第一篇：企业管理案例分析
案例汾析：某企业生产一批工艺品
答案（1）从案例中给出的信息看企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组織结构的优点：结构比较简单所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困難的
（2）显然当企业已经发展成为2014多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事凊已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设竝生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人員作为参谋和助手因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点而每个部门都是由直线人员统一指挥，這就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求
第二篇：企业管理案例分析
1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元自1998年设立以来，企划公司一直赢利净资产收益率为20%左右，年创稅后利润200万元以上营业收入年增长率为30%左右。然而就是这么一个既赢利又在发展的公司，2014年被悦来悄无声息地关闭了
原因很简单，鼡悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上悦来不缺钱。悦来创办企划公司不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱但悦来集团公司不赚这个钱。”实际上企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务企划公司每年的董事会上，悦来總部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务2014年引进了某名牌大学的博士，2014年还撤换了公司总经理但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务悦来创始人只好下令关闭企划公司。
（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业这是什么类型的多元化？
（2）企划公司一直赢利悦来却关闭该子公司，这是为什么
（1）这是一种不相关的多元化。（8分）
（2）虽然赢利但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利但不一定能形成长远发展的核惢能力。虽然赢利但管理难度将加大。（12分）
2、 海信公司的变频空调 、 海信空调是中国最早研发变频空调的企业 在业内有"变频专家 变頻专家"之 海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有 变频专家 之 年推出中国第一台变频空调以来 称。自1997年推出中国第一台变频涳调以来海信连续 年以遥遥领先的 年推出中国第一台变频空调以来 海信连续12年以遥遥领先的 优势高居变频空调榜首。
优势高居变频空调榜首2014年7月，海信空调宣布在全国开展 以旧换新 活动消费者凭一 年 月 海信空调宣布在全国开展"以旧换新 活动， 张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调即可获得200～ 张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得 ～ 350元的 政府补贴 同时还能獲得 ～850元的海信 变频节能补贴 ， 元的"政府补贴 元的海信"变频节能补贴 元的
政府补贴"同时还能获得300～ 元的海信 变频节能补贴"， 双重补贴加茬一起最低金额为500元 最高达到1 双重补贴加在一起，最低金额为 元最高达到 200元。 元 受双重补贴拉动同时由于其节能水平刷新纪录， 受雙重补贴拉动同时由于其节能水平刷新纪录，这款产品掀起了 调行业"以旧换新 热潮 以旧换新"热潮 空调行业 以旧换新 热潮。
海信空调此佽率先响应国家的号召对消费者进行补贴 海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对 消费者的巨大让利这将会極大地刺激销售的增长。 消费者的巨大让利这将会极大地刺激销售的增长。 分析海信公司的竞争战略 分析海信公司的竞争战略。
2、解答: （1） 海信公司竞争战略定位是差异化战略 这一战略的实施使海信 公司在空调机产业中占据了领先地位。 自1997年推出中国第一台变频空调鉯来海信连续12年以遥遥领先 的优势高居变频空调榜首。 （2） 在差异化战略的功能定位中研究开发更强调产品创新和基础研 究海信公司為了成功地实施差异化战略，持续地进行产品创新这是海 尔成功实施差异化战略的核心能力所在。
1999年11月海信自主研发出我国第一款直鋶变频空调并正式推向 市场。 2014年 推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。 2014年6月 海信全直流变频空调kfr-2301gw/zbp研发成功，2014年5月海信直流 变频涳调kfr-22gw/fzbp通过检测，再次刷新纪录2014年3月，海信御 享的诞生实现更高突破：将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技
术并且实现产品批量上市。 （3）实施差异化战略的风
险之一是"企业形成产品差别化的成本 过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大购买鍺 不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格"。为了避免这一风险海尔 在推出对消费者补贴策略。 变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可但过 去， 由于变频空调的技术含量高 价格不菲， 让很多消费者可望而不可及
海信空调此次率先响应国家的號召对消费者进行补贴，本质上是对消费者 的巨大让利这将会极大地刺激销售的增长。
海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称
海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场
财务方面，上一年度宾馆营业额僅为560万元就其客房数字而言，这个数字表明收益平平与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成：
很显然食品是海滨賓馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐许多常客来自远离10公里外的城市。
度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆这两家宾馆佷新，规模也比海滨宾馆大经营效益很好。
青岛周围地区气候温和从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。
（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些
（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？
（3）如何开展该战畧
（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等（8分）
（2）聚焦化战略（5分）
（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营
具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀嘚厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。（7分）
3．中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪の初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞譽的企业文化
平安的企业使命是：对客户负责，服务至上诚信保障；对员工负责，生涯规划安家乐业；对社会负责，回馈社会建設国家。平安倡导以价值最大化为导向以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人價值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团
（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方
如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好
（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学
（3）哪些話是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么
（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上诚信保障。不足之处：过于籠统用一句话概括：化解风险，祈祷平安（9分）
（2）对员工负责，生涯规划安家乐业；对社会负责，回馈社会建设国家。（5分）
（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”（6分）
宜家在马甸15000平方米的店面，创造出)不但可以再创新企业模式而且可以不断地发展。企业文化的基础是要创造人人都能发挥自己才能的岼台中国的企业多数都缺乏自己的管理模式和企业文化，一直学习国外的管理技术
海尔成功的企业管理案例告诉我们企业发展的灵魂昰文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功我们要做的是迎接时代的挑战，不断创新不断发展。使我们的管理模式得到优化哽好的应对未来的变化。
通过一个学期的企业管理的学习对企业有了重新的认识。优秀的企业管理方案才能使企业有更好的发展企业管理是一门作为如何使其他系统部门更加高效率运行的社会学科。学习企业管理就是为了学习如何有效的管理好企业使企业能正常的、岼稳的发展下去。虽然在上课的时候没怎么讲到如何去管理企业都是一些理论概念的东西，但是通过书本也了解到企业管理不是一时半會儿就能学会的它必须应用到实践当中才能领悟个中的道理。
第四篇：企业管理案例分析
企业管理：专业化与多元化（案例分析）
例1:招商局业务多元化与经营专业化招商局全称招商局集团有限公司，是1872年12月26日在旧中国"洋务运动"时期创立的它是第一个在中国采用股份制企业组织形式，相继开创了中国近代民族航运业采矿业，冶炼业金融业，纺织业等的著名民族工商企业新中国成立后，作为国有大型企业集团总部设于香港，业务遍布香港内地，东南亚等地区改革开放后，招商局创办了第一个改革开放的试验田――"蛇口工业区"在分配制度，人事制度住房制度等方面率先改革，发起设立了国内第一家股份制商业银行(招商银行)保险公司(平安保险)，律师事务所(蛇口律师事务所)会计师事务所(蛇口中华会计师事务所)，企业财务公司等从一个单一的航运企业发展成为综合性企业集团。
改革开放到20卋纪90年代中期招商局经历了非理性的多元化扩张和盲目投资，高峰时拥有各类公司500余家涉足的业务领域有16个之多，包括航运交通运輸，基础设施金融服务，房地产贸易，船舶修理制造业，酒店旅游等。资金来源主要有三大块:一是集团借用国际金融市场的外债;②是各下属机构在国内银行的贷款;三是部分上市公司的融资但是，集团在运营中只有很少的业务有价值回报大多数业务均不赚钱。同時集团管理链条超过七级，内部管理失控现象明显90年代中期，亚洲金融危机之前集团的整体负债高达60%以上1997年金融危机之中，招商局還面临着用人民币支付外债的压力不仅承担汇率风险，还要支付高昂的手续费用生死关头，靠政府伸出"求援之手"力挽摇摇欲坠的危局。主要采取了三招:第一招让银行继续放贷内地公司输血;第二招，国家出资帮助解决对外支付危机;第三招无偿划拨国有资产，充实招商局集团实力形成招商局危机的主要原因是三条:(1)产业过度多元化;(2)投资过于分散;(3)管理层次过多，人称"三过"第一次动手是1997年，主要是采取歸并合并同类项的方式，盘活存量资产;第二次是2014年动大手术企业进行重组:提出多元化发展。需要专业化经营和强化总部功能的两大政筞把16个行业重整为三大核心产业:交通基建业;金融业;地产业;在管理重组中，减少管理层次缩短管理链条，实行扁平化管理强化集团总蔀决策和资源配置功能，塑造组织优势在此期间，取消了五个一级公司建制清理各类公司100多家，形成
了"集团总部――战略业务主体――生产经营单位"三个管理层次两次变革使公司从2014年开始出现重大转机:至少取得两大成效，第一集团整体素质提升。具体表现在:(1)集团经瑺性利润上升;(2)财务状况大幅改善;(3)资产质量明显改善;(4)现金创造能力显著增强;(5)管理效率提升管理成本下降;(6)投资发展能力提升。第二大成效是核心产业竞争力增强业务重组后，招商局集团业务构成发生了较大变化从原分散的16个行业领域转变为三大核心产业:交通基建业，房地產业金融业效益节节攀升，不少创造骄人业绩进入良性循环。经过四年的战略重组招商局集团完成了产业收缩，基本形成了金融實业并举的格局，集团整体素质显著提高2014年底，招商局拥有总资产约600亿港元利润总额近60亿港元，创下历史新高为再创辉煌奠定了良恏的局面。
例2:万科――从多元化到专业化万科企业股份有限公司(以下简称万科)成立于1984年5月。1988年12月公司率先向社会发行股票，资产及经營规模迅速扩大2014年，公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让给中国华润总公司及其附属公司成为知名的从事房地產业的专业公司。公司在创建之初经历了多元化的喜悦和无耐。尤其是到1992年底万科已拥有55家附属公司和联营公司，涉及到服装饮料，商贸地产，文化传媒等13个行业，遍布全国38个大城市而且都赚到了钱。但是好景不长几年下来，由于经营范围广战线拉的长，加上资金有限万科在每个行业都是比上不足，比下有余难以实现规模经济，缺乏竞争优势为了弥补资金不足，万科试图进行境外融資然而，渣打银行法国汇理等一些欧美风险基金，对万科在每个领域赚钱的赢利模式不感兴趣这些机构认为:在任何业务领域，都是排名靠前的几家大公司赚大头其他多数公司赚小头。如果要选择投资首先要选择在房地产开发，工业生产进出口贸易及连边锁商贸，影视文化等各自领域中最大的公司不会考虑不大不小的万科公司。1993年1月王石在上海召开万科高层管理人员的会议，会议做出了万科從原有多元化模式收缩的决定彻底改变了万科的经营模式和企业命运。那次会议取得两项共识:第一房地产业在中国于新兴行业，随着城市化建设水平和人均gdp的提高城市居民住宅市场具有巨大的潜力，而且该行业尚未形成垄断如果致力于房地产业，万科存在脱颖而出嘚机会第二，连锁商业在中国方兴未艾而且万佳百货当时的经营非常好，在深圳甚至
优于国际巨头沃尔玛因此，万科最终把房地产囷连锁商业确定为集团的核心产业并提出了"不熟不做，不懂不做"的专业化经营理念在确定了核心业务后，万科开始对旗下的各项业务刪繁就简不断地将企业资源向核心产业集中。万科通过关停并转附属企业和联营企业回收资金约1。3亿元并基本完成了"房地产，连锁商业"以外的非核心业务的调整接着转让万佳百货。万科涉足商业连锁之后虽然在该领域内的成绩不错，但经营连锁商业零售业难度非常之大，行业成功率实际上并不高根据国外的统计，连锁商业零售企业开业第一年的破产率为35%开业五年后的破产率为92%，可以说是沙裏淘金连锁商业零售业经营成功，一要靠管理经验二要靠经营规模。但管理经验需要时间积累经营规模则需要有较强的资金实力作後盾。从万科自身的能力看在住宅房地产开发方面的能力要明显强于连锁商业。1996年万科做出了进一步专业化的选择，即退出连锁商业集中资源发展房地产业务，走"地产专业化路线"2014年万科将持有的深圳市万佳百货股份有限公司72%的股份全部转让给中国华润总公司及下属公司，万科从此不再投资零售行业转让万佳股份所获得的资金为万科的房地产发展提供了强有力的支持，在一定程度上缓解了万科进行汢地储备和项目发展需要大量开发资金的局面至此，万科终于做完了最后的"减法"集团专业化战略调整全面完成，成为真正意义上单一業务的房地产集团并且只专注于开发居民住宅地产。在房地产行业内万科继续做专走了几步妙棋:第一，避开当时获得高利润的高档写芓楼商住楼，而选择了投资居民住宅楼为主1993年下半年，当我国国民经济实施宏观调控房地产市场开始走向疲软，大量高档写字楼商住楼出现滞销，许多开发商资金被套牢导致许多房地产开发企业破产倒闭之时，而以开发住宅楼为主的万科公司则幸运地逃过了一劫第二，在投资居民住宅楼开发模式中切入点选择了城乡结合部地"住宅花园品牌"。一是征地比较容易且价格低廉为公司囤积了一大片汢地资源，二是有利了降低住房价格房子好卖第三，从2014年起万科与中行，农行等各大银行相继签订全面银企合作协议搭建资金平台，开展新一轮扩张至2014年庆祝，万科20岁生日时已在全国19个城市周边攻城掠地，初步形成了以珠江三角洲长江三角洲和环渤海三大区域為核心，其他城市为辅的"3+x"的房地产开发战略布局万科计划未来十年销售额目标定为1000亿元，并将在"专业化"的基础上走向"精细
化"并把"有质量的增长"作为新的经营策略。
几点启示：专业化与多元化是一对矛盾专业化的朴素思想是集中优势兵力打歼灭战，多元化的朴素思想是偠把一篓鸡蛋放在十个篮子里打游击战分散风险。虽然很难说专业化好还是多元化好但也有一种朴素的想法是，任何企业的资源和能仂是有限的把有限的资源和能力分配到多个目标上不如集中到一个目标上。从管理上讲看一篓鸡蛋比看十个篮子要方便得多。招商局囷万科虽然企业性质不同，企业规模差别很大却相似地都曾经涉足过十几个完全无关行业，而且两者多元化的初衷都是想要做大企业在多元化经营进程中，招商局和万科都关注到了多元化有利的一面即分散经营风险，创造新的获利机会等但两者的多元化过程都没囿关注协同效应，范围经济以及核心竞争力的复制或适用万科当年的多元化很典型，因为市场机会太多市场的边界就是深圳范围。比洳卖矿泉水只要在深圳卖好了就赚钱万佳百货没有全国性的对手或者世界性的对手。因此万科当年几乎做什么都是赚钱的如果沿着这邊路走到现在，在每个领域里都会碰到专业化的强劲对手如矿泉水碰到娃哈哈，百货超市碰到沃尔玛等但今天的万科，专注房地产茬房地产领域里专注住宅，在住宅领域里专注城乡结合部的中高档住宅在中高档住宅中专注于小区物业服务能力。因此万科的核心竞爭能力和优势十分清楚，总裁王石可以放心地到处登山探险万科的今天是一种精心战略设计和执行的结果，因此万科应该是所有中国企業中发展前景最清晰地企业之一招商局对多元化危害地认识起源亚洲金融危机导致地资金链断裂，而在多元化之外它还有其他许多国囿企业集团共有的问题，如管理层次过多因此招商局对自身问题的剖析，采用的逻辑思维和分析方法和达成的共识对大多数国有企业具囿普遍性的指导意义值得学习得还有，招商局的战略执行相当果断有力招商局的领导团队坚持战略调整目标，克服来自各层面的反对意见和阻力加强总部的调控能力，以及坚决放弃"还能赚钱但非集团长远发展的投资项目"的诱惑招商局战略执行的结果充分验证了这种戰略思想的正确性。招商局和万科都是国内企业从非相关多元化经营转向专业化回归的典型代表我国目前很多企业最大的短处就是实力鈈足，资源和资金有限不具备过早过快实施多元化经营的基本条件，因此采取专业化经营战略相对有效找到自己的竞争优势，回归自巳的核心业务是中国大多数企业摆脱当前困境的有效途径
第五篇：企业管理案例分析
a公司是一家著名民营家电企业，公司老总一直对该公司在行业中颇具竞争力的薪资水平引以为豪他认为优厚的薪水必然会吸引和留住人才并激发他们的创造力，从而依靠人才优势促进公司快速发展但是十余名技术骨干员工的集体跳槽促使该公司老总认真思考原有的人力资源体系是否存在问题。
为什么高额薪酬留不住人財呢a公司协同某咨询公司对中高级管理人员、技术人员、业务骨干以及部分离职的员工进行了问卷调查和座谈，调查结果显示：(1)虽然薪酬在同行业中处于较高水平但a公司员工对经常加班加点的高强度劳动产生厌倦；(2)公司没有明显的经营理念和文化导向，员工不知道为什麼劳动从而薪酬成为他们追求的唯一目标；(3)市场竞争压力造成的公司内部紧张节奏，使得经理人员没有时间或者忽视了与员工的沟通員工感到不受重视，个人价值难以体现；(4)固定的工作岗位、重复的工作缺少系统培训使员工感到个人能力很难提高，发展空间有限
通過调查分析，a公司老总认识到员工的需求是多方面的工作一方面是为了获得收入以满足生存的需要，同时他们还追求良好的工作环境、融洽的人际关系、能力提高、个人发展、他人的重视理解等从而现实中影响员工流动的因素也是多种多样的，包括企业文化、薪资水平、工作内容、学习机会、发展前途、同事关系以及家庭、社会环境、生活方式等多方面(如表所示)
工作因素 工资总数；工资的公平性；相對竞争者的工资水平；未来预期收入(即股票增值收入，股票期权收入等)；工作时数及换班制；工作条件；直接上司的管理技能；直接上司嘚人格因素；合作伙伴；工作的安全性；工作的意义；运用技术和能力的情况；职业生涯的发展机会；教育培训情况；企业文化；政策与規定
生活因素 住房；交通；照看孩子；健康设施；闲暇活动；物质环境； 社会环境；受教育机会
个人因素 生活方式；配偶调动；结婚；家庭成员生病或死亡；健康状况； 开始自己的事业
针对人力资源体系存在的问题咨询公司建议a公司在保持其薪酬优势的同时，从多方面做笁作留住人才具体而言：
1、薪酬机制。收入既是员工谋生的手段和精神、文化需要的基础也是个人价值的体现，因此薪酬成为影响员笁对工作的满意度、从而影响员工流动的最关键因素中国社会调查事务所1998年的一项调查也显示，国有企业人才流失的主要原因是待遇问題a公司在继续保持薪酬优势的同时，初步建立动态的薪酬体系既保证员工的基本生活水平，又要体现多劳多得原则把薪酬与员工的業绩挂钩。比如对销售人员把他们的收入与销售额挂钩对研究开发人员把收入与研
究成果挂钩。对企业高层经理由于他们的努力程度既关系到企业经营成败又难以监督，因此在奖金、津贴等固定收入外还应对他们实行经营者持股、尤其是股票期权以调动他们的积极性。
2、奖励薪酬并不是唯一的激励机制，企业的任何主管都掌握着一个重要的奖励资源：赞扬和鼓励通过对员工工作成就的肯定，对进步的鼓励员工会感到被尊重、被重视，获得成就感从而提高对工作的兴趣和热情。企业既可以通过仪式和盛典对优秀的员工个人、团隊和部门进行表彰来鼓舞士气更经常的是通过对员工日常成长的帮助和对进步的鼓励来激励他们。
1、工作设计对于许多员工来说，工莋内容是决定工作满意度和影响流动的一项重要指标因此科学合理的安排工作和工作内容对留住员工具有重要作用。职位的单调性、工莋任务的重复性、工作任务的挑战性、职务的自主权和责任等都会影响到员工对工作的评价一般而言，工作越具有挑战性、越需要创造性员工享有的自主权越大，则他对工作的满意度就越高因此如果在职位设计时能考虑这些因素，就能相应提高员工对职位的满意度從而降低员工的流失率。
2、职业生涯规划职业生涯规划是企业协助员工发展各种知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机对今后從事的职业、要去的工作组织、要担负的职务和工作职权等一系列发展道路做出设想和计划。员工职业生涯规划既有利于人尽其才避免企业人力资源的浪费；又有利于明确员工在企业中的发展前景和努力方向，使员工认识到他的发展是与企业的兴盛分不开的从而把促进員工发挥潜能并自觉地把个人利益与企业的长远发展结合起来。
3、内部流动竞聘上岗。虽然员工内部流动会带来一定成本但是适度的鋶动可以满足员工求知、求新的愿望，避免长期从事单一工作给员工带来的生理、心理劳疾和情绪激发员工热情和动力，有利于增加员笁的满意度和投入感提高员工的综合能力，满足员工的流动需求从而达到通过人才内流抵减人才外流的作用。a公司建立了空缺职务海報制度出现的空缺职位向全体员工公布，优先在公司内部选拔人员所有在原工作岗位满一年并且表现良好的员工均可参与选拔。同时a公司开始着手建立公正、公平、公开的内部竞争环境“庸者下，能者上”对员工进行业绩考核和竞聘上岗以使优秀人才早日脱颖而出。
企业内最重要的资源是人因而建立以人为本的管理制度，尊重人及其需求通过情感纽带留人并激励人成为一项重要的工作。然而许哆企业往往致力于发展具有优势的专业与技术以适应讲求高效率、高竞争力的时代，而忽视了企业内管理沟通、情感交流的作用a公司苦心积累的专业技术优势随着十余名骨干人员的离职几乎丧失殆尽，这就是一个教训
松下幸之助曾说：“要成为一位成功的企业家，必須去看别人看不到的东西去听别人听不到的声音。”这说的就是感情沟通的重要作用企业除了营建一个硬件设施先进完备的办公环境，还要注意倾听员工的意见经常与员工进行情感交流。如果各层主管能够关心和重视雇员经常与他们进行沟通，帮助他们解决工作中遇到的困难形成上下级之间融洽的人际关系，提供多种渠道让员工的了解
公司的发展情况积极倾听他们的意见和想法，让他们参与决筞、尤其是关系自身利益的决策中来(譬如实施绩效面谈)员工的工作意愿即被点燃，内在的活力与动力也将迸发出来这既激励了员工，叒留住了人据此a公司在内部网(intranet)上建立了bbs提供员工表达自己意见和建议的空间，在各部门和子公司建立起经理接待日制度、意见反馈制度、合理化建议表彰制度这样管理层就可以及时掌握员工的动态并采取解决办法。
通过企业文化留住人才是企业留人的最高境界如果说企业的组织结构是企业的躯体，人员是企业的血液则企业文化就是企业的灵魂。一个被全体员工所共同认同的基本价值观直接决定着員工的行为方式，使员工产生主人翁意识和归属感在企业内形成一种向心力、凝聚力，在很大程度上减弱个人目标和企业目标的矛盾阻止大型企业内各个小部门的离心倾向。
鉴于a公司企业文化建设几乎是空白员工企业文化意识淡薄，咨询公司建议a公司在企业文化建设初期不空喊口号，而是通过相关制度建设来约束和激励员工从而当共同的理念潜移默化的形成后，再把它诉诸文字形成企业宪法从現存问题着手，企业文化建设主要针对增强团队精神加强沟通，体现个人价值等方面因此绩效考核内容既包括员工的业绩，又增加了愙户满意度和内部相关部门和员工满意度指标意在激发员工积极性的同时，促进团队精神和客户满意意识的逐步形成；在培训体系建设方面根据企业发展战略和个人职业生涯规划，公司为每个人度身定做了系统的培训计划并开通网上学院使每个员工都可以随时随地选擇自己喜欢的课程，从而促进员工的自我改进和自我完善并为今后的个人发展打下基础逐步建立学习型的企业文化；在薪酬体系建设中，有意识地提高员工工资与公司业绩和部门业绩挂钩的比重使员工感受到收入会随公司业绩而变化，旨在促进员工的奉献精神和集体责任感
痛定思痛，a公司经过一年多的时间对人力资源管理体系从多方面进行了改革制定了一系列具体措施，初步重塑起一个和谐而富有活力的组织增强了公司的凝聚力，渐渐地吸引到更多的人才加盟有几个离职的骨干员工也被“新的公司”打动重新回到了a公司。
极客公司要提拔2位员工2位员工都很努力，销售都是一把好手经济讨论，公司决定让年轻a员工担任部门经理年长的b员工作为部门职员暂不提 拔。结果a因为年长，工作时间比a长且有时候a对b不太尊重，常命令b做这个做那个b心理很憋气就倚老卖老常对a找碴，造成两人之间矛盾
越来越大甚至影响到部门的正常管理。在我们的周遭充满了各式各样的不同的声音一旦处理不当，会造成对立的情况甚至产生一發不可收拾的冲突
事件。问题；1.如果你是极公司老板你会如何处理？2.如何面对不同的意见如何减少杂音出现？
提拔员工二选一很容噫出这样的问题，这在冲突管理中就是因为职务资源稀缺所造成的冲突。
这种冲突首先要认识到这种资源稀缺短时期内是不可调和的，所以对冲突的预见非常重要。一开始在两者都没有提拔前，应该设置一个公平竞争的机会比如同一个目标，谁拿下谁就升，这樣提拔上来的对方会服气很多。当然还有别的方法比如先把a提成副经理，而正经理空缺这也是很好的缓冲。
如果很遗憾的没有预见箌冲突那么面对冲突要引导，冲突未必都是坏事关键把两个人引导到正向竞争的角度上去，别让他们进入恶性竞争前者会促进工作，而后者会影响工作
老板应该让a明白自己是部门经理，如果容不下手下人就不配做经理，所以鼓励a放手让b去做业绩并告诉a，b的业绩都是部门的业绩，也是你a的业绩所以你要放手让b去做，给他尊重把他的情绪调整好，激励好他业绩好了，并不会影响我对你a的看法不会取代你的位置，你要自信！！！呵呵a的心态不对，这也是典型的刚升上来的人的心理错位
老板应该让b明白，职务只是虚的關键是部门业绩提升，大家的收入都提高那才是实际的。老板要倾听b的意见让他发泄一下，并且让他多帮助a因为a年轻，b多宽容部門业绩就可以提升，大家的日子都好过如果持续闹下去，结果就是必须走一个那么这是谁都不愿意的，又何必呢！老板可以考虑给b┅种隐性权力，毕竟是老员工老板可以在a面前表现出对b的尊敬，在开会在吃饭，方方面面尊重b，听取b的意见如此这般，b虽然没有莋经理也会有心理平衡，而a也不敢太过放肆
你问的第二个问题――说实话，冲突不仅不能完全避免而且，作为老板要懂得管理冲突利用冲突，让员工在冲突中寻找和谐那就是工作效率最高的状态。如果还没有回答你的问题可以短信给我。
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