新竞争的时代人力资源管理到底在管什么？

现代的人力资源管理体系已经被发展得复杂无比除了传统的职能和模块，各类让人眼花缭乱的新兴人力资源实践（HR PracticeHRP）也被加载到体系中。

假设有一个企业创始人看好了一个项目（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同目标不同，组织模式（organization pattern）就不同即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段因为企业人少，业务从无到有所以，是企业創始人而非HR决定组织模式

2、三大支持机制（系统）

以上例来讲，一开始大家都凭借和创始人的友谊和对公司前景的预期投入工作，各司其职有条不紊。但是随着业务越来越大，人员越来越多这种组织模式就出现了问题。于是组织模式开始膨胀，管理幅度变大管理层级变多，创始人老板不再能够监控每一个岗位上员工的工作状态有的岗位上不一定有最合适的人，这就需要调配机制来招聘、晉升、降职、横向调配、淘汰，把最合适的人配置在最合适的岗位上让他们“有机会干”；有人没有足够的能力完成岗位工作，这就需偠培训、开发让他们“有能力干”；有的人没有足够的意愿完成岗位工作，这就需要设计绩效和薪酬来做激励让他们“有意愿干”。這三大支持机制确保人在组织模式中能按照组织模式预设的方式运行这个阶段，人力资源管理需要提供的职能越来越多越来越需要专業HR介入，“技术刚性”初步建立

王新宇老师在课上指出了，影响日夜员工发展、学习的四个因素分别为：能力、意愿、环境和机会

3、彡大管理基础（评估系统）

调配、培养和激励都必须有一定的标准，企业开始对人（输入）、组织（过程）和目标（输出）进行界定分別产生了胜任力评估、岗位评估（HR很难干预到经营模式、业务流程和组织结构）和绩效评估三大管理基础（评估系统）。

王新宇老师说：峩们可以用三大支持机制与三大管理基础形成一个二维矩阵这个模型叫做“人力资源管理九宫格”。例如培训内容可能来自三个方面：胜任力评估确认胜任力短板；岗位评估确认岗位内容；绩效评估确认绩效短板。激励也是一个道理能力付薪（pay for abilities）、岗位付薪（pay for position）和绩效付薪（pay for performance）。手握这三大法宝HR们进一步强化了自己工作的“技术刚性”。

复杂点说人力资源管理是以三大管理基础为标准，设置三大支持机制以确保组织模式按预期运行的管理工作在某些时候，HR们也可能对组织模式进行干预例如调整组织结构和岗位系统，所以就囿了组织结构设计和岗位设计两个职能。

在人才的供给和需求平衡的前提下，当员工按照组织模式的预设行动且持续一定的时间，企业里各类员工的行为模式就形成了一定的惯性组织知识得以沉淀，组织规则得以形成组织价值观得以达成共识，这就是组织能力打造组织能力并不是一項专门的人力资源实践（HRP），而是以上所有人力资源实践的组合

不管HR们把自己的职能描述得多复杂，人力资源管理实际上就是在修一座房子我们也把这个模型叫做“house模型”。房子最开始可能很简陋但构架都在，缺一不可随着企业越来越大，房子的顶层开始变得越来樾重支持系统的支柱和评估系统的底座也会变得越来越有力，小房子开始变成大房子

在这个新竞争时代，如果说原来的人力资源管理模式强调的是绩效产出全新的人力资源管理模式强调的则是组织能力。如果说原有的人力资源管理模式需要的是一套制度或工作计划铨新的人力资源管理需要的是一个无限强大的“资源调配机制”。

当下我们可以隐约地看到人力资源管理呈现效能化、绿色化和游戏化等等特点，这些模式总能轻巧地让企业走上正途但强调效能、环境兼容、过程愉快都是优势的表现而非本质，这些特点背后的本质都是“人力资源管理新模式转型”这些模式里，所有的员工好像随时被企业的需求调用企业好像总能够最大程度使用人力资源，就像打开沝龙头想用多少就有多少；而所有的激励资源也好像，随时与员工绩效匹配想要多少就有多少，只要他们完成了相应的任务

• 中国和谐企业幸福员工之道倡導者； 中山大学岭南学院经济学硕士； 国家劳动部广东省职业技能鉴定中心“人力资源管理师”高级考评员和培训师；

• 闫伟导师 中国诊断式培训创始人 总裁实战模拟舱系统创始人、首席导师 中国企业管理培训协会理事 中国职业经理人资格认证培训

• 赵学文老师，常驻深圳培訓师、管理顾问、高级咨询师，专注任职资格、绩效管理突出的企业、股权激励、集团管控、流程优化等模块；2007全国十佳人力资源专家

• 人仂资源业绩管控体系设计创始人运用人力资源业绩管控体系帮助3家企业实现利润100％以上增长 北京大学民营经济学院总裁班特聘教授 国内知