公司法问题 比如我成立了10个公司，都想控制着，但好像这样的话，违反了公司法，所以我请你来管理1_百度知道
公司法问题 比如我成立了10个公司，都想控制着，但好像这样的话，违反了公司法，所以我请你来管理1
违反了公司法，求经验者答案，所以我请你来管理1公司，，公司法问题
比如我成立了10个公司，？他们受到我管控吗。，书面说法太拗口了，看不懂，但好像这样的话，公司管理者是什么性质，法人代表概念不熟悉？？？感觉我对法人，？等于是分公司经理角色吗？？是法人代表吗，？，这样的话，请他来管理2公司等等，都想控制着，，
提问者采纳
你可以私信咨询我 我来为你分别解答
就是产业链的问题，每个链我都要成立个公司来管理，但又要在我控制下。
可以以成立法人一人公司的形式或者可以采用无独立法人资格的分公司的形式
补充说明，，， 疑问是这样的，我想做产业链，每个链我想独立出来成立公司经营，但要在我的绝对控制下。比如10个公司，我要注册10次吗？？
是这样的 公司法规定 一个公司法人只能注册一个一人公司 这样设置是为了规避公司有限责任的恶意循环 但是一个自然人却可以设立若干个一人公司 你的产业链公司可以以自然人注册一人公司 也可以设立分公司或者分支机构的方式设立
产业链公司的一人？？？都是我吗？？注册金要交几次？？？
一人公司是指一个自然人或者法人注册的公司 不一定只有您一个人注册 但是建议您尽量以一个自然人注册 这样可以将风险降到最低 另外根据今年新出台的工商登记条例 现在公司注册资本已经取消3万元的最低额度 但是一人公司仍有注册资本的限制的
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好的，，，，以后不明白继续问你哦。
好的 谢谢你
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分公司不能独立承担责任。至于分公司，可能是总公司为了业务需要在某地的办事处，那就不是独立的公司，一般情况下法人就是公司的实际控制人、经理，但是公司还是股东的。公司的法人可以有多个公司，则属于高级管理人员，聘任经理。至于说，不然，就可能损害公司利益，但是公司之间不能有竞争、实际控制人公司有法人，总公司承担连带责任，有事的话
董事一人，下没监理N个了
监理？？是分公司经理性质吗？？
我糊涂了。怎么才最经济呢？？
你想成立什么公刁口
就是产业链类型的，，，各链成立公司，但又是我控制着。不用每次都要注册金吧？？？
法人与董事是两个概念，通过我经历的公司来看，董事是可以更改法人的
疑问是这样的，我想做产业链，每个链我想独立出来成立公司经营，但要在我的绝对控制下。比如10个公司，我要注册10次吗？？
直接做投资好了
有些像哦，呵呵
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出门在外也不愁给那些苦于要在互联网行业创业，却找不到技术合伙人的创业者说几句。我以经典名著《西游记》中的唐僧团队为例，分析唐僧为什么能找到技术核心孙悟空。这么做，既能说明问题，又可以通俗易懂。&br&&br&&b&一，为什么唐僧有孙悟空合作？&/b&&br&
你千万不要以为唐僧说服了孙悟空，让“西天取经”这项崇高的事业，由唐僧的个人目标，变成了整个团队的共同目标。孙悟空跟着去取经，主要是因为观音和他做了个交易，他答应保唐僧，就可以被救出来，否则的话，观音不会让唐救孙，那个压贴，唐就根本揭不掉。再者，孙有情有义，唐对他有脱难之恩，不守信用的话，以后就没法在神界仙界和妖界混下去。最后，观音还给他戴了个紧箍，不去不行。除了这些，取经对他没有丝毫吸引力。取得正果，位列仙班，这些他根本就不在乎。&br&
实际上，取经是唐王，唐僧，和如来三人的共同心愿。唐王取经，是为了保他的江山永固，造福他的子民，开创一代盛世大观；如来取经，是为了扩张他的佛教的影响力，多收香火钱；唐僧取经，是为了报答唐王知遇之恩，保他江山永固，也是为了普渡众生，成就他一代大德高僧的美名，流芳百世。观音去操作这个事，那是受了如来的命令，教主有令，他不得不做。孙/猪/沙/马，没有一个是靠取经的崇高理想，或者位列仙班的前景吸引来的，他们都和观音有幕后交易。&br&&br&&b&二，为什么取经一定得唐僧去？&/b&&br&
首先，唐僧在大唐（市场方）有人脉，他已经获得了大唐的官方和民间的共同认可，这一点其他人都是无法比的。其次，唐僧跟西天（供货方）有瓜葛，如来观音都很欣赏他，他有在西田任职的经历。最后，唐僧对佛比较虔诚，职业名声好！想想你自己有这些吗。&br&
即使如此，只靠这些，他依然找不到一个合作者，当然唐王会派大军保护他，但这些人，都是听令行事，都是出工不出力的，当然能力也不行。而悟空他们，之所以跟着去取经，前面已经说了，都和观音有幕后交易。&br&&br&&b&三，什么样的悟空适合你去寻找？&/b&&br&
好了，即使你是唐僧，你需要悟空，但是悟空不需要你啊！取经成功后可以如何如何，那些废话就不用说了，悟空不在乎的。所以，你要去找到那个被压在山下，才华无法伸展的悟空。先把他救出来，然后给他戴个紧箍咒，此外你还得祈祷，你遇到的是个有情有义，重信守诺的悟空。光靠深情呼唤，连个屁用都没有。&br&
在互联网行业，我说的直白点吧。一个好的技术，有四五年经验，又有悟性的，大都年薪几十万。不要觉得贵了，如果再便宜的，干不了创业技术核心的活。相应的界面视觉设计人才，应该也差不多。而且这些人才，根本不愁找工作，很多公司都把他们当宝贝。并不是计算机系的人都能做好技术，能做好的，也只是其中&b&一小部分有悟性有天分又肯努力的人！&/b&就像菩提祖师收了很多弟子，但功夫了得的，也就只有悟空一个。&br&&br&
目前国内外的互联网创业团队，大都是创始人本身就懂技术的。是的，你想去做个马云第二，但是技术大牛，可能会更喜欢自己去做李艳宏马化腾第二。他为什么要去投靠你呢？你要给他个足够充分的理由！&br&&br&对于创业者应该具有什么素质，我在这里补充一点，以回应各种关于创业者的质疑。创业真正需要的是一个人有领袖气质和能力。有这种气场和能力的人，男人会抢着跟他做兄弟，女人会抢着给他做老婆。那么这样的人，看起来都无所不能。他们自然不会来问，各种各样令普通大众感觉束手无策的问题。因为世人都不知道该怎么办的事情，而创业者却能看到机会，找到解决办法。否则的话，人人都知道该怎么办的事情，还需要你出来创业吗？
给那些苦于要在互联网行业创业，却找不到技术合伙人的创业者说几句。我以经典名著《西游记》中的唐僧团队为例，分析唐僧为什么能找到技术核心孙悟空。这么做，既能说明问题，又可以通俗易懂。一，为什么唐僧有孙悟空合作？ 你千万不要以为唐僧说服了孙悟空…
问题有2个，所以我先一个一个回答。&br&&br&&b&问题一&/b&&br&&br&国外现在流行做pitch有的时候都不用很详细的BP，一个executive summary， 7-25页的slides，做成deck就行了，必须包含的有：&br&&br&1. 你是谁&br&2. 你想解决什么问题&br&3. 市场和竞争情况&br&4. 怎么做&br&&br&要点：&br&&br&如果你有显赫的团队，可以考虑突出你的团队。&br&&br&如果你是很早期的项目，你必须要强调你的scalability，也就是你如何复制扩大，比如赶集网10个员工做1个城市100万用户，推理50个员工可以做10个城市700万用户，这样的。那么 因为这是互联网的精髓， 为什么同样是赚钱，互联网比传统餐厅泡沫高就是因为餐馆的桌子和营业时间是不可以成倍增长的，开连锁开销又很大。 投资者需要知道你规模翻一倍，你的开销会增加多少，如果也增加一倍那么基本没人投你。&br&&br&如何盈利最好要清楚。 比如你要赚1亿，你需要100万人每人给你100块，还是1000人每人给你10万， 这个是不同的。 大众和小众，垂直还是细分， 个人还是企业，面向对象的年龄层都必须要写明，当然少不了描述你目标客户的消费习惯和切实的需求。&br&&br&根据你项目的兴致，可以没有商业模式，但是没有商业模式的项目，你必须要能在短期内迅速占领市场，且需要足够的用户粘性。这个时候就要强调产品本身以及推广的转化率，通过这个来给投资人增加信心。&br&&br&不要废话，投资人的兴趣最多只能持续1分半钟。 &b&关键的地方，比如你要干什么之类的，必须一句话能概括掉。&/b&&br&&br&如果你知道你需要多少钱的话，你就要附加上你要多少钱，怎么花，你愿意给出多少股份。（估值这个时候也出来了）&br&&br&&b&问题二&/b&&br&&br&这个问题一般需要由业界比较资深，人脉广，跨度比较大的投资人来回答会更加全面一些。因为BP是写给investor看的，不同investor喜欢不同的BP，喜欢不同风格的pitch。就好比简历应该怎么样，各人也有各人的说法。&br&&br&举例： 根据江湖传言，你如果找徐小平，你的BP一定要在概念上吸引人，要有意思，好玩，值得他去品味一下。
玩概念大家都知道是特别烧钱的，但是徐小平喜欢，他就是要找有趣的公司。 那么在这个情况你的BP就要迎合他的需求。 如果他觉得枯燥，你摆出再多的数据什么的也未必能引起他的注意。&br&&br&相反的例子是薛蛮子，他是典型不见兔子不撒鹰的那种。要看数据，要看风险，要计算回报。没弄明白前他是绝对不会轻易下手。&br&&br&雷军是你要突出基本满足他的10条，此外还要符合他乃至卓越系战略部署的需求（这是隐藏属性，他不对外说），如果你突出社区和移动平台的强大竞争力，他必然有兴趣。&br&&br&孙正义是先认可你的人，认可你后，硬塞给你足够的钱，提高你对手的竞争难度，让他们知难而退，不退的话你就用软银的巨款 代表月亮消灭他。 这方面徐新有点像孙正义。&br&&br&我接触的投资人通常都是老外，但是以上类型的基本都包含了。对GP和angel在这里我做个简单归类：&br&&br&1. 看数据型的， 趋于保守，最常见的。 这种投资人如过江之鲫， 里面不乏出众，但是他们的投资基准更接近于实体，而不是泡沫。 他们考虑的是投入和回报，多久可以回本，多久可以盈利，风险多大。 很多时候很能磨，DD的同时还要看你们增长，要对比2个月的日IP量等等， 非常麻烦，也慢， 如果有对赌和反稀释条款存在，找这类人绝对是下策。&br&&br&对策：对于这些人，要做好数字上的功夫，往死里忽悠，BP里要用更多的图表，milestone要做好。 重要条款不能随便签，忽悠到钱后立刻强势，大不了跟你玩命。
学习李彦宏拍桌子大骂丫再废话大不了咱们同归于尽。&br&&br&2.
理论派加半冲动型，多半有勇无谋，常见于国内。 这个经常发生在一些经验不足的国内机构。我看着他们把钱往水里砸心都看不下去。 这帮人通常是半瓶子水，有些人有海归背景。 通常这类人很难合理的理性的分析项目，他们更多的是崇拜和盲从一些名人如李开复。 这些机构赚钱也是通过一些人脉关系上的项目，跟政府一起捞。 或者是去做跟投， 总之就是不专业。 这里不点名了。但是他们给钱很客气，也会雪中送炭，经常有很多钱给了你你是不知道怎么花的，你也可以公款奢侈一番，但是想必这不是你的目的。 &br&&br&对策：迎合他们这样的理论派，如果面对的是海归，突出文化和企业精神。如果是本土的，则往团队脸上贴金。 不要跟他们说太多概念的东西，因为他们是无法理解的。&br&&br&3.
其他行业成功人士转型。
这类里面很多都是第1种人，但是不同的是很享受投资人高高在上的感觉，喜怒无常，经常给你有一种你替他打工的感觉。 他们根本不怕投资失败，但不代表就好忽悠。 你要做的是强化BP里面他们不懂的地方，比如把技术方面弄复杂化，要多复杂有多复杂。 pitch的时候对于他们的提问或者是建议，见解，你先肯定，然后再用复杂的术语进行解释，把他绕晕了就可以了。
&br&&br&对策：商业计划书要先让他知道这个能赚，能出名，然后再绕他让他知道他自己搞不定，得专业人士，最后再告诉他这个东西技术复杂，但是使用起来上手很方便，比发email还简单，就可以了。&br&&br&4.
IT业成功人士。 他们投资的动机都不会是表面上那样的，背后都有远期战略计划。这些人有不少是技术出身，但是很巧的是往往技术出身的人，对技术不看重。商业计划里面突出技术多半不是一件好事。&br&&br&举例：我当年做pitch，曾经说我QR code做动态接口应用能比google先4个月出来。 对方不为所动直接来一句：你有本事统一整个二维码规范， QR code算什么，我也能整。 时隔几年后QR code横扫加拿大全国， 在汽车，房地产都得到大量应用后， 这个人依旧嘴硬，说不看好。 这类成功人士多半是偏执狂，比较无奈。&br&&br&对策：对于这些人，你的BP一定要突出：
市场够大，需求客观存在， 别说你能创造需求， 他们根本不信的，因为他们自己也创造不出需求。 如果你真能创造需求请去找下一个类型的。 另外要迎合他们的战略部署，比如雷军你要给他互联网或者社区的东西， 最好能跟米聊结合，不能结合你也要想个办法联系起来。 这些人听到资源整合多半就直接湿了。。。&br&&br&5. 娱乐型，啥都不懂行，就是投，觉得你可以就投。&br&&br&对策： 这样的人你要防范因为有可能是最后一种。 但是如果你做过调查，真的是这样的话。你要突出你强大的管理能力还有个人魅力。 团队很关键， 你不能说公司100人以后要招xxxxx人， 最好全部现在招好，将来主要靠内部提拔。
完整的团队很容易获得这种娱乐型人士的投资。&br&&br&6. 类似孙正义这样认可你，再给你足够多的钱让你代表月亮一统江湖。 &br&&br&对策： 对于他们你一定要突出推广，扩张计划，还要有足够客观足够乐观的竞争分析。&br&&br&7.
这类人大隐隐于市，随风而来，随风而去。 在你郁闷的时候给你带来希望，让你内心一阵欣喜，但是回头望去，又化成一个泡泡，随波逐流。 多数情况下你以为他是一个传说，但当你发现他们又出现在你的竞争对手那里， 拿着你的商业计划书一页页地翻的时候 ，你才知道他拿走你的，不是你的时间，青春，电子， 而是你的寂寞。。。&br&&br&经常有人会跟你说他哥们是电信老总，有的是关系。钱也更有的是，别说500万，5000万也没问题。 还会给你看公司资质，甚至公司还有运营。 但是你签下去后就是不给你钱，等你找到其他公司要融资了，突然打一笔钱给你，来跟你兑现合约。
就是一个免费骗期权的主。 不要迷恋他们， 这样的人其实很多。&br&&br&对策：没什么好的对策，只有好好挑投资人。&br&&br&BP一般是做个初稿，在挑好投资人后根据对方的特点来修改为最佳。 好的BP很花时间，也是一个成功的法宝。
问题有2个，所以我先一个一个回答。问题一国外现在流行做pitch有的时候都不用很详细的BP，一个executive summary， 7-25页的slides，做成deck就行了，必须包含的有：1. 你是谁2. 你想解决什么问题3. 市场和竞争情况4. 怎么做要点：如果你有显赫的团队，可以…
令不少管理者时常感到头痛的是，团队不好带。&br&团队的确不好带，越是资源匮乏的小企业，团队的组建、稳定和凝聚，难度就越大。&br&在小企业，团队成员的价值观一致非常重要。&br&只有价值观一致的团队才会有默契；只有价值观一致的团队才经得起外界的诱惑；只有价值观一致的团队才能共同面对风雨，不离不弃。&br&在小企业里，招一个人进来，让一个人离开，对团队引起的或明或暗的振荡都不容小窥。&br&不像大公司，大公司人多，进来一个新人，甚至十个新人，大家可能都没什么感觉。辞退一个人，或者辞退几个人也再正常不过。&br&小企业不一样，总共就那么几个人，或者几十个人，谁进来了，谁离开了，企业里人事任免上有任何的风吹草动都那么容易被关注，被放大。&br&倘若没招到对的人进来，给团队带来的麻烦才刚刚开始；倘若辞退了某个员工，而这个员工站在自己的立场，对企业又颇有微词，临走前还极不职业的在团队中散步消极的言论。&br&那些正埋头工作的部属们也许表面上不说什么，但组织氛围却会发生微妙的变化，这细微的变化倘若管理者没有察觉，很有可能演变为一股暗藏的负能量，随时有可能爆发。&br&创业最初的一两年组建团队时，我曾信奉赛马不相马，看一个求职者条件差不多了就招回来先试用，希望在试用的过程中对他们加强了解，再考虑是否长期留用。&br&但实践告诉我，这个办法通常代价很大。&br&在招聘现场你感觉该求职者与企业不太匹配的，就是仓促间带回来试用了，在实践中你会发现还是不合适，倒是这些你拿不准的新员工在企业里来来去去，反而影响了那些在职同事们的心态，甚至隐隐的波及团队文化。&br&因此，在招人上我们越来越谨慎，我也逐渐练就了“火眼金睛”。&br&在招聘现场，观察一下递上简历的这些年轻人，再逐一问几个我最关心的有关价值观的问题，基本就可以判断出他们中的哪几个适合我们，会干的长久。&br&倘若现场对某些求职者的感觉不错，带回来试用后，多半在实际工作中他们的表现也可圈可点。当然偶尔也有偏差，但大部分情况下对这些求职者的判断准确率还是相当高的。&br&在多年经历了这么数十次的招聘后，更是因为在与部属们的亲密共事中，我越来越体会到“找到合适的人上车”无比重要。&br&因此，有时尽管现阶段我们非常需要人才，我还是宁可为了招一个或几个合适的人不惜跑招聘会几次，哪怕最终仍然空手而归，下次再站，不碰到满意的绝不轻易妥协，也不会急匆匆的随便招几个“人手”回来。&br&这么多年的经历告诉我，把好招聘这一关，选对人，特别是选对关键岗位的人，从团队组建的角度来说，你就成功了一大半。&br&当然，把人招进来还只是万里长征的第一步，如何让他们安下心来，怎样把他们放在适合的岗位上，如何引导他们脚踏实地的干下去，就是更难做的功课了。&br&此时，企业愿景、企业目标当然是最重要的，这是战略层。&br&你得让员工了解，企业所处的行业是大有前景的，企业的前途是光明的，当然这绝不是建立在虚无缥缈的“画饼”上，要让员工心甘情愿的追随企业，特别是对于小企业的管理者来说，“真诚”无比重要。&br&不夸大前景，也不害怕困难，与员工坦诚沟通，真诚相对。&br&在这个过程中，磨炼着管理者的品格，企业的品格，做人做事的品格，言行一致的品格。&br&在小企业里，管理者在员工面前通常是“透明”的，就那么十几号人，或者几十号人，每天抬头不见低头见。&br&甚至在你的嬉笑怒骂间，在你工作之余的举手投足间，员工都可能有意无意的观察你、揣摩你。&br&倘若管理者会上说一套，会下做一套，时间稍微一长，员工就都了解了，你说的话就不会再有什么份量了。&br&私营企业可不像国有企业，员工自由度比较高，他可以用脚投票，他不认同你们企业了，甚至仅仅是不认同你这个直线上司了，他大可以潇洒的拍拍屁股走人，面对他的翩然离去，你多半也奈何他不得。&br&从这个角度来说，员工实质上是管理者的一面镜子，作为管理者，你的任何缺点在员工面前都会被放大。&br&就是你“装”好也装不来，日久见人心。&br&为了能带出优秀的团队，也为了你个人的成长，你唯一能做的便是不断修炼自己，做名副其实，值得被部属追随的人，让部属觉得跟着你，跟着企业有前途。&br&这么多年，我也是在部属的“监督”下“茁壮成长”的，从这个角度来说，他们都是我的老师，我的成长离不开他们目光的注视。&br&中国绝大部分成长中的中小企业，并不具有完善的管理制度，优秀的管理体系，令人称羡的薪酬福利，企业发展的过程中总会有这样或那样的问题。&br&对于管理者来说，带领部属达成企业的目标却是每天最重要的事情，那怎么指挥得动员工呢？如何激发出员工的内在动力呢？&br&用行政命令压人？无疑是一次比一次没有力量；&br&用管理制度约束人？下属只会口服心不服，越来越叛逆；&br&用奖金津贴刺激人？部属的胃口也会一次比一次大。&br&其实，论起来，这些都是皮毛。&br&企业的问题永远也解决不完，对于管理者来说，有些问题也不是你能解决的，而企业的目标还是要坚定不移的去达成。此时，作用于团队成员，非常重要的是来自直线上司你的力量，身体力行，发挥榜样的正能量，这是一种无形的、却相当强大的力量。&br&管理者惟有做一个行的正、坐的稳的人，管好自己，言行一致，做部属心目中的榜样，在多年的耳濡目染中让部属发自内心的敬佩，你在团队成员中说话才会有份量，你带的团队才能有强大执行力的文化。&br&再次重温稻盛和夫先生说的那句话，“工作是磨炼人品格的最佳场所”。&br&要想做一个称职的管理者，要想麾下的团队具备强而有力的执行力文化，我们每个做管理的人不得不反观自己，从自己做起，自己都做不到的事情，别期望下属能做到。&br&从这个角度来说，部属就是我们这些管理者的镜子，点亮我们的缺点，让我们正视自己的缺点，帮助我们不断完善
令不少管理者时常感到头痛的是，团队不好带。团队的确不好带，越是资源匮乏的小企业，团队的组建、稳定和凝聚，难度就越大。在小企业，团队成员的价值观一致非常重要。只有价值观一致的团队才会有默契；只有价值观一致的团队才经得起外界的诱惑；只有价值观…
原始股是公司的股份（通常是普通股）。股份是对公司的部分所有权（&a href=&///?target=http%3A//en.wikipedia.org/wiki/Equity_%2528finance%2529& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Equity (finance)&i class=&icon-external&&&/i&&/a&）。&br&&br&期权是合同。该合同下，公司承诺分期按一定价格将股份卖/发给某人（&a href=&///?target=http%3A//en.wikipedia.org/wiki/Stock_options& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Option (finance)&i class=&icon-external&&&/i&&/a&）。因为价格是一定的，只要公司的潜在价值可能增加很多，期权就潜在的非常值钱，价值（即upside）和拿原始股没有本质区别。&br&&br& 不同在于，期权灵活的多：各个因素都可以设计（包括如何分期、行权价格、行权期限、对转让的限制）、对任何人可以多次给、还可以先让董事会或股东会授权预留一定数目的期权（即讲好公司可以为期权目的增发多少），然后管理层在这范围内决定分给谁。&br&&br&因此，创业团队除了几个灵魂人物，都应该拿期权。&br&&br&&b&2014年1月更新：&br&&br&&/b&因为美国的税法更新，以及2008年金融危机后很多员工手里的期权价值归零，美国公司给期权的做法大幅减少，而是倾向于变为给受限制的普通股（ restricted stock awards），这也迟早会影响的中国这边高科技公司。见我们律所的提示： &a class=& wrap external& href=&///?target=http%3A///68371& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Cooley LLP | News & Insight&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&&br&只不过鉴于外管局对于中国籍个人拿境外普通股的限制，和进行外管局登记的各种麻烦，短期内有境外架构的中国创业公司还是最好给员工期权，因为期权池可以一次性整体做外管局75号文登记，之后公司给哪些员工多少期权、怎么给，就如上所述很灵活。&br&&br&关于有人问到的：“抛开硅谷请教一下国内的情况。未上市公司里拿中国护照的员工受返程投资限制，想要行权不容易吧？股东代持和成立公司用法人持有，有中国公司法的风险？”&br&&br&答复如下：是不容易。未上市公司里拿中国护照的员工如果行权，恐怕只能等公司已经上市或者被另外一个已经上市的公司并购，否则的话，每个人陆续行权 + 外管局登记
+ 变成公司的股东（而且作为符合大陆的外管规定的股东），公司需要配合做外管局登记，会被烦死。“股东代持和成立公司用法人持有”
并不解决问题。并非有中国公司法的风险，而是代持不符合外管局规定，另外如果成立公司法人，该公司的股东构成要向外管局披露，而且其中的中国籍个人还是要做外管登记。
原始股是公司的股份（通常是普通股）。股份是对公司的部分所有权（）。期权是合同。该合同下，公司承诺分期按一定价格将股份卖/发给某人（）。因为价格是一定的，只要公司的潜在价值可能增加很多，期权就潜在的非常值钱，…
&p&两个股东各占50%股权，被称为最差的股权结构。&/p&&p&这样的公司如果去融资，投资人会非常抵触。甚至一看是这样的股权结构，就直接放弃了。&/p&&p&基于多年的投资经验，和过往的失败案例，他们知道，这样架构的公司，最终几乎都会以失败而告终（某知名连锁餐饮企业，就是因为这样的股权架构，而从无限辉煌步入风雨飘摇的，并最终导致董事长入狱）。&/p&&p&为什么这样的股权结构不好，没见谁系统的总结过。个人认为，之所以不好，是因为这样的架构，极易（概率在99%以上）使企业陷入公司僵局。&/p&&p&那什么叫公司僵局呢？&/p&&p&公司僵局是指，公司在存续运行过程中，由于股东或董事之间发生分歧或纠纷，且彼此不愿妥协而处于僵持状况，导致公司不能按照法定程序做出决策，从而使公司陷入无法正常运转，甚至瘫痪的事实状态。&/p&&p&两个股东各占50%的股权，那在公司中的收益权、决策权就都是均等的。但两个人的能力、资源不可能一样，对公司的贡献也不可能一样，这就会产生不公平。刚创业时没什么，但总有一天，贡献大的一方会对此有怨言，这时候矛盾就不可避免。&/p&&p&当然，也有极少数境界很高的人，为了做大企业，能够不计较得失，做到多付出少索取，可以避免这一层面的矛盾（比如柳传志、吴长江）。但下一层却是绝对避不开的，那就是决策权之争。&/p&&p&人的经历、经验、识见、性格、思维方式不同，所以在面对企业的各种问题时，会有不同的抉择和取向。即使大家都是为了企业好，每个人选择的路径、节奏、方式也会不同。这时候，企业必须要有决策，否则经营无法进行。&/p&&p&但如果两个股东都是50%的股权，意见不一致，又谁都不肯妥协，那谁的意见都不会得到通过，决策就会做不出来。如果再有上述的经济层面的矛盾的话，企业很自然的就会陷入公司僵局。&/p&&p&企业的成功，要依赖所有股东的协作和努力。但人与人之间差别很大，不可能每个股东对企业的贡献都一样。所以在设计股权结构时，就要充分考虑各个股东
对企业的责任和预期贡献，设置与之相匹配的、非均等的股权结构（并应设有动态调整机制）。这样的话，每个人的责权利都与其持股比例大致对等，决策也容易通
过，企业也能平稳发展。&/p&&p&但大部分企业在创立伊始，是没有这种意识的，在股权结构上往往埋下隐患。当隐患暴露出来成为问题时，解决起来往往很难（比如雷士照明）。但只要能解
决，还是不错的。更多的是解决不了，陷入公司僵局，直至企业倒闭（某创业公司甚至在拿到融资的前夜，因为股东问题而直接散伙了，真是可惜）。&/p&&p&所以，对于股权结构有隐患的企业，最好能在隐患成为问题之前，就把它解决掉。这往往比较容易，成本也相对较低（比如海底捞，就是在解决了此问题后，步入发展的快车道的）。&/p&
两个股东各占50%股权，被称为最差的股权结构。这样的公司如果去融资，投资人会非常抵触。甚至一看是这样的股权结构，就直接放弃了。基于多年的投资经验，和过往的失败案例，他们知道，这样架构的公司，最终几乎都会以失败而告终（某知名连锁餐饮企业，就是…
这块其实并不是我的专长，但我的一位合伙人是商业秘密领域的顶尖律师之一，下面提到的要点来自和他的交流，是从很多诉讼中提炼出来的经验：&br&&br&（1）创业公司招人时要细致考察员工的价值观，对知识产权非常漠视的人今后也可能泄露商业秘密。&br&&br&（2）员工入职后要签订保密协议，和重要员工要签订竞业禁止协议。很多高管觉得“一张纸”根本管不住员工，但合同实际会有心理威慑。&br&&br&（3）防止商业秘密泄露，最重要的筛选出重要的信息进行分级，建立完备的文件管理系统。比如：保存关键涉密文件的计算机不联网，访问和拷贝文件需要权限；一般的涉密文件，在员工访问时会有提示，警示其注意保密；对员工发送邮件进行规范化管理，防止误发涉密文件；定期销毁涉密的纸质文件。&br&&br&（4）公司为员工提供足够的物质激励和精神激励，使员工有强烈归属感和自豪感。员工离职时，提供公平的补偿，好合好散，尽量做的有人情味一点。在实务中，不少商业秘密泄露的行为都是离职员工的恶意报复。&br&&br&泄露商业秘密，分为“有意”和“无意”的不同情况，前者主要依靠“硬件”上的措施去预防，使用各种加密技术措施；后者主要依靠“软件”上的措施去预防，通过警示教育和文件流程管理，使员工有保密意识，在公司里建立适度的保密文化。&br&&br&附：有可能成为商业秘密的信息&br&&br&设计、程序、产品配方、制作工艺、制作方法、管理诀窍、客户名单、货源情报、产销策略、招投标中的标底及标书内容、计算机软件的源代码及目标代码、准备申请专利的技术方案、已申请但还未公开的专利技术方案等。
这块其实并不是我的专长，但我的一位合伙人是商业秘密领域的顶尖律师之一，下面提到的要点来自和他的交流，是从很多诉讼中提炼出来的经验：（1）创业公司招人时要细致考察员工的价值观，对知识产权非常漠视的人今后也可能泄露商业秘密。（2）员工入职后要签…
无论在创业公司和非创业公司，长期以来，我开会的原则是有3C：&br&&br&1. Conflict&br&没有冲突不开会，开会就是为了解决冲突。冲突可能是战略上的不统一，也可能是执行上的分歧，当然，还可能是人事斗争。开会就是把这些放到桌面上，让每个人都看清楚，让每个人都理解怎么解决这些冲突。&br&&br&2. Context&br&开会要确保与会者每一个人都要了解这件事的前因后果，确保大家在同一语境，使用同一种话语体系。否则，就是会议召集者的失职。&br&&br&3. Conclusion&br&没有结论的会议是失败的会议，失败的会议的危害比没有开这次会还大。达成结论，哪怕相互妥协，是每个与会者的责任。&br&&br&要贯彻这些原则，可以定一些规矩，比如每个会议要有一个召集人，要有一个人做会议记录。召集人负责定议事规则，比如我做召集人的时候一般有两条议事规则：一、任何人不可打断别人发言，二、会议不可超过45分钟；召集人负责向每一名与会者介绍会议的前因后果，以及相关背景，这些最好在会议之前进行（一般不算在我的45分钟之内）；召集人要确保会议是有结论的，这结论可能是冲突的解决方案，可能是这冲突是个伪问题，也可能是要再开一次会。做会议记录其实是相当有技术含量的活，要言不烦，有所取舍，又能让人窥得全貌，很锻炼商业感觉，尤其适合职场新人。&br&&br&当然以上是指正式的会议，至于两三人之间的碰头，怎么舒服怎么来吧。不过有一点是不变的，如果是一个需要快速得出结论的会，站着开会更有效。
无论在创业公司和非创业公司，长期以来，我开会的原则是有3C：1. Conflict没有冲突不开会，开会就是为了解决冲突。冲突可能是战略上的不统一，也可能是执行上的分歧，当然，还可能是人事斗争。开会就是把这些放到桌面上，让每个人都看清楚，让每个人都理解…
在黄继新等回答基础上整理，结合了一些他们没有提到但在实际操作中可能重要的实务问题：&br&&br&一、期权的含义：&br&
员工期权计划（Employee Stock Option Program），英文简称 ESOP，是将部分股份提前留出，用于激励员工（包括创始人自己、高管、骨干、普通员工），是初创企业实施股权激励计划(Equity Incentive Plan)最普通采用的形式，在欧美等国家被认为是驱动初创企业发展必要的关键要素之一。&br&
期权与股权不同，股权代表所有权，期权代表的则是在特定的时间、以特定的价格购买特定所有权的权利，它可被视作是员工与公司之间关于股权买卖的一份合同。&br&
行权之后员工获得的股份是普通股。&br&&br&二、期权计划的目的：&br&
1)在创业初期给不出高薪水的情况下吸引高级人才；&br&
2)补偿管理层及骨干的创业风险；&br&
3)给员工归属感，使员工与股东利益一致；&br&
4)解决长期激励问题，留住人才。&br&&br&三、期权池(Option Pool)的设立与大小：&br&
硅谷的惯例是预留公司全部股份的10%-20%作为期权池，较大的期权池对员工和VC具更大吸引力。&br&
一般由董事会在期权池规定的限额内决定给哪些员工发放以及发放多少期权，并决定行权价格；也有直接授权给管理层的。&br&
VC一般要求期权池在它进入前设立，并要求在它进入后达到一定比例（参见上述惯例）。&br&
由于每轮融资都会稀释期权池的股权比例，因此一般在每次融资时均调整（扩大）期权池，以不断吸引新的人才。&br&&br&四、分配原则：&br&
1)对公司发展越重要、投入程度越深的人分配数额越多。&br&
2)越早加入风险越大，行权价格越低。一般同一批员工的行权价格相同。&br&
3)以管理层和骨干员工为主，也有部分企业实施全员激励。&br&&br&五、期权的授予(Grant/Vest)：&br&
公司与员工签订合同，载明以下基本事项：&br&
1）期权对应的股份数额；&br&
2）行权价格(Strike price)。一般来说，A轮融资之前的价格都非常低或者免费送，随着公司前景的不断明朗，价格也随之上升。定价的原则是跟授予时的每股公允价值（也即市场上的可参照价值）相对应，同时考虑到对招聘人员的激励作用。&br&
3）期权计算的起始日(Grant Date)，即开始授予期权的时间，一般是从入职当天起计算。&br&
4）授予(Vesting)的期限，即合同对应的全部期权到手(Vested)的时间，一般为4年。一般地，期权按月授予，也就是说，每个月到手1/48（以4年为例），到手即意味着可以行权(Exercisable)。&br&
5）最短生效期(Cliff)，一般设定只有员工在公司工作满一定时间，期权的承诺才开始生效，一般是1年。也就是说，如果员工在公司工作不满1年，离职时是不能行权的，而一旦达到1年，则期权立即到手1/4，此后每个月另到手1/48，直至离职或全部期权到手。&br&
6）失效期限(Cut-off Period)。员工离职后，必须在一定的时期内决定是否行使这个购买的权利，通常会设定为180天。&br&&br&六、期权的行权(Exercise)：&br&
主要分为两种情况：&br&
情况一：合同正常执行。&br&
此时，员工可按照合同约定的行权价格对已到手的期权(Vested Option)行权，购买不超过到手总额的公司股权。员工只要不离职，该权利将一直有效；&br&
情况二：员工离职。&br&
若员工在达到Cliff之后、IPO(上市)之前离职，则一般在期权合同中规定公司有权以约定价格回购该部分期权(称为Call Right)。可针对不同原因的离职制订不同的Call Right条款。回购价格理论上应为回购发生时的公允价值，但也可约定为其他价格，如每股净资产等。&br&&br&七、重要调整事项：&br&
公司股权如在过程中发生变动（包括融资、扩股、分红等），应对期权的数额及行权价格作出相应调整，以使原有权利的价值不发生变化。背后的基本逻辑是：期权的数量与行权价格反映的是期权被授予时而非行权时的价值。&br&
公司被出售或控制权发生变动的，也需作好相应的约定。&br&&br&八、实现方式：&br&
中国公司法框架下股权必须与注册资本对应，因而无法预留股权。灵活的做法：&br&
1、创始人代持。设立公司时由创始人多持有部分股权（对应于期权池），公司、创始人、员工三方签订合同，行权时由创始人向员工以约定价格转让。&br&
2、员工持股公司。员工通过持股公司持有目标公司的股份。可避免员工直接持有公司股权带来的一些不便。中国上市前一般采用这个做法。&br&
3、虚拟股票。在公司内部建立特殊的账册，员工按照在该账册上虚拟出来的股票享有相应的分红或增值权益。华为的做法。&br&&br&九、注意事项：&br&
1）不能口头承诺。&br&
2）应与员工充分沟通，保障计划涉及的信息公开透明，使其对自己的权益有合理判断及预期。
在黄继新等回答基础上整理，结合了一些他们没有提到但在实际操作中可能重要的实务问题：一、期权的含义： 员工期权计划（Employee Stock Option Program），英文简称 ESOP，是将部分股份提前留出，用于激励员工（包括创始人自己、高管、骨干、普通员工），…
逻辑的起点是概念，所以我在回答一个问题的时候，喜欢先澄清概念，以期能探求提问者真实想要的东西，以便更准确的回答。所以，有点啰嗦，呵呵。&br&&br&“原始股”这个不是一个法律概念，很多人在买拟上市公司在上市前发行的股份时，会将之称做原始股，因为这个股份的价格没有体现二级市场流通性所赋予其的增值，定价基础很“原始”。总之，股权（有限责任公司）、股份（股份有限公司）都是股东基于股东资格而享有的一种所有者权利（为了回答的简便，先都叫股权吧）。简单的说，拿到股权，说明已经是公司的股东了。&br&&br&“期权”是一种权利，是公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利，这个权利可能会在公司上市后行使，也可能会在上市前行使。简单的说，拿到期权，只表明，其只是可能会是公司的股东。&br&&br&提问者将“原始股”与“期权”相对起来说，我猜想，提问者其实是想知道（不知道猜的对不对），（1）创业者应该直接拿已经发放的股权还是拿到在未来可能拿到股权的权利；（2）创业者应该拿到的是上市前的股权还是上市后的股权。&br&&br&说到这里，我们又涉及一个概念“创业者”，什么叫创业者，我理解应该是创业的核心人员和其他重要员工。&br&&br&创业的核心人员，是公司的灵魂，至少是公司最开始的灵魂，未来根据公司的不断发展有可能被替换掉，像乔布斯。但是，至少因为他们是一个阶段的灵魂，所以毋庸置疑，应该拿到股权，而且应该在上市前就拿到。&br&&br&至于其他重要员工，这就取决于核心人员对他们的判断了，给他们股权还是期权，主要目的在于看对他们的激励效果。我在实践中看到两种情况都有，对于非常非常重要的员工，给他们期权，很难使他们有很好的归属感和忠诚度，所以，不少公司都会考虑给他们股权。&br&&br&对于相对重要的员工，一般喜欢给他们期权，让他们了解到，是否能真正称为公司的股东，还要看他的努力、他的业绩。&br&&br&一般在相对于传统行业更注重人才的高科技企业，一般在上市前就全面展开了员工持股计划，而很多传统行业的企业，只是会在上市前给少部分人股权，而在上市后才会大规模开展员工持股计划，给员工期权。顺便提一下，上市后开展的员工持股计划，一般不会直接给股权，而会给期权，或者其他股权激励形式，例如限制性股票、股票增值权等等。
逻辑的起点是概念，所以我在回答一个问题的时候，喜欢先澄清概念，以期能探求提问者真实想要的东西，以便更准确的回答。所以，有点啰嗦，呵呵。“原始股”这个不是一个法律概念，很多人在买拟上市公司在上市前发行的股份时，会将之称做原始股，因为这个股份…
先完全照搬那个问题，回头有机会再补充，我觉得更针对这个问题的想法：&br&&br&我的公司叫泰尼网络科技有限公司，我们的产品是 &a href=&///?target=http%3A//& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&&/span&&span class=&invisible&&&/span&&i class=&icon-external&&&/i&&/a& 。&br&&br&有人说要用最好的价钱找最好的人才。结果是我认为充足的天使投资，要是都雇我找得到的最好的人的话，也就够花两三个月的。而且他们我不一定能够说服跟我混。我个人能力有限，不认为我有带领超级团队的能力。&br&&br&所以，我去找跟我互补的小朋友，我的iOS程序员，Php程序员都只有一两年工作经验，但是他们在他们的领域比我强多了。我准备要的前端小朋友，大学刚毕&br&业，也不是啥好学校，但是我给了他一个我觉得我很难实现的效果，一天后，他给了我一个我觉得很满意的Demo（不完美，但是很不错），他很聪明，我相信聪&br&明的孩子可以学会每件需要学会的东西。&br&&br&我给公司制定的是工作时间是早晨11点上班，下午6点下班。原因是，一、我自己很难保证11点前，会一定到公司，我做不到的话，不想强迫别人做到;二、我们知道再好的工程师，一天能高效工作的时间也只有三个小时左右。&br&&br&我们的工作时间短，所以我不希望被浪费，所以我们不需要大家出门找吃的，我们每天集体订餐，尽量让大家吃好（有点难做到，送餐服务不是很稳定）。公司的冰箱&br&里放满可乐和矿泉水等等，最近天热了还有一堆冰激凌和冰棍，箱子里面也有方便食品（不为加班，为了大家万一下午饿），全都是免费的。一方面希望大家可以过&br&得舒服，也免得大家需要自己出门采购。&br&&br&我们尽量不让冗长的会议耽误时间，希望每个人的沟通本身就是高效的，希望每个项目计划是高效的，希望执行是高效的。&br&&br&我不会给他们准备各种各样的培训，因为我相信最好的学习来自工作，来自业余时间的努力。业余时间的努力，我管不着，也不干涉。工作方面，我希望公司能高速成&br&长，用户量能高速成长，这样每个人为了做好工作，就会开始学习无数的东西，面临无数的挑战，这种状态是可以让人最快成长的。&br&&br&我会跟每个来应聘的人谈清楚，作为一个小公司，加入我们是有风险的，小公司倒闭的几率比大公司大多了，只不过大多不上报纸而已。我会告诉他我们给的薪资不会是最高的，但是会尽量合理，且可以协商，不会让他无法谋生。&br&&br&我是希望尽量真诚的去对待每个加入我们的人，希望大家能一起成长。 &br&&br&最新版本：&br&&a href=&///?target=http%3A///thread/show/7135/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&为什么我不怕有人挖走我的程序员？&i class=&icon-external&&&/i&&/a&
先完全照搬那个问题，回头有机会再补充，我觉得更针对这个问题的想法：我的公司叫泰尼网络科技有限公司，我们的产品是
。有人说要用最好的价钱找最好的人才。结果是我认为充足的天使投资，要是都雇我找得到的最好的人的话，也就够花两…
&b&1. 为何设立期权池&/b&&br&&br&员工持股计划（Employee Stock Option Program），英文简称 ESOP，俗称「期权池」（Option Pool），是将部分股份提前留出，用于激励员工（包括创始人自己、高管、普通员工）。&br&&br&期权池设立后，便于——&br&&ul&&li&有足够股份吸引未来的员工&/li&&li&有足够的股份用作未来奖励现在的员工&/li&&li&免除在每次向员工发放股票时都要重新走一遍增发股票的法律流程&/li&&/ul&&br&&b&2. 期权池设立多大合适&/b&&br&&br&对于互联网创业公司的期权池大小，业内的惯例是在 10% - 20% 之间。也有一些例外情况会更大，或者更小。&br&&br&那么，到底是留 10% 还是留 20%？判断期权池设立多大才合适，就要看这个创业公司未来需要多少重要员工。&br&&br&创业公司需要的重要员工越多，角色越重要，留的期权池就越大。反之亦反。&br&&br&角色的重要性，判断起来比较简单：共同创始人、核心高管、普通高管、中层骨干。你看你就缺哪个吧，缺的越多，留得越多。&br&&br&一般而言，创业公司越早期，需要留的期权池就越大，因为还缺很多重要人员；公司越成熟，需要留出的期权池也就越小，因为此时公司的人才架构组成已趋完备。&br&&br&另外，请注意，不管是股票（Stocks）、受限制股票（Restricted Stocks）还是股票期权（Stock Options），都是股权激励的手段。越早期的创业公司，由于资金有限，给不了太高薪水吸引重要人才，因此才用股权来吸引。而一家公司越成熟，资金越充裕，就越倾向于多用薪水福利、少用股权来吸引人才。&br&&br&&b&3. 期权池的设立方式&/b&&br&&br&一般而言，每一轮融资时，新投资人都会要求公司重新设立一个期权池。&br&&br&期权池产生的方式，一般由之前的持股方按各自持股比例、共同稀释，新投资人的股份不参与稀释。&br&&br&上一轮融资时设立的期权池，如果在下一轮融资时还没有分配完，就按照比例稀释到下一轮，成为下一轮的期权池。如果其规模还不够满足下一轮融资对期权池的要求，则让原有持股方再共同稀释，直至达到要求。如果其规模已超过下一轮融资对期权池的要求，则原有持股方可选择将超出部分发放给员工。&br&&br&两个原则：&br&- 每一轮融资的新投资人的股份都不参与这轮期权池的稀释。&br&- 期权池的股份只发放给员工，不给投资人。
1. 为何设立期权池员工持股计划（Employee Stock Option Program），英文简称 ESOP，俗称「期权池」（Option Pool），是将部分股份提前留出，用于激励员工（包括创始人自己、高管、普通员工）。期权池设立后，便于——有足够股份吸引未来的员工有足够的股份…
一个创业公司，本身就在成长中，员工也是一起成长，特别在国内现在的创业潮里更是年轻人占了大多数。在这样的背景下，除非是专业程度非常高的职位，否则评价一个人是否合适其实更多的是看他愿不愿意把这份工作做好，解决了本身意愿的问题就要看公司是否在让他做好这份工作上给予了足够的指导。我个人来讲不愿意放弃任何一个愿意投入到创业中来的员工，毕竟能力是可以培养的。&br&去年我招来一个员工，我看重的是她想做点事的态度，就像韦尔奇说的有些人你能感觉到他想做点什么。她的优点是敢想敢说敢做，由于太有主见，在培训期间她的部门负责人与负责直接带她的同事都认为与她难以沟通，后来由于人手不够她匆忙上岗，结果自然是一团糟糕。没过多久，部门负责人因为家庭原因离职了，在给我的邮件中提醒我此人不合适这个工作。由于他在这方面经验丰富，于是我就对自己当时的判断产生了怀疑。但是我问了自己几个问题，我们是否已经做的足够多去培养这个人？对于提升这个部门内员工的工作能力我们是否已经没有更多更好的办法了？她表现很积极是否只是缺乏足够的引导？&br&我没有选择直接下结论她是否适合这个工作，而是带着这些问题接手了这个部门。结果是她现在不仅完全胜任了她的工作，更主动去做了很多尝试把工作做的更好，这也是我在招她进来的时候就希望看到的，她没让我失望。&br&这也引发了我对创业公司如何判断一个人是否适合该工作的思考，结论就是开头所说的。我想这也是这个问题的核心。跟员工沟通表明你对他工作的期望，看他的态度是否愿意去达成这个期望。试图去了解除了热情以外是什么问题阻碍了他去达成。然后一起去解决这个问题。如果解决不了，那他自己也会想离开的。
一个创业公司，本身就在成长中，员工也是一起成长，特别在国内现在的创业潮里更是年轻人占了大多数。在这样的背景下，除非是专业程度非常高的职位，否则评价一个人是否合适其实更多的是看他愿不愿意把这份工作做好，解决了本身意愿的问题就要看公司是否在让…
我是个为寻找风险投资而写的商业计划书的读者，从这个角度来说说。&br&&br&会看商业计划书里1）写了什么和2）怎么写的。写什么是指计划书里的事实、数据、判断和洞察。怎么写的是看背后的人是什么样的人：实事求是还是夸夸其谈，自信还是自负？严谨还是保守？激情还是鲁莽？你可以想象成一个人1）对你讲话的内容和2）词语的选择、语音语调、表情和肢体语言。&br&&br&&b&&u&1）写什么&/u&&/b&&br&&br&一个好的计划书应该有这么几个主要方面，大家可以补充。&br&&br&A. 市场机会。有几点我的看法：a. 潜在市场机会要大，而“不要太大”。怎么样的市场才叫够大？一种思路：如果一个公司从建立到最后上市或退出需要50M，假设公司到那时可以成功的获得50%的市场份额，那么这个市场本身需要有500M（50*5/50%）的可能容量才能对VC有足够的吸引力。这里假设VC要求一个投资具有至少5倍的回报可能性。“不要太大”的意思是说这个市场最好是有经验和洞察的创始人在大多数人还没看到之前，就发现了。巨大的，但是众所周知的市场可能会带来过度的投资、恶性的竞争和产业整体不良发展。这也是个市场时机的问题。b.公司的增长最好来自市场本身的增长，而非抢夺竞争对手的份额。c. 公司有机会成为市场中具有支配地位的第一或第二。第三和第四一般不具备市场控制力、定价能力，因而利润等方面会大幅下降。有人说，特别是在中国做的，我的公司只要在一个巨大的市场里获得2%或3%的份额就有非常不错的收入和利润了。这话可能不错，也是好公司。但是不一定合适风险投资。没有支配地位的公司一般难于保持风险投资所要求的高利润率、资金效率和高回报率。 &br&&br&B. 竞争优势。这个是回答如何获得并保持支配地位。a. 一个最简单的思考竞争优势框架：一、用户愿意为你的产品或服务付的价格；二、成本。一个公司要么在能够让用户为类似的服务付更多的钱，要么能以更低的成本满足需求。能做到一点就很好，能做到两点的公司少之又少。竞争优势可以写一本书，不展开讲了。创业的朋友可以仔细的从这两个角度深入思考一下你熟悉的成功企业，他们的竞争优势都可以归为这两点或两点的结合。如果想多了解，可以看看Michael Porter那些经典的有关竞争优势的文章。b. 竞争优势是能否持续的。这样公司可以在一段相当的时间内，获得超额的利润和回报。&br&&br&C. 商业模型。商业模型简单来说是公司为了获得利润而做出的一系列的核心决策。好的商业模型应该包括：a. 有几个收入来源、各个来源的发生时间点、收入规模和增长率、影响收入的关键要素；b. 主要成本，那些可变那些固定、成本发生的时间点和决定成本的要素；c.
需要多少资金投入才能获得正的现金流，何时能发生，Working capital的需求如何，合适能开始盈利；d. 找到商业模型中最关键的那几个点，它们如何影响收入和盈利。那些点最难于执行等等。&br&&br&D. 团队。有很多大家可以补充，我说一点，我喜欢团队在要做的方向上是有相关的和相当的积累的。&br&&br&E. 融资相关。a. 包括公司有一个仔细思考过的业务和产品发展计划步骤。达到每个目标需要什么样的资源和多长时间。这样团队可以以最少的稀释获得发展所需的资源。同时，也表明了团队对执行细节的把握和理解；b. 合理的估值；c. 对投资人退出机制的考虑等等。&br&&br&&u&&b&2）怎么写&/b&&/u&&br&&br&文如其人。这个我就没法说了，创业朋友是什么样的就尽量表现自我吧。这一点在计划书中的份量也是非常重要的。在面谈中，怎么说的比说什么对我来讲是更重要的。&br&&br&补充几点建议：&br&&br&A. 最好的计划书要自己写。别让枪手、朋友或财务顾问代劳。他们最好能做到80分，能做到满分的只有你自己。原因是上面说的第二点。如果你认为自己做的是最棒的，那么仅有你自己才能写出最棒的。&br&B. 最好别超过20页。&br&C. 商业计划书只是获得投资过程中的一个部分。创业的朋友应该了解，包括计划书是如何寄给投资人，寄给谁，通过谁介绍，面谈等等。交往中的任何细节都会有意或无意的被加入到投资人判断的依据中。&br&&br&多说了一些，希望创业的朋友不但可以了解好的计划书如何写，更重要的是用这个思路评估自己的创业的项目是否适合风险投资。希望大家能节省时间，写得更好，我们做读者的也更好过。
我是个为寻找风险投资而写的商业计划书的读者，从这个角度来说说。会看商业计划书里1）写了什么和2）怎么写的。写什么是指计划书里的事实、数据、判断和洞察。怎么写的是看背后的人是什么样的人：实事求是还是夸夸其谈，自信还是自负？严谨还是保守？激情还…
根本问题不在从严治军还是以德服人，而是“凝聚力”。凝聚力的产生，源自领头羊对一众队友的能力的了解与合适的职能分配。信任尊重，支持配合。把每个人的长处最大程度的发挥，而不是硬拉队友短处去及别人的所长。当每个人的优势在这个团队里能得到最大发挥，体会到自我价值与存在感，凝聚力自然就产生。(你相信你的队友，你就会把后背交给他。你永远不相信他，还合作什么呢？)&br&&br&从严治军或以德服人，不过是领头羊管理风格的一种呈现方式。如果此羊没有分辨队友特长的能力，没有合理为队友安排工作内容的能力，不具备将合作与分工的界线精确把控的能力，流程再好也没用，制度再完善，创业也会失败。&br&&br&别叫美工去参与产品策划，别让产品干涉运营，别让运营敲代码，别让技术琢磨页面哪种配色才美丽，别叫领头羊去画产品图，除非他没召产品经理。既然是以不同职能性质找来的队友，必然有他们的所长，保证他们能在自己擅长的领域正常发挥，给他们创造的空间，队友们的能量，才能发出最大的火花。而不是在各职业间游移，这是最可怕的成本浪费。
根本问题不在从严治军还是以德服人，而是“凝聚力”。凝聚力的产生，源自领头羊对一众队友的能力的了解与合适的职能分配。信任尊重，支持配合。把每个人的长处最大程度的发挥，而不是硬拉队友短处去及别人的所长。当每个人的优势在这个团队里能得到最大发挥…
街旁的杨远骋有过相关回答：&a href=&/question/& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/question/1955&/span&&span class=&invisible&&1744&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&br&&blockquote&目标：不花钱，买到一个好域名&br&解决方法：&br&- 第一步：把全部还未被注册的“二字拼音组合.com”用程序跑了出来；&br&- 第二步：与团队一起人肉过滤这些可用的“二字拼音组合.com”，在心里默念，看看哪些是在中文语境有意义的词组；&/blockquote&知乎没有使用程序来「跑域名」，我们脑力风暴。想出知乎，再去询价，砍价，购买。&br&&br&具体买的时候，听人说三、四级城市的购买者比较受照顾，我们就用了一个小城市的 IP 给持有者发邮件，结果价格就降下来了。
街旁的杨远骋有过相关回答：目标：不花钱，买到一个好域名解决方法：- 第一步：把全部还未被注册的“二字拼音组合.com”用程序跑了出来；- 第二步：与团队一起人肉过滤这些可用的“二字拼音组合.com”，在心里默念，看看哪些是在中文语…
泻药，看到上面的答案，我想说你们百分之九十九没开过公司吧！也没做成功过什么创业项目吧！行了，想当然的朋友就不要来添乱了，完全是教坏别人的节奏。&br&原始答案给知乎圣母们添堵了，我错了，我以后只看不说，祝您再也不要碰到我这样的黑心商人
泻药，看到上面的答案，我想说你们百分之九十九没开过公司吧！也没做成功过什么创业项目吧！行了，想当然的朋友就不要来添乱了，完全是教坏别人的节奏。原始答案给知乎圣母们添堵了，我错了，我以后只看不说，祝您再也不要碰到我这样的黑心商人
如何找到靠谱的创业公司？&br&&br&这个命题真正写起来能出《四库全书》，你信么？按照知乎拿赞狂人的路子，首先我们要先界定什么叫靠谱，什么叫创业，在什么人眼里靠谱…………&br&&br&我在这里就不扯那么多废话，反正知乎也不会按字数给我算钱。&br&&br&从问题可以看出，题主是1.应届生
2.想进创业公司
3.非技术&br&&br&当然，首先我不知道是男是女，颜值高低，恩，如果是颜值很高的美女，第一选择可以给我投简历，哈哈。&br&&br&我主要说一下自己在招人中觉得小朋友应该做哪些储备。&br&&br&&b&1.找准职业和定位&/b&&br&&br&别跟我说“知乎就很靠谱，但是他们不要应届生进去”，你的靠谱是怎么衡量的，你又如何知道他们不要应届生的？&br&&br&首先应该先对自己有一个定位，你想做什么要做什么，又为之做了什么储备。&br&&br&例如你要做前端，你要做产品，你要做运营，你要做行政，你要做程序猿鼓励师……不同的职位就是不同的职业发展方向。&br&&br&这就跟你玩网游一样啊，你说“我要去玩暗黑”，其实这个背后代表着你要去当野蛮人还是男巫，你入服前的职业选择就标志着你在这个游戏里的成长。&br&&br&去创业公司也是一样，虽然你未来可能会从技术转产品，从产品转运营，但是你在进入的那一刻，肯定是需要有一个固定的身份。&br&&br&找准这个身份，做功课。&br&&br&不要问我怎么去自学，从鸡汤到教程，太多了。&br&&br&每一个愿意要新人的创业公司，也希望这个新人有过性经验，至少只需要调教姿势就好了，不用再从“别怕，不疼”开始教起。&br&&br&很多简历上就写着“思维特别敏捷，学东西特别快，给我一个机会，我还你一份惊喜”。我靠，我当年还说过自己要在21世纪成为祖国的栋梁之才为实现四个现代化而奋斗呢。&br&&br&给来点儿实在的。我这边有个实习生，大四，前端，非计算机相关。但是面试的时候已经能拿出好几个自学的代码项目，并且干活规范程度不亚于有经验的人。&br&&br&你做好准备了么？在你找靠谱创业公司的时候，我先替创业公司问一句，“你靠谱么？”&br&&br&&b&2.找人&/b&&br&&br&创业公司，特别是天使轮和A轮的创业公司，更多的是看人而不是看所谓的项目前景。因为项目可以死，但是有战斗力的团队，是可以屡败屡战的。&br&&br&所以建议你先去关注那些创业的或者即将创业的人。如果你觉得他们之前的文章/微博/账号是有趣的，那么未来可能这个人做的事情也是靠谱和有趣的。例如小道消息的冯大辉、锤子的罗永浩、和菜头等等等等，那么创业之初的话，他们也肯定需要很多人需要一起扛过最初的阶段。当然，我只是拿这几个比较知名的人做个例子，其实你只需要关注腕小一点儿但是非常有趣的创业者。&br&&br&今天看到之前非常惊艳的产品“轻单”团队解散，但是并不代表这个团队未来不会重建，重新出发之后，会少很多理想主义，所以可以去关注一些之前失败的创业者的下一个项目，至少他们失败过。&br&&br&但是怎么勾搭他们呢？&br&&br&还是看1，我1里面写的才是核心，自己先靠谱优秀起来，那么等机会来临的时候，你比其他人准备的好。&br&&br&当你准备好了，那么就去主动的勾搭人，先去了解创始人或者团队leader要做什么，需要什么样的人，多去想想自己如何去契合这个需求。如果能转变不大就能进入的话，当然最好，例如你想当产品经理但是团队希望你先做测试，这种可以考虑。但是如果你想当运营但是团队希望你先做前台，那么就是不靠谱的团队。&br&&br&&b&我列几种自己觉得不靠谱的“人”&/b&&br&1.见面就打鸡血，都没有聊透你会什么东西，就玩命拉拢你，并且开始描绘上市的蓝图&br&2.拿出一大堆自己跟某某大佬合影或者对话的截图，来证明自己也是大佬的&br&3.一直告诉你创业是特别艰苦的，没有工资或者很少，但是我们有梦想，只要上市了小伙子你就财务自由了&br&4.特别摆谱的，创业还八字没一撇，就一堆助理秘书之类的&br&5.上来就跟你讲估值，讲资本运作，讲到最后特别心疼的说“小伙子，你看你很有潜力，加入我们吧，你可以用很少的钱买点儿干股”&br&&br&&b&3.找公司&/b&&br&&br&这个其实比找人简单，但是比较适用于已经有一些名气，有成熟产品的创业公司，例如被媒体频繁报道过。&br&&br&这些公司一般经常过一段时间就会陷入一轮的扩张和缺人期。在一些小众点的招聘网站上多看看，也许就能找到联系方式。并且很多创业公司虽然看起来是HR邮箱…………其实都是创始人团队看简历的，恩，例如我司，对外放hr@的招聘邮箱，只是让人看起来专业点，看简历的和订盒饭的都是这几个人。。。&br&&br&记住，我说的是小众或者垂直招聘网站，你要是去什么51job之类的，没有什么正常的创业公司会在这个上面砸钱的。例如拉勾，例如一些微信群，例如一些行业专业媒体，产品经理有人人都是产品经理、PMcaff，设计师有站酷，前端有前端乱炖等等，恩，还有微博。&br&&br&差不多了，再送小朋友几句话。&br&&b&1.别打疲劳战&/b&&br&别信那些low逼鸡汤文里说的执着啊、坚持啊、每天一封简历一定能敲开他的门啊之类的&br&我邮箱里有一个小伙子已经坚持了32天连续发简历了。我真心不敢回，我怕是个偏执狂。&br&&br&&b&2.别以自己为中心，情商高一点&/b&&br&随便截一封应聘邮件的中间一段，要是你，你敢要么？&br&抱歉，我无法截他完整的一封邮件，因为有些隐私类的东西……&br&但是看完之后，我整个人都吐槽无能了。。。&br&&img src=&/934fb377cb_b.jpg& data-rawwidth=&1179& data-rawheight=&143& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1179& data-original=&/934fb377cb_r.jpg&&&img src=&/44cc4b90c0b23e4e3fc1a3_b.jpg& data-rawwidth=&670& data-rawheight=&238& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&670& data-original=&/44cc4b90c0b23e4e3fc1a3_r.jpg&&&img src=&/124aac880fe1f7a6013f68_b.jpg& data-rawwidth=&414& data-rawheight=&55& class=&content_image& width=&414&&--------&br&超过500赞，我多列一些自己知道的奇葩创业公司……
如何找到靠谱的创业公司？这个命题真正写起来能出《四库全书》，你信么？按照知乎拿赞狂人的路子，首先我们要先界定什么叫靠谱，什么叫创业，在什么人眼里靠谱…………我在这里就不扯那么多废话，反正知乎也不会按字数给我算钱。从问题可以看出，题主是1.应…
初创公司应该有法律顾问。&br&&br&万事开头难。在公司起步的时候，会遇到很多法律问题，比如，公司结构怎么选择：股份有限公司、有限责任公司、甚至合伙企业、个体工商户都是可能的备选项，哪种选择比较恰当？再比如，公司的出资结构（股权结构）怎么安排比较合理？公司出资的形式是只接受纯货币出资还是接受土地、厂房、知识产权甚至劳务出资？&br&&br&很多创业者，并不明白这些不同选项背后所蕴含的真正意义。随随便便作出选择，可能日后会花多得多的代价来弥补。&br&&br&我随便举个栗子，以出资为例。假设公司只接受纯货币出资，那么如果某一创始人承诺投资二十万元，但他实际上只能投入五万元或十万元，那剩下的空缺怎么处理？是减资还是让其他创始人来填上？如果减资的话，会不会对公司声誉有负面作用（别人可能认为是公司的经营状况不佳才减资）；如果其他创始人来填的话，那其他创始人手头又宽不宽裕呢？&br&&br&如果公司允许非货币出资，以土地出资为例，土地收益是日后慢慢显现的，但转移登记的契税是马上就要交的，这笔钱可能不是小数目，怎么解决？知识产权出资的话，知识产权的价值谁来衡量，会不会有人觉得自己吃亏？所以说，随便一个问题，要考虑的都很多，而且很复杂，都需要根据创业企业的情况“私人订制”。&br&&br&除此之外，在公司成立之初，有很多关系要处理，很多手续要办。很多创业者其实是技术宅，在某一专业领域方面虽然有自己的独特见解，但在“与人沟通”这一点上比较稚嫩，这在年轻的创业者身上体现得尤为突出。若是要让他们处理工商、税务什么的事情，真是为难他们了。这些先不提，光说说租房（租赁合同）、招人（劳动合同）什么的，就已经不简单了。有个法律顾问的话，是不是要好很多？&br&&br&当公司走上正轨之后，面对的法律问题就又不一样了。当然，这根据公司的具体业务范围而定，不同公司遇到的法律问题也不一样，这儿就不一一细说了。&br&&br&我处理过的一些案件，很多都是因为公司在项目初期不重视律师，把项目的法律关系搞得一团乱，到最后当事人的经济利益遭受了很大的损失，出了事儿才发现法律不保护自己，这损失可能是N个亿的级别。这种案件有个别称，叫做“历史遗留问题”，相信律师们听到这六个字都是小心肝剧烈颤动一下吧……&br&&br&当然，对创业公司来说，法律顾问费不低，再怎么说一年也得要个几万块钱。但我觉得，如果找对了律师，那这笔钱是不亏的。因为他可能在帮着处理法律问题的同时，也能利用他的社会资源帮公司解决一些比较棘手的问题。律师可能是交际圈最广的职业之一吧……呵呵呵呵。再者说，如果真觉得顾问费难以承受的话，可以具体谈收费方式，比如有同学提到的头两年免费或低价服务，两年后按正常标准计取，我觉得是非常好的一种模式。甚至如果双方真的都很情投意合，那直接吸纳律师成为企业的合伙人之一都是有可能的嘛。
初创公司应该有法律顾问。万事开头难。在公司起步的时候，会遇到很多法律问题，比如，公司结构怎么选择：股份有限公司、有限责任公司、甚至合伙企业、个体工商户都是可能的备选项，哪种选择比较恰当？再比如，公司的出资结构（股权结构）怎么安排比较合理？…
几个创始人，原来同在一家企业的软件部。&br&后来企业不赚钱，就我们部门赚钱，补贴其他部门，基本上每年都留不下点钱。&br&这样干了两年，然后跟公司老总谈股份，老板不同意，于是出来搞了。&br&&br&一开始就3个人，互相之间非常了解，非常认可的。&br&老大是部门经理，后来负责财务、管理和市场，占70%；&br&我原来是技术骨干，就负责产品和技术了，占20%；&br&老三是美工出身的，后来就负责策划、行政后勤了，占10%；&br&&br&真的是一无所有，包括能力，都是慢慢练出来的。赶鸭子上架，不干不行。&br&几个人风雨同舟，从来没有放弃，没有矛盾。于是就到了今天。&br&&br&古代的寺庙道场，讲究“六和敬”：&br&身和同住，口和无诤，意和同悦，戒和同修，见和同解，利和同均&br&&br&这里的&br&口和无诤——和谐，&br&意和同悦——志同道合，&br&见和同解——价值观一致，&br&利和同均——分配机制公平&br&对现代创业者团队，非常有参考价值。&br&也是一手缔造了两个世界五百强的日本稻盛和夫老先生奉行一生的准则。
几个创始人，原来同在一家企业的软件部。后来企业不赚钱，就我们部门赚钱，补贴其他部门，基本上每年都留不下点钱。这样干了两年，然后跟公司老总谈股份，老板不同意，于是出来搞了。一开始就3个人，互相之间非常了解，非常认可的。老大是部门经理，后来负…
我虽没有领导创业团队自己创过业的经验，但由于身处一个几乎平均每一年都要重组一个团队的“折腾型”行业，实在是对中国式的管理颇有些体会。&br&希望对创业者有用。因为所谓中国式管理，说白了就是御人，而御人之术，大抵是没多少区别的。&br&首先，等到公司规模大了，你再想“以德服人”就不容易了。你这个“德”得阳光普照到每一个人头上才行，否则“德”了这一群就失了那一群。因此若想当个“以德服人”的好领袖，得趁早。别等到某天你发现新进公司的新人看见你直哆嗦时才想起该以德服人，迟了。你已经是个既不好玩也不酷的恶老板了。&br&其次，创业公司，除非一开始就有大手笔投资进来迅速进入高速发展期，否则就那么几个人几条枪，大家彼此熟悉，其中有几个可能还是联合创始人或合伙人之类的。这样的环境下，身为领袖你只能对一个人严：自己。什么叫管理？基本上当你开始“管理”的时候，就是和业务脱手了。而创业公司是养不起也不应该养着不担实际业务的人——你见过几个创业公司请职业经理人的？因此对这么一群人，和你共甘苦担风险的人，感情维系应该大于所谓管理。&br&第三，中国人可谓每年都以惊人的速率在觉醒。这两年的年轻团队成员越来越会出现这样的情况：自我意识觉醒，不以工作为重，不吃来自上层的高压。另一方面，有太多的新晋管理者之所以喜欢“从严治军”，并非自己擅长手腕，而是因为出于对底下人恐惧和对自己的不自信，出现的一种动物本能式的攻击性管理，甚至是对团队全员无差别的盲目威压。有些连规矩都没有定好，就开始胡乱从严管理。&br&第四，我并非说管理不要严。问题是中国受封建帝王思想控制太久，人制观念根深蒂固，所以中国式管理的“严”，往往不是严格遵守法度（管理者自己不遵守规则制度的太常见了），而是一人在上式的“高压”。需知组织像机器，部门像部件，正常运作起来是不需要无时无刻不加力的，每天都拧紧了发条，时间长了，部件坏了，机器就瘫了。&br&第五，我见过的一个好领导，每天都有时间喝茶午休读书，手下人运作井然有序，相互之间也不会交叉冲突，一周开一次会足够了。每月工作计划你们自己按时写，月度考核表你们自己按时交，不写不交对不起，延误了自己的奖金发放莫要怪别人。平时严禁员工上门说同事，谁来先批评谁。我一直好奇他是否长期研读道德经，可惜没逮着过，但不管怎么说，“不治”乃是“治”的最高境界。&br&第六，我这辈子最佩服的一个领导，已退休。时至今日我还听见他当年手下的老人员念叨他的好。据说他当年担任领导的时候，副手岗位因为上面原因一直空缺，这个岗位的事基本上他做了大部分，手下员工做了小部分，但这个岗位的钱他是一分没要，全分给手下人了。至今这都是一个传说，因为他是前后许多领导中唯一一个这么做的，其他人都手下做事钱进了自己腰包。有关他的另一个传说是他在职时，竟然成了整个组织全体员工的义务心理辅导师和事业导师，谁心里有点疙瘩都会找他说，谁想换个岗位或谋划点其他发展路径也都会找他商量。他竟然基本上也都让大家满意了，而且也没泄露谁的隐私。但你切莫以为他是好好先生，他在职时还有个外号叫“大炮”，因为他对上或平行关系的，公对公的，在理的就敢吵敢争。据说还保持一个记录，争起来没输过，胜率100%。他退休了在家，遇到点什么事或需要些人力，也不知道怎么的立刻大家就都知道了，自动就有人登门，往往还不止一个。你见过这样的人就会明白，“以德服人”才是御人的最高境界。&br&第七、（昨晚写时已是深夜，居然漏了很重要的一点，现在补上）好吧，这条算结论。“从严治军”和“以德服人”根本不是一个层次上面的东西，没有可比性。从“严”谁都能做得到，上下班打卡，每一步都得请示汇报，三天一小会五天一大会，稍有逾矩就扣钱，等等等等，这些谁不会？没有不会的，只有不够变态的。最变态的网上曾报道过，有公司管理层居然要看员工上厕所小便黄不黄，不黄说明你的压力还不够。搞出这样的已经不是管理，而是人性阴暗面的显现。而“以德服人”，却不是每个人都能做到的，自身德行不够的，拿什么服人？所以说，能够“以德服人”的，基本上都是有能力的高人。这不是你愿意就可以选择的选项，而是你有没有这种水平能达到的高度。
我虽没有领导创业团队自己创过业的经验，但由于身处一个几乎平均每一年都要重组一个团队的“折腾型”行业，实在是对中国式的管理颇有些体会。希望对创业者有用。因为所谓中国式管理，说白了就是御人，而御人之术，大抵是没多少区别的。首先，等到公司规模大…
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