京东物流为什么能创造全球最高运营效率

　　引导语：京东有今天是因为敢打敢拼、肯干“傻大黑粗”的活，一不小心将其他电商企业不愿意碰的物流配送做成了京东“前端用户体验、后端成本效率”的核心竞争力。——刘强东

　　50座城市建仓，用空间换时间

　　“早上在京东上给千里之外的父亲买两瓶二锅头，老人家中午就喝上了。”这就是消费者口中的“京东速度”。

　　事实上，直到现在还有人将京东自建物流视为一场豪赌。2007年京东决定自建仓储配送，给业内的第一个感觉就是“他们疯了”，因为物流配送行业的高度分散、复杂，对于刚刚崭露头角的京东来说，如一座难以逾越的高山。2007年，京东的年营业收入只有不到5亿元人民币。如今，京东配送条线的员工已经发展到60000人，京东也拥有了宏伟的总部大楼，这让许多质疑者认识随之转变。

　　“在京东之前，网络购物从下单到收到货，等个十天半个月是很正常的事，消费者的速度预期并不强烈，更没有用户体验的概念。”京东配送体系的一位高管回忆当年的情景还不禁感叹，当时很多人都为京东自建物流捏了一把汗。

　　业内认为，京东自建物流的出现从根本上改变了中国消费者对配送速度与服务的认识，让“用户体验”一词在电商和快递行业切实可感。

　　2010年，自建仓储配送启动仅仅3年后，京东开始在部分城市具备当日达、211限时达能力(上午11点前下单，当天收到;晚上11点前下单，可在次日下午3点前收到)，次日达、隔日达能力开始全面铺开。受其带动，速度成为电商的一个共同追求目标。

　　2015年底，京东仓储配送已经可以满足大约98%的京东自营商品配送，其中超过85%的订单实现当日达和次日达配送，京东的配送服务实现的211、夜间配(晚上7点至10点配送)、极速达(2小时内送达)、当日达、次日达、隔日达等满足不同客户群体的多种时效需求。第三方调查机构所做的消费者满意度调查显示，消费者对京东送货速度的满意度领先行业整体近20个百分点。

　　在“京东速度”的背后，是大量的基础建设和资金投入，规模在当时的快递行业属于天量投资。但这种巨额投入并非盲目的扩大地盘。与顺丰、“四通一达”等企业网状式的结构不同，京东的仓储配送体系是轮轴式，自控力强。京东将全中国分为7个大区，建立7个物流中心，每个大仓有自己的服务半径。“用空间换时间，都是京东自己做，完成供应链体系搭建，成为客户体验最优的电商物流履约平台。”京东集团配送部副总裁王辉说。

　　截至2015年12月31日，京东已经在50座城市运营213个大型仓库，6个“亚洲一号”智能物流中心已经投入使用，仓储设施占地约400万平方米，全国拥有5367个配送站和自提点。京东的物流体系已经覆盖全国2356个区县。在这9年中，京东的年营业收入增长了近400倍。期间京东成功在美国纳斯达克上市，成为中国最大的自营式电商。

　　4月12日，刘强东对前来视察的国家邮政总局局长马军胜表示，京东正在全国中小件和大件两个物流网的基础上，建设第三张冷链生鲜物流网，发力生鲜快递。下一步将更好地促进电商和快递渠道下沉，大力发展农村电商，推进工业品进农村战略、农村金融战略和生鲜电商战略，同时走出国门，推进海外仓建设。

　　驱动“京东速度”靠技术

　　在京东极速扩张的情况下，保证快而不乱是“京东速度”的骄傲之处。

　　2007年京东日处理订单只有3000多个，2016年日均订单近400万个，天量的增长不仅没有影响物流配送的速度，用户体验反而越来越好。

　　其中，技术驱动在发挥着核心作用，当外界还在对京东自建物流配送持怀疑态度时，京东已悄然变身“技术控”。很容易理解的一个道理：对亿元级的企业，单纯挖掘人的潜力或许能不断提高效率，但面对数千亿级的庞然大物，人的力量显然已难以掌控局面。

　　京东从成立之初起就一直在自主研发数据系统，十多年来一直在不断发展完善，京东称之为“青龙物流配送系统”，简称“青龙系统”，这是京东高效物流配送背后的核心支撑。

　　据了解，青龙系统让传统的等单送货的工作方式发生了巨大改变，京东可以预测订单，提前调配力量。预测订单就是根据大数据模型，判断某个地域中某类商品直至某个商品未来一段时间的销量，以便于精准备货。目标是一方面有效缩短库存周转率，提高运营效率;另一方面不会让用户遭受缺货的困扰。

　　京东的物流网络的核心要素包括仓库、分拣中心、配送站、配送员等几个方面，这个网络则由青龙系统来驱动。到目前为止，青龙系统已经实现了两次升级，从1.0升级到了3.0，能力不断得到提高。具体来说，青龙系统1.0完成了对海量信息处理，满足日常海量数据处理的能力，对原有系统进行了重构，使得分拣系统与配送系统达到了全方位的提升。而在2.0阶段，京东推出了自提柜系统，用以解决“最后一公里”的难题，经过不断的更新，自提柜的功能也在不断的丰富，水电缴费、一卡通充值、社区O2O、冷藏/冷冻，生鲜自提、WIFI热点等诸多功能将会逐步实现。

　　2014年青龙系统迈向了3.0时代，这一阶段“对外开放，构建生态系统”成为了重要的战略方向。至此青龙的业务模式也开始从京东内部物流系统转变为社会化物流。消费者在京东购物的流程从下单开始，每个点击动作之后都是一套复杂的计算程序，系统分拣模块会将货物根据订单地址进行区分，分配至同一地区的不同地点的仓库。

　　在这一系列环节的高效运转首先给了“京东速度”以保障，同时也极大提高了京东仓库的人效。以上海“亚洲一号”(一期)在2014年双十一期间的表现为例，该仓库员工仅500人，在双十一当天发货10万件。据京东统计数据，同样体量的分拣和出库，另一家服装物流公司雇佣了3000多人花了7天才完成。而2015年双十一当天，投产不到半年的广州“亚洲一号”完成单仓50万单的生产，创下了纪录。

　　为了进一步提高效率，目前固安分拣中心正在测试智能手环和智能中控系统，管理人员在办公室就能通过大屏幕查看配送车间的动态，流程中每个差错都会显示在中控屏幕上，同时出错点上的工人能在其所佩戴的智能手环上收到错误提示。

　　商品出库后的传站和配送环节，也依据京东大数据的支撑，对运输和配送路线进行优化，使得配送员的配送效率得到了提高。2015年双十一期间，京东配送员将总重约8万吨的货物及时送到了用户的手中。京东内部的运营管理人员可以实时监控每一辆车、每一位配送员所处的位置和任务完成的情况，对于任何异常的发生都可以第一时间及时反应、迅速调配力量支援。

　　京东在仓储配送领域的技术绝大多数都是自己研发，这一块已经成为了行业的标杆。京东仓储的另一个标杆就是“亚洲一号”，2014年京东第一个位于上海的“亚洲一号”仓库一期投入使用，这座面积达10万平方米的高智能化大型仓库成为当时国内最先进的仓库，此后两年间，沈阳、武汉、广州、贵阳的亚洲一号都陆续投入使用。而现在，京东的物流配送“飞”起来了。2016年初，京东开始测试无人机送货，未来无人机送货将覆盖大量乡村。

　　“最后一公里”的价值

　　京东商城页面的主色调是红色，京东配送员的工作服也是红色，这些配送小哥们被消费者亲切地称为“京东红”。

　　随着京东业务的快速增长，“京东红”已经覆盖了全国的大部分地区，如今偏远的山区、海岛、沙漠都有“京东红”。

　　在京东，很多配送员将公司当作了自己的家，将配送做成了终身职业。京东配送从2007年正式开始运营，最早只有10名员工，来自安徽的徐文义就是其中之一。此后徐文义一直在京东做配送员，他的兄弟、连襟、儿子也都成了京东配送员。徐文义的儿子1993年出生，17岁就开始做配送员，现在23岁，已经在北京的一个配送站做了两年站长了。儿子跟着自己在京东工作，徐文义觉得心里踏实。

　　刘强东有和一线员工把酒言欢的习惯，2012年8月17日徐文义第一次和刘强东当面说话，也喝了酒。当天是京东五周年员工宴会，刘强东和到场的72名老员工挨个喝了酒。徐文义觉得刘强东是个正直、重视承诺的人，不会亏待一线干活的员工。像徐文义这样一家多人在京东干配送的例子还有很多，这些人在京东的共同感觉就是稳定、温暖，只要用心工作，就会有回报。他透露说，京东从来没有拖欠过一线员工的工资，即便是在资金链紧绷的时刻，刘强东宁可压缩其他开支，也绝不亏待一线员工。

　　京东鼓励多劳多得，2007年京东配送员的基本工资是1500元，2016年京东北京配送员平时人均月工资是7000多元，销售高峰期，部分配送员收入在万元以上，大幅超过行业平均水平。此外，京东还为不同地区的配送员提供了各种类型的.补贴。

　　据介绍，在京东，配送员可以通过学习圆自己的大学梦，也可以通过努力走向管理岗位。2015年京东启动县级服务中心，许多乡村主管就来自一线配送员。华北配送固安分拣中心负责人岳广权加盟京东之前是在其他配送公司工作，谈起差别，他说，“京东追求快更追求用户体验。”

　　在刘强东看来，加盟制的快递模式中间环节太多，无法保证各环节的有效衔接，更无法确保“最后一公里”的良好体验。因此京东选择自建。

　　京东仓储物流副总裁傅兵认为，物流快递是相对基础性的行业，要保证各环节的高效衔接和“最后一公里”的通畅，一定要“强运营”，分散的加盟式快递模式很难做到。

　　“强运营”在京东是通过技术和管理共同实现的，京东配送员在国内率先使用POS机，这个POS机带有青龙系统，有定位功能，系统能监控到所有包裹的运行轨迹，如果出现异常，可调取数据，质控人员马上能发现哪些包裹不合规。系统能自动生成报表，配送系统副总裁、总监、片区经理、站长，每一层管理层都能对下属的工作情况、绩效一目了然。

　　京东要啃好自己的“甘蔗”

　　京东的物流设计的核心是减少物品的流动次数，通过大数据，在产品还在生产的时候就告诉供应商市场在哪里，客户在哪里。

　　2015年中国已经成为全球最大的电子商务市场，有预测认为中国将在2018年占据全球电子商务市场一半的份额，这对于竞争激烈的中国电商行业来说既是机遇也是挑战。市场还在持续扩大，不断有创新的企业加入竞争，谁能持续做大做强，既是对商业模式的考验，也是对企业价值追求的考验。

　　2015年，京东的营业收入达到1813亿元人民币，成为中国最大的B2C电商平台，也是中国收入规模第一名的互联网企业。如今，京东已经在积极参与“电商平台级竞争”。京东近几年一直在有序地向社会开放电商平台和物流配送系统，目前已经有99000家第三方商户进驻京东，极大地丰富了商品的种类。

　　未来电商竞争中，供应链管理、物流配送等方面是各家角逐的重点，京东认为这正是其长处。京东的物流设计的核心是减少物品的流动次数，通过大数据，在产品还在生产的时候就告诉供应商市场在哪里，客户在哪里。一次就搬到正确的库房，第二次就到了终端消费者手里。因为搬运次数少，所以成本低，这对于供应商和电商平台的利润获取都意义非凡。

　　财务数据显示，京东的整体运营费用率大约在10%，单看电子产品的综合成本，京东不到8%，比同行低50%-60%。

　　2015年京东供应商的平均账期是44.6天，即一年能周转8次，远高于其他电商平台。用高效的供应链为供应商服务，帮助更多商家实现“品质、品牌、品商”的水准，是京东未来的战略布局。刘强东针对消费品行业，提出了“十节甘蔗”理论，即零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5个归品牌商，后面5大环节则归像京东这样的零售商。京东在未来的开放平台竞争中要啃好后五节甘蔗。

　　“专业的人做专业的事”，这是京东所推崇的，也是刘强东提出要实现品质、品牌、品商的路径。这与“工匠精神”不谋而合。

　　实际上，京东已经开始认真地啃自己的“甘蔗”。2015年12月，京东与李宁[-0.73%]签订战略合作协议，为李宁提供产品到门店的整体物流解决方案，同时为李宁实施O2O战略提供物流供应链保障，此前京东已为不同行业的企业提供物流解决方案，帮助贝因美[-0.55% 资金 研报]、小牛电动等企业实现了仓配一体化。

　　在与京东合作之前，上述某合作企业一度受到库存的困扰，京东的高效供应链解决了这家企业的库存“尴尬”。在京东物流的解决方案中，引入了“调拨”作为库存，提高需求稳定程度，将全国分成两个子网络，加倍主力商品在主力销售区域的备货量。京东利用在全国的200多个大型仓库，可以根据不同销量区域选择京东不同地区的仓库，省去转运环节，缩短了货品抵达用户手中的时间，在运输途中保证了产品安全抵达。与其他社会化物流相比，京东物流都是自营，仓配一体，不仅保证速度，也能保证安全。

　　随着京东中小件、大件、冷链生鲜“三张大网”的建成和完善，加上京东日益成熟的大数据、云计算，持续不断的运营创新，京东的物流配送体系将成为一个巨大的零售供应链平台，海量的商品将会在这个平台上快速流动。

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）。2007年6月，京东多媒体网更名为京东商城，并启动全新域名（）。从2004年-2010年，京东商城保持高速增长，连续六年增长率均超过200%。截至目前，京东商城拥有2000万注册用户，1200家供应商，日订单处理量超过15万单，网站日均PV超过3500万。以下将从业务中心布局及物流体系两方面介绍下京东商城，这个对许多用户来说“熟悉的陌生人”。

1.京东业务中心的布局

京东初创时坚持在光磁产品领域发展，到2003年已成为中国最大的光磁代理商之一，销售量及影响力均名列前茅。之后受到非典影响，传统零售行业遭遇困境，京东放弃在全国开店计划，转而涉足网购。2005年11月，京东日订单处理量突破500个，2006年1月，京东宣布进军上海。

2007年5月，京东广州全资子公司成立，开拓华南市场。同年8月，京东获得来自今日资本千万美元的融资。2008年底，今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬私人公司再次为京东注资2100万美元，京东在全国业务布局加速。2009年10月，京东商城呼叫中心由分布式管理升级为集中式管理，并由北京总部搬迁至江苏省宿迁市。此外，自2009年后，京东陆续在苏州、杭州、南京、深圳等多座重点城市建立分部。

2010年10月，京东西南分公司成立。2010年12月，京东华中总部落户武汉。至此，从2004年开始到2010年，经过6年布局，京东基本完成对全国的业务覆盖，设立分公司的城市数量已达到125个。具体如下图：

京东总部设在北京，北京也是京东管理中心及采购中心。在发展过程中，京东分别在北京、上海、广州、成都、武汉设立了华北、华东、华南、西南、华中分公司，各分公司均同时拥有服务和物流系统。此外，京东建设的一级物流中心包括北京、上海、广州、成都、武汉，二级物流中心包括沈阳、济南、西安、南京、杭州、福州、佛山、深圳。全国客服中心仍在江苏宿迁。

2.京东的物流体系建设

1）自建物流系统。京东决定转型B2C网购后2年多时间，由于订单绝对数量并不多，主要采用与第三方物流公司合作方式进行配送。随着业务的发展，第三方物流体系越来越不能满足京东配送需求（例如大件3C产品），京东开始考虑自建物流。2007年5月，京东广州分公司成立。2个月后，京东宣布建成北京、上海、广州三大物流体系，总物流面积超过5万平方米。

进入2008年后，中国B2C垂直电商模式逐渐兴起，京东亦进入高速成长期，通过进入平板电视、空调、电视等门类，京东完成对3C产品线的全覆盖。2009年3月，京东单月销售额突破2亿元，6月京东宣布二季度销售额达8.4亿元。快速的增长加大京东对于物流服务的需求，而国内物流第三方物流市场又一直处于零散分割现状，不能提供稳定、高效的服务，京东自建物流变得更加迫切。另一方面，对于京东来说，自建物流也是提升用户体验的必然选择，许多第三方物流不能满足B2C公司的个性化需求，比如限时达、移动POS刷卡等。

2）物流建设加速。2009年初，京东商城斥资成立专门物流公司，布局全国物流体系。2010年3月，京东宣布华北、华东、华南、西南四大物流中心建成。自建物流体系让京东开始有能力提供“个性化”服务，例如2010年3月推出“211限时达”极速配送，即当日上午11：00前提交现货订单，当日送达；夜里11：00前提交的现货订单，第二天15：00前送达。再例如2010年4月，京东推出“售后100分”服务承诺，即自京东售后服务部收到返修品，确认属于质量故障开始计时，在100分钟内处理完一切售后问题，为消费者明确退换货周期。

京东CEO刘强东在接受福布斯采访时称“既然物流成为这个行业最大的瓶颈，也是阻碍电子商务企业盈利的最大障碍（目前物流已经成为中国电子商务企业除产品成本外最大的支出），我们为什么不以此为基础来发展自己的核心竞争力呢？”换句话说，京东花费巨资建设物流体系已不仅为销售服务，而更将其当作建立京东B2C核心竞争力的重要举措。2010年京东销售额达到102亿元，自主配送已经占到了70%。

3）未来物流布局。2010年1月，京东获得老虎环球基金领投的1.5亿美元融资后，刘强东表示一半融资将用于物流系统，并将于2010年下半年陆续在北京、上海、成都三个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心（加上广州原有的物流中心，将为4个），同时将在全国范围内建立15~20个二级库房，城市配送站也将增加至50个城市以上。

2011年4月，京东完成15亿美元C轮融资，融资将几乎全部投入于物流和技术研发建设项目。京东宣布2011年将开工7个一级物流中心，未来3年共投资50亿-60亿人民币进行物流建设。京东同时披露， 2009年初获得2100万美元B轮融资的70%资金已用于物流体系建设。

京东上述物流规划考虑到自身增长速度及服务完善，例如京东定下目标是2013年将实现400亿-500亿元的销售额，自主配送的比例将提高到95%，日订单交付能力达到300万单。除此之外，京东还计划提供类似亚马逊的物流租赁服务。

2010年12月，京东推出开放平台吸引品牌商入驻，开放平台以“品牌直销”频道为入口，截至推出时已有500个品牌、近10万种商品入驻。加入京东开放平台的商户可以借助京东体系，包括仓储、配送、客服、售后、货到付款、退换货等，给消费者提供更好体验，同时也省去自建服务体系的成本。开放平台推出也意味京东与淘宝商场正面竞争完全展开。

2011年8月，京东CEO刘强东在接受采访时表示：“随着对物流的投资，对物流的开放是必然的。明年1月份准备把物流业务进行拆分，完全的独立化运作，市场化运作，希望给更多的电子商务和传统企业提供物流服务。” 截至7月份，在京东商城的品牌开放平台系统上，加盟品牌数已超过3500个，月销售额超过1.5亿。预期未来物流服务出租将成为京东盈利来源重要方面。

　　■京东为什么这么快（上）

　　应对新冠肺炎疫情，既是一场防控阻击战，也是一场经济保卫战。在这场开年大考中，京东表现出色。凭借多年来构建的供应链物流基础设施网络体系，京东在非常疫情的考验中，以无人能及的“快”成为一个成功的范例。《经济参考报·高端智造》将陆续推出“京东为什么这么快”系列报道，通过对京东物流体系、技术支撑等各个维度的深度解析，为加快健全应急物流体系建设、深入推进货物运输结构调整、提升现代供应链水平提供参考，敬请关注。

京东快递小哥成为疫情防控路上的“逆行者”。记者　刘潇　摄

　　新冠肺炎疫情期间，依托布局全国的物流基础设施、大数据备货等供应链能力以及无处不达的服务优势，京东将自己的“快”发挥得淋漓尽致。与此同时，通过抗击疫情的磨练与考验，京东构建的数字化供应链和智能物流体系，已成为新型基础设施建设（简称“新基建”）的重要部分。

　　京东抗“疫”凸显　“快”优势

　　面对新冠肺炎疫情，京东物流的“快”优势凸显无疑。

　　1月31日晚，京东物流接到了钟南山院士团队工作人员的电话，想捐赠100台呼吸机给武汉汉口医院，希望京东物流帮忙运送。

　　据了解，广州医科大学附属第一医院广州呼吸健康研究院钟南山院士团队捐赠的这批呼吸机，对保障病人的生命安全将起到至关重要的作用，可以说早到一分钟，就多一分生的希望。

　　接到电话后京东物流马上行动，只用了一天时间就将100台呼吸机安全运输到了武汉。听到这个消息，钟南山院士在百忙中亲笔给京东写了一封感谢信：感谢京东心系医疗援助一线，以最快的速度将急需医疗物资送达武汉。

　　“京东的效率让人惊讶，这么短时间就把20多万套保暖衣物送到了湖北这么多市县和医院。”2月25日，当京东物流满载保暖衣物的车辆陆续抵达湖北省咸宁、仙桃、宜昌、襄阳和荆门等地的指定机构时，中国知名针织内衣品牌三枪公司的负责人也发出了这样的感叹。

　　武汉是华中地区重要的物流中转枢纽，疫情发生后，其接发车能力和枢纽产能都受到极大影响，对物流企业的供应链韧性提出了极高的要求。

　　在了解到防疫一线工作者对内衣和保暖衣物存在巨大需求缺口后，三枪公司决定分批捐赠共计40多万套内衣及保暖衣物。

　　2月12日，京东物流接到消息后立即响应，第一时间成立了专项保障小组，并制定了专门的应急解决方案。2月17日，首批5万套保暖衣物运抵湖北省孝感市防疫指挥部，第二批保暖衣物也于2月22日送达武汉市第九医院、同济医学院、协和医院等相关机构。截至2月24日，京东物流已累计运输超过20万套保暖衣物，后续黄冈、鄂州、黄石等地的运输也已做好充分保障。

　　当下，京东物流已成为疫情期间湖北省防疫和生活物资配送的主力军。

　　在武汉火神山医院的建设过程中，恒洁卫浴计划为医院捐赠一批坐便器、洗脸盆、淋浴花洒等卫浴建材，如何在最短时间内将运输难度本来就比较大的卫浴建材送到目的地成了难题。京东物流接到任务后，紧急调拨车辆、规划线路，当天完成装货，当天发运，所有物资于1月31日顺利到达火神山医院建设现场。

　　“面对此次疫情，京东物流要做的就是快速和精准。”京东物流集团CEO王振辉表示，在这次支援武汉的行动中，物流方面最大的考验是干线和城配的运力调度。由于抗击疫情的需要，湖北省内以及周边地区都有不少特殊的管制要求，抵达武汉的车辆人员返回后还需要进行隔离观察，这非常考验企业的运力资源储备和合理分配。

　　京东物流有关负责人介绍说，京东物流从1月21日起就开始为湖北当地药企提供紧急药品运输，1月22日宣布优先配送医疗机构的指定订单，1月25日正式开通全国各地驰援武汉救援物资的义务运输通道，接受地方政府、公益组织、企事业单位和医疗器械生产企业等机构组织对武汉地区的援助需求。

　　截至2月28日，京东物流已将超过6000吨的防疫救援以及民生物资送往武汉及周边地区。

　　“快”的背后是强大物流体系

　　在此次抗击新冠肺炎疫情过程中，京东因其快速高效的配送倍受瞩目，而这背后源自京东自2007年开始耗费巨资打造的物流体系。

　　京东物流相关负责人表示，物资的快速调配得益于京东物流的三个能力：一是分布全国的仓网等物流基础设施能力，“武汉地区的‘亚洲一号’更是当地仓储、分拣能力最强的智能物流中心之一，捐赠给湖北的100万只口罩中，我们在武汉就筹集了40万只，另外的60万只也在南京快速完成筹集”；二是大数据备货能力，冬季本来就是感冒、流感等呼吸系统疾病的高发期，通过大数据备货，口罩、消毒液等类似医用物资的储备较为丰富；三是京东物流的运力与配送整合能力，“这是我们快速完成物资集散及送达，4天即筹集完全部物资并运输到位的核心能力之一。”

　　显然，与众不同的仓配一体化模式正是京东物流的核心优势。

　　众所周知，电商经营的品类规模庞大，海量订单呈现多频次、小批量、多样性的特点，造成订单处理压力大；由于直接面对终端消费者，对物流质量和时效要求更高；物流作业量也会受促销影响产生巨大波动。

　　面对异常复杂的物流情况，京东决定自建物流体系。之所以采取仓配一体化的模式，京东是希望通过建设越来越多的仓库，使货物离消费者越来越近，使得货物移动的距离越来越短，速度越来越快，成本也越来越低。

　　数据显示，截至2019年12月31日，京东物流运营的仓库超过了700个，包含京东物流管理的云仓面积在内，京东物流的仓储总面积约1690万平方米。此外，京东还在全国拥有近7000个配送站和自提点。

　　强大的自营物流体系使得京东拥有完善的物流基础设施及配送资源，能够为消费者提供限时达、次日达、夜间配1小时达和2小时极速达、GS包裹实时追踪、快速退换货等诸多专业服务，保障了消费者良好的“端对端”购物体验。即便在“618”“双11”这样的电商销售高峰期，京东仍然保持了高效稳定的物流服务水平。

京东快递小哥在工作中。记者　刘潇　摄

　　为了构建覆盖全国主要城市的现代化物流运营网络，京东于2010年启动了“亚洲一号”项目。

　　据了解，“亚洲一号”项目是经过定制化设计，有针对性建设的可以满足不同品类商品、不同业务流程的智能化物流中心，可处理京东在线销售的3C、日用百货、食品母婴以及图书等各大类近300万个商品品规，从一枚戒指到一台冰箱，尽管商品类型、体积、材质各不相同，都能快速妥善完成订单处理。

　　目前，京东已在上海、广州、沈阳、武汉、贵阳等地建成并投用了25座“亚洲一号”智能仓群，业务范围辐射当地及周边多个省市，形成了强大的网络体系，提升了京东的订单履约时效和客户体验。

　　不仅如此，京东已拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包（达达）六大物流网络，正是这六张物流网络的高效协同，让京东的“快”在此次抗击疫情的过程中，发挥了重要作用。

　　打造数字化供应链“新基建”

　　自成立以来，京东从来没有停止对“快”的追求。基于自身多年的实践，京东物流于2019年10月29日正式发布了“供应链产业平台（OPDS）”。

　　根据京东物流CEO王振辉的描述，供应链产业平台的构成分为全供应链服务（产地供应链和销地供应链）以及供应链技术平台。其中，全供应链服务是指打通产地和销地的网络，聚焦“最先一公里”和“最后一公里”，实现从采购、生产到流通、消费的一体化供应链服务；而供应链技术平台则是指基于机器人、人工智能、5G、大数据等技术应用，构建供应链业务与数据中台，推动产业供应链技术标准的建立及效率提升。

　　推出供应链产业平台的举动，被业界看作是京东物流的一次华丽“转身”。

　　随着消费升级和技术进步，供给端的商业主流业态开始由原来的B2C（直接面向消费者销售产品和服务的商业零售模式）向C2B（消费者先提出需求，生产企业按需求组织生产）转变，供应链也由推动式转变为拉动式。

　　B2C的成品配销改变的是消费者体验，而端到端B2B产业供应链的根本性是优化成本结构。所以，在产业互联的趋势下，打造一个智能、共生的产业供应链平台成为物流行业的新趋势。

　　更重要的是，京东等互联网科技企业构建的数字化供应链和智能物流体系，将成为“新基建”的重要部分。

　　所谓“新基建”是一个相对概念，区别于传统基建的铁路、公路、桥梁、水利工程等土木工程，“新基建”主要立足于科技端的基础设施建设。2018年末的中央经济工作会议提出，要“加快5G商用步伐，加强人工智能、工业互联网、物联网等新型基础设施建设，加大城际交通、物流、市政基础设施等投资力度，补齐农村基础设施和公共服务设施建设短板”，“新基建”概念由此开始升温。

京东物流的智能配送机器人为居民配送快递。资料照片

　　“新基建”缘何受到关注？业界认为，和基础设施建设一样，“新基建”同样具有涉及行业多、产业关联度高、建设周期长、投资规模大等特点，使得“新基建”投资拥有较高的乘数效应，能够撬动更大规模的社会投资，成为应对经济波动的重要手段。

　　对电商来说，疫情发生后，更多消费转到线上，为数字化供应链和智能物流体系提供了新的发展空间，而加快新型基础设施建设、提高“新基建”水平也是现代城市发展的“刚需”。

　　国务院参事、全球化智库CCG主任王辉耀表示，网络技术与现代物流的创新发展造就了电商行业，电商行业也显示出了应有的社会责任担当。通过抗击疫情的磨练与考验，电商行业能激发出无限潜力，打造好以数字化供应链为代表的“新基建”，助推中国经济稳健强劲高质量发展。

　　王振辉说，京东物流希望“当消费者、商家、行业伙伴找到京东物流，就能解决所有的物流需求”，这是一条通往“星辰大海”的征途，也将是一条需要不断开拓创新的不平之路。