香满楼作为广州最具影响力的本土乳业品牌之一，自1982年创立以来，一直引领着广州本土乳业发展，是广州消费者公认的“信得过品牌”。40余年来，香满楼致力于为消费者提供新鲜、健康、营养、安全的高品质牛奶，得到领导单位、行业以及广大消费者的认可，荣获超500项荣誉奖项，是近3000位合作伙伴的信任选择。　　锚定新消费，香满楼布局新零售业务　　香满楼从不仅仅满足于过往的荣光，面对瞬息万变的市场环境，香满楼积极求变。　　作为本土以线下销售作为主要营销渠道的区域性品牌，为让产品更快速地触达更多的消费群体，缩短与消费者之间的距离，近几年香满楼已逐步部署多平台、多维度的新零售业务。　　目前香满楼的新零售业务占比大概为总体业务的15%-20%，品牌借助淘宝天猫、京东电商、微信小程序、小红书以及抖音抖店等各大电商平台打破现有销售渠道的地域性、单一性，采用即时配送+顺丰冷链配送双重配送模式，成功让产品销售范围不再局限于广东省内。现今通过网购，整个华南区以及邻近省份的消费者都能喝上香满楼的新鲜牛奶。　　除此之外，疫情期间居家隔离使得消费者对到家业务的接受度提高不少，生鲜电商渠道的渗透率大幅提升。品牌与美团30分钟、叮咚买菜等即时零售平台实现的深度合作，契合了消费者的新消费习惯，真正打通了鲜奶到家的最后一公里。　　香满楼更积极走进社区，与富果佳、肉联邦以及本来鲜3家大型社区生鲜连锁品牌合作，共同引领社区消费观和生活品质的升级。香满楼进驻社区生鲜连锁品牌店的第一天，就收获了街坊朋友满满的热情，店日均销量破百盒。　　香满楼新零售事业部的负责人表示：“渠道的拓展就意味着销量的提升，对于香满楼来说，这不仅是新的增长渠道，也是一个品牌形象沉淀的渠道。”　　持续实现品牌年轻化营销，坚守产品技术创新　　除了持续发力新零售渠道，香满楼近年来更坚持产品技术创新和品牌年轻化营销，深耕领鲜华南高端鲜奶市场的品牌定位。　　早在2018年，香满楼凭借娟姗鲜牛奶率先开启行业内高端鲜牛奶市场布局；　　2021年，香满楼启动全品牌升级，复刻红盒鲜牛奶复古包装、推出主打单纯配方0添加的本味酸奶。针对年轻消费者对猎奇口味的追捧，香满楼结合传统广府风味以及二次元包装设计，打造够姜姜汁奶；　　2022年8月，香满楼更推出一款全新标杆性产品——富硒牧场鲜牛奶，宣布正式进入高端功能鲜牛奶细分赛道。　　面对竞争日益激烈的乳制品市场，一方面脚踏实地，以产品说话，另一方面积极求变，拓展营销新渠道，才是老牌乳企创新转型的经营之道。未来香满楼的品牌发展如何，我们拭目以待。
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对于零售渠道的演化，发生了浓厚的兴趣。翻到华兴资本、钟鼎资本等的好文。略作纪要：*“二战后至今，日本零售业经历了品类宽度由窄到宽再到窄，和业态面积从小到大到小再到大的过程。而其本质，盖因效率和体验不是同步线性提升的，而是螺旋上升的。”*“这种业态演化特征，多少有点道家说的物极必反的意味……又会隐隐传达出合久必分、分久必合的意思。”*“传统大卖场与电商，都在试图提供更‘多’更‘全’的商品，在流量有限供给持续增加的情况下，最终交易效率反而开始降低，消费者购物时出现了决策困难。”*“零售底层逻辑发生变化，供应链链主地位从渠道向消费者转移……从流量生意转变为用户生意是零售渠道的核心趋势。零售渠道的角色从服务商家（二房东）转变为服务用户（买手），这个变化给新玩家提供了入场机会。”*“国内新型零售业态2030年有望达到9000亿元，仓储会员店与硬折扣店分别有望实现2500亿元和2000亿元的规模。”……------------@新零售业态兴起：好*省；更低毛利*更快周转。（1）新零售业态满足了传统零售渠道空缺的“省”和“好”的需求。——商超、大卖场这类传统线下零售业态……其覆盖人群较广，旨在满足居民日常全面的采购需求，基本上不会为消费者做品牌筛选。——硬折扣和仓储会员这类主打高性价比、精选SKU的新业态。硬折扣店主要面向二三线城市的个人零售场景，替代的是社区超市和夫妻老婆店；而仓储会员店主要面向中产家庭的家庭批发场景，替代的是传统大卖场，客单价相比更高。（2）相较传统零售渠道，硬折扣店和仓储会员店等新业态毛利更低，周转更快。——传统零售业态盈利方式除商品差价外，还要向供应商收取入场费和商品返利等流量费用；而硬折扣店和仓储会员店则站在消费者端，主张商品精选，不再收取上架费用，并且进一步让利消费者，仅有10%+的毛利率，明显低于高达20-30%的传统模式的毛利率。——通过规模化采购和极高的运营效率，新业态能够实现不低于传统渠道的利润率。--------@行业格局及其演变：展望2030，仓储会员店2500、硬折扣店2000亿元规模。*2021年，中国整体零售规模为9.4万亿元，其中菜场和夫妻老婆店等传统零售模式仍占据大头；现代零售渠道（超市、大卖场、新型零售业态）占35%，规模达到3.3万亿元。其中，新型零售业态（仓储会员店、折扣店、便利店等）在现代零售渠道中占比7.2%；仓储会员店和折扣店规模仅百亿元，渗透率不足1%。但是增长强劲。仓储会员店在2021年规模增长40%，远高于其他零售渠道1-2%的增速。*在全球格局上，相比欧美市场10%+的渗透率，我国仓储会员店和硬折扣店占比明显偏低。*近年来，大卖场在中国有6300亿规模的生意。但从2016年开始出现拐点，2017年至2020年均出现负增长，2021年市场增速仅为0.1%。受到电商、新零售等持续冲击，传统卖场的生意模式不再有效，市场份额正在出让。*仓储会员店SKU更精简、重差异化、全国同采、更有规模经济，预计终局的市场份额将比现有大卖场市场更集中。假设整个零售市场规模相对稳定，国内新型零售业态2030年有望达到9000亿元，仓储会员店与硬折扣店分别有望实现2500亿元和2000亿元的规模。---------@变革的核心趋势：从流量生意转变为用户生意。（1）大卖场衰落的核心原因，在于简单流量寻租的模式不再有效。大卖场做的流量转卖生意，位置是大卖场的核心，通过生鲜引流，利用日用百货赚钱。但当新零售出现，“快”和“省”便不再是其优势。传统大卖场与电商，都在试图提供更“多”更“全”的商品，在流量有限供给持续增加的情况下，最终交易效率反而开始降低，消费者购物时出现了决策困难。（2）消费者需求变化催生渠道变革。当前经济增速放缓下，消费者可支配收入减少，食品日用品等必需品消费占比提升。消费者回归更理性务实的消费模式，不再一味的看中品牌，而是追求更高质价比的消费。（3）零售底层逻辑发生变化，供应链链主地位从渠道向消费者转移。零售商业逻辑的转变来自于零供关系的变化。随着时间的发展，中国的供应链逐步增强，从供不应求，到供给逐渐饱和，再到当下的供过于求。当人口见顶，流量红利消失，需求开始紧缩，在渠道饱和的前提下，消费者话语权将逐渐提升，成为产业链的新链主。消费者对无限货架开始产生疲惫，传统线上线下渠道不再能满足所有群体的需求，新一代消费者愿意为“选品”的增值而付费。*从流量生意转变为用户生意是零售渠道的核心趋势。零售渠道的角色从服务商家（二房东）转变为服务用户（买手），这个变化给新玩家提供了入场机会。流量生意比拼位置，用户生意比拼的是供应链，供应链能力突出的玩家将胜出。--------- @仓储会员店模式及中国未来。（1）SKU更精简。（2）毛利率更低。（3）存货周转率高。低毛利也可实现高ROE。相比传统卖场，仓储会员店的存货周转效率将近快一倍。基于更高的周转效率以及更低运营成本，仓储会员店在低利润率的前提下依然能取得更高ROE。（4）产品差异化——好*省。*通过分城市级别对仓储会员店的市场TAM进行测算，考虑会员店在城市中产阶级渗透率逐步提升的前提假设下，5年后中国的仓储会员店会员数量有望突破1500万。按照单会员月消费1000元计算，中国仓储会员店市场规模有望在5年后达到1900亿以上。--------@硬折扣店模式。*硬折扣店的核心特征。（1）“天天低价”。（2）“有限SKU”。*硬折扣和软折扣的模式对比。概括来说，硬折扣店满足家庭用户的刚需便民消费需求，软折扣满足年轻人的尝鲜无目的需求。（1）折扣模式。硬折扣不做打折促销，直接每日低价销售。而软折扣依靠临期货品驱动，进行促销引流。（2）核心客群不同。硬折扣主要面向中年家庭用户，售卖日常最刚需的食品饮料、粮油副食和基础日用品，相对高频、高复购，占据消费者目的性消费的心智；软折扣主要面向二三十岁单身年轻人，通过长尾的临期休闲小零食、个护美妆、进口商品等吸引消费者，更多满足其尝鲜、寻宝的随机性需求，相对低频、无目的性。（3）KSF（Key Success Factors）侧重点不同。硬折扣重点为批量化采购能力，形成价格优势，再通过极致的运营效率实现盈利，并在长期逐步整合供应链。软折扣更考验买手的选品能力和抢夺商场点位的能力。*硬折扣店较软折扣店存在的显著优势。软折扣模式主要存在三方面掣肘：用户复购率低、运营成本高以及受到上游供给制约。而硬折扣模式在这几方面都相对更有优势：（1）售卖品多为粮油副食、酒水饮料、休闲零食、日化百货等刚需日用品，吸引的社区家庭用户采购目的性比较强。一旦占据用户“省”的心智，就能形成强复购。（2）极致节省的全链条。硬折扣店严格控制运营成本，通常开在社区，租金成本远低于商场租金，且社区的点位也比较丰富，天花板更高。（3）供给存在规模效应。*硬折扣店的商品差异化。（1）“省”以同样的一揽子商品计算，硬折扣店超市会比其他形式零售渠道便宜15-50%。即使与社区团购、线上电商、前置仓等模式相比，硬折扣超市的价格仍具有较强的竞争力。（2）“好”不同于传统超市业态卖流量点位给品牌商的盈利模型，硬折扣店的选品是消费者驱动的，为消费者精选出最热卖的优质货品。硬折扣业态出于精简SKU原则，在选品上通常会选择最高频刚需的货品：硬折扣超市往往按二八原则将最受消费者欢迎的大牌流通货品选出放上货架，从而保证快速动销，提高周转和坪效。--------@硬折扣的中国未来。*通过对比不同零售模式的财务表现，硬折扣店以低毛利高周转实现了优异的ROE水平。以土耳其市场最大零售商BiM为例，其ROE达到了45.7%。*对标成熟市场，我国硬折扣零售仍有较大渗透空间。分城市计算，我国硬折扣店潜在点位超过1.3万家，对应业态规模超2000亿元，在我国Grocery零售总额中占比也仅为2%。@本土零售渠道新机会。商品差异化强：“标品更省，非标品更好”。即品牌类商品注重价格优势，非品牌类商品重视商品质量，尤其是自有品牌的开发。规模效应强：主要体现在采购的议价能力与运营管理上的成本节约优势。消费者忠诚度高：会员续卡率高，社区消费者复购率高。--------手风琴响起：从成熟市场看零售业态的演化钟鼎资本 顾阳
2020/7@关于零售业的效率提升。*说到商品分发的体验、效率不断提升：体验进步很容易理解，从地摊到杂货店再到现代便利店，消费者体验是有明显跃升的。而至于效率，目前恐怕还没有一个公认的指标能指示零售业改善全社会商品流通效率。在这里，我们用一组日本的统计数据进行模拟，以观察零售业的效率是不是在提升。下图为日本从六十年代到2000年以后的数据，第2列是全社会各级分销商的商品批发总额，第3列是全社会终端零售额，所以最右列除数W/R ratio的数字越小，意味着全市场的商品流通更加高效。能看到，尽管中间有波动，但整体W/R Ratio呈明显下降，即效率确是在提升的。*不过反映到零售业态演化上，虽然效率和体验都在提升，却不是线性的同步提升。回溯历史可以发现一个有意思的现象——业态演化宛如一把手风琴，一张一弛，循环往复。--------@关于零售业态演化。以品类宽度、零售面积为例。*而这个张弛的维度，可以是很多要素，这里拿品类宽度和销售面积这两个要素举例（当然这2个要素也是互相联系的，但我们也会看到窄品类做大面积的例子，因为窄品类≠窄SKU宽度）*从品类宽度看，50年代之前，日本以夫妻老婆店为主，后来兴起了GMS业态，比如伊藤洋华堂这样的大超市，相比夫妻老婆店品类宽度大幅增加。而到了七十年代，大量品类杀手（Category Killer）出现，比如早期只卖家具的Nirori、早期只卖五金的TokyuHands。好玩的是，后面Nitori和Tokyuhands这些品类杀手开始扩品类，越往后期，扩得越厉害，直至今日出现了LOFT这类严格意义上的生活方式商店——今日的Loft已经能从容地拿下八层的独栋物业，往里塞进去五花八门的品类。*业态面积也是，我们拿Grocery Store来看，从夫妻老婆店到超市，再到便利店、食品超市，又到折扣超市，业态面积由小到大，再到小，再到大。所以二战后至今，日本零售业经历了品类宽度由窄到宽再到窄，和业态面积从小到大到小再到大的过程。而其本质，盖因效率和体验不是同步线性提升的，而是螺旋上升的。这种张弛规律，让人联想到一个数学现象：圆周运动在任一直径所在直线（某一要素）上投影都是正弦曲线（数值循环震荡）。*其实这种业态演化规律在个体企业上也有体现，譬如日本的唐吉柯德。其最初的经典业态Don Quijote，面积在1000~3000平；后来主力拓展Small-Scale，也就是小型业态；再后来到2000~7000平的Doit和近万平的MEGA。而到了2000年，DQ开始主力开设New MEGA，占地3000-5000平方米。从不同时期其主力开发的业态，也可以看到前述的类似规律。另一个例子来自Nitori，它目前的品类宽度并不宽，主要就是家具+家居，但它不同时期在本土主力开设的业态面积，也经历过由小变大变小又变大的过程。-------@关于中国零售当前的“业态小型化”乐章。*回到中国来看，这把手风琴正处于业态小型化的乐章，大家应该都能感觉到便利店、社区店明显抬头，而大超明显增速下来了。*但与此同时，大家应该也能听到一种论调叫“大店化”，这又是怎么一回事呢？从事实上来看，近年大家都在尝试把店做大——最近颇有话题性的KKV、完美日记、话梅都是如此。国内ZARA的店均面积也从2000年的900+㎡到2014年的1,100+㎡到现在的1,400+㎡；国内优衣库也不再开设800~1,200平的老店型，而是着力开设大店，甚至偏好在大城市拿下标杆物业独栋。这似乎和业态小型化相互矛盾。事实上，这是因为他们都在争夺购物中心的主力店，只是整个零售大盘的一个小局部。在商圈/商场主力店的争夺战中，大店因为更显著的聚客效应、更低的单位租金、更强的稀缺性，几乎是必然选择。放眼整个零售盘面，这种主力店仅是一小部分，并不和当下的业态小型化的主旋律矛盾。 *但还有一种静水深流的“大店化”值得注意，虽然它非常隐蔽，不易察觉。从更宏观更广阔的视角来看，整个零售业确实有“店越开越大”的趋势。还是拿日本作例子，从六十年代到两千年之后，我们取出当年新建的零售店数（第二列）和当年新增的零售营业面积（第三列），就能算出每年新开门店的店均面积（第四列）——从以前20+平涨到100+平，大店化是真实发生的。*那又怎么解释“手风琴”中业态面积的上下震荡？不知大家还记不记得经济学中价值规律的表现形式？“价格围绕价值上下波动”。在业态面积这一项上，表现是类似的——围绕着“均值”（这里称为均值不太准确，但先这么称呼吧）这条线上下波动震荡，而均值是不断变大的。 至此，有个数学公式也许可以很好地模拟这种业态演化规律——欧拉恒等式。不得不感叹，这真如上帝创造的公式，集合了自然常数e、虚数单位i、圆周率π、自然数0和1，和两个简单的运算符号+和=，却对世上非常多举足轻重的理论意义非常。我们把π的位置改成变量Z——数学意义上，e代表连续，i代表旋转，可以看到这个函数就是一个围着Z轴循环前进的螺旋。这个螺旋既包含了不变的单向演进，又包含了循环的周期变化。这种业态演化特征，多少有点道家说的物极必反的意味。而零售业的渠道演化，又会隐隐传达出合久必分、分久必合的意思。----------原文链接：线下零售“千亿蛋糕”正在出让，折扣仓储等新业态的春天真的来了？丨华兴投资观点手风琴响起：从成熟市场看零售业态的演化|钟鼎洞见}

前言：新冠肺炎疫情暴发以来，社区电商及生鲜电商作为智能社会、智慧城市、数字经济发展的必然产物，正在全面加速发展中。社区电商既是顺应商业零售业发展新趋势，实现社区商业服务业转型发展的新业态，又是丰富社区体系，改变生鲜电商新运输模式的重要组成部分。所以今天就让我们来洞察剖析社区电商、社区团购及生鲜电商这三者的发展现状及紧密关系。关于社区电商什么是社区电商社区电商是应对新冠疫情而加速发展的购物模式，以社区为空间平台、以线上线下融合为技术手段、以便民利民惠民为根本目的、以市场商业为营运主体，具有有效应对社会突发事件、打通政府、社会、商业、社区、居民等各种社会主体有机联系的基本功能。谁在社区电商消费随着参与群体的不断扩展，42.7%的居民每周购买1-2次；10.54%的居民每次花费超百元。社区电商消费群体趋于稳定结构化，上班族、老龄族成主要服务对象。其中已婚族、高学历人群占最高。为什么选择社区电商因为社区电商便捷、实惠和可选择性强、紧贴家庭生活服务，菜果肉蛋奶受欢迎、业态渐趋稳定，合理竞争结构逐趋成熟。社区电商中的“团长”社区电商中的“团长”多为20-45岁之间的女性，她们有的需要提升门店生意，愿意与居民打交道，也有想在工作闲暇之余赚取收益所以自愿成为团长。关于社区团购社区团购与社区电商的关系中国社区零售市场：整体规模不断提升，且在线渗透率增长强劲社区零售市场规模早在2020年总规模就已达到11.9万亿元，同比增速5%，远高于同年的社会消费品零售总额-4%增速。而如今社区经济催化的主要因素在于：（1）移动互联网的普及和物流基础设施的建设，奠定了发展基石；（2）新的电子商务和线下业务模式的出现打乱了传统的销售渠道，促进在线渗透率的强劲增长；（3）国家发布多则涉及社区生态的数字化转型指南建议，为社区零售赛道指明健康发展方向。欧赛斯社区团购的经营环境早入局者：规模化已初步形成，强者恒强目前社区团购赛道早入局者规模优势明显，在各家下沉抢滩战略下，头部凭借出色的地推能力和流量优势，规模逐渐扩大，其中美团优选/多多买菜均已覆盖30+省份，300+城市，2700+县城。市场格局逐渐明朗，强者恒强。其中美团和拼多多稳居第一梯队，已形成双寡头格局。淘菜菜暂居第二梯队，虽然GMV增速亮眼，但由于前期入局较晚，且整合后关注实现供应链和社区小店数字化，还处于前期发力阶段，长期有望受益于全链路优化剑指第一梯队。而兴盛优选及其他区域团位居第三梯队，随着监管政策的推进，经营回归商业本质，专注于满足小范围用户差异需求的区域团仍会占据一定市场份额，例如以兴盛优选为首，深耕湖南多年，供应链/商品优势明显。新进入者：实现区域“小而美”经营难度下降，但规模化更难1、实现区域“小而美”难度下降的主要原因在于：（1）在严监管政策下，经营回归零售本质，专注于满足小范围用户差异需求的区域玩家仍会占据一定市场份额。（2）相比覆盖广的互联网巨头玩家， 区域玩家当地供应商资源丰富，也更为熟悉当地用户的差异需求，能更好做到深耕细作。2、实现全国大规模覆盖，且抢占第一第二梯队玩家份额更难的主要原因在于：（1）在巨头玩家“口中夺食”，需要投入更多的资金去完善整条链路，提供更高质的商品和服务，以抢夺用户心智，对新进入者的资金和资源整合能力要求极高。（2）市场优质资源有限，如选址好的中心仓、优质网格站加盟商、头部大团长等，全国大规模开城计划落地较难。欧赛斯该如何破局回归零售本质：以用户为中心，打造增长飞轮1、“零售本质”真正的要义是：（1）为顾客创造价值；（2）将价值传递给顾客；（3）维系公司与顾客之间的关系。实现真正意义上的“以消费者为中心”。2、关于“回归”后的零售形态展望：（1）企业发展的KPI从传统的市占率导向转变为顾客经营能力导向，从根本上转变观点进行重构；（2）获客和留住顾客的能力获得较大提升，具体 表现在理解用户需求的基础上，能快速准确的把顾客需求演绎为商品和服务，最后能针对不同顾客需求开发商品。打磨“人货场”价值链：三驾马车协同提效叠加组织保障，实现精细化运营“三驾马车”协同提效必要性在于商品、履约、销售需要在不同业务时期始终保持协同发力，才能达到整条链路的提效降本。如业务初期销售侧的“开疆扩土”离不开商品的稳定供应和履约时效的初级保障，而业务中期的核心竞争力打造也离不开销售侧的营销推进。关于生鲜电商市场情况生鲜零售市场规模上万亿，生鲜电商发展空间大作为民生消费的刚需行业，生鲜零售行业规模有着万亿级别的市场体量，近年来，中国生鲜零售市场保持稳步增长，2020年中国生鲜零售市场规模超5万亿元，生鲜产品作为我国的基础消费品之一，随着人均可支配收入和消费支出的提高，艾瑞预计未来生鲜零售市场仍将保持增长态势，到2025年中国生鲜零售市场规模将达到6.8万亿元。线下渠道是生鲜主要零售渠道，线上零售占比逐年提升从生鲜零售渠道来看，超市、菜市场等线下零售渠道是主要的生鲜零售渠道，虽然中国生鲜线上渗透率仍然较低，但增速迅猛，新冠疫情的出现更是加快了生鲜的线上渗透，2020年中国生鲜线上零售占比达14.6%，随着消费者网购生鲜习惯的逐渐养成以及生鲜零售市场对线上生鲜零售愈发重视，生鲜线上渗透率将逐步提升。欧赛斯发展现状及规模巨头多点布局，初创企业争相涌入生鲜电商赛道生鲜具有高频刚需的特点，是具有即时性需求的非标品。相对于美妆、服装等品类来说，生鲜电商线上渗透率水平较低。生鲜电商作为电商品类中的后起之秀，众多资本巨头纷纷进入生鲜电商行业。从当下布局来看，阿里布局了O2O平台模式的淘鲜达及饿了么新零售，店仓一体化模式的盒马鲜生，并持续投资社区团购平台十荟团布局下沉市场；京东除自营京东生鲜外，布局了O2O平台模式的京东到家、店仓一体化模式的7fresh以及战略投资了头部社区团购平台兴盛优选；美团则拥有O2O模式的美团闪购、前置仓模式的美团买菜及社区团购模式的美团优选。此外拼多多、滴滴也涌入社区团购赛道，加之初创公司每日优鲜、多点、叮咚买菜等头部生鲜电商平台持续受资本青睐，生鲜电商行业玩家众多，目前生鲜电商已经进入经济模型优化与规模增长并重的阶段，未来生鲜电商应探索出可持续发展的经济模型。合理的毛利率及履约费用率优化，是生鲜电商实现可持续的经济模型的关键因素。中国生鲜电商行业市场规模疫情推动生鲜电商加速发展，随着生鲜电商的发展及模式的成熟、用户网购生鲜习惯的养成、生鲜电商用户覆盖数量愈发广泛以及技术愈发成熟，艾瑞预计未来一段时间生鲜电商仍旧保持高速增长，到2023年生鲜电商行业规模将超万亿。欧赛斯未来发展趋势流量红利逐渐消失，私域流量将成为生鲜电商增长的新动力近年来互联网用户增速放缓，互联网流量红利逐渐消失，流量的成本越来越高，现已演变成存量博弈，众多零售企业纷纷开启私域流量池建设。私域流量即品牌或个人自主拥有、自由控制、免费、可多次利用的流量，如公众号、社群、小程序或自营APP等。通过私域流量，企业可以把用户攒在自己手里，通过数据的打通和与用户的深入沟通，企业可以获取更多转化。此外，相对于公域流量来说，私域流量的用户粘性更高、获客成本也相对较低。因此，在“流量危机之下”，生鲜电商企业或可打造运营私域流量实现新的增长点。总结社区电商发展至今俨然早已成为了当下非常重要的购物方式，而其产品已从生鲜过渡到了一切居家用品的集中团购中来。长远来看，社区电商的终极角力，不是价格战，而是新基础设施的铺设，从各个环节上实现降本增效，为产业链实现新的价值创造。巨头们之间的“胜负手”，也取决于对科技的应用。谁能重新定义社区电商，谁就能最终主导行业的终局。}