组织结构设计 -
组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。
组织结构设计 -
六项主要内容
１）职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 ２）框架设计 　　框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表示如下： ３）协调设计 　　协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 ４）规范设计 　　规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 ５）人员设计　　人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 ６）激励设计 　　激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。
组织结构设计 -
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。 1、组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 2、组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
组织结构设计 -
合理配置企业各类资源； 支撑战略、目标的实现； 市场导向，满足客户需要； 　　·为企业高效运营奠定基础。
组织结构设计 -
在长期的企业组织变革的实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、组织设计基本原则协调原则和明确性原则；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。我国企业在组织结构的变革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了一些设计原则，现可以归纳如下： 1．任务与目标原则 　　企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。 2．专业分工和协作的原则 　　现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有： 　　(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。 　　(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 　　(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语 3．有效管理幅度原则 　　由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。 4．集权与分权相结合的原则 　　企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。 5．稳定性和适应性相结合的原则 　　稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。
组织结构设计 -
企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。 　　1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 　　(1)企业环境。企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。 　　(2)企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 　　(3)企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。 　　(4)信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。 　　总之，组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应根据企业具体情况而定。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如，在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。 　　2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 　　3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 　　4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 　　5．根据环境的变化不断调整组织结构。组织结构设计权变因素：技术、战略、规模、环境、发展阶段
组织结构设计 -
成功的组织结构设计，一般有着以下共同的基础：
一、有明确的组织疆界(organizationboundary)。
组织的疆界是划分企业内外资源的分水岭。企业必须通过管理手段控制组织内资源，而通过市场手段购买组织外资源。聪明的企业家会有效地设计自己企业的疆界，专著于控制具有核心竞争力的资源，以达到企业利润最大化的目的。譬如，一般说来，一个餐饮企业正常运转不可或缺的资源包括就餐场所、烹饪服务人员及食品原材料等，其核心竞争力则来自产品和服务特色，一旦一家餐饮企业拥有这样的核心能力，它就可以将其他的组织内资源转移到组织外部，以确保效率的最大化。麦当劳、肯德基等外国餐饮连锁企业就是成功的运用了组织疆界的规律，只经营产品和服务特色，使自己的企业发展及利润迅速膨胀。
二、集权与分权的统一。
权力是组织中一种无形的力量。一个管理者的权力来源于组织对其的依赖度、所控制的财务资源、正式职位赋予的权力以及对决策信息的控制。管理者位于组织结构的中心，其权力的集中是组织正常运转的保证。组织结构中高层对低层有控制的权力，而低层对高层同样有讨价还价的权力。为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提高效率和员工参与意识，越来越多的组织倾向将管理者的权力分散，授予中级管理人员和普通员工。成功的分权，应保证将权力授予知识、技能达到一定水平的员工，并辅以一定的激励机制和有效的信息反馈及沟通系统。
三、注意对影响组织结构要素的分析。
根据美国的伯顿和奥贝尔两位教授的长期研究，影响组织结构的要素有六类，包括：领导和管理模式、组织及文化氛围、组织规模及组织技能、组织的外部环境、组织的技术水平和组织的战略发展。两位教授还指出，很多企业组织结构的调整，目的多是希望新的组织结构能满足六要素的要求。两位教授通过对北欧航空、通用电气等大型企业的研究，进一步将六类要素量化，发明了一套完整的组织结构分析理论。我们将在以后的文章中详细介绍这六个要素是如何影响组织结构的。
四、有适合的部门组合(organizationconfigurat&ions)。
不同业务和不同目标的企业可能会有不同的部门组合，一般分为：职能式、矩阵式、事业部式、官僚式和特别式组合。随着信息技术的发展和企业管理水平的提高，现代企业的组织架构由一成不变的集权化、等级制的组织架构，转向分权化而富有弹性的架构。银行业是传统的官僚式组织，几十年来银行一直致力于建设起帝国一样森严的行政等级制度。德国的银行家们正着手打破传统银行的组织模式。由几十个人和庞大的计算机系统建立起来的零售银行，将给银行业带来彻底的革命。未来的银行很可能采取矩阵式的管理架构，一旦需要新的服务项目，就成立一个临时部门，项目结束，部门随即解散。
五、有迅速有效的执行能力(operatingcapacities)。
越庞大的组织，执行能力越低，这就导致了大企业的效率不如小企业。提升企业的执行能力，首先应保证管理指令系统的顺畅，每个员工都有明确的汇报路线，每个员工有唯一的经理负责他的行政管理和工作行为。很多国有企业，员工通常没有明确的汇报/管理路线，部门经理、副经理，甚至其他部门的经理都是自己的领导，指令体系的不顺畅会使员工无所适从，工作中只能消极等待上级的安排。其次，应注意管理层级和控制跨度，管理层级过多会导致企业执行速度减慢，而适当控制跨度可以减少管理成本，提高企业效率。管理层级和控制跨度是检验组织管理效率的主要因素，具体在企业中的运用将在后面详细讲到。在中国，企业的组织结构经常处于变化中。由于企业的结构调整缺少方向性，没有可以量化的数据参考，组织结构的调整经常会招致不满和非议。很多企业，经常是一个新经理上任，就对组织结构进行一次调整，这样造成许多管理资源的浪费。在发达国家，组织结构设计的研究比较完善，企业组织结构的调整一般有专业的咨询机构/人士参与指导，因而成功率相对较高。
组织机构中的岗位职责和权力（范例）
1.召集股东大会，并向股东大会汇报董事会工作
2.负责执行股东大会各项决议及监督企业管理的日常经营活动
3.负责审议企业管理层提交的各项经营计划、发展规划、投资方案等文件
4.负责拟定企业形式的调整、分立、变革、合并及设立分支机构等方案
5.决定企业内部管理机构的设置及组织高层管理人员的聘任和解聘，并决定薪酬等事项
1.有企业内部日常经营的决策权
2.有对企业业务执行情况的监督权
3.有对外代表企业的权力
4.有对各项经营计划、规划的审批权
5.有对高级管理人员的任免权
行政后勤类
1.&根据领导意图和企业发展战略，负责起草企业重要文稿
2.&负责企业资料、信息管理以及宣传报道日常行政事务管理工作
3.&负责企业日常安全保卫及消防管理工作
4.&负责前台接待、对外宣传、公关联系等工作
5.&负责总务后勤、车辆管理等工作
1.&有对制订企业经营计划的建议权
2.&对行政稽查发现的问题，有实施处理的权力
3.&有对企业员工违反行政制度的处罚建议权
4.&有对行业行政资源（包括车辆、办公设备等）合理调动的权力
5.&有对部门内部员工聘任、解聘的建议权
组织架构设置的基本原则
组织架构是为了承接企业战略，企业在不同阶段有不同的战略侧重点，同时随着企业战略重点的变化，组织结构也随之变化，而企业战略重点的变化也是因为市场的变化。
企业组织架构有不同的模式，每个企业也有自己的特色，企业在不同发展阶段也有不同的组织架构模式和特色，这里我们不一一探讨各种组织模式，我们看一下组织架构设置中一些基本原则。
一是组织架构承接企业战略。企业战略不同，组织架构的模式和职能也不同，一定程度上体现了目标管理的组织架构；
二是精简、高效原则。不要设很多部门，部门多了，经理阶层自然就多了，经理阶层多了，很多事情没有也就有了。当然也要考虑企业的现实和特殊情况。
三是组织架构很好的响应市场和客户需求。组织架构设计时，一定要考虑如何才能更快的响应市场和客户的需求，组织内部分工明确，同时沟通协调信息传递顺畅及时，尽量避免多部门同时接触同一客户；
四是组织架构考虑管理单位和内控的要求。比如上市公司要有完善的公司治理结构，中央企业要考虑《中央企业全面风险管理指引》的要求，银行要考虑《商业银行内部控制指引》等。
组织结构设计 -
组织结构设计的关键流程
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本科医学教育全球标准
世界医学教育联合会
世界医学教育联合会推荐如下本科医学教育的国际标准，它分为九大领域共计36个亚领域。
领域是根据医学教育结构和过程中明确的组成部分来定义，包括如下方面：
1．宗旨及目标
2．教育计划
3．学生考核
5．教学人员/考核
6．教育资源
7．教育计划评估
8．管理和行政
9．持续更新
亚领域是每个领域中的具体方面，与操作指标相对应。
每个亚领域都有其特定的标准，分为两个层次：
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基本标准：这是每所医学院必须达到的标准，在评估过程必须展示出来。
基本标准以“必须”来表示
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质量提高：表示该标准与国际公认的最佳医学院和本科医学教育一致。医学院应能证明他们已全部或部分地达到了该标准，或已经及正在采取积极行动来达到这些标准。因各校的发展阶段、资源及教育政策不同，达标情况也各有不同，即使是最负盛名的学校也可能达不到所有标准。
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注释：用来深入阐述或举例说明该标准中的用语。&&&
宗旨及目标
宗旨及目标报告
基本标准：
医学院必须确定其宗旨及目标，并使学校全体师生员工及有关各方周知。办学宗旨及目标应说明其教育过程是培养学生成为初步合格的医生，具有在医学某一领域进一步深造的功底，并能在卫生保健系统承担医生的各项工作。
质量提高：
宗旨及目标内容应该包括对社会职责、科研、社区参与，及参加毕业后医学培训的能力要求。
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宗旨及目标的报告可包括有关本校、本国及地区性政策的一般及特殊问题。
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某一领域可以是某一医学学科或研究领域。
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毕业后医学培训包括开业前培训、职业技能培训、专科培训及继续医学教育/进修。
参与制订宗旨及目标
基本标准：
医学院的宗旨及目标报告必须由主要利益方确定。
质量提高：
宗旨及目标报告的制订应该以广泛的利益方的意见为基础。
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主要利益方包括院长、院务委员会/理事会的成员、大学、政府主管部门及行业本身。
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广泛的利益方包括教师、学生、社区、教育及卫生保健机构、行业组织及毕业后教育人员的代表。
基本标准：
医学院必须具备管理人员与教员/教学人员能自行对之负责的政策。在政策允许的范围内，他们有权制订课程计划，并能自主分配实施计划所需资源。
质量提高：
全体教学人员都应该围绕实际教学活动努力工作，教育资源应根据教育需要分配。
基本标准：
医学院必须确定学生在毕业时应达到的并与其今后的学习和未来的工作相应的能力。
质量提高：
学生在毕业时应该具备的能力和在毕业后培训中需具备的能力之间的联系应具体化。毕业生能力的测定及相关信息应作为反馈意见用于完善教育计划。
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教育结果以学生毕业前必须达到的能力来定义。
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对医学认识及医疗实践的能力包括对基础、临床、行为和社会科学的知识与理解，其中包含与医疗实践相关的公共卫生、人口医学及医学伦理学；态度及临床技能(诊断确定、操作程序、交流技能、疾病治疗与预防、健康促进、康复、临床思维及问题解决)；以及进行终身学习及在职进修的能力。
课程计划模式及教授方法
基本标准：
医学院必须有明确的课程计划模式及使用的教授方法。
质量提高：
所订的课程计划及教授方法应该确保学生能对自己学习过程负责，并为他们终身自学打下基础。
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课程计划模式包括学科、课程体系、以问题及社区为中心的教学模式等等。
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教授方法包括教与学的方法。
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课程计划级教授方法以扎实的学习为准则，应培养学生以专业人员与未来的同事的身份参加发展医学科学的能力。
基本标准：
医学院必须在整个教学期间讲授科学方法及循证医学原理，其中包括分析及批判性思维。
质量提高：
课程计划中应该包含培养学生科学思维及研究方法的部分。
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科学思维及研究方法的培训可包括学生的选修课题研究项目。
基础生物医学课程
基本标准：
医学院必须明确并在课程计划中安排适量的基础生物医学科学课程，这些课程要有助于学生理解学习和应用临床医学的科学知识、概念和基本方法。
质量提高：
生物医学科学在课程计划中所占分量应当适合于科学、技术和临床科学的发展以及社会对卫生保健的需求。
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基础生物医学，根据当地的需要和利益及传统，通常包括解剖学、生物化学、生理学、生物物理学、分子生物学、细胞生物学、遗传学、微生物学、免疫学、药理学及病理学等等。
行为和社会科学以及医学伦理学课程
基本标准：
医学院必须明确并在课程计划中安排适量的行为科学、社会科学、医学伦理学和卫生法学，使学生具有好的交流能力，做出正确的临床决策和进行合乎伦理道德的实践。
质量提高：
行为科学、社会科学和医学伦理学在课程计划中所占的分量，应当适合于医学科学的发展和日益变化的人口、文化背景以及社会的卫生保健需求。
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行为和社会科学，根据当地的需要和利益及传统，包括有代表性的心理学，医学社会学，生物统计学，流行病学，卫生学和公共卫生以及社区医学等等。
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行为和社会科学以及医学伦理学应向学生传授有关的知识、概念、方法、技能和态度，以便理解健康问题的起因、分布和后果的社会经济、人口、文化等决定因素。
临床医学和技能
基本标准：
医学院必须确保学生能接触病人，获得足够的临床知识和技能，从而能在毕业时承担适当的临床职责。
质量提高：
每个学生都应该早期接触病人，参与病人的医护工作；根据教学计划的阶段应当有序地安排不同的临床技能培训内容。
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临床医学，根据当地的需要和利益及传统，通常包括内科学(及其各分支)、外科学(及其各分支)、麻醉学、皮肤病学及性病学、诊断放射学、急诊医学、全科/家庭医学、老年病学、妇产科学、实验医学、神经科学、神经外科学、肿瘤学和放射治疗学、眼科学、骨科学、耳鼻喉科学、儿科学、病理解剖学、理疗及康复医学，以及精神病学等等。
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临床技能包括采集病史、体检、诊断处理、急诊处理及与交流的能力。
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适当的临床技能包括健康促进、疾病预防和病人医护。
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参与病人医护包括有关社区工作及与其他卫生人员协同工作。
课程计划结构、组成和期限
基本标准：
医学院必须在课程计划大纲中陈述课程的内容、程度及安排顺序，还有其它课程计划的要素包括核心课和选修课之间的平衡，健康促进、预防医学和康复医学的作用，以及与非公认的传统医学或替代疗法的关系。
质量提高：
课程计划应该将基础学科与临床学科整合。
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核心课程和选修课程指一种既包含有必修成分又有选修成分的课程模式，二者之间的比例不固定。
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学科整合包括课程组成部分的横向(并行课程)和纵向(先后课程)的整合。
教育计划管理
基本标准：
课程计划委员会必须被赋予责任及权威规划并实施课程计划，以保证学校目标的实现。
质量提高：
课程计划委员会应当具备足够资源，规划并实施教与学的方法、学生考核、课程评估，更新课程计划。课程计划委员会中应该有教师、学生和其他利益方的代表。
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课程计划委员会的权利高于各学科或学科利益，在学校领导机构和政府规定的规章制度范围内对课程计划进行控制。
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其他利益方包括教育过程的其他参与者、其他卫生行业的代表或大学其他系科的代表。
医疗实践与卫生保健体系的联系
基本标准：
教育计划必须与毕业后学生将要进入的培训或工作阶段有行之有效的联系。
质量提高：
课程计划委员会应该从毕业生将从事工作的环境中搜集信息，应该根据社区及社会反馈调整教育计划。
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毕业后培训包括开业前前的培训及专科培养。
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行之有效的联系要明确定义并描述在不同阶段的培训和实践中教育计划的组成及其相互关系，并应注意到当地的、国家的、地区的和全球的相关情况。
基本标准：
医学院必须对考核学生的方法有明确的规定和说明，包括通过考试的标准。
质量提高：
考核方法的信度和效度应当有评定并记录在案，不断开发新的考核方法。
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考核方法的规定可以包括说明考试与考查的搭配、考试和其他测试的数量、笔试和口试的搭配、使用多选题与问答题，以及特殊类型考试的使用，如客观结构临床考试。
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对考核方法的评估包括对考核方法如何促进学习的评估。
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新的考核方法可以包括使用校外考官。
考核和学习之间的关系
基本标准：
考核原则、方法及实施必须完全符合教育目标，并促进学习。
质量提高：
考试的数量和性质应该以课程计划内不同课目间的综合考试予以调整，以鼓励进行融会贯通地学习。应该减少学习额外知识的要求，防止课程计划超负荷。
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调整考试数量和质量要考虑避免考试对学习的负面作用。
招生政策及录取
基本标准：
医学院必须有招生政策，包括对学生录取过程的清晰陈述。
质量提高：
应当根据有关的社会和行业方面的资料，定期地审查招生政策，以履行医学院的社会职责，满足社区和社会的健康需求。应当说明录取、教育计划及毕业生应达到的质量之间的关系。
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学生录取过程包括说明招生原则，遴选方法，包括申诉机制。
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招生政策的审查以及学生的录取要包括录取标准的完善，既要反映有潜力成为医生的学生潜能，又要照顾到不同医学领域所要求的能力的差异。
基本标准：
必须根据医学院在不同教育和培训阶段的接收能力而确定新生的规模。
质量提高：
应该与有关的利益方协商审核招生规模和招生要求，并根据满足社区和社会的需要而作定期调整。
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社区和社会的需要可以根据性别、种族和其他社会要求而作通盘考虑，包括对处于弱势的学生施行特殊招生政策。
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利益方包括那些在国家卫生部门负责人力资源的人士。
学生支持与咨询
基本标准：
医学院必须提供学生支持服务包括咨询。
质量提高：
应当根据对学生成长的了解来提供咨询服务，要有针对性以满足社会和学生个人需求。
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社会和个人需求包括学业的帮助、就业指导、健康问题和经费问题。
基本标准：
医学院必须有政策规定学生代表参与课程计划的制定、管理和评估，以及其他与学生有关的事宣。
质量提高：
应当鼓励学生开展活动，成立学生组织，并为之提供设备及场所。
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学生活动和组织包括学生自我管理，学生代表参与教育委员会和其他相关团体，以及社会活动。
教学人员/教员
基本标准：
医学院必须有教员聘任政策，它要列出能胜任课程计划教学要求教学人员的类型、职责和人员比例，如医科教学人员和非医科教学人员的搭配，全职和兼职教员的比例等。必须详细规定教员的职责，并对其工作加以监督检查。
质量提高：
应当制订一项政策以明确选择教师的标准，包括医、教、研的业绩，以及与落实办学宗旨、经济考虑及对当地影响的关系。
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教学人员/教员的搭配包括既有基础又有临床教学任务的教员，既在大学又在卫生保健部门担任职务的教员，以及双职位的教员。
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对地方的影响包括性别、民族、宗教、语言和其他有关的问题。
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业绩可从正式资格证书、专业经验、研究成果、教学、同行认可等方面来衡量。
师资政策及人材培养
基本标准：
医学院必须有一项师资政策，表明要保持教学、科研和服务职能的平衡，确保对有价值的业务活动的认可，并适当地强调科研造诣和教学资格。
质量提高：
师资政策应当包括教师培训和人才开发以及教师鉴定，课程计划中不同部分要求的师生比例以及各相关机构中要有教师代表的问题应当予以考虑。
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服务职能包括卫生保健系统中的病床工作以及行政管理及领导职务。
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对有价值的业务活动的认可应通过奖赏、晋升和/或酬金来实现。
基本标准：
医学院必须有足够的基础设施供师生们使用，确保课程计划得以实现。
质量提高：
应该根据教育的发展对设施定期进行更新及添加，以改善学生的学习环境。
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基础设施包括讲演厅、辅导讨论室、实验室、图书馆、信息技术设施和娱乐设施等。
临床教学资源
基本标准：
医学院必须确保学生有足够的临床经历和必要的资源，包括足够的病人及临床培训设施。
质量提高：
临床培训设施应予开发以保证临床培训符合地域上相关区域的入口的需要。
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临床培训设施包括医院(适当的一级、二级和三级医院群体)、门急诊、诊所、初级卫生保健环境、卫生保健中心和其他社区保健环境及技能实验室。
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用于临床培训的设施应当定期评估以保证在医学培训计划实施时的适宜性和质量。
医学院必须有一项政策，使信息和通讯技术能有效地用于教学领域并评估相关状况。
质量提高：
师生们应当能够利用信息和通讯技术进行自学、获取信息、治疗管理病人及开展卫生保健工作。
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关于涉及使用计算机、校内外网络以及其他信息和通讯技术得政策应包括协调图书馆服务。
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使用信息和通讯技术还可以是循证医学教育及为学生准备继续教育和职业培训的内涵。
基本标准：
医学院必须有一项促进建立科研和教育相互关系的政策，必须说明学院的科研设施及优先研究领域。
质量提高：
科研和教育活动之间的相互作用应该在课程计划和对现实教学的影响中反映出来，应当鼓励学生参加医学研究与开发，并为之提供方便。
基本标准：
医学院必须有一项在医学教育及开发教学方法中使用教育专家的政策。
质量提高：
应该有联系教育专家的途径，并证实在师资培养和医学教育的学科研究中使用了医学教育专家。
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教育专家是处理医学教育问题、过程和实践的专门人才，包括具有医学教育研究经历的医师、教育心理学家和社会学家等等。它可由学院的某一教育单位提供，也可以从另一国家或国际机构获得。
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医学教育科研研究的是教与学方法的有效性及学校学习的大环境。
基本标准：
医学院必须有与其他教育机构合作及学分互认的政策。
质量提高：&
应当提供适当资源促进教员和学生进行地区及国际间的交流。
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学分互认可通过医学院之间积极的相互认可课程来实现。
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其他教育机构包括其他医学院或公共卫生学院、其他系，以及其他卫生和卫生相关行业的教育机构。
教育计划评估
教育计划评估机制
基本标准：
医学院必须建立教育计划评估机制，以监督课程计划及学生学习进展，并保证能及时发现问题和解决问题。
质量提高：
教育计划评估应该涉及教学过程的背景、课程计划的特殊内容以及总体结果。
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教育计划评估机制需要使用可靠而有效的方法和医学课程计划的基本资料。医学教育专家参与评估会更有助于较全面了解学校的医学教育质量的事实依据。
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相关问题包括向课程委员会提出的问题。
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教育过程的背景包括医学院的机构和资源，以及学习环境和文化氛围。
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教育计划评估的特殊内容包括课程说明和学生成绩表现。
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总体结果可通过如职业选择及毕业生成绩等指标来衡量。
教师和学生的反馈
基本标准：
必须系统地搜集、分析教师和学生的反馈并做出答复。
质量提高：
教师和学生应当积极参加教育计划评估的规划，并将评估结果用于计划改进。
基本标准：
学生成绩必须与课程计划及医学院的宗旨与目标联系起来分析。
质量提高：
学生成绩应该与学生背景、条件及入学资格联系起来分析，并且为负责学生录取、课程计划设计及学生咨询的委员会提供反馈信息。
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学生成绩的测量包括平均学习期限、分数、考试及格与不及格宰、完成学业率及留学率、学生对教学条件的看法的报告以及学生用于特别感兴趣领域的时间等方面的信息。
利益方的参与
基本标准：
医学院的管理层及师生必须参与教育计划评估。
质量提高：
应该使广泛的利益方获知课程和计划的评估结果，他们对课程计划的适宜性和改进的意见应当予以考虑。
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广泛的利益包括教育和卫生保健机构的领导、社区代表、职业组织以及从事毕业后教育的工作者。
管理和行政
基本标准：
必须明确医学院的管理机构和职能，包括他们在大学内的地位。
质量提高：
管理机构应该采取委员会模式，并有教学人员、学生及其他利益方的代表。
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委员会模式可包括一个有权制订和管理医学课程计划的委员会。
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大学内的关系及其领导结构应予明确说明，如果医学院是某大学的一部分或附属于该大学。
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其他利益方包括卫生保健部门和社会公众。
学术领导阶层
基本标准：
必须明确说明医学院的学术领导阶层实施医学教育计划的职责。
质量提高：
应该根据办学宗旨及目标的完成情况定期评估学术领导阶层。
教育颈算和资源配置
基本标准：
医学院必须有明确的方针规定教育计划和资源配置的责任与权力，包括专项的教育经费。
质量提高：
应该有足够的自主权以适当的方式管理资源，包括教员的报酬，以实现学院的整体目标。
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教育预算视每所学院及每个国家的预算惯例而定。
行政管理人员及经营
基本标准：
医学院的行政管理人员必须能适合于实施学院的教育计划及其他活动，确保资源的良好经营及配置。
质量提高：
管理应该包括质量保障项目，经营管理应接受定期审核。
与卫生部门的相互作用
基本标准：
医学院必须与社会及政府的卫生及卫生相关部门形成建设性的相互关系。
质量提高：
与卫生部门的合作应当是正式有效的。
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卫生部门包括公共的以及私立的卫生保健服务体系、医学研究机构等等。
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卫生相关部门依问题和当地结构而定，包括涉及健康促进及疾病预防(如负有环境、营养及社会职责)的机构及协调机构。
基本标准：
作为呈动态发展的学院，医学院必须启动定期审查及更新机构与职能的程序，必须弥补已经证实的不足。
质量提高：
更新过程应该基于前瞻性研究及分析-，应该根据以往经验、目前活动及未来远景，对医学院的政策和实线做出修正。要做到这些，应该处理如下事宜：
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医学院的宗旨和目标要适应科学、社会经济和文化的发展。
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根据经证实的毕业生将进入的环境所需，调整所要求的毕业生应具备的能力，这种调整应包括能够胜任毕业后的职责的临床技能及公共卫生培训，以及参与病人医护。
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调整课程计划模式及授课方式，确保他们的适应性及相关性。
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调整教学计划的组成及相互关系，以便与生物医学、行为医学、社会科学和临床科学的发展保持同步、与人口变化和人口健康/疾病谱以及社会经济和文化条件的变化相一致。这种调整应确保新的相关知识、概念和方法及时补充，而陈旧的应被去除。
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根据教育目标、学习目的和方法完善考虑原则、方法及次数。
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招生政策和录取方法要适应人们期望值和环境的变化，适应人力资源的需求以及医学前期课和教育计划要求的改变。
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根据医学院不断变化的需要，调整教员的聘任政策。
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根据医学院不断变化的需要更新教育资源，即招生数量、教员的规模及素质、教育计划和当代教育原则。
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完善课程监督和评估。
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改进组织结构完善管理原则，以适应不断变化的环境和医学院的需要，就长期来说，应使不同利益群体的获益。
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