都没有好处，所以两个人都不是好的管理者。
工作的关键是学会互补配合，弥补对方的缺点，这才是你存在的最大价值。你创造一种价值出来，让对方离不开你，这才是一种优势的思维理念。管理者的职责就是：让你的员工在工作当中获得最佳的体验和良好的感觉，让他有机会做他最擅长的事情。
4、及时的表扬使下属产生持续的工作激情和动力。
人都有被认可、被肯定、被赞美的需要。表扬就像一种催化剂，它可以点燃体内的能量。就像咖啡因、香烟，都有这种效果，可以像补充燃料一样，给人补充能量。最新的生物科学研究表明，肯定和认可是一种生理的需要。这种感觉是一种化学反应的结果，当人在受到表扬、赞美后，会在体内产生一种化学物质，而这种物质将给人带来一种愉悦舒适的体验。这种物质在体内的保存周期是七天，当身体里缺乏了这种物质，工作激情就会被消退，并会缺乏动力。它是一种体内的燃烧剂，就像烟癮或者吸毒一样，一旦这种物质减少，就需要立即补充，否则就比较难受。
对于管理者来说，要认识到赞美别人就是管理工作的一部分。赞美其实很简单，但中国人有一个最大的特点，就是比较含蓄，有些东西不愿意表达，而表扬最基本的原则就是：具体、及时而且真诚。表扬一定要及时，现场发生立刻反馈，这是最有效的。所有的表扬都必须立刻反应，这样，下属才能知道做这件事对还是错。最重要的就是养成“正面语言”的习惯。生活当中很多人讲话喜欢用“负面语言”：你这样做好傻，你人不好，你怎么这么笨……“正面语言”就像贴标签一样：你能做得更好；我知道你是一个信守承诺的人；我相信你是个诚实的人……对方会知道，你对他的要求。人的语言其实就是不停地给对方一个潜意识的输入。工作当中也是一样的，你不断地挑毛病，员工就绝望了。比如把“速度太慢了”换成“快一点，我相信你一定有办法再快一点”，他的想法就会变过来。肯定、赞美、及时地表扬会给人最大的动力。作为管理者请你回顾一下，过去一个星期内，你所有的下属都被你表扬过吗？你可以列一个名单好好检查一下，提醒自己。有事没事都要找机会庆功，找机会表扬。你希望别人做什么，你就学会表扬什么，这是一个很有效的管理措施。你表扬对方什么，他就成长什么，这个东西就像贴标签一样，贴上去对方就会照着做，哪怕他本来没有，也可以通过你的表扬而学会去做到。另外，表扬要大声地说出来，广而告之效果最好。当一个人做得不好的时候未必要批评，但当他做好的时候，一定要及时表扬。肯定、赞美是最低成本的激励！
5、真正的激励要走进员工的情感和内心。
人是社会性的群体动物，人最害怕的是孤独，被群体拋弃，人只有在群体中才能获得安全感。因为在原始时代，从人的动物本能来说，当一个人被抛弃的时候，就意味着它在自然界的生存环境将会非常的恶劣，必死无疑。所以，人的这种本性就一直保留到了今天。人是群居的动物，人性的本质是需要别人关爱的。所以，每一个人都需要周围人对他的关爱。作为管理者，我们要去了解和关心我们的下属。人最讨厌的就是“机器感”，就是被当作机器一样对待，只有冷冰冰的制度，在企业里只有一个没有意义的工号，这样他是完全没有归属感的。富士康员工跳楼事件的发生，在很大程度上离不开这个因素。可是，一些管理者却不愿意真正去了解员工，只是一味地依靠惩罚制度、威胁来管理员工，或者只想靠物质、金钱来刺激员工，这样的管理效果是有限的、短暂的。只会用惩罚威胁是管理的无能，只会用金钱刺激是管理的懒惰！
真正的激励一定要走进员工的心！情感的影响才是最大的影响！优秀的管理者要具备影响人的情感能力，这是一个基本要素。但如何才能走进员工的内心呢？第一，平时要不断沟通，时刻关注员工的工作、生活状况。第二，要深入到一线，这样你才能掌握最真实的情况。在讲情感的同时又要坚持制度，这里面最关键就是：管理者要带着情感去执行制度。也就是让他在严格的制度管理处罚之外，还能感受到人情的温暖。中国管理的核心模型是“情感+制度”，但是要想和员工最大限度地建立情感，就要走入到员工的生活中，真正体验他们感受，这是一位优秀的管理者至关重要的基本功。
6、帮助下属进行职业规划，鼓励员工创造更大的奇迹。
要了解员工的需求，了解他的发展规划，要给他不断地树立一个榜样，这是他进步的方向和动力。为什么老员工往往没有激情、没有把潜力发挥出来？其实很重要的原因就在这里。第一，薪酬机制设计问题。薪酬设计可能是死的，比如一个岗位的工资是固定的，既不涨，也不降，时间长了，员工自然就没有动力了。只有把空间拉开，你做得好可以给你更多，做得不好还要往下减，有一个幅度出来，这样才有弹性，也才能挖掘出员工的潜力。第二，有些员工工作做得好之后就会骄傲自满。这种情况下就给他树立更优秀的榜样。比如他在公司业务做得很好，你就可以问他，你在部门里面做得很好了，你能不能做到全公司第一？你是全公司第一了，那能不能做到集团第一？全国第一？全亚洲第一？就算你做到全亚洲第一了，还有世界第一在等着你。其实，人就是在一个不断挑战的过程中成长和进步的。面对员工要求增加工资的情况时，有的管理者会感到害怕，其实我们应该感到员工敢要求加工资是一件好事，作为管理者只要在这个时候，将工作的要求同比例提高一下便行了。有一种批评，员工不会反感，那就是站在成长的立场去批评他，他就不会反感。批评你是为了你好，批评你是为了你成长。为什么父母批评孩子，甚至打孩子，孩子不会记仇？因为父母批评我们是为我们好，想让我们更好的成长。所以上级批评下属，一定要站在成长的立场上，让下属不反感并愉快地接受批评。我们一定要不断地拉高标杆，你的团队只要有一个人能创造月收入10万元，相信过不了多久，一定会有一批员工都能达到这种水平，这个行业的水准也就会随之拉高。以优秀为标准，不断地拉高标杆，企业从中会获得更大的利润，员工也会有所成长与进步，这是实现企业与员工共贏的一条道路。对那些有能力的员工，一定要告诉他们，你可以挑战，我会不断给你提供面对更大挑战的机会，让他们在鼓励下实现突破，让他们成为其他人的榜样。
老总是企业里最好的偶像，特别是对于创业初期的企业来说，与其树立别人为偶像，不如将自己树立成员工的榜样，这是非常重要的一件事情。你的愿景、你的梦想可以去吸引和培养优秀的人才。当一个老总产生小富即安的思想的时候，当你觉得这个行业没有发展了的时候，一个致命的灾难正在降临。你就会发现，你的人才开始流失，以前成熟的系统也会变得不再完善。因为顶级人才都有远大的理想，他不在乎你现在公司大小，关键是你以后能不能做大。如果你自己都没有做强做大的想法，别人和你一起做会看不到希望，会觉得没有什么前途。优秀的管理者都有这样一个习惯，经常会去问员工：“你的职业规划是怎样的？你三年后、五年后打算做成什么样子？”要不断地去挖掘员工的梦想。企业家其实是承担最大压力的人，他要不断地维护公司的良性循环，让公司有所发展。而越往上走，梦想越大，也就越能吸引优秀人才跟你一起做，这是一件很奇妙的事情。管理者是一个桥梁。首先要了解员工的规划和梦想，然后把他的梦想和企业目标进行适当的结合。也就是说，让员工在实现自己梦想的同时，也能达到企业的目标，这就是桥梁的作用。而管理者是通过帮助企业和员工达成各自目标来达成自己的目标的。
前面六个规则构成了管理的第一部分，是管理的及格线。这六条如果管理者都能做好，那么他已经算是完全及格了。如果有一条规则做的不好，那就是一个不合格的管理者。
7、重视下属建议，让员工找到主人翁的感觉。
当你真正地把一个人当成家庭一员的时候，你就会去跟他征求意见。一个团队也一样，你如果希望你的团队成员真正有主人翁的感觉，第一件事就是在做重要决定前向他征求意见。人不愿意仅仅被当成一个机器。第一，人们更喜欢执行自己提出的建议。聪明的管理者要学会一件事，就是把你想让他做的事情，转化成一系列的问句来引发。你觉得这件事应该怎么做？假如你要做，你会怎么做？接下来第一步是什么？第二步是什么？……变成一个问题引导他，最后变成他的想法，这样效果会更好一些。第二，真正的智慧在一线人员。最了解客户的人是一线的员工，最了解生产现场发生什么问题的是车间工人，最知道一部车会出什么状况的是司机。所以，真正的智慧永远在一线，离问题最近的人才知道怎么解决问题。让一线员工参与决策，是最有效的，他们是最了解市场的。第三，只有员工想提建议的时候他才会去思考，去规划。这是领导者在识别考察员工的投入度、对事业的热情度、对管理的领悟力等方面的一个非常好的方法，在这个过程中领导者一定可以深入地了解他的员工，有助于他选拔有潜力的人才。管理者要倾听一线的意见和建议，要注意以下要点。第一，养成一种工作习惯。每次布置完任务以后，或者沟通之后，都要习惯性去问员工有什么好的办法，有什么好的建议，怎么改善等。第二，经常总结。因为总结就是一个改善和学习的过程，成绩进步都是总结出来的。管理者要养成定期做总结的习惯，通过总结寻找改善方案，每次重大工作完成也要及时总结。总结不要变成走过场，而是要让所有参与的相关人员一起来进行，总结后还要形成正式的书面文件，把经验固化下来。一个优秀的组织不是不会犯错误，但绝对不犯同样的错误。第三，如果想得到真实的意见和好的建议，管理者要学会闭嘴。讨论型的会议中一个基本常识，最高领导或者在场的最高决策人，一定要等到最后才发言，永远不要先开口，这样他才能听到最真实的声音。作为领导人，只要一开口工作的方向就等于确定了，一旦领导表态了，那么下属的发言就会失真，要么有些反对意见不再提出来，要么只是附和而已。所以，领导一定要沉得住气，做决策之前尽量广泛征求意见，而且这个过程不要怕长，要多一点时间去思考。在没有把握、没有经验、不太了解的情况下，尽量不要立刻做决策。当然，在向一线员工征求意见的过程中，一些管理者会遇到一个难题：由于角度和经验限制等原因，有时候员工的意见不一定是对的，他们提出的建议不一定能采纳，这个时候应该怎么办？关键是不要打击员工的积极性。第一，员工正确的建议可以选择性地采纳。第二，对于一些暂时不能马上采用的建议，要记录下来，经过研究后在一定的期限内给予回复；对于一些确实不能采纳的，要及时与员工沟通，解释原因。第三，经常进行观念宣导教育。从开始就要向员工说明，上级有决策的权力，因为决策意味着承担责任。作为上级，他的思维角度不一样，所以就有权力决定是否采纳每一位员工的建议，并且他也会为他的决策负责任；同时，下级有提建议的义务，提建议是你工作本身的一部分，是一个工作的指标。如果总是不提建议，或者提不出好的建议，说明这个员工对这个岗位要么没有兴趣或没有能力，要么在这方面没有投入思考。因此，也许这次提出建议没有被采用，但作为下属还是要不断地提各种各样的建议，然后上级有选择性的采纳。这是一种工作的习惯和理念。最好的管理是让员工动起来，他们自动自发的往前走，那你的管理就会很轻松。那怎样才能让员工动起来呢？他必须要有参与感，他要参与其中，要投入进来。
8、给工作一个伟大的理由，给员工一个伟大的梦想。
人都有追求伟大的心理需求，人会寻求一种对更高目标的贡献，那是一种对信仰的追求。工作有很多种类型，最基本的叫生活手段，在有些人眼里，工作就是一个谋生的手段。第二种，有人把工作看作一项事业，并当成一项事业来追求。第三种，是工作的最高境界。把工作看作一种使命，赋予它一种信仰，这样的人才有无穷的动力，才有更高的品质追求。人的成长与目标的高低有密切的关系。哈佛大学做过一项研究，对某届的毕业生做一次追踪，首先让每个人填了一份关于人生目标的调查。结果是这样的：27%的人，没有目标；60%的人，目标模糊；10%的人，有清晰但比较短期的目标；3&%的人，有清晰而长远的目标。25年后，哈佛大学再次跟踪调查。结果是这样的：3%的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，现在几乎都成为社会各界的成功人士，其中不乏行业领袖、社会精英；10%的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士，大都生活在社会的中上层；60&%的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎都生活在社会的中下层；剩下27&%的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。其实，这些之间的差别仅仅在于：25年前，他们中的一些人知道为什么要工作，而另一些人则清楚或不很清楚。你能立即告诉我，你想象得到你20年后的样子吗？请记住，人们对于伟大的目标情有独钟。根据马斯洛五层需求理论，最低的需求是生存需求，其次是安全，然后归属感，更高的是获得尊重，而最高的需求是自我的实现。优秀的管理者一定知道，让员工为企业的使命而工作。而企业的使命，体现在为客户创造的价值上。特别要注意的是，工作的使命感不是由员工自己来定义的，它是一个从上至下的过程，是由领导来定义的，是由领导来赋予的。伟大的组织都源自于伟大的使命，伟大的使命带给组织源源不断的动力。革命时期，中国共产党的使命是推翻三座大山，建立新中国，实现民族富强；阿里巴巴的理想是让天下没有难做的生意；海尔的理想是要把吊族品牌打造成世界品牌；万科的理想是为中国的中产阶层建造高品质的房子；麦当劳说我不是卖汉堡的，我是给孩子带来快乐的地方；迪斯尼说我不是游乐园，我是使成年人回回到童年的地方。一个好的使命有以下特点：第一，它一定是有行业和企业特质的，一定要让别人一下子就听出来你是在做什么的。第二，在语言上一定要让大家觉得很容易理解和传播。第三，要有很强的感召力，能让员工听起来有激动、兴奋之感。第四，要得到客户和员工的认同，领导也要发自内心认同。当企业的使命定义好以后，最重要的工作就是：天天讲、月月讲、年年讲，不停宣导。没有被大家知道的使命是没有价值的使，只是挂在墙上的装饰品，要想让使命真正地发挥作用，必须广泛宣传，深入每个人的内心，这样使命才会转化成为工作的动力。企业有使命，个人也有使命，你这一辈子，你的一生，你希望自己最后怎么样被后人评价？你希望10年后、20年后，当你退休的时候，你要跟后辈讲什么样的人生故事？人都是赤条条地来，赤条条地走，什么都带不走，你能给社会留下什么，能给这社会贡献什么？这些是每一个人都要去思考的问题。如果每一个人都能认识到自己工作的价值和意义，每一个人都能为了使命而工作，每一个人都能在工作中实现自我价值的升华，那么这样的组织一定是战无不胜的。我们将要打造的就是这样的组织，我们把它描述成：中国梦，汇恒通。
9、不接受任何借口，致力于高质量的工作。
我的同事们致力于高质量的工作吗？这是管理中最大的挑战！这也是管理者从优秀到卓越的分水岭。在一个团队当中，当有人没有全力以赴的时候，就会降低整个团队的效率。在拔河比赛中，如果每边只有一个人，这个人会用出100%的力量；如果每边都有二十个人，可能其中的每个人都只用了80%的力量。有句老话：宁为玉碎，不为瓦全！在团队当中，当有人发现别人的不良行为不被惩罚的时候，他会产生一种报复心理，虽然做出不良行为对自己没有任何好处，但为了报复，他还是会选择做出不良行为，哪怕自己会因此而受到影响。例如，如果团队中有人经常迟到却没有被处罚，那么，其他人也会选择迟到，虽然迟到对自己没有任何好处，但他还是愿意用迟到报复别人，以让自己心理平衡。宁可自己没得好处，也不愿意让别人占到便宜。问题是，在团队中，当一个人能力不行，工作品质差、效率低的时候，一般而言这个人是不会自己主动离开或者自我惩罚的。这个时候就需要我们的管理者出手来解决这个问题，给予处罚，从而保证整个团队高质量的工作水准。一个团队里面如果有人长期达不到标准，还能被纵容留下来的话，那么他会伤害整个团队的工作品质。那些心态努力，或者勤勤恳恳，没有犯什么错误，但就是没有成绩的员工，很容易被忽略。管理者要严格要求下属，要保证整个团队的工作质量，这个过程中最大的挑战根本不在员工身上，最大的挑战是在管理者自己身上，这是管理当中最难的地方。因为很多管理者拉不下面子，不好意思去处罚员工。管理者如果希望下属能在激烈的竞争中取得胜利，就必须严格地要求和训练他们。这个过程必定是残酷的。管理是残酷的爱。对一个人的爱护，有真爱护和假爱护的区别。假爱护就是纵容、溺爱，对你的员工的工作品质无所谓，做什么都宽容他，随便放纵他，让他现在过得很舒服。而真爱护，就是严格的要求、管理员工，使他们养成良好的职业习惯，具备真正的竞争力，这才是真正为他负责任。所以管理的挑战就在这里，你能不能坚持，你能不能维持高的标准和要求。没有经历过这种心理煎熬，没有处理过不合格员工的管理者，就不能算是成熟的管理者。名师不一定能出高徒，只有严师才能出高徒！
除了面子和感情问题，还有一个心理影响因素，那就是“沉没成本”。沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。人们在决定是否去做一件事情的时侯，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”。举例来说，如果你预订了一张电影票，已经付了票款且假设不退票。此时你付的钱已经不能收回，就算你不看电影钱也收不回，电影票的价钱就算作你的“沉没成本”。或者你花巨资买了一双名牌鞋，事后却发现极不合脚，但为了对得起花出去的钱，无论脚如何受苦，也一定要强迫自己穿着出门。所以不应当为打翻的牛奶哭泣，是因为打翻的牛奶是“沉没成本”，也是过去成本，是无法弥补的损失，再怎么哭也哭不回来。当你做决策的时候，学会忽略“沉没成本”。但人的心理习惯偏偏是：付出越多就越舍不得。沉没成本最大的后果，是当你在这方面舍不得的时候，你不但损失的是过去的成本，更重要的是你还损失未来新的机会。所以人生三大痛苦的根源，即舍不得，放不下，忘不掉。通用电器前CEO杰克，韦尔奇上任之后，把所有不能做到前两名的项目全部砍掉，获得了“中子弹”的外号，但正是他也把通用电器拖出泥潭，带上复兴之路。万科曾经也是一个多元化发展的企业，后来下定决心全部砍掉，专注房地产作为主业，而且做房地产还只做中高档住宅项目才成就了行业第一的地位。断臂是为了求生！企业发展永远有高峰和低谷，只要能生存下来，就一定会有机会再重新崛起。当一个企业面对很大危机的时候，要想生存下来必须学会收缩、调整，专注于核心优势业务。做领导要有大胸怀，错了没有问题，及时认错，认赔离场，抛弃过去的包袱才有机会轻装上阵，重新开始。保持团队作风最重要的原则就是严惩首恶，严格处罚第一个破坏规则的人。任何事情只要你接受第一次，一定就会有第二次。你只要接受第一个借口，就会有第二个借口，所以绝不接受第一个借口。管理很多时候是一场心理的较量。不接受任何借口，只有这样才能养成习惯。当然，这个过程中管理者压力很大，就看你能不能住了，只要这一次扛住了，慢慢地，业绩结果导向的文化就能建立起来。一些人为什么不成功、为什么达不到目标、为什么实现不了梦想？原因很简单，因为借口太多了。成功只有一个理由，失败有一万个原因。想得到成功只有一个信念，那就是：一定要成功！但失败的借口可以有1000个、10000个，要多少有多少：出身不好、机遇不好、背景不好、学历不够、运气不好、机缘不好、竞争对手太强。企业中有时会有一些“毒品”，破坏企业的正气、文化、价值观，面对这样的“毒瘤”，一定要毫不犹豫地及时处理。要敢于及时处理这些不合适的、影响企业文化、影响团队积极氛围的人，否则拖得越久企业受的损害越大。成功吸引成功！高品质的追求，才能吸引高品质的人才。如果您希望有优秀人才加入，那么你的团队的要求和水准就要很高。
10、鼓励员工在团队里结交朋友。
根据调查发现，如果一个人在工作单位里有一个好朋友的话，是不会轻易离开的。同事成为朋友，他会有一个沟通协调的管道，会有一个倾诉的地方，会有一个互相鼓励的朋友。因此，我们要鼓励一个人在团队里面有一个好朋友，因为好朋友可以让员工把生活和工作联结在一起。而且，作为好朋友的同事，在团队协调、沟通、配合方面更顺利，效率更高。同事也是挚友，了解一个人可以通过他的朋友去了解他的动态，他的情况，可以有更多的信息反馈的渠道。管理者可以多创造一些交友的机会，大家去做一些集体的活动，组织一些集体聚会等等。但有两个问题要注意控制：第一，不要发展成帮派，或者意气用事，影响到工作。有些人可能搞到最后影响了工作，这就很麻烦了。比如员工之间谈恋爱之类的事本来也很正常，但是不能影响工作的客观性和判断性。还有一些人喜欢意气用事，“我们是哥们，所以不管你做什么，不管对与错，我都无怨无悔支持你。”这就没有原则了。既然是朋友，就要去帮助他、引导他，让他往好的方向发展。第二，一定要保持高质量、高标准的要求。对于亲近的人，更要严格要求，要比普通人标准更高，才能贏得的大家的信任。
11、定期进行一对一“绩效谈话”，为下属指明进步方向。
管理者和下属之间的互动关系当中，需要有一个定期的反乏馈机制。员工在工作当中需要管理者给他持续地反馈。不识庐山真面目，只缘身在此山中。人是如何了解自己、给己做定位呢？是通过与周边的对比的方式来给自己定位的。比如我在路上找自已的位置的时候，往往通过周边的一些地标建筑来定位。人也需要定位，但问题是人往往最搞不清楚的就是自己的位置，所以这时候他需要有领导、上级给他做一个反馈。告诉他你现在做的怎么样，你现在在哪一个点上。在做自我评价的时候是很难客观真实的。因为人永远会高估自已、低估别人，总觉得自己最重要、最完美，贡献最大，总觉得别人有问题、价值不大。就像在每一个女孩子心目中都觉得自己是一个公主，在每一个男孩子心目中都觉得自己是一个王子。管理本质上是一个比较简单的事情。管理者是一个桥梁，一头是组织的目标，另一头是员工的起点。员工在通向组织目标的道路上奔跑，管理者的反馈就是告诉员工现在走到了哪个位置，离目标还有多远，方向应该怎么调整。就像一台GPS导航仪的作用，定期的扫描并反馈。一个好的管理者，一定要学会系统地“绩效谈话”，这是最核心的一个管理工具。原则上管理者应该每个月都要跟下属做一次正式的“绩效谈话”，而且是一对一的形式，而不是一个集体开会的过程。同时，“绩效谈话”一定要做好充分的准备，而不是随意地谈。有些管理者在进行绩效谈话的时候往往是漫无目的地谈，想到哪里就谈到哪里，没有一定的顺序，这样的谈话是不会有什么好效果的。所以特别要强调，绩效谈话一定要按照严格的流程去谈，当对方把话题拉远的时候，你一定要拉回来。不能把氛围搞得太随意，太随意就失去了它的价值，当然，也不是说完全死板严肃，而是一个相对比较正式的过程。以下是一个绩效谈话的标准程序：一说明会谈的目的和时间：我们用10分钟对你上一阶段的工作做一个总结；二员工自评：谈谈你对上一阶段工作的总体感受，做得好的是哪些地方，需要成长进步的还有哪些地方；三上级评价：我认为你上个阶段做的情况如何，上级进行业绩评价要明确告知考核结果，成绩是哪些，不足是哪些，要举事实；四与员工达成一致：对于以上的总结你还有什么意见吗？五就能力不足达成共识：上面的工作总结主要反映了你在工作中还有哪些能力不够？&具体、详细说明；六制定改善计划：我们谈谈提升你的工作能力的具体计划；七共同制定下一期的工作目标，并确定不同工作的先后顺序与重要性，管理者做好支持承诺；八认同后双方签字确认，表达谢意，记录整理归档。&绩效谈话就是一个不断地给员工进行修整、加油、调整的过程，你调整的密度越高，你的工作效率、配合度就会越高。如果一个员工你半年不找他谈话，一定会有问题的，因为那样你就不了解他的真实现状了，当问题爆发的时候就难以挽回了。“绩效谈话”要成为管理者的一个优良的职业习惯，跟任何人谈话都是这样一个思维、套路，刚开始也许会觉得有些一板一眼，用的多了就会自如了，到最后就变成你管理的习惯了。管理者的要求越清晰，团队的目标感就越强。绩效谈话其实是定位的过程，也是未来规划的过程。这是最重要的管理工作。
12、为员工提供学习成长和培训的机会。
一个员工真正的工作动力就来自哪里？他确认一件事情能不能当作他人生的事业，就在于他做这件事情的过程中，有没有获得持续学习和成长的机会，他有没有感觉到自己在进步，进步以后能不能得到更大的空间和回报。管理者应该持续对员工进行培训，给他们创造学习与提升的机会，并保证他们可以通过自己的能力提升而得到更大的回报。为什么很多老员工会原地踏步？是因为他觉得自己已经做得很好了，很完美了。作为管理者，这个时候就要给他找到成长的空间。假如他的新客户开发已经做得很好了，你就可以问问他老客户的关系维护能不能再改善？这就是他还需要提升的地方。或者业务能力很强了，在管理方面能不能提升。管理者如果想用好一个优秀的人才，就要学会不断地给他指出可以成长的地方。当然，这对管理者也提出了更高的要求。首先，自己进步的速度要比员工快。以前师傅带徒弟，带了3年，学满就离开了，为什么他会离升？因为他已经没有要学的东西了。对于管理者来说，能让员工在你这里不断地学习到新的东西，永远都会有新鲜感，让他永远学不完，这样他才会一直跟着你努力奋斗。最可怕的是，一个管理者开会讲话，开口说第一句之后，员工就可以把剩下的十句话全部背完。如果你已经没有新意了，员工在这里不可能再获取新的东西，得不到新的成长空间了，那就是他准备离开的时候了。尤其是优秀员工，因为高手喜欢和高手过招，留下来的多是没有什么进取心的平庸之辈。这就要求管理者自身的学习速度要比员工更快，管理者要永远有新意，永远在进步。今天，全中国最顶尖的企业家都是热爱学习的人，他们的成长速度远远超过普通人。其次，成为员工的榜样甚至偶像。在管理中，身教重于言传，你的一举一动都是员工的榜样。对于员工而言，他在事业上最好的样板就是他的上级，当他想知道自己未来的状况的时候，他只需要看看他的领导现在的状况就可以了。人是通过模仿来学习进步的而员工最直接的模仿对象就是他的上级领导。人们为什么喜欢偶像？因为偶像具有他们现在没有却渴望拥有的东西，是他们的精神代表人，寄托了他们的希望。因此，管理者要成为员工的偶像，这样才能最大限度地激发员工的动力。帮助员工找到一个标杆，找到一个方向，然后顺着这个方向走下去。总经理的高度就是企业的高度。最后，做好接班人计划。你要让下属知道，只要准备好了，我愿意给你机会。也有一些人担心，我们培养了人才，可是没有这么多的位置给他们，或者担心培养的人才会流失。但是，如果不培养人才就会遇到另一个问题，那就是你的公司永远壮大不了，因为只有让你的下属能接替你的工作，管理者才能抽出身来从事更重要的工作，才能有时间开创新的事业高度。培养人才的过程，也是企业不断地发展壮大的过程。把你的每一个员工都当作总经理来培养，你会发现员工的工作，状态完全不一样！当然，我要特别提醒大家，学习和成长永远是你最重要的事情，人要为自己的成长负责，永远不要把成功的希望寄托在别人身上。如果一个人觉得自己没有得到成长是因为领导不提供学习的机会，那他就永远成长不了，因为他永远都需要有领导来帮助他，永远不能独立，永远不能独当一面。8小时之内求生存，8小时之外求发展，成功者都是主动出击。企业里有学习机会当然好，但更重要的是你自己也要创造这样的机会，不断地让自己去进步，不断地提升自己的思想境界，不断地提升自己的专业素养，让自己成为行业里面真正有价值的人。你有没有下定决心，或者给自己一个目标，你是否要成为一个行业或者一个领域内全国的顶尖高手？因此，一定要学会自己给自己做规划。每个人进入一个行业的时候，一定要问自己，我在这个行业的未来在哪里？如何去做到？应该学习那些知识和技能？成长比成功更重要。成功是成长的副产品。
总结一下，十二规则又叫阶梯，是一套完整的操作系统，当你一步一步去把这些基本工作做好的时候，你会发现管理变成了一个轻松愉快的过程，员工会全力以赴、自动自发地上作，员工会把工作当作一生的事业来对待。管理者最大的贡献就是将员工的能力转化成为公司的业绩。
【作业讨论】
1、你认为一个干部在管理当中的任务主要是什么？（课堂发言PK）
2、什么是优势管理的思维方式？（课堂抢答）
3、12条规则你做到了几条？2014年可以做到几条？（网上讨论组发言PK）
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国际在线消息（记者：林凌、丁宁）中共十八大代表、商务部长陈德铭9日在十八大中央国家机关团组开放日上回答记者提问时表示，从今年前十个月增长不到7％的情况看，中国外贸完成增长10％左右的目标有困难，但贸易额在全球贸易中的占比有望不降反升。
陈德铭指出，世界市场不由中国支配，而欧债等一系列问题已使世界贸易萎缩成为定局。尽管如此，根据9月增长9.9％、10月增长11％多的情况看，中国仍有望保持在全球贸易总量中10％多的份额，甚至还可能增加一些。
陈德铭还表示，要促进中国制造向中国创造、中国服务的跨越，同时积极扩大进口，保持对外贸易基本平衡；引进外资要注重和资本相结合的技术、人才、管理经验、经营机制和市场网络；要研究国际通行的国民待遇、准入清单等投资规则，逐步推动涉外投资体制的改革。
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魏建国：中国实现全年GDP增速7.5%的目标或有困难
&&来源：&&作者：佚名&&责任编辑：马艺文
中国网财经10月22日讯由、《哈佛商业评论》中文版和《英才》杂志社联合主办的“2014产业中国年会”今日在京召开。中国国际经济交流中心副理事长、商务部原副部长魏建国在会上表示，中国实现全年GDP增速7.5%的目标或有困难，全球经济形势不容乐观，11月份是关键。
魏建国称，有数据显示，今年广交会到会客商下降14%，实到人数9.2万，成交额下降55%，全球经济形势不容乐观是主要原因。“很多企业家问我，到底最困难的时期到来了没有，我说关键看11和12月。首先，美国当前的量化宽松政策处于一种犹豫不决的状态，表面呈现的一些数字虽然好看，但如果拐点拐不好的话，可能会导致另一场更大的金融危机。其次，欧洲争论仍然在继续中，以默克尔为首的坚持紧缩的财政政策遭到了大部分国家的反对，欧洲准备实行量化宽松，日本被迫停止向消费者征收消费税。更重要的是全球货币放水，包括新兴国家都在进行量化宽松。所以我说11月是关键，能否在11月、12月看出破晓，决定在美国和欧盟。”魏建国表示，出口10月份可能有好转，但是全年实现GDP增长7.5%的目标可能难一些。
在谈到中国经济时，魏建国称，调结构转方式的整个环节是平稳的，“我们以前追GDP的一个点，现在是一个区间。过去是以出口和投资为导向，带来不仅仅是雾霾，更重要的是资源、污染，以及在整个世界生产链条处于最下端，所以我们必须克服这一点。就像一列火车正在快速地跑，这时要换轨，就必须稳妥。”
高清图集赏析总经理的任务就是打造完成目标的团队3
第三节&实践十二规则
管理者要处理好决定员工敬业与否的12&个核心问题，必须遵循和实践这12&条规则，这是一个可操作的、简单有效的、标准化的管理流程。
1、界定清晰的工作要求。
一个员工加入一个新的团队，他关心的第一个问题是什么？——我在团队中的工作是什么，团队对我的要求是什么？也许这个问题听起来很简单，但是实际上很少有管理者能把这个问题解决好。而这个问题非常关键，是所有管理的起点，解决了这个问题，相当于解决了所有管理工作的一半。管理其实无大事，都是从小事情开始的。如果你的员工帮公司从竞争对手那里挖人过来你怎么对待这名员工？如果员工说自己干了好几年应该涨工资了，你如何回应？如果员工给公司提了一些合理化建议又应该怎么对待？如果员工弄到了竞争对手的情报资料该怎么办？其实这些问题背后都反映出一个共同的问题：就是我们对于员工的工作岗位界定是否清楚，当员工做了这些事情后怎么处理，有没有标准，没有的话，自然只能凭感觉或喜好去处理。每次谈到工作要求，一些管理者只会简单交代几句：把任务完成，达成目标就可以了。或者干脆说：我只看业绩结果，其他的我不管。搞得员工迷糊、干部迷糊、老总自己也迷糊。以“销售员”这个岗位为例：下图上面一栏是几个标准问题，下面一栏是示范答案，因为每个岗位具体情况不同，可以根据岗位的实际情况来作参考，下表只是一个示例。
1、岗位工作职责
2、指标数据评价
3、不能做的事情
4、还能多做点什么
新客户开发
网络平台维护推广
新客户数量
信息反馈率
公司外兼职
提供合理化建议
优化流程、提高效率
培养新人、带新人
分享好的经验
收集竞争情报
挖掘优秀人才
降低成本控制费用
重要的不是这个工具本身，重要的是它背后折射出来的思维方式会对你有所启发。请问：销售人员的收入是怎样构成的？答：底薪+提成。所以，第一个问题就和这个岗位的底薪有关，当你要求的工作职责越多，你通常所要付的底薪就越高。有的人不懂，员工一来问要干什么，他就“一、二、三、四……”拼命讲，你规定得越多，员工的心里就想：“干这么多事情，工资一定不能太少。”第二个问题与提成、奖金、奖励有关，这里面又有一个重要的原则：凡是不能用数字化、具体化来衡量和评估的事情，尽量不要和奖金挂钩，否则就是自找麻烦！第三个问题与处罚有关。当员工犯了错误的时候，你去处罚他，他会反过来质问：为什么当初没有说不能这样做？所以，很多事情还是先讲清楚比较好。丑话说在前，免得伤情感。第四个问题和晋升有关。请注意，这是一个“销售员”的表格，如果我们做的是“销售经理”呢？你有没有发现，这部分其实就是一个“销售经理”的“基本职责”，也就等同于第一个问题的部分了。再者，这也是我们选拔和考核销售经理的过程，作为一个管理干部，需不需要有付出的心态？岗位越高，付出的越无法具体评估，回报期越长。如，员工是领日薪的，每天下班就能知道自己赚了多少；白领是领月薪的，月底才知道自己能拿多少；职业经理人是领年薪的，到年底才知道自己能拿多少；而再高级的职业经理人还有期权，那个的回报期更长。所以，当一个人在不知道明确回报的情况下，他还愿意这样付出，说明他真正喜欢这件事，有付出的心态，可能是一个做管理的好苗子，值得培养。如果只为钱工作，是不可能持久，也不可能做得更好的。最后，不发钱还有一个原因，就是大家有时候会觉得销售队伍缺乏狼性。为什么呢？其实从薪酬的角度看，一个很重要的原因，就是他的收入太多元化，就是所谓的吃“杂粮”，所以他就不会这么专注。如果“自古华山一条路”，所有的收入都与业绩挂钩，那么那时的销售队伍必会多一些专注和狼性。2014年的制度就是要充分体现这个规则。其实这四个问题总结起来就是四句话，基本的工作是做什么，哪些数据指标，哪些事是不能做的，最后你希望他还能多做点儿什么事。只要有新员工进来，作为管理者，就必须要直接跟他讲清楚这四点。与之相关的一个知识点，是工作沟通十要素：（1）讲清楚工作的背景、起源；（2）明确工作目标；（3）说明想要达成的结果；（4）确定工作完成的时间：（5）参-加工作的人员与分工：（6）每个人所要承担的责任；（7）授予的权限：8．完成工作的好处；（9）过程中的检查点：（10）落实监督检查人员。优秀的管理者都懂得双向沟通的重要性，学会养成一个习惯：让你的下属重复一遍他对你的指令的理解。假如你是一个下属的话，这个就更重要了，很多经理人是冤死的，因为你做的很多事情不是领导想要的。聪明的下属应该学会随时随地向上级请示确认，走一步确认一下，或者核对一下，这样就会少走弯路。每一支配合良好的团队，其中的每一个成员，不但知道自己在做什么，也要知道别人在做什么，这样才能形成最良好的配合。比如特种部队在布置任务的时候，所有人员都是一起参与的，每个人不但知道自己在做什么，也知道别人在做什么，这样就能形成良好的协调、衔接和呼应。所以，不断地和员工讲清楚工作要求，他就会具备全局的概念，也明白在公司中自己处于什么位置，扮演的是什么角色，要做什么工作。企业是目标的集合体，一群人为了一个共同的目标聚在一起协作，就构成了企业。企业发展中，很多岗位要经常去检查它的工作是否和公司目标匹配，看看这个岗位有没有存在的必要，需要经常问一下可不可以删减，以确保每一个人做的事情都是为了一个共同的目标。这几天在讨论年度目标的时候，超市起初的目标是毛利30万，利润没有。意思是不亏就不错了。请问这样的目标是什么意思？人常常会忘记自己的工作目标是什么，因为他做久了之后就变成一种习惯了。所以围绕目标来做分解，就能发现有些职能或者职位是否有必要，或者是否重要，每一个岗位对于实现企业目标的意义和价值在哪里，每一个人在企业中的价值和意义又在哪里。一切都要以公司的目标和结果为导向。当理解这种思维以后，公司的任何一个岗位都可以很清晰地被评估价值，一个岗位的工资其实也跟对目标的贡献有关。这里也介绍一个知识点，关于有效沟通的流程：（1）我要讲的事情是什么？（2）要对方做一个回应：你清楚了吗？（3）让对方用自己的方式反馈回来：请你详细讲一遍我要你千什么。（4）能接受吗？能做到吗？什么时间完成？需要什么支持？5．我将在哪些时间点做检查？（6）无论是否完成，在约定时间都要做汇报总结。要学会习惯性地让下属给你一个回应，让他复述你布置的工作任务，这是一个沟通的习惯，多加训练就会习惯。
2、让强者更强弱者淘汰，有效合理分配资源。
企业资源可以分两个部分：一是硬资源，就是要完成工作目标需要配备的硬件条件，比如办公桌、电脑、车辆等等。二是软资源，它是硬资源以外的所有资源，包罗万象，至关重要。这个经常被忽略，对于某一个岗位来说，它指的是一个员工要完成一件工作，他所需要的信息和技能。比如他想把东西卖好，但没有销售技术，他想做好管理，但没有经过管理培训。这些就是管理者所要提供的。再比如工作环境，工作的环境会影响工作的效率和心情。这个问题最重要的思考点和关键点是资源分配原则。我们知道，企业里面每一个员工的贡献价值是不一样的，能力也是不一样的，但企业的资源是有限的，这也就带来一个难题，如何分配资源？很多企业之所以效率不高，最大的特点之一就是管理者习惯对所有的员工平均对待，大家都差不多，就像家长盛饭一样，大儿子、小儿子都是每人一碗，这是家庭式管理。但在企业管理当中，有一个非常重要的特点，叫“马太效应”，就是强者越来越强，弱者越来越弱，有钱人赚钱很容易，而穷人赚钱很艰难，财富越来越集中。举个例子，刘翔在奥运会比赛中拿了冠军，也许比亚军仅仅快了0.01秒，但是价值完全不一样，一个冠军和亚军的广告代言费用就会最直接地体现出来，虽然找刘翔代言要花费高昂代价，但大家都争先恐后，因为他给企业创造的价值更高；同时永远没有人会找最后一名去代言自己的产品，即使他的价格再低，这就是马太效应。
其实管理的过程就是一个分配资源的过程。这也是今年我们在修改制度时设立资源管理章节的理论依据。任何一个企业里面的资源是有限的，我们一定要知道，把你的资源用在什么地方才最有效率。在一个企业，不同的员工为企业创造的价值是不一样的。一个员工一年做1000万业绩，他可以提升10%；一个员工一年做100万业绩，他可以提升50%；谁为企业创造的价值更大呢？当然是1000万的人，他提升10%，就会有100万；但是，那个创造100万业绩的员工，哪怕提50%，也只能得到50万。所以，其实资源分配就是一种投资，就像你买股票肯定也是买可能涨的，不会买可能跌的，买房子也是一样，要买未来会涨不会跌的。在管理当中最大的难题，就是有时候管理者容易心软，总是觉得需要平均对待，但事实上这种平均只会把大家都害得更惨，因为你的资源没有得到最有效的利用。因为只有优秀员工才能为你创造最大的投资回报率和效率。在分配资源方面，是没有平等可言的，企业资源永远为少数优秀者服务。这就是资源分配的倾斜性，即优势资源要向优秀者倾斜！在企业人才资源争夺战中有一个重要法则：成功吸引成功！高手喜欢跟高手过招。你的企业想要吸引优秀的人才，那你的企业就要培养一些优秀人才。如你的企业的技术在行业领先，说明你的公司一定有行业里面的技术高手；你的企业市场策划很厉害，说明你的公司一定有几个在行业里顶尖的策划高手。物以类聚，人以群分，你想吸引成功人才，你自己就必须很优秀。一个聪明的管理者懂得如何分配时间：把50%的时间给优秀者；把25%的时间给新人；再把15%的时间给那些正在努力，但是还没有得到结果人；最后花10%的时间来处理那些落后者。花时间研究优秀者是如何做到的，然后把他的经验进行复制，这就是优势管理的思维方式，是聪明高效的管理者的做法。成功的企业会把优秀的人作为标准。所以当有人问怎么设定目标、设考核标准的时候，我们就可以告诉他，以优秀者为标准，任何一个成功的企业都是这样。但是，也有很多企业往往不是这样做的，他们会把平均成绩作为考核的标准，比如去年全公司平均业绩每人是100万，所以今年的目标和考核标准就是IOO万；而优秀的公司就会研究去年那些优秀的业务人员每人的业绩是300万，那就以300万为目标、为基准线，只有这样的公司才能不断进步。以优秀者为标准，向优秀者看齐，这就是成功管理的核心。作为一个管理者，在每次布置完任务之后，应该问一下员工：你需要哪些支持？需要什么资源？而作为一名下属，当你要向上级争取资源的时候，你就要学会思考一个问题，我得到资源后能给企业带来什么样的回报？人的价值就在于，用最少的贫源，创造最大的价值。很多人之所以不成功就是这个原因。失败有1&000个原因，你做不成功，一定可以随便找一个。但是，成功只有一个理由，就是：我一定要成功，我一定要做到。因此，有支持、有资源，当然好，但是没有也要想办法去创造，这才是一个人成功的根本所在。
3、让兔子去跑，不要教猪唱歌，发现发挥员工优势。
一个人只有做自己擅长的事情，才能成正向循环。作为一个管理者，我们要解决的首要问题就是如何发挥每一个人真正的优势。对人的观念要有所调整，一个人想在一个岗位上取得卓越的成绩，他要具备三个条件：（1）优势，或者叫天赋；（2）匹配，就是他的优势要和这个岗位的需求匹配；（3）优秀的上级，就是还要有一个好的领导、导师或者教练。这就是“成功三要素”。优秀的教练在训练前的第一件事情就是选苗子。人选不对，一切都白费！管理也是一样的，人的思维、情感、沟通、行为等地方都是有习惯模式的，而这些就是管理者在选拔人才时所要关注的关键点。人都是生活在各种习惯当中，吃饭、骑车、说话、看电视……习惯无处不在。许多的重复行为构成了习惯，许多的习惯构成了性格，而性格决定命运！凡是可以培训的部分，都不要作为选拔条件，而是选拔那些不可培养的部分，因为这些是难以改变的。一些管理者总是试图去改造一个人，其实那是很困难的，浪费大量时间还没有得到效果。“让兔子去跑，不要教猪唱歌。”你教得很辛苦，它也学不会，而且它还不高兴。哪怕是同样的事情，不同的人得到同样结果的方式也是不一样的。同样是做销售，有些人成功是因为他的专业水平让客户信赖；有些人是因为服务细致周到而让客户感动；有些人是因为经常关心客户，经常送小礼物而拉近关系；有些人是因为亲和力好，客户喜欢他们；有些人是因为人品正直、诚信；有些人是因为和客户有共同的兴趣爱好。总之，条条大路通罗马！世界之所以美丽是因为有不同的色彩。尺有所短，寸有所长。每个人都有自己的特点，有自己的优势和劣势，关键是如何扬长避短。管理的核心价值不在于改造一个人，而是发挥他的特点和优势。怎样去发现一个人的优势呢？作为一个领导，你要学会去观察。第一，看这个人的兴奋点。就是看这个人在什么事情上最兴奋，谈什么话题的时候最兴奋，他在这个点上有没有足够的、源源不断的创意或者很好的点子。第二，看一个人在哪一件事上面最有持续力。一个人可以乐此不疲干一件事干很久，不会厌倦，这是他优势的体现。第三，看一个人在哪些事情上特别有创意、有灵感。千里马常有，伯乐不常有。这个世界上不乏人才，缺的是发现人才的眼光。一个好的管理者会不断地去观察寻找每个人适合的位置在什么地方，再把每个人的优势发挥出来，达到工作的最佳效果。当然，人无完人，优势的背面就是劣势。面对一个人的不足之处，首先要判断，他的不足之处有没有影响到他的优势的发挥和工作绩效的取得。如果没有影响，那其实就不是劣势，只是领导的个人喜好而已，比如有些员工做事情就喜欢慢一点、稳一点，并没有影响他的工作，管理者只是自己不喜欢而已。真正的不足之处是影响到他的工作结果的取得，影响他的优势发挥，这才叫真正的劣势。当员工有不足之处，有一些劣势的时候，不要试图彻底去改造他，而要学会管理他。劣势不能被改造，但可以被管理。第一，配备适当的工具设备。用工作工具来弥补，就像一些病人走不了路而选择坐轮椅、电动车来弥补一样。第二，工具无法起作用的时候，就找搭档配合。搭档是要两个人互补的，这样才能产生好的效果。但要注意的是，需要调整好双方的心态。两个人能配合，说明他们两个人是互补的，互补就意味着两个人的个性可能不太一样甚至完全相反，这时候双方都要放开胸怀，能够接纳对方。人最大的问题就是有时候接纳不了与自己不同的人。这就像婚姻一样，性格不一样的两个人结婚了，理由是性格互补，可当两个人要离婚时，理由就变成了性格不合。第三，调整岗位。如果确实不合适，而前两个办法又解决不了的时候，就应该做一些调整了。管理者要学会去观察，去调整，帮助你的下属去调整，去寻找他最佳的位置。工作不是一成不变的东西，管理者有责任根据具体情况动态调节。这才是有效的管理，这才是管理者的价值。因为人是不一样的，人是动态的，所以才需要管理者在其中起到协调、调整、优化的作用。在日常管理当中，管理者在操作上有两个要点：第一，在团队里面要经常开会，打开心扉，促进大家互相了解，了解每个人的优和劣势，让大家学会相互之间如何协调配合。第二，要经常去询问一下管理人员，他的部门里面每个员工都有什么特点？看看他对人有没有敏感度和关注度。如果他对下属没有什么了解，那他就用不了人，不是一个好的管理人员，这就是一个考察管理者的管理水平的要点。学会发挥人的优势，才能创造最大的利润，但如何发现和发挥每个人的优势呢？这就需要管理者用心去观察、关注每一位员工的表现，挖掘出他的优势，不断地去寻找每个人身上独特的价值点，然后加以利用，让其在工作中发挥所长，创造价值。管理思维发展到第四代“优势管理时代”的时候，它的管理思维模式和以前不一样了。以前传统的管理思维叫框架思维，公司里面有不同的岗位，每个岗位有分工，然后去寻找适合这个岗位的人。但人是不一样的，大家都被硬塞到这些框框里面，有些人勉强还塞得进去，有一些人无法塞进去，这是让人去适应工作。而优势管理的思维方式是反向的，优势管理更多的就像现在的七巧板的思维，寻找每一个人的特质，然后把他们拼接组合在一起，形成一个整体效果，这就叫优势管理，让工作去适应人，才是真正的以人为本。优势管理强调一个人能成功不是因为弥补缺点，而是因为发挥优势。优势管理要求每个人都要学会用欣赏的眼光来看人。学会欣赏才是最重要的。垃圾是放错位置的资源。夫妻之间婚姻失败，最大的原因是什么？试图去改造对方。老婆想改造老公，说你应该这样，应该那样，失败，老公受不了，不舒服；老公想改造老婆，说你应该这样，应该那样，同样失败，老婆不舒服。人是很难改变的，所以，学会欣赏。夫妻和睦的核心秘诀之一就是：用欣赏的眼光仰视对方！看得比真实的高一点，看得比真实的更完美一点。在企业里也是一样的，特别是作为一个管理者，看清楚下属的优劣势，然后进行管理，想办法去“补位”。什么是补位？别人的不足，才是你存在的价值。有人看到别人的不足就在旁边幸灾乐祸，挑三拣四，甚至落井下石；但是有人不一样，看到别人的不足，会主动弥补，因为他知道，你做不了的事情，我能做到，这是我对你最大的价值。尤其是你跟上级相处的时候，当你看到上司有不足的时候，你是批评、指责还是去弥补？我想这个世界不缺批评者，但缺少“补位者”，聪明的人可以补得让上级离不开你，这样你的价值才是最大化的。对于前锋来说，最有价值的人不是另一个前锋，而是中场球员的支持，就像电视剧《亮剑》里面一样，团长李云龙很厉害，上级给他配了一个政委赵刚，两个人也曾经闹过矛盾，但是最后发现，两个人在一起，才能取得最好的成果，结果两人从冤家对头成了最佳拍档，谁也离不开谁。失败的团队没有成功的个人。一个企业里面，管理者之间在搞内斗，到最后，谁都没有被提拔。为什么？因为这两个人在里面争来斗去，把业绩搞差了，谁都没有好处，所以两个人都不是好的管理者。
工作的关键是学会互补配合，弥补对方的缺点，这才是你存在的最大价值。你创造一种价值出来，让对方离不开你，这才是一种优势的思维理念。管理者的职责就是：让你的员工在工作当中获得最佳的体验和良好的感觉，让他有机会做他最擅长的事情。
4、及时的表扬使下属产生持续的工作激情和动力。
人都有被认可、被肯定、被赞美的需要。表扬就像一种催化剂，它可以点燃体内的能量。就像咖啡因、香烟，都有这种效果，可以像补充燃料一样，给人补充能量。最新的生物科学研究表明，肯定和认可是一种生理的需要。这种感觉是一种化学反应的结果，当人在受到表扬、赞美后，会在体内产生一种化学物质，而这种物质将给人带来一种愉悦舒适的体验。这种物质在体内的保存周期是七天，当身体里缺乏了这种物质，工作激情就会被消退，并会缺乏动力。它是一种体内的燃烧剂，就像烟癮或者吸毒一样，一旦这种物质减少，就需要立即补充，否则就比较难受。
对于管理者来说，要认识到赞美别人就是管理工作的一部分。赞美其实很简单，但中国人有一个最大的特点，就是比较含蓄，有些东西不愿意表达，而表扬最基本的原则就是：具体、及时而且真诚。表扬一定要及时，现场发生立刻反馈，这是最有效的。所有的表扬都必须立刻反应，这样，下属才能知道做这件事对还是错。最重要的就是养成“正面语言”的习惯。生活当中很多人讲话喜欢用“负面语言”：你这样做好傻，你人不好，你怎么这么笨……“正面语言”就像贴标签一样：你能做得更好；我知道你是一个信守承诺的人；我相信你是个诚实的人……对方会知道，你对他的要求。人的语言其实就是不停地给对方一个潜意识的输入。工作当中也是一样的，你不断地挑毛病，员工就绝望了。比如把“速度太慢了”换成“快一点，我相信你一定有办法再快一点”，他的想法就会变过来。肯定、赞美、及时地表扬会给人最大的动力。作为管理者请你回顾一下，过去一个星期内，你所有的下属都被你表扬过吗？你可以列一个名单好好检查一下，提醒自己。有事没事都要找机会庆功，找机会表扬。你希望别人做什么，你就学会表扬什么，这是一个很有效的管理措施。你表扬对方什么，他就成长什么，这个东西就像贴标签一样，贴上去对方就会照着做，哪怕他本来没有，也可以通过你的表扬而学会去做到。另外，表扬要大声地说出来，广而告之效果最好。当一个人做得不好的时候未必要批评，但当他做好的时候，一定要及时表扬。肯定、赞美是最低成本的激励！
5、真正的激励要走进员工的情感和内心。
人是社会性的群体动物，人最害怕的是孤独，被群体拋弃，人只有在群体中才能获得安全感。因为在原始时代，从人的动物本能来说，当一个人被抛弃的时候，就意味着它在自然界的生存环境将会非常的恶劣，必死无疑。所以，人的这种本性就一直保留到了今天。人是群居的动物，人性的本质是需要别人关爱的。所以，每一个人都需要周围人对他的关爱。作为管理者，我们要去了解和关心我们的下属。人最讨厌的就是“机器感”，就是被当作机器一样对待，只有冷冰冰的制度，在企业里只有一个没有意义的工号，这样他是完全没有归属感的。富士康员工跳楼事件的发生，在很大程度上离不开这个因素。可是，一些管理者却不愿意真正去了解员工，只是一味地依靠惩罚制度、威胁来管理员工，或者只想靠物质、金钱来刺激员工，这样的管理效果是有限的、短暂的。只会用惩罚威胁是管理的无能，只会用金钱刺激是管理的懒惰！
真正的激励一定要走进员工的心！情感的影响才是最大的影响！优秀的管理者要具备影响人的情感能力，这是一个基本要素。但如何才能走进员工的内心呢？第一，平时要不断沟通，时刻关注员工的工作、生活状况。第二，要深入到一线，这样你才能掌握最真实的情况。在讲情感的同时又要坚持制度，这里面最关键就是：管理者要带着情感去执行制度。也就是让他在严格的制度管理处罚之外，还能感受到人情的温暖。中国管理的核心模型是“情感+制度”，但是要想和员工最大限度地建立情感，就要走入到员工的生活中，真正体验他们感受，这是一位优秀的管理者至关重要的基本功。
6、帮助下属进行职业规划，鼓励员工创造更大的奇迹。
要了解员工的需求，了解他的发展规划，要给他不断地树立一个榜样，这是他进步的方向和动力。为什么老员工往往没有激情、没有把潜力发挥出来？其实很重要的原因就在这里。第一，薪酬机制设计问题。薪酬设计可能是死的，比如一个岗位的工资是固定的，既不涨，也不降，时间长了，员工自然就没有动力了。只有把空间拉开，你做得好可以给你更多，做得不好还要往下减，有一个幅度出来，这样才有弹性，也才能挖掘出员工的潜力。第二，有些员工工作做得好之后就会骄傲自满。这种情况下就给他树立更优秀的榜样。比如他在公司业务做得很好，你就可以问他，你在部门里面做得很好了，你能不能做到全公司第一？你是全公司第一了，那能不能做到集团第一？全国第一？全亚洲第一？就算你做到全亚洲第一了，还有世界第一在等着你。其实，人就是在一个不断挑战的过程中成长和进步的。面对员工要求增加工资的情况时，有的管理者会感到害怕，其实我们应该感到员工敢要求加工资是一件好事，作为管理者只要在这个时候，将工作的要求同比例提高一下便行了。有一种批评，员工不会反感，那就是站在成长的立场去批评他，他就不会反感。批评你是为了你好，批评你是为了你成长。为什么父母批评孩子，甚至打孩子，孩子不会记仇？因为父母批评我们是为我们好，想让我们更好的成长。所以上级批评下属，一定要站在成长的立场上，让下属不反感并愉快地接受批评。我们一定要不断地拉高标杆，你的团队只要有一个人能创造月收入10万元，相信过不了多久，一定会有一批员工都能达到这种水平，这个行业的水准也就会随之拉高。以优秀为标准，不断地拉高标杆，企业从中会获得更大的利润，员工也会有所成长与进步，这是实现企业与员工共贏的一条道路。对那些有能力的员工，一定要告诉他们，你可以挑战，我会不断给你提供面对更大挑战的机会，让他们在鼓励下实现突破，让他们成为其他人的榜样。
老总是企业里最好的偶像，特别是对于创业初期的企业来说，与其树立别人为偶像，不如将自己树立成员工的榜样，这是非常重要的一件事情。你的愿景、你的梦想可以去吸引和培养优秀的人才。当一个老总产生小富即安的思想的时候，当你觉得这个行业没有发展了的时候，一个致命的灾难正在降临。你就会发现，你的人才开始流失，以前成熟的系统也会变得不再完善。因为顶级人才都有远大的理想，他不在乎你现在公司大小，关键是你以后能不能做大。如果你自己都没有做强做大的想法，别人和你一起做会看不到希望，会觉得没有什么前途。优秀的管理者都有这样一个习惯，经常会去问员工：“你的职业规划是怎样的？你三年后、五年后打算做成什么样子？”要不断地去挖掘员工的梦想。企业家其实是承担最大压力的人，他要不断地维护公司的良性循环，让公司有所发展。而越往上走，梦想越大，也就越能吸引优秀人才跟你一起做，这是一件很奇妙的事情。管理者是一个桥梁。首先要了解员工的规划和梦想，然后把他的梦想和企业目标进行适当的结合。也就是说，让员工在实现自己梦想的同时，也能达到企业的目标，这就是桥梁的作用。而管理者是通过帮助企业和员工达成各自目标来达成自己的目标的。
前面六个规则构成了管理的第一部分，是管理的及格线。这六条如果管理者都能做好，那么他已经算是完全及格了。如果有一条规则做的不好，那就是一个不合格的管理者。
7、重视下属建议，让员工找到主人翁的感觉。
当你真正地把一个人当成家庭一员的时候，你就会去跟他征求意见。一个团队也一样，你如果希望你的团队成员真正有主人翁的感觉，第一件事就是在做重要决定前向他征求意见。人不愿意仅仅被当成一个机器。第一，人们更喜欢执行自己提出的建议。聪明的管理者要学会一件事，就是把你想让他做的事情，转化成一系列的问句来引发。你觉得这件事应该怎么做？假如你要做，你会怎么做？接下来第一步是什么？第二步是什么？……变成一个问题引导他，最后变成他的想法，这样效果会更好一些。第二，真正的智慧在一线人员。最了解客户的人是一线的员工，最了解生产现场发生什么问题的是车间工人，最知道一部车会出什么状况的是司机。所以，真正的智慧永远在一线，离问题最近的人才知道怎么解决问题。让一线员工参与决策，是最有效的，他们是最了解市场的。第三，只有员工想提建议的时候他才会去思考，去规划。这是领导者在识别考察员工的投入度、对事业的热情度、对管理的领悟力等方面的一个非常好的方法，在这个过程中领导者一定可以深入地了解他的员工，有助于他选拔有潜力的人才。管理者要倾听一线的意见和建议，要注意以下要点。第一，养成一种工作习惯。每次布置完任务以后，或者沟通之后，都要习惯性去问员工有什么好的办法，有什么好的建议，怎么改善等。第二，经常总结。因为总结就是一个改善和学习的过程，成绩进步都是总结出来的。管理者要养成定期做总结的习惯，通过总结寻找改善方案，每次重大工作完成也要及时总结。总结不要变成走过场，而是要让所有参与的相关人员一起来进行，总结后还要形成正式的书面文件，把经验固化下来。一个优秀的组织不是不会犯错误，但绝对不犯同样的错误。第三，如果想得到真实的意见和好的建议，管理者要学会闭嘴。讨论型的会议中一个基本常识，最高领导或者在场的最高决策人，一定要等到最后才发言，永远不要先开口，这样他才能听到最真实的声音。作为领导人，只要一开口工作的方向就等于确定了，一旦领导表态了，那么下属的发言就会失真，要么有些反对意见不再提出来，要么只是附和而已。所以，领导一定要沉得住气，做决策之前尽量广泛征求意见，而且这个过程不要怕长，要多一点时间去思考。在没有把握、没有经验、不太了解的情况下，尽量不要立刻做决策。当然，在向一线员工征求意见的过程中，一些管理者会遇到一个难题：由于角度和经验限制等原因，有时候员工的意见不一定是对的，他们提出的建议不一定能采纳，这个时候应该怎么办？关键是不要打击员工的积极性。第一，员工正确的建议可以选择性地采纳。第二，对于一些暂时不能马上采用的建议，要记录下来，经过研究后在一定的期限内给予回复；对于一些确实不能采纳的，要及时与员工沟通，解释原因。第三，经常进行观念宣导教育。从开始就要向员工说明，上级有决策的权力，因为决策意味着承担责任。作为上级，他的思维角度不一样，所以就有权力决定是否采纳每一位员工的建议，并且他也会为他的决策负责任；同时，下级有提建议的义务，提建议是你工作本身的一部分，是一个工作的指标。如果总是不提建议，或者提不出好的建议，说明这个员工对这个岗位要么没有兴趣或没有能力，要么在这方面没有投入思考。因此，也许这次提出建议没有被采用，但作为下属还是要不断地提各种各样的建议，然后上级有选择性的采纳。这是一种工作的习惯和理念。最好的管理是让员工动起来，他们自动自发的往前走，那你的管理就会很轻松。那怎样才能让员工动起来呢？他必须要有参与感，他要参与其中，要投入进来。
8、给工作一个伟大的理由，给员工一个伟大的梦想。
人都有追求伟大的心理需求，人会寻求一种对更高目标的贡献，那是一种对信仰的追求。工作有很多种类型，最基本的叫生活手段，在有些人眼里，工作就是一个谋生的手段。第二种，有人把工作看作一项事业，并当成一项事业来追求。第三种，是工作的最高境界。把工作看作一种使命，赋予它一种信仰，这样的人才有无穷的动力，才有更高的品质追求。人的成长与目标的高低有密切的关系。哈佛大学做过一项研究，对某届的毕业生做一次追踪，首先让每个人填了一份关于人生目标的调查。结果是这样的：27%的人，没有目标；60%的人，目标模糊；10%的人，有清晰但比较短期的目标；3&%的人，有清晰而长远的目标。25年后，哈佛大学再次跟踪调查。结果是这样的：3%的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，现在几乎都成为社会各界的成功人士，其中不乏行业领袖、社会精英；10%的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士，大都生活在社会的中上层；60&%的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎都生活在社会的中下层；剩下27&%的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。其实，这些之间的差别仅仅在于：25年前，他们中的一些人知道为什么要工作，而另一些人则清楚或不很清楚。你能立即告诉我，你想象得到你20年后的样子吗？请记住，人们对于伟大的目标情有独钟。根据马斯洛五层需求理论，最低的需求是生存需求，其次是安全，然后归属感，更高的是获得尊重，而最高的需求是自我的实现。优秀的管理者一定知道，让员工为企业的使命而工作。而企业的使命，体现在为客户创造的价值上。特别要注意的是，工作的使命感不是由员工自己来定义的，它是一个从上至下的过程，是由领导来定义的，是由领导来赋予的。伟大的组织都源自于伟大的使命，伟大的使命带给组织源源不断的动力。革命时期，中国共产党的使命是推翻三座大山，建立新中国，实现民族富强；阿里巴巴的理想是让天下没有难做的生意；海尔的理想是要把吊族品牌打造成世界品牌；万科的理想是为中国的中产阶层建造高品质的房子；麦当劳说我不是卖汉堡的，我是给孩子带来快乐的地方；迪斯尼说我不是游乐园，我是使成年人回回到童年的地方。一个好的使命有以下特点：第一，它一定是有行业和企业特质的，一定要让别人一下子就听出来你是在做什么的。第二，在语言上一定要让大家觉得很容易理解和传播。第三，要有很强的感召力，能让员工听起来有激动、兴奋之感。第四，要得到客户和员工的认同，领导也要发自内心认同。当企业的使命定义好以后，最重要的工作就是：天天讲、月月讲、年年讲，不停宣导。没有被大家知道的使命是没有价值的使，只是挂在墙上的装饰品，要想让使命真正地发挥作用，必须广泛宣传，深入每个人的内心，这样使命才会转化成为工作的动力。企业有使命，个人也有使命，你这一辈子，你的一生，你希望自己最后怎么样被后人评价？你希望10年后、20年后，当你退休的时候，你要跟后辈讲什么样的人生故事？人都是赤条条地来，赤条条地走，什么都带不走，你能给社会留下什么，能给这社会贡献什么？这些是每一个人都要去思考的问题。如果每一个人都能认识到自己工作的价值和意义，每一个人都能为了使命而工作，每一个人都能在工作中实现自我价值的升华，那么这样的组织一定是战无不胜的。我们将要打造的就是这样的组织，我们把它描述成：中国梦，汇恒通。
9、不接受任何借口，致力于高质量的工作。
我的同事们致力于高质量的工作吗？这是管理中最大的挑战！这也是管理者从优秀到卓越的分水岭。在一个团队当中，当有人没有全力以赴的时候，就会降低整个团队的效率。在拔河比赛中，如果每边只有一个人，这个人会用出100%的力量；如果每边都有二十个人，可能其中的每个人都只用了80%的力量。有句老话：宁为玉碎，不为瓦全！在团队当中，当有人发现别人的不良行为不被惩罚的时候，他会产生一种报复心理，虽然做出不良行为对自己没有任何好处，但为了报复，他还是会选择做出不良行为，哪怕自己会因此而受到影响。例如，如果团队中有人经常迟到却没有被处罚，那么，其他人也会选择迟到，虽然迟到对自己没有任何好处，但他还是愿意用迟到报复别人，以让自己心理平衡。宁可自己没得好处，也不愿意让别人占到便宜。问题是，在团队中，当一个人能力不行，工作品质差、效率低的时候，一般而言这个人是不会自己主动离开或者自我惩罚的。这个时候就需要我们的管理者出手来解决这个问题，给予处罚，从而保证整个团队高质量的工作水准。一个团队里面如果有人长期达不到标准，还能被纵容留下来的话，那么他会伤害整个团队的工作品质。那些心态努力，或者勤勤恳恳，没有犯什么错误，但就是没有成绩的员工，很容易被忽略。管理者要严格要求下属，要保证整个团队的工作质量，这个过程中最大的挑战根本不在员工身上，最大的挑战是在管理者自己身上，这是管理当中最难的地方。因为很多管理者拉不下面子，不好意思去处罚员工。管理者如果希望下属能在激烈的竞争中取得胜利，就必须严格地要求和训练他们。这个过程必定是残酷的。管理是残酷的爱。对一个人的爱护，有真爱护和假爱护的区别。假爱护就是纵容、溺爱，对你的员工的工作品质无所谓，做什么都宽容他，随便放纵他，让他现在过得很舒服。而真爱护，就是严格的要求、管理员工，使他们养成良好的职业习惯，具备真正的竞争力，这才是真正为他负责任。所以管理的挑战就在这里，你能不能坚持，你能不能维持高的标准和要求。没有经历过这种心理煎熬，没有处理过不合格员工的管理者，就不能算是成熟的管理者。名师不一定能出高徒，只有严师才能出高徒！
除了面子和感情问题，还有一个心理影响因素，那就是“沉没成本”。沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。人们在决定是否去做一件事情的时侯，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”。举例来说，如果你预订了一张电影票，已经付了票款且假设不退票。此时你付的钱已经不能收回，就算你不看电影钱也收不回，电影票的价钱就算作你的“沉没成本”。或者你花巨资买了一双名牌鞋，事后却发现极不合脚，但为了对得起花出去的钱，无论脚如何受苦，也一定要强迫自己穿着出门。所以不应当为打翻的牛奶哭泣，是因为打翻的牛奶是“沉没成本”，也是过去成本，是无法弥补的损失，再怎么哭也哭不回来。当你做决策的时候，学会忽略“沉没成本”。但人的心理习惯偏偏是：付出越多就越舍不得。沉没成本最大的后果，是当你在这方面舍不得的时候，你不但损失的是过去的成本，更重要的是你还损失未来新的机会。所以人生三大痛苦的根源，即舍不得，放不下，忘不掉。通用电器前CEO杰克，韦尔奇上任之后，把所有不能做到前两名的项目全部砍掉，获得了“中子弹”的外号，但正是他也把通用电器拖出泥潭，带上复兴之路。万科曾经也是一个多元化发展的企业，后来下定决心全部砍掉，专注房地产作为主业，而且做房地产还只做中高档住宅项目才成就了行业第一的地位。断臂是为了求生！企业发展永远有高峰和低谷，只要能生存下来，就一定会有机会再重新崛起。当一个企业面对很大危机的时候，要想生存下来必须学会收缩、调整，专注于核心优势业务。做领导要有大胸怀，错了没有问题，及时认错，认赔离场，抛弃过去的包袱才有机会轻装上阵，重新开始。保持团队作风最重要的原则就是严惩首恶，严格处罚第一个破坏规则的人。任何事情只要你接受第一次，一定就会有第二次。你只要接受第一个借口，就会有第二个借口，所以绝不接受第一个借口。管理很多时候是一场心理的较量。不接受任何借口，只有这样才能养成习惯。当然，这个过程中管理者压力很大，就看你能不能住了，只要这一次扛住了，慢慢地，业绩结果导向的文化就能建立起来。一些人为什么不成功、为什么达不到目标、为什么实现不了梦想？原因很简单，因为借口太多了。成功只有一个理由，失败有一万个原因。想得到成功只有一个信念，那就是：一定要成功！但失败的借口可以有1000个、10000个，要多少有多少：出身不好、机遇不好、背景不好、学历不够、运气不好、机缘不好、竞争对手太强。企业中有时会有一些“毒品”，破坏企业的正气、文化、价值观，面对这样的“毒瘤”，一定要毫不犹豫地及时处理。要敢于及时处理这些不合适的、影响企业文化、影响团队积极氛围的人，否则拖得越久企业受的损害越大。成功吸引成功！高品质的追求，才能吸引高品质的人才。如果您希望有优秀人才加入，那么你的团队的要求和水准就要很高。
10、鼓励员工在团队里结交朋友。
根据调查发现，如果一个人在工作单位里有一个好朋友的话，是不会轻易离开的。同事成为朋友，他会有一个沟通协调的管道，会有一个倾诉的地方，会有一个互相鼓励的朋友。因此，我们要鼓励一个人在团队里面有一个好朋友，因为好朋友可以让员工把生活和工作联结在一起。而且，作为好朋友的同事，在团队协调、沟通、配合方面更顺利，效率更高。同事也是挚友，了解一个人可以通过他的朋友去了解他的动态，他的情况，可以有更多的信息反馈的渠道。管理者可以多创造一些交友的机会，大家去做一些集体的活动，组织一些集体聚会等等。但有两个问题要注意控制：第一，不要发展成帮派，或者意气用事，影响到工作。有些人可能搞到最后影响了工作，这就很麻烦了。比如员工之间谈恋爱之类的事本来也很正常，但是不能影响工作的客观性和判断性。还有一些人喜欢意气用事，“我们是哥们，所以不管你做什么，不管对与错，我都无怨无悔支持你。”这就没有原则了。既然是朋友，就要去帮助他、引导他，让他往好的方向发展。第二，一定要保持高质量、高标准的要求。对于亲近的人，更要严格要求，要比普通人标准更高，才能贏得的大家的信任。
11、定期进行一对一“绩效谈话”，为下属指明进步方向。
管理者和下属之间的互动关系当中，需要有一个定期的反乏馈机制。员工在工作当中需要管理者给他持续地反馈。不识庐山真面目，只缘身在此山中。人是如何了解自己、给己做定位呢？是通过与周边的对比的方式来给自己定位的。比如我在路上找自已的位置的时候，往往通过周边的一些地标建筑来定位。人也需要定位，但问题是人往往最搞不清楚的就是自己的位置，所以这时候他需要有领导、上级给他做一个反馈。告诉他你现在做的怎么样，你现在在哪一个点上。在做自我评价的时候是很难客观真实的。因为人永远会高估自已、低估别人，总觉得自己最重要、最完美，贡献最大，总觉得别人有问题、价值不大。就像在每一个女孩子心目中都觉得自己是一个公主，在每一个男孩子心目中都觉得自己是一个王子。管理本质上是一个比较简单的事情。管理者是一个桥梁，一头是组织的目标，另一头是员工的起点。员工在通向组织目标的道路上奔跑，管理者的反馈就是告诉员工现在走到了哪个位置，离目标还有多远，方向应该怎么调整。就像一台GPS导航仪的作用，定期的扫描并反馈。一个好的管理者，一定要学会系统地“绩效谈话”，这是最核心的一个管理工具。原则上管理者应该每个月都要跟下属做一次正式的“绩效谈话”，而且是一对一的形式，而不是一个集体开会的过程。同时，“绩效谈话”一定要做好充分的准备，而不是随意地谈。有些管理者在进行绩效谈话的时候往往是漫无目的地谈，想到哪里就谈到哪里，没有一定的顺序，这样的谈话是不会有什么好效果的。所以特别要强调，绩效谈话一定要按照严格的流程去谈，当对方把话题拉远的时候，你一定要拉回来。不能把氛围搞得太随意，太随意就失去了它的价值，当然，也不是说完全死板严肃，而是一个相对比较正式的过程。以下是一个绩效谈话的标准程序：一说明会谈的目的和时间：我们用10分钟对你上一阶段的工作做一个总结；二员工自评：谈谈你对上一阶段工作的总体感受，做得好的是哪些地方，需要成长进步的还有哪些地方；三上级评价：我认为你上个阶段做的情况如何，上级进行业绩评价要明确告知考核结果，成绩是哪些，不足是哪些，要举事实；四与员工达成一致：对于以上的总结你还有什么意见吗？五就能力不足达成共识：上面的工作总结主要反映了你在工作中还有哪些能力不够？&具体、详细说明；六制定改善计划：我们谈谈提升你的工作能力的具体计划；七共同制定下一期的工作目标，并确定不同工作的先后顺序与重要性，管理者做好支持承诺；八认同后双方签字确认，表达谢意，记录整理归档。&绩效谈话就是一个不断地给员工进行修整、加油、调整的过程，你调整的密度越高，你的工作效率、配合度就会越高。如果一个员工你半年不找他谈话，一定会有问题的，因为那样你就不了解他的真实现状了，当问题爆发的时候就难以挽回了。“绩效谈话”要成为管理者的一个优良的职业习惯，跟任何人谈话都是这样一个思维、套路，刚开始也许会觉得有些一板一眼，用的多了就会自如了，到最后就变成你管理的习惯了。管理者的要求越清晰，团队的目标感就越强。绩效谈话其实是定位的过程，也是未来规划的过程。这是最重要的管理工作。
12、为员工提供学习成长和培训的机会。
一个员工真正的工作动力就来自哪里？他确认一件事情能不能当作他人生的事业，就在于他做这件事情的过程中，有没有获得持续学习和成长的机会，他有没有感觉到自己在进步，进步以后能不能得到更大的空间和回报。管理者应该持续对员工进行培训，给他们创造学习与提升的机会，并保证他们可以通过自己的能力提升而得到更大的回报。为什么很多老员工会原地踏步？是因为他觉得自己已经做得很好了，很完美了。作为管理者，这个时候就要给他找到成长的空间。假如他的新客户开发已经做得很好了，你就可以问问他老客户的关系维护能不能再改善？这就是他还需要提升的地方。或者业务能力很强了，在管理方面能不能提升。管理者如果想用好一个优秀的人才，就要学会不断地给他指出可以成长的地方。当然，这对管理者也提出了更高的要求。首先，自己进步的速度要比员工快。以前师傅带徒弟，带了3年，学满就离开了，为什么他会离升？因为他已经没有要学的东西了。对于管理者来说，能让员工在你这里不断地学习到新的东西，永远都会有新鲜感，让他永远学不完，这样他才会一直跟着你努力奋斗。最可怕的是，一个管理者开会讲话，开口说第一句之后，员工就可以把剩下的十句话全部背完。如果你已经没有新意了，员工在这里不可能再获取新的东西，得不到新的成长空间了，那就是他准备离开的时候了。尤其是优秀员工，因为高手喜欢和高手过招，留下来的多是没有什么进取心的平庸之辈。这就要求管理者自身的学习速度要比员工更快，管理者要永远有新意，永远在进步。今天，全中国最顶尖的企业家都是热爱学习的人，他们的成长速度远远超过普通人。其次，成为员工的榜样甚至偶像。在管理中，身教重于言传，你的一举一动都是员工的榜样。对于员工而言，他在事业上最好的样板就是他的上级，当他想知道自己未来的状况的时候，他只需要看看他的领导现在的状况就可以了。人是通过模仿来学习进步的而员工最直接的模仿对象就是他的上级领导。人们为什么喜欢偶像？因为偶像具有他们现在没有却渴望拥有的东西，是他们的精神代表人，寄托了他们的希望。因此，管理者要成为员工的偶像，这样才能最大限度地激发员工的动力。帮助员工找到一个标杆，找到一个方向，然后顺着这个方向走下去。总经理的高度就是企业的高度。最后，做好接班人计划。你要让下属知道，只要准备好了，我愿意给你机会。也有一些人担心，我们培养了人才，可是没有这么多的位置给他们，或者担心培养的人才会流失。但是，如果不培养人才就会遇到另一个问题，那就是你的公司永远壮大不了，因为只有让你的下属能接替你的工作，管理者才能抽出身来从事更重要的工作，才能有时间开创新的事业高度。培养人才的过程，也是企业不断地发展壮大的过程。把你的每一个员工都当作总经理来培养，你会发现员工的工作，状态完全不一样！当然，我要特别提醒大家，学习和成长永远是你最重要的事情，人要为自己的成长负责，永远不要把成功的希望寄托在别人身上。如果一个人觉得自己没有得到成长是因为领导不提供学习的机会，那他就永远成长不了，因为他永远都需要有领导来帮助他，永远不能独立，永远不能独当一面。8小时之内求生存，8小时之外求发展，成功者都是主动出击。企业里有学习机会当然好，但更重要的是你自己也要创造这样的机会，不断地让自己去进步，不断地提升自己的思想境界，不断地提升自己的专业素养，让自己成为行业里面真正有价值的人。你有没有下定决心，或者给自己一个目标，你是否要成为一个行业或者一个领域内全国的顶尖高手？因此，一定要学会自己给自己做规划。每个人进入一个行业的时候，一定要问自己，我在这个行业的未来在哪里？如何去做到？应该学习那些知识和技能？成长比成功更重要。成功是成长的副产品。
总结一下，十二规则又叫阶梯，是一套完整的操作系统，当你一步一步去把这些基本工作做好的时候，你会发现管理变成了一个轻松愉快的过程，员工会全力以赴、自动自发地上作，员工会把工作当作一生的事业来对待。管理者最大的贡献就是将员工的能力转化成为公司的业绩。
【作业讨论】
1、你认为一个干部在管理当中的任务主要是什么？（课堂发言PK）
2、什么是优势管理的思维方式？（课堂抢答）
3、12条规则你做到了几条？2014年可以做到几条？（网上讨论组发言PK）
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