《和气生财》 经营之“和”

　　在一个竞争日益激烈的市场经济社会，衡量一个企业是否有生命力、是否有良好的发展前景，到底看什么?《追求卓越》一书的作者、美国经济学家华特曼，在考察了美国英特尔公司、通用电气公司、通用汽车公司、杜邦公司、波音公司等几家大公司后得出一个这样的结论;贯穿所有美国杰出公司的一个共同特色，就是每一家都有一个强有力的“企业文化”。“企业文化”也称“经营文化”，是企业员工共同追求和遵守的价值观念、思维方式、行为方式和信念体系。现代企业管理理论认为，决定企业发展前景的最重要因素是企业的核心竞争力，企业核心竞争力来自于技术创新，技术创新来自于管理，而管理靠的是企业文化。企业文化对企业的长期经营业绩有着重大作用，在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化建设是管理创新的重要内容，也是企业持续、快速、协调发展的重要保证。和谐精神、团队精神是企业文化的核心精神，以人为本、质量第一、服务至上、合作双赢是企业文化建设的核心。

　　1、以人为本，凝聚团队。

　　现代企业管理是以人为中心的管理，一切管理的好坏都是人所创造、影响与决定的。国外大企业对人本管理研究比较早，有系统而完整的理论体系。从制造“美国企业史上最著名的东山再起传奇”的IBM首席执行官露易斯-郭士纳，到“使老牌巨人返老还童”的通用电气首席执行官杰克-威尔奇，再到使可口可乐“一飞冲天”的首席执行官罗伯特-高兹耶达，都有力地证明了以人为本、善于用人是企业兴衰的关键。德国汉斯-卢瑙说：“人才是我们公司无与伦比的、永不枯竭的最宝贵的财富。”德国海内茨-尼克斯道夫认为：对人的投资比对机器投资更为重要。日本山本定藏认为，培养优秀的人才就是增加企业的资产。韩国李秉户说：“我从三星创业以来，一直用五分之四的时间来吸收、训练人才，我一直坚信，企业的成败就在于员工的素质”。IBM公司在公司教育中心入口处石碑上赫然写着：“学无止境”，勉励员工不断上进。

　　上世纪70年代，日本在战后不到30年的时间里，以其经济高速增长的态势震撼了整个世界。汽车与钢铁工业不仅抢占了美国企业的市场，而且由松下、索尼、日立等企业集团组成的日本电器产品席卷了整个美欧。“管理之父”彼德-杜拉克认为，同英国、德国和美国通过技术上的领先地位成为世界经济大国的图30：日本科幻片《奥特曼》中的奥特曼团队。

　　道路不同，在资本主义经济史中，只有20世纪的日本是通过经营管理上的领先地位而成为经济大国的。日本企业成功的因素是多方面的，但与其把企业作为一个文化实体来实施管理，创造出独具风格的企业文化密不可分。日本的企业文化源于日本的传统文化，后者是前者生长的土壤，前者受后者的影响极深。一般认为，日本的传统社会及其文化有几个显著的特点：农耕社会、儒教文化、集团主义、单一民族、注重人际关系及情义、敬人及爱人的友善心理等等。以此为基础而产生的日本企业文化，也具有与欧美企业文化不同的一些鲜明特征。例如，在以儒教文化为价值观之本的日本企业文化中，十分崇尚“精神”，因此，在日本企业的公司歌曲或者由企业创始人制订的企业哲学中，少有“利润”二字。总体上看，日本式管理的精髓就是以“和”、“同”、“忠”等传统价值观念为核心的企业理念。这种企业理念认为，企业是一个生物体，各个员工像一个人的手、脚、心脏、大脑一样组成了一个共同的生命，他们共享利益和共担风险。即使在企业遇到困难的情况下，企业也不轻易辞退员工;企业又是一个和谐有效的家庭生产单位。为了提高效率，每一个人员虽有分工但又应随时尽力帮助其他人更好地完成工作，随时接受新的分工。部门之间、岗位之间、个人之间不应存在推卸责任的现象;企业所有成员都属于企业内部的自己人。管理者最重要的任务有三个，即营造组织、传授技术、运用资金。要营造组织，首先就要招聘、培训好员工，使员工认识到他们必须在一起努力配合把工作做好。如日本大仓集团管理的宾馆，都有定期出版的宾馆通讯，上面将每一位新员工称为新社员，刊登每一位新社员的照片、爱好和格言，并刊登新员工新生婴儿的照片，实实在在地让员工感到企业是一个人人应该为之奋斗的家。在这种理念指引下，日本企业注意消除劳资对立，缩小蓝领与白领工人之间的差距，缩小管理者与雇员的对立。保持企业内成员的和谐、合作和意见一致，是日本企业管理追求的重要目标。

　　终身雇佣制、年功序列工资制、企业工会制度是日本企业经营模式的三大支柱。这三大支柱相互关联，密切配合，紧紧围绕人这个中心，从不同侧面来调节企业的生产关系，缓和与化解矛盾，调动员工的主观能动性、积极性、创造性和有利于营造充分发挥人的潜能的环境。日本企业家认为，企业不仅仅是产生利润的机器，更重要的是人的集体。企业任何时候都不会把员工撇在一边不管，而是时刻考虑和关心员工的利益，从而激发员工心甘情愿地愉快劳动，以此产生更多的利润。当代经济学大师德鲁克说过一段发人深省的话：“在日本的企业机构中，自总经理以下还没有退休离职前，每一个人都经常在受训，每星期都有训练课程，受训成了日常事物的一部分。”日本企业文化十分重视使用人、教育人、培养人、造就人，强调企业员工是企业的主人和高贵的资本，制度的设计乃至财富的生产都是为“人”去服务。这种以人为主的价值观和行为准则，使每个成员对企业都有一种强烈的归属感与责任感。这正是日本形成以“家”为核心的企业文化的根源，更是日本式经营的真谛所在。因此，日本的企业文化又被称为“以人为中心”、以人为本的企业文化。

　　将京都陶瓷和日本第二电器公司双双送入全球500强的创业者、被誉为四大经营之神之一的稻盛和夫，认为企业是以心为本的经营，企业目标是“通过企业的发展，追求全体员工物质和精神两方面的幸福;为人类社会的进步和发展做出贡献。”

　　日本著名的松下公司把“人的价值高于物的价值”作为企业核心价值观，在企业文化建设中，把培育人作为企业文化工作中的重中之重。松下幸之助有一段名言：“松下电器是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”

　　赫赫有名的索尼公司，在阐述其信念的公司纲领《索尼之魂》中，第一句话便是“索尼是开拓者”，表示出绝不步别人后尘的意志。紧接着又写道：“永远向着那未知的世界探索”，申明其远大目标。在这一远大目标之下，“开拓者索尼把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断前进视为自己的唯一生命”，以人为中心开展一切工作。索尼神话的缔造者盛田昭夫曾说：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。”

　　丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白:“丰田生产方式固然重要,但丰田人的创造力、努力和实际能力,则是生产方式的精华。”长期雇用、对供应商的扶持和协作精神是丰田成功的支柱，长期稳定的经营是丰田坚持的宗旨，而隐藏在所有这些信念背后的则是日本式经营的神髓——“以人为本”。丰田汽车社长张富士夫反复宣称：尽管日本企业原先的一些经营方式在发生变化，但日本的传统做法中肯定存在着值得肯定的东西，其中最为重要的就是尊重人性。在向全世界拓展的进程中，丰田选择了以自己独到的“日本式”理念去统一包括海外雇员在内的全体职员的价值观。在其制作的名为《丰田之路2001》的小册子里，“智慧与进步”、“尊重人性”的经营理念被定为职员们共同的价值准则。这一准则是支撑“精益生产”的真正源泉，并且沿着丰田的传奇之路向全世界普及。

　　中外学者普遍认为，中国传统文化特别是儒家的人本主义思想是日本企业文化的重要来源之一。上世纪七十年代，正当中国人引进美国的管理理论，而美国人又向日本学习的同时，日本人却说，我们在管理思想方面主要是学中国，而且早就开始学习了!日本现代管理思想家伊藤肇在其所著的《东方人的经营智慧》一书中说：“日本企业家只要稍有水准的，无不熟读《论语》和《道德经》，孔子和老子的教训给他们的激励和影响之巨，实例多的不胜枚举。”而被称为日本实业界一代霸主的著名企业家涩泽荣一则写了一本《论语加算盘》的著作，总结自己成功的经营之道，就是一手拿算盘，一手拿《论语》，既讲精打细算赚钱之术，也讲儒家的忠恕之道，二者互相补充，使事业得以发展。1988年1月，全世界的诺贝尔奖获得者在法国巴黎开会时发表宣言说：“如果人类要在21世纪生存下去，必须回首2540年前，去汲取孔子的智慧!”越来越多的国际知名企业、跨国公司把中国传统的伦理文化奉为至宝，不断地从中摄取着精华，并把之深深的融入到了企业文化之中。主张以人为本、人文主义或人本主义，被认为是中国文化的一大特色。“以人为本”用中国传统方式来说，就是肯定在天地人之间，以人为中心;在人与神之间，以人为中心。中国文化被公认具有超越宗教的情感和功能，在中国文化中，人是宇宙万物的中心。人可以“赞天地之化育”，与天地“相参”。“以人为本”一词源出于《管子》：“夫霸王之所始也,以人为本，本理则国固。”中国古代思想家，特别是儒家学者，一贯反对以神为本,坚持以人为本的人文主义立场，并就“人本”问题提出了系统的解释。孔子虽然承认天命，但对鬼神采取存疑的态度，他更为关注现实的社会人生问题,并将解决问题的希望寄托于人。宋明理学也力倡并躬行人本主义。宋明理学中有三个主要派别:气本论、理本论和心本论，三派之间尽管有种种不同,甚至有尖锐的思想分歧和理论斗争,但都反对灵魂不灭论，否认鬼神的存在，高扬人的主体性，肯定精神生活的价值，强调道德理性对于个人境界的提升和社会发展的极端重要性。所以，中国文化中没有出现西方式宗教狂热，而是发展成为一种平实的经验理性。

　　在明清时期的各大商帮中，徽商具有一个有别于其他商帮的特质，就是重视读书，重视子弟教育，重视科举。明代著名戏剧家、诗人汪道昆就曾说过，徽商“贾而好儒”。与其他地域性商帮不同，许多徽商熟读四书五经，深谙孔孟之道，传承儒家的人本精神，尊重人才，重视人才培养。

　　在一本由徽商写成的名为《客商规略》的生意经中，对经商人才的培养做出了10条具体要求：第一要勤苦。清早不必要人呼唤，一定要先起来将商店的店门打开，扫地揩灰，打扫店堂，收拾干净。安置东西，件件色色都要有顺序、有章法。若是生意稍有闲空，或不妨习学算盘，愈熟愈好，不要骄傲，才晓得些就将其丢开。如果如此，依旧无用，故算盘银色要时时习学，不可趁闲东走西荡，以误正业。若店中生意忙时，须要启眼洞烛，不必时时俱要人吩咐，切不可算懒帐。第二要诚实。无论是亲友，还是买卖客人，都要以诚实待人。言语必信，举动至诚。“如逐宗逐件，须要来清去白，不可因无人看见，即爱小私积分毫。欲起此心，即想曰不可自欺也。立心如此，何等正大光明，自然一心在正路上，用功夫何不能成立?既能成立，何止万倍之利。虽有紧急要务，不妨告禀本东支取应用，不得私取分毫应己之急也。”第三要谦和。“谦是谦恭，和是和气。如对店中亲友、买卖客人交谈之间，须要和颜悦色，不可粗心暴气。”第四要忍耐。“忍是含忍，耐是耐惟。或是同店朋友，以恶加我;或是本东言重，使我难当，惟以忍之为高，不可强辩。”第五要变通。“变者，不执一;通者，达也。假如店中某货，系合某价钱成本到店，目今时价，算该有几分钱利息。……卖时，其中价目或增或减，须看货之行弃。行者，不妨价增;弃者，亦须减价。”第六要心有主宰。“或是店中左邻右舍，或是地方上朝日熟识之人，或是远处生疎亲友，或以酒食请你，或以心爱之物送你，或央你做中作保，云有重物谢你;或与你打合别处私开小店;或某处赌博邀你去看看;或某人家有标致女子，同你去瞧瞧;或家中盗出物件，借你去寄寄，明日与你分;或偷出来的东西，贱卖与你。以上数者，皆自诱你上钩，当送你下陷坑的事。当此之事，须要心中有主宰，总以不贪外财为心。”第七要俭朴。“虽手头有两把银子辛赀，凡衣可被体，食可充饥，无冻饿之苦，足矣。”“凡做生意之人，总以朴实俭约为本。

　　才成得人家，则心志放纵，用度奢侈，未有能成立者也。”第八要重身命。“凡一切危身陷命之事，一践其辙，皆系不顾身者也，最宜深戒之。”第九要知义理。义理“二字分明，则言行之间无处而不当，即立身之基自此固矣。”第十要不可忘本。“常见许多后生，才晓得些生意，便将自己看得天尊般高，眼里无人，即见着可厌不礼他。如此骄人，不多时又见无依倚了。再要开口求人荐举，自亦口涩难言矣。汝今此去，倘得成立之，如此忘本之事，断然不可为也。牢记，牢记。”《客商规略》在最后还特别指出，这10条要求既是为商之道，也是做人之道。

　　“红顶商人”胡雪岩在杭州开设“胡庆余堂”药店时，不惜重金从全国各地邀来著名中医，待若上宾，一起研究、收集、整理中医古方验方，精心研制出“胡氏精制辟瘟丹”、“诸葛行军散”、“八宝红灵丹”等高疗效中成药，使药店名声鹊起。胡雪岩肯花重金挖别人家人才，同时也注意防止自家员工跳槽，为此，他设立了一项颇为特殊的员工退养金制度——阳俸和阴俸。凡是对“胡庆余堂”有过贡献的员工，年老体衰无法工作时，可回家休养，原薪照发，直至死亡，谓之阳薪。阴薪则是给已死员工家属的怃恤金，按已死职工工龄长短计发，工龄10年者可发5年阴俸，每年按原薪的50%发给，工龄越长，阴俸越多。对于个别因违犯店规被辞退的人员，则阳俸、阴俸一律取消。这种恩威并用的做法，对稳定员工队伍起到了积极作用。

　　晋商在用人上有几大特点：一是避亲用乡，惟贤是举。晋商以地域关系为纽带，提倡用乡不用亲。避亲，即用人中回避戚族，包括财东与掌柜也不能荐用自己的亲戚，有所谓“不用三爷(少爷、姑爷、舅爷)”之说。晋商规定财东的子弟就业，也不得进入本号。财东连举荐人的权利也没有。在乔家大德通商号的号规中有这样一条：“各连号不准东家举荐人位，如实在有情面难推者，准其往别号转推。”用乡，即录用本乡本土之人。一方面，有表示财东恩赐乡里之意。另一方面，员工的乡土观念和感恩思想也增强了企业的凝聚力，所谓“同事贵同乡，同乡贵同心，苟同心，乃能成事。”二是托以重任，用人不疑。明清以来，随着晋商的迅速崛起，其经营管理制度也逐步形成并完善起来。无论是独资企业还是股份制企业，财东(投资人)决定投资某项商业时，先物色一位有经验、可信赖的人做掌柜，并向掌柜授予全权，包括资金运用权、职工调动权、业务经营权，并签有契约合同，规定资本若干，由掌柜自主经营，财东不加干预。晋商的经营者权力很大，财东对于企业具体的经营决策过程采取了超然的态度。三是股权激励，能者多获。晋商实行的“顶身股制”源出于明代的贷金制、伙计制，属晋商股俸制的一部分，是晋商在长期经营活动中独创的一种劳资组织形式。这种形式是指，商号在处理劳资关系时，除了支付全体员工(上至商号总经理，下至伙友、学徒)的伙食费、薪金、衣资费等以外，对商号取得的利润还要按银股、身股的股份平均分配。顶身股制的应用，刺激了商号中经理们的经营管理积极性，对于晋商的发展壮大起到了积极作用。四是培养学徒，以学保商。晋商注重人员素质的培养，严格要求职工队伍的技能和职业道德，把提高职工素质作为办好企业的前提。例如，在晋人编撰的《贸易须知》中，对如何做好票号中各项工作都有很详细说明。在中国第一家经营异地汇兑业务的金融商号——日升昌内部，每个入号学徒的小伙计，都要经过长达数年的观察和训练，这种训练从日升昌创办之初就开始了，在此后一百年时间里，它作为票号最珍贵的传统，一代又一代地传递着。民国初年，山西票号的最后一代大掌柜高钰，曾用这样一段话概括了这种职业训练。“票号以道德信义树立营业之声誉，故遴选职员，培养学徒非常慎重，人心险于山川，故用人之法非实验就无以知其究竟。”，“远则易欺，远使以观其忠;近则易狎，近使以观其敬;烦则难理，烦使以观其能;卒则难办，卒使以观其智;急则易夹，急使以观其信;财则易贪，委财以观其仁;危则易变，告危以观其节;杂处易淫，派往繁华以观其色。”

　　出身寒门的李嘉诚通过半个世纪不懈的努力和奋斗，从一个普通人成为商界名人并取得了令人瞩目的成就。每当提起他的成功，李嘉诚总是坦然告知，良好的处世哲学和用人之道是他成功的前提。白手起家的李嘉诚，在其长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到，企业要发展，人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才，而他当时的企业所面临的人才困境较为严重。李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业之初，帮助他一起打江山的“难兄难弟”，果断起用了一批年轻有为的专业人员，为集团的发展注入了新鲜血液。与此同时，他制定了若干用人措施，诸如开办夜校培训在职工人，选送有培养前途的年轻人出国深造，而他自己也专门请了家庭教师学习知识、自学英语。在李嘉诚新组建的高层领导班子里，既具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”，既有生气勃勃、年轻有为的香港人，也有作风严谨善于谋断的西方人。李嘉诚今日能取得如此巨大的成就，是和他回避了东方式家族化管理模式分不开的。他起用的那些洋专家，在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入长江集团，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作;而对外，李嘉诚不但把西方人作为收购的主要对象，而且让西方人作为进军西方市场的主导。精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当合理运用不同才能的人。因此，他的智囊团里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“谋士”。在论及用人问题时，他曾说：“用人要看他的忠诚度和可靠程度、归依企业的程度，希望能够跟企业结合一起的意向有多少，如果这三样东西都是对的，我们企业会给他非常大的机会去发展。所以现在为什么我们在世界、在香港的管理人员几乎可以说是大企业中流动程度最小的。现在有很多人，无论是外国人、中国人，在这个企业工作已经超过30多年了，他们都身负重任，90%以上在退休前的最后的一天还会在我的企业里，这对他当然是好，但是对我更好。这个归向的心是最难得的。其实管理好的员工讲起来也可以说非常简单，如果对方是一个品德好的人，他能力可以做到的事，尽量让他有一个机会去发挥。我们中国人有一句话‘人善治之’，事实上我是依靠西方管理的模式，不然也难发展到52个国家的发展，但是其中做人的道理，我自己是中国人，是保留有我们中国好的文化，这个人情味永远都是存在的。”他还曾形象地说：“大部分人都有长处和短处，需各尽所能、各得所需、以量材而用为原则。这就像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比小得多，但也能发挥其部分作用。”

　　团队作为一种组织形式在很久以前就出现在了体育、军事、经济领域，近年来，这一概念日益受到人们的青睐，它几乎成了将个体利益与整体利益相统一，从而实现组织高效率运作的理想工作状态的代名词。团队由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。坚持以人为本，尊重人，培养人，发展人，铸造企业团队精神，已成为现代企业发展的战略选择。

　　2、质量第一，恪守信誉。

　　现代西方管理理论十分重视建立企业内部的信任机制，强调“信任比监督好”的理念。德国曼弗雷德-马丁和加比-波尔纳等在其所著《重塑管理形象——渐进式管理，打开成功之门的钥匙》一书中，在对传统的管理进行批评之后，对未来取得成功的关键因素进行了分析，认为未来取得成功的关键因素有五个，其中第三个因素就是强调“信任机制”。他说：“采取监督的手段最容易挫伤职工的积极性。信任比监督好上千百倍。的确，我们需要检查工作成果，不过问题的关键是，这种检查是别人检查还是自我检查?原则上，员工有能力进自处我检查，条件是要有一个信任机制。”建立信任机制是一个企业获得健康的、愉快的工作环境的重要条件，是获得突出成就的关键因素之一。

　　在现代企业管理中，诚信更为重要的意义还在于，坚持诚信经营，提供优质产品，维护良好信誉，是企业生存发展的基础和前提。质量是企业的生命，是品牌和信誉的源泉。世界著名企业之所以具有强大的竞争力，就在于它们始终围绕产品质量这一永恒的主题，不断改善经营管理，不断发展新技术，从而生产出质量更高的产品。

　　美国杜邦公司的高层决策和经营人员中流传着1%=100%的公式。他们认为，如果企业100只产品中99只优良，只有一只有差错，那么，在买到这一只有差错产品的消费者的心目中，你的产品质量并不高，经过他的宣传，就会有更多的人认为你所有产品都有问题。为此，杜邦公司不断升级产品质量实现目标。上世纪80年代后，杜邦公司提出了实现质量“零差错”目标，要求以消灭不良品为原则，使所有的杜邦产品100%地达到优良等级。从此，借助科学管理，运用先进机械设备，特别是注重引入电脑控制机制，杜邦公司使产品质量优良率不断上升，很快就实现了“零差错”的质量目标。

　　“精益求精”一直是德国奔驰汽车公司的经营宗旨。在奔驰汽车的整个生产、经营过程中，从产品构思、工艺设计、样车研制、批量生产直至售后服务，“精益求精”四个字一直贯彻始终。为保证产品质量，奔驰汽车公司从上到下形成了一个质量控制、监督网，各厂、车间、班组层层设立了质量保证机构，派图32：卡尔-奔驰()奔驰公司创始人。

　　有专人检验质量。在奔驰汽车公司的工厂中，单是一个引擎就要经过42道检验关。随着专业化协作的加强，奔驰公司许多零部件由协作厂提供，而零部件的质量直接影响到汽车的质量，为此，奔驰公司检查协作厂商所提供零配件的工作人员有1300多名，并规定，如果一箱里有一个零件不合格就全部退货。由于长期严格坚持这一制度，协作厂商都能自觉地提高零部件质量。

　　日本精工企业集团从上世纪50年代开始实行全面质量管理制度，各个公司和工厂都设立了质量管理机构，从总经理到一般职工，从生产领域到销售部门都开展质量管理活动。在车间，每8个人组成一个质量管理小组，小组有好的建议，可随时填写卡片上报，一经采纳，就根据经济效益给予一定奖金。精工手表组装后，要送到实验室反复进行耐高温、耐低温、耐光、耐热、抗冲击、防磁、防震、防水和防尘等700多项实用模拟试验，各种试验全部通过才算合格。精工企业集团销售的精工牌产品均附有“全球质量保证书”，通过世界各地的钟表维修网点为消费者提供良好的售后服务。

　　联邦快递公司是德国一家包裹运输公司。它自创业以来，一直遵守着以诚信为顾客服务的原则。有一次，在载运货物的飞机已经起飞后，服务人员才发现还遗留了一个小包裹没装上飞机。正当执行经理想以其他的理由向顾客解释或采取赔钱的方式解决时，公司的创始人之一史密斯先生认为不能欺骗顾客，要讲求公司信用，即便花上数千美元也在所不惜。他坚持雇佣私人飞机把这个小包裹送到顾客手中并向顾客说明，表达歉意。坚持诚信、追求卓越的服务理念为联邦快递公司赢得了良好信誉，使其很快发展为全球最大的包裹运输公司。

　　美国多米诺皮公司是一家经营粮食加工的公司。该公司有一条规定：必须保证在30分钟之内，将客户的订货送到任何规定的地点。正是这一规定，使他们在激烈的市场竞争中牢牢地站住了脚跟。有一次，一辆长途送货车半路发生故障，眼看有一家商店就要中断生面团的供应。公司总裁唐-弗尔塞克得知这一情况后，立即决定包下一架飞机，把生面团及时送到那家商店。包一架飞机把几百公斤生面团送去，飞机的运费大大超过了面团的价值，这明显是一桩赔本的买卖，不少人对此极不理解。“你们感到奇怪吗?”弗尔塞克回答说，“我们宁可赔偿高额的运输费，也不可中断供销店的供货，飞机给我们送去的不是几百公斤生面团，而是多米诺皮公司的信誉!信誉!”

　　法国矿泉水产量居世界第一位，在众多的品牌矿泉水中，“碧绿液”是其中的佼佼者，其年产量的60%销往国外。1990年2月，美国食品及药物管理局突然宣布，对“碧绿液”的抽样检查发现，一些瓶装的矿泉水含有超过规定二至八倍的化学成份——苯，长期食用可致癌。消息传出，无疑是对“碧绿液”的迎头一击。就在报纸宣布上述消息的第二天，公司总裁古斯塔夫-勒万召开记者招待会，做出了一项令人震惊的决定：公司收回2月9日以后出厂、行销世界各地的全部产品，就地予以销毁。据估计，将有1.6亿瓶矿泉水被收回，公司直接损失2亿法郎之上。许多人对此大为不解，在美国发现的不合格产品充其量不过十几品，而且医学专家认为，喝一瓶笨超标的矿泉水并不比吸一支烟的情况严重，何必大动干戈呢?勒万的回答是：“以绝对纯清而赢得国际信誉的‘碧绿液’，在其质量和形象上不允许有丝毫的怀疑。”随后，公司以准确的数据和事实指出了发生事故的原因，并宣布了改进技术措施。此后，有紧锣密鼓地进行了广告宣传，后来的情况表明，公司的这种讲信誉的举动，不仅没有影响“碧绿液”的销售，反而加深了顾客对“碧绿液”的信任和喜爱。

　　提起中药，许多人都不约而同会想到“同仁堂”三个字。创建于清康熙八年(公元1669年)的北京同仁堂是中药行业闻名遐迩的老字号，300多年来，始终坚持“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的训规，坚持“以义为上，义利共生”经营理念和“同修图33：同仁堂：享誉海内外的中药老字号。

　　仁德，济世养生”的企业精神。作为中华老字号，从开业之初起，同仁堂就十分重视药品质量，其传统、严谨的制药工艺、显著的疗效享誉海内外。同仁堂生产的中成药，从购进原料到包装出厂，总有上百道工序，加工每种药物的每道工序，都有严格的工艺要求，投料的数量必须精确，各种珍贵细料药物的投料误差控制在微克以下。例如犀角、天然牛黄、珍珠等要研为最细粉，除灭菌外，要符合规定的罗孔数，保证粉剂的细度，此外还要颜色均匀、无花线、无花斑、无杂质。确保质量是同仁堂300多年金字招牌不倒的奥秘所在。

　　随着改革开放和社会主义市场经济的发展，我国的许多企业也日益重视产品质量，注重企业信誉，创造了许多重质量、讲信誉的管理经验。海尔砸冰箱事件曾是改革开放初期的美谈。1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。无独有偶，河南新飞在创业阶段，为了保证自己产品的上乘质量，也曾由总裁亲自执锤，一举砸毁了1400多台不合格冰箱。海尔和新飞的砸冰箱行动，唤醒了企业职工的质量意识和品牌意识，促进了企业的质量管理和技术进步，使海尔和新飞成为了国内著名的品牌。

　　康佳电器集团为贯彻“质量第一，信誉为本”企业营销战略，创造了“全员、全企业、全过程、全系统、全天候”的质量保证体系。“全员”是指对于企业的产品质量、服务质量、包括人员自身的素质，人人都要依一定的标准按规定来承担质量监控的任务，上至经理下至员工无一例外。“全企业”是指企业内部的任何部门、单位都应以刨优剔次为己任，杜绝不良产品的出现。“全过程”是指质量管理工作不应在产品生产过程的任何一个环节形成漏洞和真空，质量控制应该时时掌握在员工的有效监控范围之内。“全系统”是指质量管理工作应该在康佳所有公司，包括子公司、分公司、营销部、驻外机构等全集团内实施。“全天候”是指无时无刻毫不间断地保证质量监控工作的实施。康佳除用“五全”来保证它的“质量第一”之外，还建立了完善的售后服务网络来实现它的“信誉为本”的承诺，在全国大中城市设立数十个常驻机构，建立了数百个维修点，强调产品卖到哪里，服务就跟到哪里，品牌效应就延伸到哪里。

　　而那些不重质量、不讲信誉的企业则迟早难免失败的命运。松下幸之助曾说：“当我们做一件事时，信誉可说非常重要。信誉可说是无形的力量，无形的财富。但这并非一蹴而就，而是在长久的日子里不犯错误，经过实际行为的积累，才能逐渐得来的。然而。这般辛苦建立的信誉要丧失却很决速。如果在过去，就算犯了小小的错误，由于已经建立起来的信誉，不见得立刻使信誉扫地。然而，今天的情报能在刹那间传遍世界的每个角落，小小的错误也会造成致命伤。这就是这个时代的特征。”南京“冠生园”月饼陈馅事件印证了松下幸之助的断言。2001年7月，南京老字号“冠生园”食品厂用陈年老馅生产月饼之事，被中央电视台曝光之后，一改往年旺销的局面，其产品再也无人问津。而且，不但砸了南京的牌子，连上海、武汉、成都等地的冠生园，也都受到了不小的影响。

　　改革开放以来，我国经济高速增长，出口年均增长17%，“中国制造”风行世界，已成为世界主要的贸易大国。但近年来，我国出口产品屡遭质量质疑和投诉。2004年9月16日，西班牙埃尔切发生了当地人袭击中国鞋城焚烧温州鞋的事件，造成华商800多万元人民币的损失。西班牙人的这种极端行径当然不能令人接受。但这一事件也应促使我们反思，实际上，这并不是温州鞋在国际国内市场上的首遭厄运，在意大利、俄罗斯等国也发生过类似事件。1987年8月8日，杭州市民也曾在武林门市场烧掉2000多双温州劣质皮鞋。我国是世界上最大的鞋类生产和出口国，但缺乏国际知名品牌，在外国人心目中，温州鞋以及其他的“中国制造”往往是廉价商品的代名词。2007年上半年以来，一些西方国家针对我国部分出口产品的质量问题再次大肆炒作。2007年5月，巴拿马海关查获约6000支中国生产的含二甘醇的牙膏;2007年6月，美国食品和药品管理局(FDA)发现从中国进口的四种水产品受到药物污染;2007年6月，美国消费品安全委员会和玩具公司RC2发出通告，决定收回150万件中国生产的玩具火车，这种木制小火车的涂漆含有可导致儿童中毒的金属铅;6月11日，中国第二大轮胎生产厂商杭州中策在美国的进口商美国外国轮胎销售联盟有限公司(FTS)，向美国国家公路交通安全管理局提交了召回中策轮胎的报告。因为在2006年8月发生在美国宾夕法尼亚州的一场导致两人死亡的车祸中，安装在事故车上的轮胎，正是由杭州中策生产的“Telluride”牌轮胎。如果各种相关指控成立，杭州中策出口到美国的多达45万条轮胎将被召回，召回费用最多达6400万美元;6月21日，全德汽车俱乐部(ADAC)对外发布第三方碰撞测试结果，华晨出口到德国市场的尊驰(BS6)在测试中只得到一颗星的成绩。按照ADAC对测试结果的评价，BS6轿车“存在发生能危及生命的事故风险”;6月28日，美国食品药品管理局发布进口预警，对来自中国养殖场的五种水产品——鲶鱼、与鲶鱼类似的巴萨鱼(basa)、鲮鱼、鳗鱼和虾实行自动扣留，并拒绝其入境，理由是在这些产品中查出未经批准的兽药残留，这些物质或能致癌，或会使人体产生对抗生素的抗药性反应……。尽管西方炒作“中国制造”问题的背景比较复杂，既有贸易保护主义的色彩，也有政治上的一些企图，但不可否认，由于少数企业不讲诚信，加上国内质量监管存在薄弱环节和漏洞，使得一些存在质量问题的产品流向国际市场，严重图34：日本小学生在学习装配笔记本电脑

　　损害了“中国制造”的形象。这些问题产品在中国超过万亿美元的出口中仅占极少的一部分，但却在国际市场上产生了相当大的负面影响。制造业是衡量一个国家工业化水平、创新能力的重要产业部门。正是制造业的发展与繁荣，造就了一个又一个经济强国，18、19世纪的英国如此，20世纪中叶的美国如此，战后的德国、日本亦如此。

　　产品质量问题、信誉问题已经成为影响和制约中国制造业竞争能力的重要因素。加入WTO后，我国产品面临着更为激烈的国际竞争，提高产品质量，树立民族工业品牌，是当前我国制造业生死攸关的大事。中国真正要成为“世界工厂”，“中国制造”要成为“中国创造”，应大力学习西方国家的先进经验，高度重视产品质量问题，提高“中国制造”的信誉。

　　3、顾客第一，服务至上。

　　研究表明，企业关注的中心总体上经历过五个阶段的变化：第一阶段是“产值中心论”。这根源于市场环境的总体表现为卖方市场，产品供不应求。第二阶段是“销售中心论”，这源于1929—1933年的世界经济危机以及机械化大生产阶段，产品供过于求。企业对内实行质量控制，对外注意销售额的增长。第三阶段是“利润中心论”。促销成本与销售额的双高，导致企业的实际利润不断下降，管理的目标移向了以利润为中心的成本管理。第四阶段是“客户中心论”，

　　这源于企业以自我为中心而导致顾客的不满和销售上的滑坡，另一方面，各个公司提供的产品几乎已没有差别，必须站在顾客的角度来考虑管理的问题。由此，顾客的地位被提升到了前所未有的高度。随着经济时代由工业经济社会向知识经济社会过渡，顾客对产品和服务的满意与否，成为企业发展的决定性因素，而在市场上需求运动的最佳状态是满意。顾客的满意就是企业效益的源泉。企业管理理念由此进入第五阶段——“顾客满意中心论”。顾客满意取决于消费者所理解的一件产品的性能与其期望值所进行的比较。如果产品的性能低于顾客的期望，购买者便不会感到满意;如果性能符合期望，购买者便会感到满意;如果性能超过期望，购买者便会感到十分惊喜。高度的满意能对企业产生情感吸引，顾客满意便上升为顾客忠诚，而忠诚的顾客必定能给企业带来更多的利益，与此相反，不满意的顾客将带来相反的结果。因此，提高服务质量及顾客的满意度，对企业的经营发展至关重要。

　　2007年7月11日，美国《财富》杂志公布了2007年世界500强排行榜，其中美国零售巨头沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元年营业收入超过埃克森美孚石油公司，再度跃居榜首。《财富》杂志还刊登了雇员人数排序，沃尔玛以雇用190万员工位居世界首位。而在1955年《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在。1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元，1993年，其一周的销售额就达到10亿，2001年更是一天就完成10亿。沃尔玛既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰的飞机、大炮，而是靠出售廉价的零售百货，正像《财富》杂志记者不无惊叹地写道：“一个卖廉价衬衫和渔杆的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢?”“服务至上”是沃尔玛的致胜法宝之一。为吸引顾客，沃尔玛公司的创始人沃尔顿提出了“可能的最佳服务”、“顾客永远是第一”的理念。为此，他编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员做出保证：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。”“十英尺态度”至今仍是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。对于职员的微笑，沃尔顿还有个量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙。”沃尔玛“可能的最佳服务”的案例不胜枚举，其中的一则是这样的：一位顾客在沃尔玛店买了一个食物搅拌机，不久出了故障。他拿着机器和收银小票来到另一家沃尔玛店，营业员马上就给他换了一台新搅拌机，还解释说搅拌机又降价了，退给他5个多美元。

　　曾获美国服务企业质量管理奖的瑞兹酒店，其总裁创造了所谓的“1-10-100”服务法则，意思是服务失误出现后，当场解决只要使企业支出一美元，但到第二天处理费用是10美元，再以后则会上升到100美元。事实上，瑞兹酒店的做法并非想当然。据美国塔普研究公司的调查，在购物遇到问题的消费者中，有60%的人不向商家投诉，但他们会将其经历告诉另外9至10人。如果能让顾客在店里遇到问题就投诉，并很快得到解决，这些顾客都会成为回头客。因此，遇到顾客的投诉，处理时间越早，效果越好。服务失误发生后，应该在第一时间处理，时间越长，顾客的伤害就越大，顾客的忠诚度就会受损。

　　饮食业巨无霸麦当劳的成功是企业强调服务而获得巨大成功的典型案例，被世界许多国家写入企业经营管理的教科书之中。饮食业是个性化和区域化很强的产业，按一般的道理，这个行业不太可能出现大企业。造电视机或汽车的公司容易做大，因为全世界的人都可以看同样的电视、开同样的车，让不同地区、不同文化的人喜欢吃同样的食品显而易见是一件很难做到的事。事实也是如此，在麦当劳出现之前，全世界的饮食业基本上就是由区域性的若干大大小小的“饭馆”组成，基本谈不上跨区域或跨国的“企业化运行”。但时至今日，麦当劳已在全球121个国家设立了3万多间餐厅，2006年以204亿美元排在财富500强第318位，超过以203亿美元排名第319位的爱立信，成为全球最大的快餐服务机构。麦当劳在1955年开业之初，只是美国伊利诺伊州由麦当劳兄弟经营的一个小规模汉堡餐厅，与路边的其他快餐厅没什么两样。但为麦当劳提供“多头搅拌器”的经销商雷文-洛克发现，这家小店生意出奇的好，原因是麦当劳兄弟把“服务模式”改变了：没有服务员，取消多品种，一切自助，顾客获得了“快”与“食品品质的稳定”。雷文-洛克认为这种模式可以大规模复制，于是他向麦当劳兄弟购入专利经营权，创立了麦当劳公司。雷文-洛克的成功之处或者说伟大之处，不仅仅在于他创立了麦当劳公司，更在于他创立了“麦当劳之道”。在《麦当劳的管理手册》的第一页，雷文-洛克对“麦当劳之道”的明确解释：“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值，是我们对顾客的唯一承诺，这项原则我们已经保持了25年，就如我们今天所做的一样。”美国是一个珍惜时间、讲究效率的国家。同时，美国还是一个强调服务至上的国家。麦当劳快餐店的经营一律采取“自我服务”的形式。快餐店所有的食物都盛放在纸盒或纸杯里，由客户自行取走。站在柜台的服务员身兼数职：收银、开票、供应食物。客人只需排一次队就能取到他所需要的食物。即使在生意最忙的时候，只消几分钟，热腾腾的快餐就会送到客户手中。美国是“车轮上的国家”，高速公路四通八达，为满足乘车人、开车人的需要，麦当劳快餐店在高速公路两旁和郊区开设了许多分店，他们在距离店面10米左右远的地方都安上通话器，上面标着醒目的食品名称和价格。人们只需打开车窗利用通话器报上所需食品，车开到店侧的小窗口，便可以一手交钱，一手拿货，马上又驱车上路了。而这些分店，总会事先把卖给乘车顾客的食物包装妥当，汉堡外套上塑料盒，薯条上包上纸袋，以免在车上倾倒或溢出来。饮料杯盖上事先划好十字口，以方便插入吸管。因此，高速公路上的食品生意几乎为麦当劳一家独揽。遍布世界的麦当劳快餐店一般都设在城市的商业区，租金等商业成本较高，店里的营业面积均不算太大。即便如此，每一家麦当劳快餐店都开辟有儿童游乐区，供孩子们边吃边玩。给孩子过生日是最令家长们头疼的事情，在家中举办生日聚会，常常会搞得一片狼藉。麦当劳快餐店专门为小朋友举办生日图35：2007年1月中石化麦当劳加油站“得来速”汽车餐厅开业

　　庆祝会，一切服务均由侍应生负责。对服务员的服务，麦当劳提出了著名的“温柔、友爱、细致”原则，即所谓“TLC”。“T”，即温和、温柔，是英文tender的第一个大写字母。“L”，即爱心，是英文loving的第一个大写字母。麦当劳不仅注重赚取利润，同时还关注社会公益事业，为此经常出资赞助社会慈善事业，以此来尽一份自己的社会责任。“C”，即关心、关怀，是英文care的第一个大写字母。麦当劳要求员工在服务时，必须全身心地投入，细心地为每一个顾客服务，不忽视任何一个细微环节。除了“TCL”外，麦当劳还规定了以下几条经营理念：“顾客永远第一”的理念。这也是麦当劳公司以优质服务争取顾客满意的一条重要原则;“浮动、青春、刺激”的理念。麦当劳公司希望以此给人们的生活注入新的激情;“立即动手，不要寻找借口”的理念。这是麦当劳公司对员工勤劳、快捷、准确、高效的工作要求;“保持专业态度”的理念。要求员工必须尽职尽责，服务好每一位顾客;“一切由你”的理念。这也是麦当劳“顾客至上”、“顾客就是上帝”经营思想的体现。以上几条原则，不仅是麦当劳公司的企业经营理念，同时也是它的行为规范。从餐厅前台的服务员，到办公室的管理人员，无不以此作为行动的准则。也正因为如此，才使麦当劳在消费者心目中形成了良好的印象，吸引了更多的人前往就餐。

　　许多日本大企业也以“顾客至上”理念著称。松下幸之助曾说：“生意是为服务社会而存在的，而服务的报酬就是得到的利润。如果得不到利润，表示对社会的服务不够，因此，只要服务完善，必定会产生利润。”，“不论是多好的顾客，若缺乏完整的服务，就无法使顾客满意，并且也会因而失掉商品的信用”。松下幸之助认为，生意的成败，取决于能否使第一次购买的客户成为固定的长客，这就全看企业是否有完美的销售服务。营销是企业经营的重要一环，而服务又是这一环节的关键。要把顾客的责备当成神佛之声，不论责备什么，都要欣然接受。遇到顾客前来退换货品时，态度要比原来出售时更和气。无论发生什么情况，都不要对顾客摆出不高兴的脸孔，这是商人的基本态度，持这种原则就能建立美好的商誉。售前的奉承不如售后的服务，这是制造永久顾客的不二法则。

　　日本的大荣公司是日本最大的两家百货公司之一，正是秉持“一切以顾客为中心”的经营理念，公司从初创时只有13个职工、营业面积不过50平方米的小百货公司扩展到经营糖果、饼干等食品和百货的大集团百货公司。“更好地满足消费者对商品的需要”是大荣公司对“一切以顾客为中心”的最精辟的阐述。大荣公司认为，凡是消费者所需要的商品，只要是价廉物美、供货及时，总能够卖得出去，而依据“一切以顾客为中心”的决策，公司做的重要的一点就是尽可能满足消费者对优惠价格的要求。在“一切以顾客为中心”的原则指导下，大荣公司采取了联合标名策略。所谓联合标名，即大荣公司对质优价廉、享有良好声誉的生产厂家，采用在商品上标有生产厂家与大荣公司的名称。同时，大荣公司从这些厂家进货时，一律采取现金结算方式以支持这些工厂的生产。这样，秤杆两头皆得益，作为秤杆的大荣公司自是最大的受益者。

　　在激烈的现代商战中，谁能打好服务战，谁就更容易获得成功。为顾客服务，决不是一时兴起、心血来潮，而是一项持之以恒的工作。能否将“顾客至上”理念真正渗透在企业的经营管理之中，使之成为企业文化的自觉追求，日益成为企业生存发展的关键因素。

　　4、竞争为和，合作双赢。

　　2003年8月，厉以宁教授应邀到东北老工业基地做实地调研，在长春、吉林、沈阳、阜新、锦州5市作了演讲。演讲时，他穿插通俗易懂的故事表达自己的经济学观点，受到广泛欢迎。其中，他讲到了一个“肥水要流外人田”的故事，强调了合作双赢的观念。他说：“有一年，我到福建去考察。福建有个地方叫东山岛，就是国民党撤退到台湾时把壮丁全部拉走的那个地方。因为这个原因，当地很多村变成了寡妇村，直到改革开放前还很穷。前些年，台湾有一个企业家搞了一套人工养殖鲍鱼的技术。他到东山岛找县长谈，想在这里投资发展。经过谈判，县长同意了这个企业家在这里建养殖场，并答应给一些较优厚的条件。结果省人大、省政协，还有省委接到一大堆告状信。告状信写道：土地给他优惠价格，税收给他一定减免，还贷款给他，连清朝政府都没有定过这么优惠的条件。意思是那个县长比清朝政府还无能。福建省委领导倒很清醒，没有忙着下结论，搞改革就让他先去搞，试验一段再说。几年后我去看那个岛，富了。台商建了养殖场后，人工养殖鲍鱼需要劳动力，劳动力就由各村的农民轮流来当，他们在当劳动力期间都学会了这套技术。如今的东山岛，家家都养殖鲍鱼，这个养殖场也在发展。现在市场上鲍鱼价格高，销售量又大，农民全都富了。这就是共同富裕。如果肥水不流外人田，别人愿意来投资吗?不让人家赚钱，当地农民也富不了。让人家富起来，自己也富了。这个养殖场建在福建，土地人家也拿不走，建场就建场。这就叫“和解就是双赢”，双赢就能共同富裕。‘肥水要流外人田’，道理就在这儿。”

　　商界还流传一则《狼医生》的故事：美国的一个原始森林有一群狼和一群鹿。人们为了保护可爱而又善良的鹿，设立了鹿保护区，杀灭了保护区里的狼。一段时间以后，由于没有狼的追赶，鹿的危机感消失了，他们或三五成群，或单独行动，但出于鹿的本性，它们大都是吃饱了睡，睡足了吃。没多久，鹿变得越来越胖，鹿群也扩大了，但随之而来的是鹿成了脂肪肝、冠心病、高血压、糖尿病患者，疾病蔓延，破坏了植被，破坏了森林。于是，人们又把狼请回了森林。于是，在整个森林里，人们经常可以看到，鹿在前面拼命地跑，狼在后面追，谁慢了，谁胖得跑不动了，谁就会被狼吃掉。狼确实吃掉了一些鹿，但却维护了鹿群种群的稳定，狼吃掉一些鹿后，一定意义上也可以将森林中鹿的总数控制在合理范围，森林也就不会被鹿群糟蹋得面目全非了，鹿、狼、森林都得到较好的发展。没有天敌的动物往往最先灭绝，有天敌的动物则会逐步繁衍壮大。

　　在竞争中共存——大自然中的这一“悖论”在市场经济中也同样存在。有一句俗话说：“同行是冤家”。在古典主义的经济学里，竞争被看作是推动经济增长、改善资源配置的最强大的动力。但这种传统意义上的竞争是一种你死我活的竞争——竞争是高度对抗性的，是一种零和博弈。现代的竞争范式则发生着较大的变化，上世纪90年代以来，人们逐渐摒弃单纯竞争的企业运作理念，通过企业间的相互合作，从“你死我活”的旧局面转向为“双赢”的新局面，战略联盟、供应链管理等新的企业组织和管理形式如雨后春笋般涌现了出来。国外学者把这种基于“双赢”基础上的经营模式称为“合作性竞争”，认为合作性竞争能降低竞争双方的成本，提高营运效率，实现资源优势的互补，而即使是同一产业、同一行业中的竞争对手，在合作基础上的竞争也较一味自立山头、消灭竞争对手、占据垄断地位等传统竞争效果更为理想，存续更为持久，发展更为容易。

　　在城市的街区，人们常见到这样的现象：一些地段上的商店十分拥挤，形成一个繁荣的商业中心区，而另一些街区则冷冷清清，商家很少。更有意思的是，往往同类型的商家总是聚集在比较近的地方，比如肯德基、麦当劳之间总是紧紧相邻。西方人曾为此做了深入研究，并提出了“同业聚集”理论。所谓“同业聚集”理论，

　　图36：东京银座：世界上最繁华的商业中心之一。

　　通俗地讲就是，同业商店越开越多，形成商业一条街，会产生聚集效应，容易扩大影响，凝聚人气。顾客在购物时可以减少交通成本和信息成本，减少买不到理想物品的风险。同时，顾客的选择余地也比较大，可以货比三家，还起价来比较容易。“同业聚集”理论揭示了“合作性竞争”的特点，即在竞争中合作，在合作中竞争，合作双赢，皆大欢喜。

　　印度尼西亚华人银行家李文正认为“做生意，眼光要放远，争千秋而不计较于一时”。他主张，谈判不一定要分出胜败，而应皆大欢喜。1960年李文正与几位福建华商合资合营进入银行业。1971年，他与弟弟李文光、李文明及郭万安、朱南权、李振强等共同集资，组织了泛印度尼西亚银行。从1973年9月至1974年11月间，李文正领导泛印尼银行和印尼中央银行、世界银行及其他十几家各国银行、财务暨企业公司联合组成印尼私营金融发展公司。同时，泛印尼银行和瑞士富士银行、日本东京富士银行有限公司、美国旧

　　金山克罗克国际开发公司、澳大利亚商业银行及印尼多国开发有限公司联合组成国际金融合作有限公司，从事国际性融资和企业投资开发等业务。后来，泛印尼银行又和法国皇家信贷银行签定贷款及技术合作协定，引进法国长期低利信贷。在短短五年时间使泛印尼银行成为印尼第一大私营银行。1975年他应邀担任林绍良的中亚银行董事总经理。此时，他还独资创办了力宝控股有限公司。该公司一方面和美国斯蒂恒斯金融公司联营一些金融企业;另一方面又和林绍良家族各出百分之五十的资本组成力宝集团，共同联营另外一些金融企业。通过这两个集团的联营，不仅使李文正和林绍良的合作更紧密，而且使力宝集团成了印尼规模最大和最有影响力的金融财团，使李文正成为印尼仅次于林绍良的第二号著名华人银行家。

　　美国的“水晶杯”公司与“细瓷”公司是竞争的老对手，他们分别推出的水晶玻璃高脚杯和细瓷具都是高档的名牌餐具，相互之间竞争非常激烈，以至于水火不容。但后来经过他们协商，决定联合推销。“水晶杯”公司利用“细瓷”餐具多年在日本的信誉，通过联合销售将其打入日本市场;而“细瓷”餐具利用“水晶杯”50%的产品销往美国的优势，使“细瓷”餐具出现在美国家庭与饭店的餐桌上。结果，联合推销使双方都大幅度提高了销售额。

　　2006年中，可口可乐公司遭遇商业秘密被窃案，3名该公司的高级雇员被美国司法机关逮捕。令人惊奇的是，此次可口可乐公司抓出“家贼”，竟然是全靠老对手百事可乐公司的主动帮忙。原来，一个自称是可口可乐公司高级雇员的人给百事公司写信，表示可以向百事提供可口可乐公司“十分详细和机密的资料”。百事公司不为所动，而是及时通知可口可乐公司和联邦调查局，及时抓住了泄密的雇员。几十年来，为了争夺日趋饱和的饮料市场，可口可乐和百事可乐一直进行着激烈的较量，可算是一对“不共戴天”的竞争对手。然而，面对主动送上门的竞争对手的商业机密，百事可乐恪守了作为竞争对手的商业道德，在世界商界赢得了广泛赞誉。

　　“和则两利，斗则俱伤”，良性竞争使企业合作双赢，恶性竞争则会让企业付出沉重代价。在CPU市场上，全球最大芯片厂商英特尔公司与其竞争对手AMD公司一直是多年的宿敌。自上世纪90年代开始，二者便大打价格战，不惜为“圈地”而牺牲利润。据2007年1月18日《商业周刊》的报道，英特尔面临AMD的压力越来越大，市场需求和利润都进一步降低。英特尔在发布的2006年第四季度财报中表示，虽然第四季度的处理器销量创下了新的纪录，但是与一年前同期相比，其利润却减少了39%。2006年是英特尔公司与AMD公司竞争最为艰苦的一年，双方的竞争再次演变成了价格战。AMD成功地从英特尔手中夺走了戴尔公司的订单。尽管如此，AMD因价格战受到的伤害再一次超过了英特尔，其销售额和利润均将低于预期水平，最主要的原因就是处理器产品的平均售价大幅降低。RaymondJamesFinancial分析师阿肖克-库马尔评论说：“处理器市场的年增长率在10%到12%之间，AMD公司表示它的产能的年增长率将是它的两倍。有些业内人士认为除非AMD也对生产做一定的限制，否则它与英特尔将象旅鼠跳崖一样双双跌得头破血流。”

　　改革开放以来，随着市场经济体制的建立与完善，市场竞争日趋激烈，国内一些企业之间竞相降价、相互拆台的恶性竞争事件也屡有发生。

　　上世纪80年代，上海一家公司以每公斤6.8美元的价格向欧共体市场出口糖钠。由于该产品质量可靠，价格合理，公司守合同、讲信誉，该公司出口糖钠在欧共体已经占有较稳定的市场，为相当部分客户所认同。后天津和江苏两家公司见出口糖钠有利可图，于是使出浑身解数，调动各种关系，争先恐后地向外商去电致函。先是天津某公司报价为每公斤5.4美元，江苏某公司也不甘示弱，为争得客户，不惜血本，进一步将价格压低到每公斤5.07美元。国内企业鹬蚌相争，外商们渔翁得利，他们很快撇开上海与天津两家公司，与江苏某公司达成65吨的交易，轻而易举地从图37：山东高密扑灰年画——渔翁得利。

　　中压价10万美元。事情发展到这里却并未结束。据欧共体市场反倾销法规定：如果每公斤糖钠售价低于6.8美元，将要向卖方征收“反倾销税”，税率高得让人咋舌，江苏省某公司“偷鸡不成蚀把米”,教训惨痛。

　　2004年的“金龙鱼广告事件”折射出了当前我国市场竞争中的一些突出问题。2004年，金龙鱼公司在其食用油广告中打出1：1：1的均衡营养概念，即饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸、多不饱和脂肪酸的比例为1∶1∶1。8月26日，北京某媒体刊登了一则金龙鱼公司的软性广告：《你的炒菜油是否健康?》，文中借中国粮油学会油脂专业分会副会长李志伟的口气从专家的角度对目前的食用油进行了点评，对市场上所有油品分别进行了“点评”，对金龙鱼的1：1：1营养均衡提出了肯定，借机抨击竞争对手。9月6日，中国粮油学会油脂分会发表一项声明，称该协会没有发表上文中的任何看法，并称“目前国内外市场上没有任何单一食用油或者食用调和油的成分能达到1：1：1的均衡营养比例”，矛头直指金龙鱼。9月7日，北京及南方一些媒体收到了来自鲁花公司的邮件，将学会的声明转发并配发文章，指出，金龙鱼在广告里模糊提出了1：1：1的比例，消费者容易错误理解这样的比例说的是油内含量，其油外包装上却写着油里三种酸的比例是0.27：1：1，且字体非常小不易辨认，有误导消费者之嫌。广告事件最终以金龙鱼被迫让步而告终。9月10日，北京市工商局召集中央电视台和北京电视台广告部了解情况后发出通知，要求“金龙鱼1∶1∶1”广告在进行整改之前，暂时停止播出。9月15日，中央电视台对金龙鱼广告做出修改，“0.27：1：1”的字样比较显著地标在屏幕上。9月17日，金龙鱼的生产方——嘉里粮油(中国)有限公司副董事长、总经理李福官在接受《中华工商日报》采访时坦言：商战的结果是“两败俱伤”，他呼吁建立一种良性的、规范的竞争。

　　近年来，我国汽车制造业有了长足发展，汽车出口持续快速增长。据统计，2006年前11个月汽车整车出口近30万辆，比上年同期增长88.8%。但企业之间的价格战也日趋激烈，在出口数量猛增的同时，出口单价则大幅下降。2006年前11个月，我国轿车出口8.5万辆，同比增长256%，但单价则同比下降了19.5%。国内汽车出口企业达到1175家，比2005年增加150家，其中年出口10辆汽车以下的企业高达669家，出口1辆的企业竟有204家。价格战引发出口秩序的失范，严重影响了“中国制造”的形象，对汽车出口贸易及整个汽车产业发展带来巨大的负面影响，已引起了政府相关主管部门及产业界的高度关注。

　　据说“红顶商人”胡雪岩常挂在口头的一句话是：“花花轿儿人抬人”。这句杭州俗语说的是人与人之间离不开相互维护、相互帮衬。中国还有一句俗话说：“土帮土成墙，人帮人成王。”今天，经历市场经济洗礼的中国人越来越清醒地认识到：人抬人、人帮人、同舟共济、既竞争又合作，才是市场经济中的竞争之道、生存之道、发展之道。