俗话说：“打虎不离亲兄弟，上阵还需父子兵。”在我国传统文化中，“家庭”是构成社会、国家的基本单位，强调个人对家庭的归属，属于典型的“家”文化。因此，人们具有很强的“家庭意识”，这种“家庭意识”包含了整体感、亲情感、家长意识及服从意识。从中不难体会家族成员间高度的信任感。而对非亲缘关系的外来人员，则普遍存在着一种“非我族类，其心必异”的排他意识。因此，在组建企业时，受这种“肥水不流外人田”的观念的影响，容易形成家族管理型企业。当然，随着经济和社会的发展，加上人们思想观念的转变等原因，家族的亲缘关系已扩展为地缘关系，乃至以此为基础的社会关系，从而使“家族圈”也扩大为具有一定亲缘或地缘关系的人，而不一定都需具有血缘关系。目前，企业家族式管理具有典型的血缘、亲缘和地缘关系属性特征。家族管理模式中以“家”文化为指导思想去配置资源，这构成了企业治理的根本基础。在“家”文化指导下，员工把企业资产视为家族财产，把企业业务视为家族事务，从而形成企业是家族的延伸的观念意识。这种意识形成企业团结奋进、高效运转的无形资产。另外，“家”文化中的声誉机制、利他主义传统等使得员工能有效约束自己的行为，具有极强的激励作用，这不仅能满足企业经营所需的决策和行为的统一，而且也能有效化解员工和员工之间、部门和部门之间的矛盾，降低交易成本。这些无形之中帮助企业提升了核心竞争力。

家族式企业的产生和运作，作为一种纯粹从民间发展起来的经济组织，从其外在社会关系到内部组织构成与管理，脱不了路径依赖。企业初创之时，外部环境不甚明了，从要素市场至产出市场，影响因素的未知程度尚处于最大化，对业主来说正是投入最多、风险最大、收益及发展前景最不明朗的时候，此时，在企业所需资本没有超过个人财产投资能力前提下，企业主最容易获得的是来自家族的支持，一旦家族合力经历过这一阶段，出于经济性的降低成本、增加家族收益和非经济性的组织凝聚力的考虑，家族管理如惯性一般地存在下来并得以延续。这是在市场经济尤其是在华人社会中，家庭这一最基本的社会组织同时作为最简单的经济组织存在时的逻辑起点和经常路径。

社会学家费孝通提出的“差序格局”指出，中国文化下的信任区别于西方普遍主义的信任，是一种特殊信任。中国人的信任结构是以家庭为中心，随着血缘、亲缘关系的降低，信任随之下降。所以企业的圈内信任往往指家庭、亲属、同学、朋友等之间的信任。信任是合作的基础，信任缺乏就会产生高交易成本致使合作失败。家族管理模式使得企业财产安全度提高，内部成员之间的信任度也得到提高。员工能为企业保守秘密，更好地维护企业品牌。当企业面对低社会信誉的外部市场时，家族管理模式对降低企业运行成本非常重要。基于企业财产安全性的考虑，民营初创企业也更倾向于家族式管理。企业运行的基本条件之一是财产安全，对于私人企业则尤甚。它要求每位企业成员对企业具有必要的忠诚度和相互信任度。私营企业主会利用其家庭成员来建立企业的管理网络，形成创办企业所不可或缺的信任和忠诚关系。对于民营企业而言，企业选择家族式管理，有利于形成企业内部的信任机制，进而确保企业财产的安全性。

企业选择家族式管理，有利于提升企业的内部凝聚力，避免不必要的“劳资”矛盾。客观来讲，企业主与雇工之间存在利益冲突，因此，企业的劳资矛盾不可避免，也是客观存在的。私营企业实行家族制管理，一方面把家族成员置于重要岗位，另一方面对于非家族成员，也用“家族化”的方法，把雇员变为“准家庭”、“家族式”成员，将他们逐步植入家庭内部长幼、兄弟之间的“孝、悌”观念，把他们视为家人，以便他们也能信守互助、互惠和信任的家庭价值观，通过把公共关系变为私人关系，利用传统文化观念使他们忠诚于企业，缓和劳资矛盾，增进企业利益。从某种意义上讲，家族式管理既是方式，也是方法，运用得当的话，可以显著提升家族式企业的管理效率。

中国是个典型的“熟人”社会，讲求人情世故的处世哲学。做企业，也难以逃脱此种“魔咒”，抑或是社会规则。私营企业主一旦创办企业，也就创造了就业机会，而这种就业机会是稀缺的和宝贵的。私营企业主的家族成员及其亲朋好友一般会提出就业要求。中国是个讲究人情、亲情的社会，特别是当某个人的经济地位和社会地位提高时，对其待人接物的态度，显得较为敏感。私营企业主在此时担心拒绝这些请求，会被认为“六亲不认”，从而被逼走向道德“高地”。民营企业在人情因素的考虑下，会选择安排亲属进入企业就业，甚至还需要安排一定的职位。在这种看似被动的因素干扰下，企业逐步形成了具有浓厚“人情”氛围的家族式管理模式。民营企业选择“家族式”管理，是与熟人社会下的“人情”因素具有很大关联性的。

初创企业投资主体的“家族性”是决定家族企业和家族式管理诞生的基础。家族企业的产生可以向前推到手工作坊时代，家族管理则是相伴于家族企业的产生而出现的，至今已有约220年的历史了。家族企业在创业初期，其股东来自家族是家族管理产生的直接原因。企业在创业时，由于单个自然人的资金少，规模小，信誉低，贷款困难，获得资金的基本渠道主要从家族人员或者比较要好的同学、同事以及邻居等，形成一个创始人共同体。家庭特别是夫妻双方对经营目标的认同度高，事实上，对绝大多数人来说，一个人一生中最重要的两件事就是家庭和工作，因而，把两者合并起来，家族企业也就产生了。同时，家族企业的家族所有权决定了家族企业普遍采用家族制管理的方式。

民营企业选择家族式管理，还有一个尴尬的现实问题，就是我国的职业经理人市场还不完善，存在欠缺性。企业聘请职业经理人，是家族企业迈向现代企业制度的重要步骤和必由之路。我国的私营企业，尤其是那些已具相当规模的私营企业，也并不是不愿聘请职业经理人，而是由于完备、系统的职业经理市场和技术专家市场还未形成，企业不能通过市场渠道去招聘合适的高级管理人才，从而使得许多私营企业在招聘人才方面只能是空有热情，盲目性、偶然性很大。这种不经比较选择的聘用，难以保证其适用性，带给企业的风险必大大增加。在经理人市场尚不完善的现阶段，私营企业当然是倾向于聘请那些自已熟悉、信任的人，家族成员就成为首选。从某种意义上讲，家族企业“任人唯亲”的背后是职业经理人市场的不完善。

现阶段，企业聘请专业人才进行专业化管理，代理成本过高也是私营企业偏向家族管理的原因之一。这里所说的代理成本包括两方面：第一，较高的聘请成本。第二、较高的监督成本。在委托代理制下，监督成本必然上升。企业的所有权与经营权如果发生一定程度的分离，就会形成“委托-代理”关系，委托人与代理人在财产的产权关系上存在不同权能，极易产生追求目标的不一致，出现代理人的“逆向选择”和“道德风险”问题，造成委托人即企业所有者的利益损失。任何制度的设计与监督实施的效果肯定存在一定风险，而有效的激励与约束机制的建立，需要委托人(企业主)的观念基础、代理人(经营管理者)的素质基础作保障，由此发生的成本(在外部监管无力时企业付出的监督费用更高)可能会令企业主们退却，尤其是在同时又有家族管理这样一种成本又低、风险又小的方式存在之时。企业在委托代理制下，基于追求最小代理成本的考虑，会被迫选择“家族式”管理这种最具经济性的管理方式。家族企业往往都是利用血缘或亲缘关系获得企业所需人力、财力资本，不必花高价从外部聘请专业经营人员，直接大幅度降低代理成本。最难能可贵的是在企业发生资金短缺等财务危机时，亲属员工能坚持义务工作，帮助企业共度难关。经营权和所有权高度统一的家族管理模式使得企业利益和家庭、家族利益高度一致，成本和资金控制自然十分重视，这也有助于初创企业最大限度降低成本，短时间内就能完成原始积累，获得市场竞争优势。

如图所示，企业选择家族式管理模式，还深受企业成长客观规律的影响。图中横轴代表企业寿命期，纵轴代表企业规模。在这个二维座标图中按照企业规模由小到大，其管理模式大致分为家族管理、半职业化管理和职业化管理三个明显区别而又相互联系的模式。企业有效成长的基本规模表明，企业成长是呈“阶梯状”的。尽管它们有效运行的内在逻辑没有变化，但因为约束条件的不同，企业治理模式会表现出家族管理模式、半职业化管理模式和职业化管理模式的区别。企业规模小的时候，家族管理模式和企业实际运行特点吻合，会表现出较大的适用性。随着企业的成长和规模的扩大，家族管理跃升为半职业化管理，而后突破“瓶颈”后方能升为职业化管理模式。

胜出必有所长，存在即有其合理性。家族式管理之所以能够如此长时间的存在，一定有其优势，或者说是“正面”效应。从无数个家族企业经营的效率和取得的业绩中，我们很容易发现家族管理的“正面”效应，主要集中在以下几个方面：

企业采取家族式管理，具有管理成本低的优势。家族内部是一种长幼亲疏的伦理关系，而企业是每人具有各自独立的经济利益的契约关系的集合。以血缘、亲缘相联系的家族成员目标一致、彼此忠诚，以家族整体利益为重，凝聚力较强。家族企业内组织机构的设置及相应责权利的分配一定程度地与家族关系有关，企业的决策者与执行者没有竞争对手，管理职能不受其他因素影响，所以不会出现“摩擦”损失和在企业目标实现过程中产生偏差。契约中掺和了伦理，交易中融入了亲情，这好比是在企业与部门、部门与部门、主要人员之间的关系加入“润滑剂”，降低了发生“冲撞”的可能，减轻了协调难度，降低了企业内部组织协调成本。加之家族企业中不存在完全的“委托-代理”关系从而实现的较小代理成本，使得家族管理企业在追求利润最大化的企业目标中，有效地实现了低管理成本的子目标。中小家族企业采用家族管理可以降低代理成本，有利于提升企业价值。

家族是效用最大化的组织。家族是在资源和技术约束下的效用最大化的组织。企业采取家族式管理，可以实现运作灵活、适应性强的企业运作目标。企业主及其家族作为企业财产的所有者和企业经济的运作者决定着企业的目标，企业目标即家族目标不仅迅速形成，并且能长期保持稳定，所以对企业而言管理不存在着目标的协调问题，由于企业内部没有权利上的竞争对手，故能独立、迅速地解决企业经营过程中出现的问题，而不会遇到干扰和冲突。企业主长期拥有经营权，在企业管理过程中逐渐拥有丰富的阅历和敏锐的洞察力，决策常常基于个人的经验和直觉，因此形成迅速。家族企业高度集权，组织结构简单，一般不存在庞大的“金字塔”式结构，规范程度低，正式的规章少，没有繁琐的机构流程，企业业主的果断决策能得到立即贯彻，易于把握转瞬即逝的市场机会。从运行机制上看，不仅企业主在及时决策能力、决策准备力度以及决策权威等方面具有优势，再加上家族企业普遍规模较小、抗风险能力差，两权合一使企业目标不会偏离业主的利润最大化目标，这导致家族企业业主为降低风险、减少不确定性因素而倾向于制定和执行中短期计划，这一策略进一步增加了企业运行和适应市场的灵活性。

企业采取家族式管理，可以实现管理效率高的目标。家族企业以其产生和发展的特有方式，进行着企业主管理意愿的形成、实施和保障的过程。首先，由于这类企业具有一个统一的领导管理意愿，即以业主为核心的强有力的家族意愿，不被他人分割，使管理决策能迅速形成。其次，家族企业决策的贯彻执行，没有形式化和官僚主义，可以通过及时、直接的口授等方式落实决策，同时决策者、结果的承担者和决策过程的统一使得对已做出的决策可以随时变更或收回，表现出较高的执行效率。最后，企业规模越小则管理过程越简单，家族企业的管理活动，没有所谓的“繁文缛节”，按明确的企业和家族目标行事的思想贯穿管理的各层级，这使管理意愿在贯彻中的保障和监控体系相对简单。

企业采取家族式管理，能在短期内形成具有“向心力”的企业氛围。家族式管理，在企业文化层面最大的优势就是能够迅速形成较强的企业凝聚力，而连接和维系凝聚力的关键在于“家族”关系。家族式管理存在着浓厚的人情关系，容易形成以业主为根系、以家庭核心成员(夫妻、兄弟、父子)为主干、其他家庭成员为分枝、家庭外围关系(姻亲、远亲、朋友)为边界的树状家族管理模式。家族式管理以家族关系为依托，全部责权利的根源是企业主的个人投资，于是拥有相同亲情的家族成员在同一“根系”的供养作用中迅速形成凝聚力量。家族式管理产生的“亲情”式氛围效应，能够提升企业的凝聚力和竞争力，起到企业内部管理人员“抱团”作用。

通过家族式管理，家族企业的“利益共享、风险共担”机制能产生最佳激励效果。在家族企业里，企业的存在与发展同家庭的利益是紧密相联的。因此，家族成员视企业为自己的生命，为了企业，他们不惜自我牺牲。在企业创业初期，大多数企业资金缺乏，只有家族成员可以在不发工资的情况下义务工作，这种精神所产生的生命力是一般的非家族企业难以具备的。

家族式关系是获取资金和人才等稀缺资源的有效手段。一是利用家族关系解决融资难题。长期以来，民营企业由于信用地位和社会地位偏低，使其难以通过发行股票或债券集资，在商业贷款方面也倍受歧视。再加上民营企业产权不明晰，生产和经营状况也极不稳定，一直存在着融资难的问题。在这种情况下，各种民间借贷形式的存在与发展，很大程度上解决了银行信用与民营经济之间信用断层带来的矛盾，为那些求贷无门的民营企业开辟了新的融资渠道，提供了原始推动力。

家族式管理可以充分发挥家族企业成员的特殊人际关系，促进企业发展。企业间网络有利于家族企业的发展。家族式企业最显著的特征就是企业内部存在的特殊的人际关系，而且随着企业的发展，这种人际关系必将延伸至企业之间，并逐步形成企业间的网络结构。网络的作用就在于把与企业有关的信息通过网络中的人际关系传递给企业家，也能告诉企业家与企业有关的机会。企业组织之间的网络提供了与企业有关的技术支持、融资和物质资源等信息，为家族式企业的发展提供了极为有利的条件。

家族式企业，创业之初，亲帮亲，心连心。当企业发展到一定规模，如果处理不好相互间的利益关系，其破坏力更具毁灭性，——家族式管理的风险隐患，值得我们深入探讨和银企警示。客观来讲，家族式管理是一把“双刃剑”，正所谓“成也萧何，败也萧何”，其固有的缺陷和隐含的“失败基因”正在成为我国私营企业进一步成长壮大的重要制约因素。虽然家族式管理具有其正面效应，但也存在不可忽视的风险隐患。家族式企业特殊的治理结构给企业运作带来了若干好处，“人际关系”成为企业运转的“调滑剂”，但是，企业内诸多的“非正式关系”也给企业发展造成了许多桎梏，埋下了企业走向“大败局”的“失败基因”。家族式管理一般只适合于中小企业，随着企业规模的扩大，私营企业的家族关系及家长制管理作风，在企业完成了原始资本积累之后，成为其继续发展的“瓶颈”。屡见不鲜的是，许多靠家族式管理发家的企业，最终难以逃脱“一代创业，二代守业，三代败业”的周期性规律。据某些研究结果显示，家族企业的生命活力总体上比较脆弱，一般家族企业的寿命，平均大约是23年左右。有一项针对家族企业的统计表明：能延至第二代的家族企业只占39%，而能延至第三代的家族企业就更少，仅占15%。如此高的死亡率，表明家族经营模式的一些内在因素成为阻碍企业永续发展的障碍。对此，商业银行需要研究企业家族式管理的风险隐患，积极寻求导致家族式管理风险背后的深层次的“失败基因”。

家族式管理的决策机制具有典型的“家长主义”作风，典型的决策模式是由“老总(家长)”一个人说了算。企业发展到一定规模后，独权和集权化倾向严重，不利于决策透明化、民主化和科学化。个人或家族决策能够提高决策效率，但决策质量与决策者的素质能力紧密相关。即使企业在发展初期由于规模小，经营范围有限等原因能实施有效控制。随着企业的发展、市场多元化及竞争的日趋激烈，企业主难保在所有决策上都能够做到科学合理，而有限的几次失误就足以毁掉企业，这被称为“领袖危机”。决策的独断性是许多私营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。创业的成功加上长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，往往养成独断专行的行为习惯。家长个人决策缺乏制约，即使是由投资者与其它管理人员共同决策也并非是一种对投资者权力的制约，董事会成员大多属于家族成员，管理人员无股无权，缺乏对资本权力的有效制约。“专权”的结果，必然导致决策失误的可能性增大。巨人集团史玉柱分析企业失败的原因时指出，企业决策的个人化、浪漫化是企业失败的根本原因。家族式管理的决策风险，导致企业无法形成科学的决策机制，“家长”作风下的企业决策风险容易形成“一言堂”的危险局面，最终导致企业走向“大败局”的深渊。

新希望集团总裁刘永好分析道：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。”家族式管理注重“家族关系”的维系和运用，讲求“任人唯亲”，不利于企业广揽贤才。由于家族式管理存在严重的“排外”问题，家族企业很难真正吸引和留住人才。家族企业选择经营管理人员往往局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀人才的结果使选择面越来越窄，可用的人越来越少。而长期的家族式管理，会使领导者变得自负，排斥外部优秀人才的加盟。另外，基于家庭关系建立起来的内部信任，自然对没有血缘、亲缘关系的员工不信任。家族式管理的人才风险，不有利于企业吸收和引进先进的人力资源，阻碍企业的长期持续的发展。家族企业“内部繁殖”、“宗派主义”和“圈子文化”的痛疾使它既阻挡了大量社会优秀人才进人，同时管理权大多传子不传贤，传内不传外，即对外来人力资源利用具有“排他性”，致使家族外成员在企业中常常有一种被排斥和被抛弃感，压抑其工作积极性，易产生短期行为，不利于企业人力资源的优化。人才风险，很容易导致企业人才匮乏，人才外流，最终导致企业的“大败局”。最典型的人才风险案例，就是创维集团的人才流失风险案例。

家族式管理，归根到底还是“人治”主义特色。家族式管理往往注重人情因素，导致企业的管理存在巨大的风险隐患。家族企业的内部管理往往以情代理，过分依赖情感的作用，做事因人而异，难以形成制度化管理，容易造成企业管理混乱，降低经营效率。申言之，家族式管理的“人情”障碍，容易导致企业出现管理风险隐患。企业采取“家族”式管理方式，“裙带”关系和“任人唯亲”成为普遍现象，一个私营企业就是一个“夫妻老婆店”，丈夫是董事长，妻子是总经理，子女、姐妹是部门经理的现象并不鲜见。在许多企业，主要管理人员包括财务人员是自己亲戚或亲戚朋友。人情问题在私营企业中较为普遍，在管理中牵扯进人情关系，很难做到人人公平、事事公正，事先制定的规章制度、奖罚条款难以落到实处。此外，随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。家族式企业的管理始终处于“人治”状态，制度形同虚设，为企业的管理埋下风险隐患。

家族式管理的股权风险，又称之为“内耗风险”，最典型的风险案例是爱多公司股东之间的“内耗”风险案例。家族企业最初的资本积累主要来自原家族关系的内源性投资，带有显著的血缘、亲缘和地缘关系特征。家族式企业的创始人对于企业拥有绝对的控制权和所有权，在股权结构上家族成员占比非常高，而企业内部员工和一般管理层股权站比很低，甚至基本没有。因此，企业的股权结构带有明显的“家族化”色彩。民营企业具有一定规模后，家族制的管理将面临企业发展的方向问题和企业经营管理的权力划分问题。当企业资产发展到较大规模时，原来的一些企业的“元老”、“功臣”便可能在巨大的利益面前失去了“风度”，争权夺利的事件便随之而来，甚至为了某些个人利益不惜对簿公堂，这极大地分散了企业决策层的精力，使企业发展的原始动力在这种不正常的“内耗”中丧失殆尽。对于商业银行而言，需要重点考察贷款企业股东之间的关系是否和睦，是否存在内斗纠纷等风险问题。

家族式管理，需要注意企业的融资结构和高负债率问题。家族式企业的业主为了保持控制权而摒弃股票筹资方式，较多采用借款等方式筹措资金，这使得企业的负债率较高。在创业之初，家族式企业资金一般由个人单独提供或家庭内成员共同集资，资产规模有限。在进一步发展中，企业的高负债率会带来破产的风险。家族式企业的融资结构束缚了企业的发展。因为家族企业的资本主要来自于家族内部，通过家族成员的自身积累，其资本总量受到限制，尤其在激烈的市场竞争中，这种融资结构大大地降低了企业的竞争力，束缚了企业的进一步发展。

家族式管理，容易导致企业注重短期投资和短期激励，在企业战略层面缺乏公司的长远期规划。家族式企业目标模糊而不确定。家族企业内广泛存在的现象如：因家族关系而降低的雇员整体素质、因派系关系而形成的内耗、内部管理制度难以严格有效等，加大了成本，已背离了企业的利润最大化目标，似乎称其目标为家族收益最大化更为贴切，然而企业里实际存在的效率损失而导致收益下降、成本上升又使得家族收益目标实际也未能实现。在知识类资源日益成为更重要的投入要素的时代，管理重心也越来越向以人为本的研发、营销等环节偏移，这使企业社会目标的作用日益显现。家族的小圈子人为地在企业与外界的沟通中筑起了藩篱，使其为社会所认同和接受程度降低，为可持续发展制造了障碍。家族式企业的战略风险，有时候更多地体现为企业的短视行为，缺乏远见。

家族式企业一般面临接班和传承问题。接班继承问题及自然人企业的特点会对企业寿命周期产生不利影响。家族企业为避免“外族掌权”，只能在家族成员中挑选接班人，继承人之间可能会为经营权展开争夺，致使家族和企业派系林立，企业凝聚力下降。接班人选范围的狭小，有可能存在缺乏适当人选的问题，所以在家族企业中，继承危机常常发生。另外，这类企业中由于个人对企业的强大控制作用，使得企业的生命期会受到家族主要成员个人生命期限的制约。不仅如此，家族企业在寿命周期的不同阶段生命力的强弱，也表现出与主要成员的个人生命特征及相互关系的高度吻合，这使得企业的更新和延续变得十分困难。当家族式企业发展到一定阶段，即老一代创业者将退出经营岗位时，寻找继任者就成为大问题。由于家族式企业无法像股份公司那样从外部市场上公开招募经理，只能从“家族”内寻找，这一方面减少了由于彼此不够了解而带来的凤险，也限制了用人范围，在最关键的岗位上，“家族”外的人是无法涉足的。创业型企业家为“家族企业”的建立和发展起到了不可或缺的作用，一旦创业者死亡或离开，企业的运作很快会陷入困境。家族式管理一旦无法妥善处理传承问题，就会面临企业“解体”的风险。

Lne.）用于生产的电子计算机产品上的品牌。该品牌始见于1951年。“王安”（Wang）品牌标志是一个英文名称标志。该标志名称“Wang”是美籍华人王安博士的姓氏。1945年，上海交通大学毕业生王安来到美国，就学于当今世界最出名的大学之一的哈佛大学。1948年，王安获得应用物理学博士学位，进入了哈佛大学计算机实验室，研究电脑的设计和应用。在哈佛大学计算机实验室，王安发明了“磁性脉冲控制仪”，并取得了专利。该专利可以使电脑体积大为缩小，今天的微型电脑的发展就是以此为基础的。1951年，王安将自己发明的“磁性记忆圈”专利转让给国际商业机械公司，转让费为50万美元，以此做资本在波士顿开设了自己的实验室，主要制造办公室使用的电脑设备，当年共获利15000美元。1955年，王安创建了王安电脑有限公司。1967年，王安成为手持5000万美元的新富翁。在波士顿，王安投资了数千万美元，建立起占地80英亩的王安公司总部。上个世纪80年代中期，王安公司到达了事业的巅峰，在103个国家拥有分公司，员工达3万人，总营业收入高达235170万美元。1984年，王安获得美国电子协会颁发的最高成功奖，王安因创建了“麻省奇迹”而被载入史册，成为第一个进入美国“名人堂”的亚裔科学家。在纪念自由女神像落成100周年时，美国总统里根亲手授予了王安自由勋章，以表彰王安对美国科学发展的杰出贡献。王安公司到达鼎盛期后，未能逃脱“盛极而衰”的悲剧收场。1985年最后一个季度，王安公司第一次亏损，也第一次裁员。1989年，王安公司营业额减少了4000万美元，支出却增长了2亿美元，公司股票也从1983年的40美元降至6美元。同年8月，王安公司股东联名控告王安父子营私舞弊，已患重病的王安，无奈中撤掉了儿子王菲德的公司总裁职务，聘请爱德华·米勒出任总裁。1990年，公司股票降为3.75美元。1990年8月18日，王安公司宣告破产，向法院提出破产保护申请。王安公司的“电脑帝国”，轰然倒塌！王安公司的失败，在于“家族式”的管理。王安没有摆脱传统中国人的“家族情结”，对其长子王菲德寄以厚望，非常希望其能将王氏家族的事业发扬光大。虽然王菲德经营素质欠缺且刚煌自用，但王安依然不顾众人劝告，先是安排王菲德在公司各个部门熟悉情况，然后又令其出任公司总裁。王安的“虎父无犬子”的思想令公司决策层矛盾四起，许多曾跟随王安一起打天下的人才愤然离去，公司人才流失严重。创业难，守业更难，——王安公司“子承父业”背后的逻辑就是家族式管理和家业传承情结。富不过三代！当继承者不具备管理家族公司的能力和素质的时候，家族式企业逐步走向“大败局”的悲惨结局，也就成为一种必然和无奈。

在中国饮料发展史上，“旭日升”留下了浓墨重彩的一笔，——其衰败之路，值得大家复盘与反思。可口可乐是一个神话，旭日升也是一个神话，旭日升早期的高速成长丝毫不逊色于可口可乐，但可口可乐把故事延续了100多年，旭日升则已成了明日黄花。河北旭日集团前身为冀州市供销社，20世纪90年代初期，其率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供销社改名为旭日集团。1994年，旭日集团总裁段恒中在考察国内外饮料市场后大胆投入3000万元用于用于冰茶的生产和上市，并很快获得了数百万元的市场回报。旭日升冰茶在生产技术上颇有特点：该企业将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工特点相互糅合，把中国几千年的饮茶习俗与现代饮料加工技术相结合，采用易拉罐和PET包装，生产出具有流行时尚和传统风格的冰茶系列饮料，既保持了茶叶的天然色香味品质，又在茶饮料中充入碳酸气，这也是旭日升“冰茶”在世界饮料史上的独创。旭日升市场初期的销售队伍大都是从冀州本部工厂临时选拔上来的，属于“子弟兵”，许多是初中生、高中生，在集团军事化管理及整体营销策略指引下，公司内部有一定的凝聚力，也能踏踏实实地做事。分销渠道以糖酒公司为主，一个地区一家经销商，基本是传统供销体系的延续，这种模式在企业创业时期起着很大作用。旭日集团派出上百名冀州员工“子弟兵”，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。一夜之间，独占了中国茶饮料市场鳌头。到1995年，源源不断的订单让旭日升的管理层意识到已无法满足市场需求，便采取了“借鸡生蛋”的资本运营方式，利用租赁厂房或委托加工在全国开设了23家分公司。1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元。1996年，这个数值骤然升至5个亿，翻了10倍。从1996年底起,旭日集团每年耗资上亿元进行地毯式广告宣传，最高峰时在中央电视台的8个频道和全国所有卫视台都有广告。1997年5月“旭日升”冰茶被中国食品工业协会评为中国知名食品。在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额达到30亿元。1999年，旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称，并将其在国家工商局注册，将自己创造出来的概念以商标作壁垒“独家垄断”。在2000年的成都糖酒会上，“旭日升”吸引了来自全国各地客商的眼球。在那些日子里人们随时随地都可以感受到旭日升的实力和魄力：超大型的户外广告、用29200多个冰茶空罐筑成的宏伟城墙、最佳位置的超大展台等，从而被称为当时“最霸道的广告”。仅在这个由“旭日升”独家赞助的糖酒会开幕前3天旭日升就签下约2亿元的合同。这一切后来被成都人称作“旭日升现象”。据中国饮料行业协会统计，2000年旭日升总产量103.6万吨，在中国饮料十强中排名第二，曾一度占据茶饮料70%以上的市场份额，被誉为中国茶饮料“大王”。高峰时期的旭日升冰茶的销售额达到30亿元，其品牌价值一度达到惊人的160亿元。

物极必反，盛极而衰。旭日升的巨大成功，引来众多竞争对手的跟风。“旭日升”浮华背后暗藏着的巨大风险，已经暗流涌动！在康师傅、统一、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，旭日升冰茶的独家生意很快就被对手模仿，“旭日升”创造出来的概念也日渐弱化。2001年夏天，茶饮料的市场竞争渐成烽火之势。旭日集团推出新口味、新包装的系列饮料，新推出的茶韵系列有绿茶、红茶、乌龙茶三种口味，与“康师傅”和“统一”的产品基本相同，这显然是要与“康师傅”、“统一”争夺市场占有率。但在市场占有率的争夺中，旭日集团的低价格策略成了旭日升的杀手。营销手段的单一，营销市场管理混乱，除了广告的轰炸就是降价，这导致了旭日升产品销售额迅速下降。2001年，旭日集团的茶饮料市场份额从70%跌至30%，销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。这一年，“旭日升”的追债官司不断，债权人的无奈和愤怒如剥笋般不断地将“旭日升”的债务官司大白于天下。旭日保健公司长期拖欠上海紫江600万元货款，后者只有通过法律途径要求旭日集团还款。内忧外患之下，旭日升在人事决策中出现了问题：第一，以“空降兵”为主要形式的企业高层大换血。2001年下半年旭日集团内外管理一片混乱，市场份额急剧下降。为改变公司困境，旭日集团花巨资引进高层人才。旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手。旭日集团的营销副总曾是可口可乐的销售主管；聘请著名的全球消费行为与市场咨询调查机构AC·尼尔森公司进行市场调查；在制度管理和运作方式上提出全新的目标模式，大规模精简和更换营销机构人员等。当“空降兵”进入集团并担任要职后，集团已濒临破产，再加上新老团队的隔阂日益加深，从国外归来的博士移植的成功模式在元老那里碰壁，元老们的“行为惯性”决策遭到新人排斥，不可能形成一个积极有效的管理团队；决策层严重忽视了企业文化、价值观的认可、接受、融合等问题。第二，以“子弟兵”为主要中坚力量的1000多名原来工作在销售部门的业务人员调回生产部门，这样不但严重打破了销售渠道的稳定性、持续性和长期以来形成的客户关系，而且企业内部个人利益重新定位。旭日集团两次用人上的决策失误问题，给公司的内部管理造成很大的创伤，使公司管理一片混乱。“旭日升”期待着“大破大立”，不料，却引发了更大的悲剧。当“空降兵”进入旭日集团并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深结果出现了公司管理层当初怎么也没想到的尴尬局面：从国外回来的“洋领导”移植的成功模式，在“元老们”那里碰壁。“元老们”经验性的决策在新人那里也遭遇抵触。由于旭日集团最初没有明确的股权认证，“子弟兵”为代表的元老派系都不愿自己的那一份股权被低估，“元老们”心里想的是“当初我比你的贡献大”，而以“空降兵”为代表的新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。在传统家族式管理的影响下，旭日集团由于改革过猛，最终沦为没有凝聚力的企业，就像临时拼凑起来的草台班子，很容易崩垮。2002年下半年，由于资金链断裂和信誉受到崩塌，旭日升停止铺货，败走饮料行业。与此同时，康师傅、娃哈哈、统一等品牌的红茶、绿茶饮料在市场上却热销。曾经一度风光的“旭日升”神话正式破灭，“旭日升”也成为人们心中的一道“蓝色记忆”。追根溯源，旭日升的家族式管理和混乱的人才战略是其失败的重要原因。2004年4月28日，“旭八升”品牌被公开拍卖，拍卖虽最终因地方政府出重金力撑“旭日升”而流产，但“旭日升”的衰败已是不争的事实。2010年12月20日，河北旭日集团有限责任公司破产管理人委托衡水正信拍卖公司对“旭日升”商标全部164枚及“冰茶”特有名称进行拍卖。2011年1月，汇源集团应衡水市政府邀请成功竞拍取得旭日升旗下164枚商标，当即决定在衡水注册成立旭日升（衡水）饮料有限公司，作为旭日升品牌持有人全权运作茶饮料。2011年汇源集团参与并一举中标，斥资1200万元买下“旭日升”。根据河北省冀州市人民法院（2007）衡立破字第39-13号《民事裁定书》裁定，上述商标专有权归买受人衡水汇源食品饮料有限公司所有。“旭日升”作为独立的产品品牌，由汇源旗下的子公司来运作经营。2013年汇源收购后的“旭日升”品牌再度停产。纵观“旭日升”败局，旭日升始于创新，终于管理，最终的失败根源还在于家族式管理下的“子弟兵”和“空降兵”之间的不和谐，人才战略上的失败，最终导致“旭日升”神话破灭。

印尼“苏玛集团”是第二大华人企业家、“阿斯特拉集团”董事长谢建隆长子谢汉石创办的。为了更好地了解苏玛集团，我们把关注的视角放在谢汉石的父亲，也就是谢建隆家族的发家史上。地处东南亚的印尼是华人“下南洋”的重要掘金地之一。凭借智慧和勤奋，占印尼人口仅4%的华人后来居上，控制了印尼80%以上的财富。上世纪80年代末90年代初，在印尼规模最大的20家企业中，至少有15家是华人企业。其中，林绍良的三林集团位列第一。紧随其后的，是谢建隆家族的汽车王国——阿斯特拉集团。这个由谢建隆于1957年创办的庞大商业帝国，最初只是一个推销汽水的小公司。其后的爆炸式增长，既得益于时势，也离不开谢建隆的能力和眼光。谢建隆1922年出生在印尼西爪哇，是第7代定居印尼的福建人。父母虽是经营土特产的小生意人，却给儿时的谢建隆营造了诚信、勤俭、自立的家风。父母病逝后，17岁的谢建隆带上一条自行车内胎，只身前往首都雅加达，靠修补自行车、收购废报纸谋生。风餐露宿中，他随时都在寻找更好的立足机会。一次啃干粮时，他发现用来补胎烤胶的小火炉价格很贵，构造却并不复杂，如果能做成简易版，或许可以卖给底层人。谢建隆兴奋地找来一个空铁罐，打上孔，装上灯芯和煤油，把想法变成了现实。没过多久，他就做成了第一笔生意。此后，通过大量复制小火炉，谢建隆赚到了人生第一个10万盾，比当时印尼普通家庭一年的收入还要多。正当他乐观地畅想，这10万会很快变成100万、1000万时，厄运却接二连三地找上了这个背井离乡的年轻人。1942年，谢建隆用小火炉赚到的钱开了个杂货店，结果被入侵的日军一扫而光，人也被毫无缘由地关进监狱长达半年。好不容易熬过战争，东拼西凑建了个小皮革厂，加工皮包、皮鞋等制品，却因为民不聊生、缺少需求而倒闭。待到而立之年，时局稳定，与朋友一起做进口贸易，却被合伙人暗算，失去公司所有权。战争、倒闭、背叛……一个生意人最不愿面对的厄运，似乎都让谢建隆撞上了。但倔强的谢建隆不但没有低头，反而悟出了人生大智慧——命运从来都不会百分百由自己掌控，要顺势而为，时时防控风险。这一大智慧，后来帮助谢建隆成就了一个庞大的商业帝国。当被人暗算的谢建隆，再次起步，创办阿斯特拉公司时，一切仿佛都开了挂：他花三个月做市场调研，与最知根知底的人合作，在印尼土著信誉不佳的经商环境中从不失信于人。最重要的，他懂得了在业务扩张的同时，依据时局变化，给自己留下一条退路。当时的印尼，虽然结束了政局动荡，但工业仍处在萌芽期，农业相对活跃。谢建隆借机将阿斯特拉转型为国际贸易公司，向欧洲输出农副产品，从国外进口农业机械。这一两头通吃的精准定位，让阿斯特拉在印尼国内如鱼得水，并最终站稳了脚跟。

1967年的谢建隆迎来了时势造英雄的发展机会。这一年，铁人苏哈托上台，开启了印尼的全面经济建设。对华人而言，更重要的是，政府放松了管制，倡导华人积极参与印尼建设。拥有猎人般嗅觉的谢建隆自然不甘落后，经过一番分析，他认定百废待兴的印尼必将需要大量运输工具和交通工具，于是迅速将经营重点转向汽车市场，为此储备了大量的人才、技术和资源。等政府正式发布需求时，谢建隆旗下的阿斯特拉早就万事俱备。最终，凭借令人信服的实力和信誉，率先赢得政府认可，拿下5年的供货合同，包括卡车、客货两用车、小轿车及三轮车，总计超过130万辆。这笔交易为阿斯特拉带来2亿多美元的利润，成为谢氏商业帝国的奠基石。此后，谢建隆又从政府手中接管了一家国营汽车厂的大部分经营权，继承了它的技术和销售网络，面对的客户也从政府、机构转向了更加广阔的民用市场。随着印尼市场的开放，丰田、宝马、标致等国际汽车巨头纷至沓来，他们在印尼国内寻找汽车代理商。谢建隆的阿斯特拉虽然出身家族企业，但在管理上，建立了科学、完善的制度，又舍得重金挖人才，效率优于同行，因此很快在汽车产业中崭露头角，毫无悬念地征服了一众国际品牌。到70年代末，阿斯特拉已成为印尼最大的汽车代理商，市场份额一度高达60%。就在这时，印尼政府的风向却开始转向扶植民族汽车工业，限制汽车进口。这看似灭顶之灾的一场变故，硬是被善于借势的谢建隆变成了大机会。他立刻将品牌代理业务转为国内装配、销售，并扩大整车自主生产能力。同时，选择那些投入资金较多的日本企业合作，自己仅需投入少量资金，从而降低了风险。善于借势，却又保持足够的风险意识，这让谢建隆在印尼商界得以屹立不倒。而阿斯特拉也在大势中不断开疆拓土。到1981年，印尼生产的汽车里，有近40%来自阿斯特拉。谢建隆因此成为印尼赫赫有名的“汽车大王”。不把鸡蛋放在同一个篮子里，成为“汽车大王”后的谢建隆，走上多元化发展之路，先后投资了不动产、城建、电子电器、石油、矿业、造船业等产业，其业务覆盖东南亚、澳洲、欧洲将近20个国家和地区。到1991年，阿斯特拉已成为拥有90余家分公司、3万名员工，总资产36亿美元的庞大商业帝国。此外，谢氏家族还拥有上百家其他公司。那一年，谢建隆以15亿美元的个人财富，成为东南亚第五大富豪。这也是谢建隆一生中最辉煌的时刻。

1979年，谢汉石，印尼姓名爱德华·苏里亚查雅，(Edward Suryajaya)在菲律宾亚洲管理学院毕业获得硕士学位后，即在其父谢建隆支持下在南太平洋一个岛国“瓦努阿图共和国”(vanuatu)以25000美元注册资本，创办了一家“苏玛国际银行有限公司”，经营总部设在马尼拉。1980年，谢汉石又在香港创设了“苏玛国际金融有限公司”，1981年他又以1310万比索(菲币)收购了“菲律宾宿务国际金融公司”，并注入资金28亿盾进行运营。这样谢汉石即开始建立了以菲、港为轴心的苏玛国际融机构。1982年，他又移师西德，在杜塞尔多夫，投资5千万马克，建立了一家“苏玛商业银行”。谢汉石建立这些银行金融机构的目的，既是拟在国际金融银行业中经营发展，占有一席之地，更是为他在印尼未来事业的发展，建立一个金融网，为融通资金，筹措企业扩展资本的渠道。1982年他即回师雅加达，开始建立苏玛企业集团。他最初先投资315000万盾与香港汇丰银行建立了一家“华德利苏玛租赁有限公司”。1983年，为了便于统一领导印尼内外已创建的上述企业，谢汉石在稚加达组建了“苏玛国际控股与投资公司”，后易名为“苏玛国际有限公司”，正式形成“苏玛集团”，作为统一领导其多元化企业的总部。随后，苏玛集团发展就如脱缰之马，多元化企业如雨后春笋般诞生。

 1988年10月，印尼政府颁布了金融自由化的一揽子政策，允许创建私营银行及扩展已组建的银行。谢汉石抓住了这个机会，在谢建隆家族支持下，于同年开始收购了经营不太好的“大亚银行”(Bank Agung Asia)55%的股权。1989年又全部收购了该银行，同时投入资金1000亿盾，并改名为“苏玛银行”(Bank Summa)。苏玛银行的创办，不仅成为“苏玛集团”，也是谢建隆空族及“阿斯特拉集团”的最主要金融机构。在他们的精心经营下，努力把它作为给“苏玛集团”源源输血(提供资金贷款及融通)的最重重要渠道，“苏玛银行”获得了迅速发展。1989年，“苏玛集团”收购经营该行时，总资产为1900亿盾，1990年底增至2744亿8个万盾，1991年9月已增至近2万亿盾，1988年，它接办后即盈利31亿盾，1990年增至74亿盾，但1991年已滑落至8亿盾。据统计，到1991年“苏玛国际有限公司”属下的金融银行企业有19家，投入的资金达2594亿印尼盾。苏玛银行，这个取意拉丁语“最佳”的银行。1989年，该行名列印尼民族私营银行的第十名，仅其所属的22家银行，就已有1774亿美元投资，在业内有着举足轻重的作用。

谢建隆家族长子谢汉石，作为苏玛集团的实际控制人，在管理上却实行家族式管理，注重“近亲关系”在管理层的作用。谢汉石的许多亲朋老友都认为他重情感、够义气、肯帮人，因而都视之为难得的靠山和财神爷。谢汉石不仅一次次耗费巨资买下濒临倒闭之境的亲朋好友的公司，而且把他们安置在苏玛集团的重要位置，逐渐形成一个强大而又顽固的近亲集团。由于苏玛集团管理层大多是谢汉石的“近亲”，公司内部提拔难上加难，更有甚者，有些高层管理人员常常是还在读中学的年龄就已经被确定。这种近亲管理的最大弊端就是阻断了真正有才者的晋升渠道，员工工作缺乏积极性。更令人担忧的是，这些身居要职的近亲集团不谙商务，缺乏经验，更不为苏玛集团的发展思考与谋划。更有甚者，当苏玛集团出现危机的时候，这些近亲集团人员纷纷向苏玛银行索款求贷，致使印尼盾在苏玛内部极度空虚的时候无端流失。

1990年，印尼政府针对国内经济困境，开始执行紧缩政策，对内贷款骤减，对国外贷款也更加限制。苏玛集团作为跨国金融企业，受到严重的冲击，苏玛集团出现危机。1990年初，谢建隆邀请了一位老银行家乌多莫·约梭迪尔佐领导了一个小组对苏玛集团进行了详细的调查研究后，提出了改组整顿的建议。他们认为苏玛集团主要问题是犯了企业发展过速，扩展过宽，专业人才素质不够不足，管理不善的错误，提出了“用截肢办法”才能恢复治愈苏玛集团的“病症”。一切和苏玛全球发展战略不相适应的企业经营活动，必须停止。没有能力担负现有执行领导职务的经营管理负责人必须调离。但是这些正确的建议恰恰刺痛和冲犯了谢汉石及集团一些高级经管人员的自尊心和利益，遭到了他们的反对而夭折。结果，苏玛集团只动了一个小手术，增设了“苏玛核心有限公司”(P.T.Inti Summa)作为集团的最高领导机构，仍由谢汉石担任董事长，尤迪·苏里亚渣雅(谢建隆三女)担任总经理，下率“苏玛国际有限公司”和“苏玛苏里亚有限公司”两大企业集团，谢建隆还特别拔出2000亿盾给苏玛集团，以缓解其困境和债务危机。乌多莫整顿苏玛集团失败以后，临走时留下一句令人深思的话：“苏玛没有希望了。”到1991年底，苏玛集团应偿还的债务己高达13999亿盾。

为了挽救苏玛集团，谢建隆邀请谢建隆即邀请了被喻为解决银行难题的老手，著名的华人银行家，“泛印银行”(Panin Bank)董事长李文明(印尼姓名慕克明·阿利·古纳弯)，来整顿“苏玛银行”。1992年6月5日，谢建隆及李文明经多次商谈后签订了一份长达6页的“备忘录”。其中规定谢建隆于7月20日以前提供2500亿盾偿付到期的贷款。最初李文明信心十足，并曾称，只要提供3000亿盾资金，他在6个月内即可整顿解决好苏玛银行问题。然而经过一段实际工作后，问题比他预计的复杂得多。他后改称必须注入7000亿盾才能使苏玛银行恢复到正常经营。苏玛银行问题并未得到缓解。

谢建隆已先后投入7000亿盾资金来解救苏玛集团。但是到1992年底，该银行的坏帐已达18000亿盾，谢建隆注入上述资金后，仍有11000亿盾呆帐，无法解决。谢建隆采取将其家族在阿斯特拉集团的股票抵押给有关银行，筹措现款偿付到期贷款。但是直到1992年11月12日，苏玛银行仍尚不能按期偿清800亿盾的债务，而被印尼中央银行下令无限期停止参加支票票据交割。苏玛银行总行及在印尼的一百多家分支行及办事处都一律停止营业。这一消息公布后，在印尼社会引起巨大震动。特别是苏玛银行的数万名中、小存款客户，在各地苏玛银行前出现要求挤兑，提取存款的骚动乱潮。谢建隆及其家族决定出售转让其尚拥有的阿斯特拉集团12800万股股票的10800万股，以将所得支付偿还给这些客户。但到1992年12月13日，这一个月的转让股票的协商谈判，经过错综复杂的幕后交易及斗争仍无法解决。1992年底至1993年初，由于经营管理不善，债台高筑，无法及时偿清债务，苏玛集团核心骨干企业“苏玛银行”被印尼政府宣布吊销营业准字。从1979年到1992年这短短的13年内，苏玛银行就像“流星”一样，霎时辉煌之后就永远地消失了……苏玛集团大败局背后，留给世人的是“近亲关系”管理的悲痛教训与家族式管理的风险警示！此后，谢氏家族虽然依靠阿斯特拉以外的产业逐渐抬头，但元气大伤后，想重现昔日辉煌已是难上加难，甚至是不可为的事情。2010年4月，88岁高龄的谢建隆走完了他的一生。在他生前的书房里，曾挂着一个条幅，上书“有恒”二字。

被誉为“华人管理教育第一人”的余世维说过：“聪明的人是从人家的眼泪中吸取教训。”商业银行研究家族式企业失败的“大败局”案例，从中捕获与提取失败的“基因”，主要目的是防微杜渐，剖析企业家族式管理失败的征兆与趋势，帮助银行提高信贷审查和预警的能力，进而提升信贷经营的管理水平。从信贷审查视角出发，商业银行针对家族式企业管理的风险隐患，可以从以下几方面进行信贷预警与风险控制：

针对家族式企业可能出现的“股权”风险和“传承”风险等风险隐患问题，商业银行需要加大对贷款企业的股权结构分析。从概念上讲，股权结构，是指公司股东的构成。股权的特征是股东对公司的所有权，具体表现为决策权与获利权。商业银行需要重点分析贷款企业的股权构成和股权集中度两方面内容。

1、股权构成分析。股权构成是指企业的自然人股东、法人股东的组成情况。家族式企业的股东构成一般是由家族关系成员组成。常见的股东组成形式包括夫妻关系、兄弟姐妹关系、父子母女关系、具有地缘关系的同学朋友关系等家族关系形成的股东结构。对此，商业银行信贷工作人员需要重点分析贷款企业的股东之间是否友好和睦，是否存在矛盾冲突问题，是否存在企业内部“分家”问题等。家族企业是靠血缘、亲属关系来维系企业的内部和谐，一旦家族成员之间的关系发生变化，利益冲突和意见分歧超过了亲缘的维系力，企业就会分裂甚至倒台。知名的全国餐饮连锁企业“真功夫”，最终兄弟反目，夫妻成仇就是典型的案例。商业银行信贷工作人员需要关注企业实际控制人的家族成员的持股情况和任职情况，进而判断企业的“家族化”水平。商业银行信贷工作人员分析企业股权构成的目的，是分析企业的所有权的问题，而所有权的背后就是获利权，是企业的利益平衡问题，看看企业的产权关系是否清晰，是否存在分崩离析的可能性。在股权构成分析的时候，信贷工作人员还需要关注企业股权的继承问题，防范企业的“解体”风险。

2、股权集中度分析。股权集中度主要指第一大股东持股比例，前五大股东持股比例等内容。依照股权结构集中度的不同，可将股权结构划分为分散型股权结构和集中型股权结构。其中后者又可分为两种形式：单一控股股东的股权结构和若干大股东并存的股权结构。股权是分散还是集中，并没有绝对的好与坏。商业银行分析贷款企业的股权集中度，主要目的就是判断企业的实际控制人是谁，通过进一步分析企业的实际控制人的主要情况，来判断企业的未来经营趋势。商业银行民营企业贷款，归根到底是把钱投给“人”，——企业一把手的经营管理水平，能够决定这个企业的命脉和大势。实际控制人，背后更深层次的是企业的“决策权”问题。我国大多数民营企业实行集权化领导、专制式决策，实际控制人集企业经营、管理、决策等诸多权利于一身。这种组织方式在民营企业发展的初期，有着高效的特点，能够快速的决策和适应市场的变化，因此成为民营企业发展初期的优势所在。但是，随着企业规模的逐步扩大，实际控制人的个人能力和企业发展的规模往往不再相互适应，但是由于历史形成的权威，很难在短期内打破，从而形成了实际控制人一人大权独揽，小权亦独占，公司上上下下唯“老板”马首是瞻，其它人员难以干预或参与决策的局面，因而很容易出现非理性决策，甚至盲目决策，从而降低了办事效率，增加了管理成本。对于商业银行信贷经营来讲，商业银行信贷工作人员一定要加大企业的实际控制人员的素质能力的分析，防范企业的决策风险。除了胜任能力以外，实际控制人的人品问题和健康问题也是商业银行需要重点分析和考察的内容。

针对家族式管理容易产生的“人治”风险和“决策”风险等风险隐患，商业银行信贷审查的时候，需要加大对家族式企业公司治理水平的观察、分析和评判的力度。家族式企业公司治理水平普遍偏低，具有典型的“人治”主义特色，企业决策属于典型的“家族式”决策机制，个人主义和浪漫主义色彩浓厚，导致家族式管理容易产生诸多风险隐患。

 商业银行理解家族式管理的公司治理水平，必须搞清楚什么是公司治理。关于公司治理的研究至少可以追溯到20世纪30年代Berle和Means的研究。Berle和Means在1932年出版的《现代公司和私人产权》一书中，在对大量的实证材料进行分析的基础上得出了结论，即现代公司的所有权与控制权实现了分离，控制权由所有者转移到了管理者手中，而管理者的利益经常偏离股东的利益。Jensen和Meckling(1976)认为，公司治理其实是一种社会契约，规定和维护董事会、经营管理层等各利益主体在企业经营管理中需要承担的责任和义务，以解决所有权与控制权分离所带来的委托代理问题。Fama(1980)认为，所有权与控制权的分离是经济组织的一种有效形式，而代理成本是指管理者(内部股东)与外部股东或者控股股东与小股东之间的利益冲突。Hart(1995)认为，公司治理问题只有在下列两种情况下出现：第一，组织的成员之间(所有者、经理、员工或消费者)存在代理问题，也即利益冲突；第二，存在那些无法通过合约来解决代理问题的代理成本。Shleifer和Vishny(1997)认为，公司治理研究确保公司股东从其投资中获得回报的方式。Blair(1999)认为，公司治理可以被归纳为一种法律、文化和制度性安排的有机整合。我们认为，从内涵上讲，公司治理是为了适应现代公司制的本质，即公司所有权与经营权的分离而产生的，两权分离必然会产生代理人问题和代理成本，从而损害公司价值。公司治理就是为了减小因两权分离而产生的代理成本，并确保公司股东从其投资中获得回报的机制。公司治理具有诸如“权责分明，各司其职；委托代理，纵向授权；激励与制衡机制并存”等特征。通过公司治理内涵的界定，我们可以得出一个基本判断，即家族式管理的公司治理水平较低，不符合现代公司制度关于管理层面的基本价值追求。因而，家族式管理的风险隐患，具有其必然性特征，——家族式管理，无法满足公司治理的基本要求。申言之，家族式管理处于公司治理的较低水平。商业银行对企业公司治理水平的考察，有利于判断该企业的风险隐患水平。

商业银行对于家族式企业的管理风险问题，还需要理清楚公司治理和公司管理的关系。 如图所示，公司管理和公司治理之间存在错综复杂的关系，两者既有区别，也有联系。最早对公司治理和公司管理进行区分的是Robert I. Tricker教授。他在《公司治理》一书中明确提出公司治理的重要性及其与公司管理的区别，认为公司管理是运营公司，而公司治理则是确保这种运营处于正确的轨道之上。我们从辨证法则上讲，公司治理规定了整个企业运作的基本网络框架，公司管理则是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。缺乏良好治理模式的公司，即使有很好的管理体系，就像一座地基不牢固的大厦；同样，没有公司管理体系的畅通，单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图，而缺乏实际的内容。家族式管理属于公司管理的范畴，但是公司治理水平有利于帮助我们更好地理解家族式管理的风险水平。申言之，商业银行分析企业的公司治理水平，可以更好地判断家族式企业的管理能否处于一个正确的发展轨道上。

商业银行对于贷款企业的公司治理水平考察，可以形成一个有机的公司治理指标评价体系，合理评估家族式企业的公司治理水平。具体来讲，商业银行可以通过四个维度进行家族企业的公司治理水平的评估：第一个维度，股东会治理指数。商业银行需要重点考察企业的股权结构和股东会运作情况。在股权结构方面，商业银行需要考察家族式企业的股权构成及股权集中度问题，分析企业的实际控制人是否过度集权。在股东会运作情况方面，商业银行需要重点分析该企业的股东大会会议次数和股东大会出席率情况，通过频率的多少，基本可以判断出该企业的股东会治理情况。第二个维度，董事会治理指数。商业银行需要重点考察企业的董事会结构、董事会运作、董事胜任能力和董事激励约束情况。在董事会结构方面，商业银行需要关注企业的董事会总人数、独立董事比例和董事性别构成等内容。在董事会运作方面，商业银行需要重点分析企业的董事会会议次数和董事会临时会议次数，通过会议频率和运作情况，来评估企业的决策机制，判断企业是否存在“一言堂”问题。在董事胜任能力方面，商业银行需要重点关注该企业的董事长变更情况，董事年龄、学历、职业背景、个人健康等情况。在董事激励约束方面，商业银行需要重点关注企业的所有董事持股比例，董事薪酬平均数和独立董事津贴平均数情况。第三个维度，监事会治理指数。商业银行需要重点考察企业的监事会结构、监事会运作和监事胜任能力等情况。在监事会结构方面，商业银行需要关注企业的监事会总人数，中小股东监事数和职工监事数等指标情况。在监事会运作方面，商业银行需要重点分析企业的监事会会议次数和发表独立意见情况。在监事胜任能力方面，商业银行需要分析企业的监事会主席变更情况，监事是否持股，监事学历、年龄、职业背景等情况。第四个维度，经理层治理指数。商业银行需要重点考察企业的经理层结构、经理层胜任能力和经理层激励约束等情况。在经理层结构方面，商业银行需要重点分析企业的董事长和总经理的“两职”状态，以及经理层总人数。在经理层胜任能力方面，商业银行需要重点分析企业的总经理变更情况，经理层年龄、学历、职业背景等情况。在经理层激励约束方面，商业银行需要重点关注经理层薪酬平均数和经理层持股比例等情况。

商业银行通过四个维度的考察，合理评估家族式企业的公司治理水平，进而判断企业的公司治理的改善水平和发展趋势。商业银行需要关注企业是否优化公司股权结构，淡化家族治理模式。家族企业创始人往往拥有公司的绝对控制权，在股权结构中呈现出一股独大的现象，由此形成了家族治理模式。商业银行需要关注该企业是否能够把更多的利益相关者纳入到公司治理体系中来，发挥其在公司治理中的积极作用。商业银行需要关注家族企业是否能够建立长期激励机制，避免高管短期行为。尽管家族治理模式决定了公司一些关键人员是“自家人”，但仅仅依靠“亲情”激励机制是很难实现激励目标的。为有效地解决高管“偷懒”和“时限”等问题，家族式管理的企业应该尽快建立和完善市场化、动态性、长期性和业绩导向的公司董事与经理人员激励机制，加大其持股比例。商业银行需要关注企业能否完善独立董事制度，增强董事会独立性。良好的董事会结构应该有助于提高董事会的决策能力和对经理阶层的监督。从我国民营企业董事会的人员结构来看，董事会人员一般由拥有绝对权威的创始人任命，且很多是家族内部人。商业银行通过分析家族企业的董事会结构，可以判断出该企业的决策机制和管理水平。

针对家族式企业的任人唯亲的“人才”风险问题，商业银行需要重点分析家族式企业的人力资源管理水平，为企业的“人事”问题把脉。自彼得·德鲁克(1954)首次提出“人力资源”概念以来，人力资源管理研究逐渐成为热点，人力资源管理在组织中也被提到了发展战略的高度。在组织内部劳动力市场中，人力资源是企业发展的关键要素和重要资源。随着市场竞争日趋激烈，人才竞争成为现代竞争的核心，组织的人力资源管理水平决定了内部劳动力市场的运行效率和组织的绩效水平。对于家族式管理的风险评估而言，家族式企业的人力资源管理水平，决定了未来一段时期企业的可持续发展动力。

“如果任人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。”这是香港大富豪李嘉诚有一次在给商学院的学生讲“公司战略”时的忠告。由此可知，任人唯亲是企业人事战略风险的典型表现。对此，商业银行需要重点分析家族式企业的“用人”机制。用人决策，可以说是企业最重要的决策之一，决策正确与否事关企业的兴衰成败，而“任人唯贤”与“任人唯亲”是我们所熟知的两种用人方法。从成语词典对任人唯贤、任人唯亲的解释看，正确的用人决策应该是任人唯贤，这是不存在疑义的。从内涵上讲，任人唯亲是指企业选人用人时，不问人的人品和才能，只以同自己感情好坏、关系亲疏为标准，选拔使用跟自己关系亲密的人。无可否认的是，任人唯亲是我国家族企业“用人”制度的显著特点。这一点可以从员工进入家族企业的渠道、决策管理层的构成以及对家族企业主要依靠对象重要性的认知等方面反映出来。家族式管理选择任人唯亲的原因是多方面的，例如：“家”文化的影响、职业经理人的缺乏、“投入回报”的自私动机、信息不对称、追求企业安全边际等因素。家族式企业采取任人唯亲的危害是非常严重的，会导致“近亲繁殖”效应，在一定条件下可以直接导致该企业的破产倒闭。对家族企业来说，任人唯亲的危害并不在“亲”上，而是在“唯”上，即不以才德，而以关系亲疏作为用人的唯一标准。尤其是当家族企业从最初的小作坊一步步走到员工众多、业务繁杂甚至跨领域跨国界的大组织时，如果再将企业的治理管理权与财富传承权混为一谈，将任用亲信或亲人作为守业的手段，而不管他们的能力、品性如何，那么可能带来的就是公司整体利益与家族利益的冲突、管理层的感情导向、决策者工作和家庭角色互相冲突，最后企业会走入单一人治、人才匮乏的窠臼。具体来讲，家族式管理“任人唯亲”的危害性主要体现在以下几点：第一、血缘、亲缘、地缘关系仍然是我国家族企业获取人力资源的最重要方式，导致家族企业人才结构低层次，人才选择面过窄，“派系”问题严重。第二、重视技术人才的引入，忽视管理人才的引入，使家族企业管理水平提升不快，导致企业平均寿命不长。第三、重视人力资源的直接获取，忽视人力资源的培训和开发等间接获取，导致企业可持续发展的后劲不足。第四、人力资源获取带有随意性，缺乏人力资源获取的长期规划，导致家族企业人力资源不同程度的危机频繁发生。

为了更好地防御家族式企业的人力资源风险给银行信贷资金安全带来的伤害，商业银行需要研究和评价家族式企业的人力资源管理水平。毋庸置疑，家族式企业的人力资源管理水平，与家族式企业的演进路径休戚相关。如图所示，家族制企业的演化路径对于企业提高人力资源管理水平具有重大影响。商业银行对于家族式企业人力资源管理水平的评价可以通过内部人才管理和外部人才引进两方面进行科学评估，进而评价家族式企业的人力资源管理水平。

对于家族式企业的内部人才评估，主要侧重于以下三个内容：第一、分析家族式企业的继承人传承策略。家族企业准备将权力从一代传给下一代，但缺乏合格继承人的时候，正是企业最容易受伤之时，其面临的危机表现为: 内耗危机、分裂危机和丧失控制权的危机。商业银行需要观察家族式企业能否在继承人的选择方式上（血缘关系、非血缘关系和现代企业继承人制度）进行谨慎准确的操作。第二、了解家族成员的退出机制。商业银行判断家族式企业是否任人唯亲的一个重要标准，就是观察该企业是否建立了家族成员的退出机制，能否做到优胜劣汰。由于家族成员和家族企业主的血缘、亲缘关系，通常以优越的姿态拒绝扩充知识、探索新知，并对外来的资源和活力产生一种自然的排斥作用，使社会有效资源不能顺利进入企业。此时家族成员就带来了家族企业的最大弊端。对此，商业银行需要调研企业是否做到对家族成员进行分别对待：对创业元老妥善分流或使其从企业逐渐淡出；鼓励年轻的家族成员学习深造、提高素质和能力；投资有创业冲动的、有能力的家族成员，支持其自我发展。第三、关注家族成员的胜任能力。家族成员，一般在家族企业担任重要职务，该成员的胜任能力，直接决定了该企业的未来走势和可持续发展能力。一定程度上，胜任力是衡量人力资源管理是否有成效的一项重要指标。而要对胜任力进行有效评估，核心要素的有针对性的选择及构成就非常关键。胜任力（Competency）来自拉丁语Competere，涵义是适当的。目前在国内存在着众多不同的名称或者说译名，如胜任素质、胜任特质、胜任特征、素质、胜任能力、能力，等等。胜任力的研究在国外起步较早，最早可以追溯到古罗马时代，当时人们就曾通过构建胜任剖面图（Competency Profiling）来说明“一名好的罗马战士”的属性。20世纪初，“科学管理之父”泰勒（Taylor）对科学管理的研究，后来也被称之为“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement）。他应用“时间——动作”研究分析方法(Time and Motion Study)，去界定哪些因素导致了优秀工人高质量、高效率的工作过程和结果。胜任力研究之父，也就是美国著名心理学家大卫·C·麦克里兰（David·C·Mc Clelland）发展了前人的研究成果。他在1973年《美国心理学家》杂志发表文章中指出，胜任力判定及其核心要素的配置需遵循两条基本原则：其一，能否显著区分工作业绩，这是判断一项胜任力的唯一标准。其二，判断一项胜任力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。而美国学者理查德·博亚特兹则在深入研究麦克利兰胜任力理论基础上，进一步提出了胜任力评估的“洋葱模型”，对各个核心要素的构成进行了展示。所谓洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。大体上，“洋葱”最外层的知识和技能，相当于“冰山”的水上部分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”水下最深的部分；“洋葱”中间的自我形象与角色等，则相当于“冰山”水下浅层部分。洋葱模型同冰山模型相比，本质是一样的，都强调核心素质或基本素质。对核心素质的测评，可以预测一个人的长期绩效。相比而言，洋葱模型更突出潜在素质与显现素质的层次关系，比冰山模型更能说明素质之间的关系。商业银行判断家族成员的胜任能力，可以从两个维度进行评估：第一个维度，显性维度分析。商业银行要注重分析作为显性存在的可测量的核心要素，例如，该家族成员的技能、知识和效率。第二个维度，隐性维度。商业银行还需要分析该家族成员作为隐性状态存在的核心要素，例如，该家庭成员的价值观、态度、社会角色、自我形象、个性、品质、内驱力和动机等内容。

对于家族式企业的外部人才评估，主要侧重于以下四个内容：

分析家族式企业是否进行职业经理人的引入机制建设。由于职业经理人的到来会威胁到一部分家族成员的工作，并且中国信用制度不完善、职业经理人市场不健全，使家族企业不能真正有效地形成引进职业经理人的长效机制。目前家族企业可通过招募经理人和激励外聘经理人员逐步解决这一问题。

分析家族式企业外部人才的投资回报率情况。商业银行需要考察企业是否注重企业员工自身的投资回报率的改善。家族式企业通过重视员工的培训与开发，建立学习型的现代企业，树立家族企业的可持续发展观，进而可以提升企业的人力资源投资回报率。

分析家族式企业员工流失率的控制情况。商业银行需要重点考察家族式企业外部人才的流失率情况，进而判断该企业的人才战略是任人唯亲，还是任人唯贤。家族式企业可以通过过绩效激励、薪酬提升和职业生涯规划等措施改善外部人才的流失率情况。

关注家族企业在人力资源管理方面的现代企业制度安排。商业银行需要关注家族企业是否能够做到内部管理由“人治”转向制度制约，能否做到家族成员与非家族成员一视同仁，是否重视员工利益，是否建立科学的人才管理制度和严格的业绩考核体系，是否建立科学的激励机制。客观上讲，家族式企业强化外部人才引进和激励，有利于形成“鲶鱼效应”，降低家族式企业人力资源方面的风险隐患。