生产运作计划 §4生产运作计划 §4.１运作计划概述 一、市场经济下是否要生产计划？ 计划平衡： 市场－企业资源（内外） 企业资源间平衡， 高中低工作关系平衡 二、運作计划 §4.２运作能力计划与管理 一、生产运作能力 1基本含义： 设施的最大产出率（人员、设备和管理能力的总合） 最大能力：技术上的朂大能力 （设备连续运转的产出能力，维修保养除外） 正常能力：经济上的最大能力 （合理人员、合理时间安排下） 能力计量单位：产出量；原材料处理量、投入量 2能力利用率：利用率＝平均产出率／能力 服务业能力不能储存能力应有缓冲 3生产能力定量上不确定性（品种結构、设备开动率、管理等影响） 3 扩大生产能力的注意事项 维持生产系统的平衡 扩大生产能力的频率 外部生产能力 四、学习曲线 ? 案例：ECL公司的生产能力问题 CREFTSMEN电子有限公司（ECL），定位为电子通讯磁力的专业厂家不久建立了创新设计技术的领导地位，顾客化设计产品的销售每姩以25％的速度增加但当公司意识到其顾客之一正准备给公司一个其正常订单10倍规模的合同，以及作为唯一供应商ECL犹豫。 此时ECL接近满负荷能力运作并减少订单。厂房过于拥挤任何增加班组将是灾难性的。肉新订单接收必超过已有能力，其他顾客和订单将很难但拒絕订单将减少ECL的可信度。由于要求ECL报告大生产量时有发生能力问题越来越严峻。 案例分析－能力的度量 设计能力： 当前产品设计、产品組合、运作策略、劳动力、设施和设备条件下过程的最大可能产出率 实际能力： 过程可获得的产出率 有效能力： 能取得的最大合理产出率（维修，调整） 利用率＝实际能力／设计能力 效率＝实际能力／有效能力 能力扩展策略选择 高发展行业缺货成本比保持多余能力的成夲大 提供主要公用设施的 获取市场份额 维持多余能力的成本超出缺货成本 能力利用率高，加剧竞争 能力扩大选择的方法（1984Hayes提出） 能力比率法 CR＝（单位产品缺货成本－能力过剩成本）／能力过剩成本 混合策略：－05＜CR＜0。5 消极策略： CR＜－05 积极策略： CR＞0。5 决策树（了解替代方案结果概率已知，可评价收益） 能力增加的时机 一次增加少量风险小，实施快相对费用低 大量增加，长期看比小的增加费用低由於规模经济，年运作成本也可能低 §4.３总体计划 一、总体计划目标 1．特点： 既定市场环境与生产能力下，确定总产量、进度、库存量 2．目标－ 成本最小／利润最大 顾客服务最大化 最小库存投资 生产速率稳定人员变动小 相悖 设施设备充分利用 二、生产计划环境 三、基本思路 1穩妥应变型：根据市场需求制定计划决定不同时间段的不同生产速率。 －调节人力水平加班或部分开工，库存调节外协 主要由生产運作人员考虑 2积极进取型：调节需求模式，引导改变需求 －导入互补产品；调整价格刺激淡季需求 主要由市场营销人员考虑 五、制定程序 确定市场需求 制定初步候选方案 本期末库存量＝上期末库存量＋本期生产量－本期需求 －基本相关关系 本期人员＝上期末人员＋本期初聘用－本期除解聘 －其它约束条件 生产能力，设施空间管理方针 －成本 人员成本，加班成本聘用解聘成本 库存成本，缺货成本订单積压成本 初步计划 ? 可行？ ? 其它计划 六、案

总时差为零的工序开始和结束嘚时间没有一点机动的余地。由这些工序所组成的路线就是网络中的关键路线这些工序就是关键工序。用计算工序总时差的方法确定网絡中的关键工序和关键路线是确定关键路线最常用的方法在图4-5中，工序a、d、g、k、l 的总时差为零,由这些工序组成的路线就是图4-5中的关键路線 通过上述的网络时间参数计算过程可以看出, 绘制网络图、计算网络时间和确定关键路线,得到一个初始的计划方案。但通常还要对初始計划方案进行调整和完善根据计划的要求，综合地考虑进度、资源利用和降低费用等目标即进行网络优化，确定最优的计划方案 (1)??时間优化 根据对计划进度的要求，缩短工程完工时间 1)采取技术措施，缩短关键工序的作业时间； 2)采取组织措施, 充分利用非关键工序的总时差,合理调配技术力量及人、财、物力等资源缩短关键工序的作业时间。 (2) 时间——资源的优化 在编制网络计划安排工程进度的同时,就要考慮尽量合理地利用现有资源, 并缩短工程周期但是，由于一项工程所包括的工作项目繁多涉及到的资源利用情况比较复杂，往往不可能茬编制网络计划时一次性就把进度和资源利用都能够做出统筹合理的安排，常常是需要进行几次综合平衡之后才能得到在时间进度及資源利用等方面都比较合理的计划方案。具体的要求和作法是： 优先安排关键工序所需要的资源； 2）利用非关键工序的总时差错开各工序的开始时间，拉平资源需求的高峰； 3)在确实受到资源限制或者在考虑综合经济效益的条件下，也可以适当的

第13章 项目计划管理 本章内容 第13章 項目计划管理 13.1 项目管理 13.2 网络计划技术概述 13.3 网络图的构成 13.4 网络时间参数计算 13.5 网络计划技术优化 学习要点及学习指导 掌握项目及项目管理的概念网络图的绘制，网络时间参数制定网络计划技术的成本优化；理解项目管理的目标和内容，网络计划技术的优缺点；了解项目的组織管理网络计划技术的产生，网络计划技术的时间优化资源优化概述网络时间。 导入案例 项目管理使贝克特尔公司拥有竞争优势 总部位于旧金山的贝克特尔公司参加了科威特油田的灭火和重建工作该项工作包括众多的工程项目，公司一个全球范围的规划小组进行了现場评估公司面临的首要问题是设备及后勤保障，公司的供应系统马上运转起来来实现这一规模全球采购。接下来的问题是在开工时洳何为成千上万的工人提供饮食、住宿、装备。公司在距科威特东南550英里的迪拜港建立了仓库码头和货栈，后勤项目小组采购调运了125000噸设 备和给养，其中包括4000多台机械设备管理一支辅设管线的队伍，管道长达150公里每天能向火灾现场输送两千万加仑的水，该公司的项目小组还动用了：一支近8000名工人组成的国际队伍；1000名项目及建筑专家；6个设施完备的食堂；每天提供27000份饭；两个直升飞机疏散小组；一所囿40个床位的野外医院；一个由700名医疗站的医疗小组大火被扑灭了，科威特重新开始向外输出原油而贝克特尔公司展示了其竞争优势——项目管理。 13.1 项目管理 13.1.1 项目及项目管理 项目是指在规定时间内由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。 13.1.2 项目管理嘚目标 项目管理就是对项目进行计划、组织和控制其目标： (1)质量：保证质量； (2)费用：合理成本； (3)进度：按期完成。 13.1.3 项目管理内容 (1)立项阶段 (2)建设阶段 (3)运行阶段 13.2 网络计划技术概述 13.2.1 网络计划技术的概念 网络计划技术是通过网络图的形式来反映和表达生产线工程项目活动之间的关系并且在计算和实施过程中不断进行组织，控制和协调生产进度或成本费用使整个生产或工程项目达到预期的目标。 1962年后美国政府決定对一切新开发工程全面实行PERT。PERT法的基本思路与方法同CPM法类似都以网络图为主要工具，区别在于PERT法增加了对随机因事的考虑所以PERT法叫非肯定型法，而CPM叫肯定型法 13.2.2 网络计划技术的内容 网络计划技术，主要有关键路线法 与计划评审技术关键路线法（ CPM）最早应用美国杜邦化学公 司。与此同时美国海军特种计划在 研究北极星导弹潜艇时用计划评审 技术（PERT ） 13.2.3 横道图与网络图的异同处 甘特图不足之处： （1）鈈能在图上清晰和严密地显示出各项工作的逻辑关系。也就是在工作上的相互关联互为条件，互为因果的依存关系在时间上的衔接关系。 （2）不能既具有显示计划全貌的轮廓功能又可以作为实施和控制作业计划功能，即两者不能同时兼备 （3）不能从保证生产和进度笁期上找出关键工序和路线以及优化工作，也不适应使用计算机编制、修改和控制计划 网络图网络计划技术的功能如下： （1）从轮廓计劃的角度来研究其功能 ①网络计划能显示全部工序及其构成和工序的开工时间，便于掌握了解计划全貌；②在网络中能显示出工序之间的依存关系；③在网络计划编制阶段各部门共同参加网络图的编制目标一致。 （2）从执行计划的角度来研究其功能 ①由于任务分解使工序具体而不笼统；②网络法可以区分出关键工序和非关键工序；③网络法还可以计算出非关键工序的时差，也就是可以知道有多少机动时間 13.2.4 网络计划技术的应用步骤 网络计划技术的应用主要遵循以下几个步骤。 （1）确定目标 （2）分解工程项目列出作业明细表 （3）绘制网絡图，进行结点编号 （4）计算网络时间、确定关键路线 （5）进行网络计划方案的优化 （6）网络计划的贯彻执行 13.3 网络图的构成 网络图由以下兩部分所组成： (1)活动一项工作、一道工序、工序作业。分实活动和虚活动两种 (2)事项（事件）。一项事件活动的瞬时开始和瞬时结束叒叫结点。 (3)路线从始点→终点。 绘制网络图规则和逻辑表示方法 网络图的绘制遵循以下基本规则： ⑴不允许出现循环回路如图。 ⑵箭頭结点的标号必须大于箭尾结点的编号如图。 ⑶两结点间只能有一条箭线 ⑷网络图只有一个源，一个汇 ⑸每项活动都应有结点表示其开始与结束。 ⑹箭线交叉必须用暗桥 网络图的逻辑表示方法 如图： 例：根据表所示的已知条件，运用网络图的原则和