原标题：万科半年走了好多人,你以为员工跳槽只是为了钱?

8月22日，万科召开2016年中期业绩发布会，首次将“稳定队伍”作为未来工作的核心要务。据万科执行副总裁孙嘉介绍，万科今年上半年的离职率已经达到了去年全年的水平。虽然这种情况与万科股权事件不无关系，但房企近年离职率高已是不争的事实，很多员工不是已经离职就是在离职的路上。对于房企来说，人才的素质非常重要，而人员的流动，尤其是核心人才的流失，对于房企的发展影响是巨大的。然而，越来越多的房企发现，人难留、人难管、人难找。那么，到底如何留住人才?

为何你家总是留不住人才?

一想当然的认为员工只是为了钱工作

一说到留住人才，管理者首先想到的就是涨工资，加奖金。很多管理者认为，员工找份工作就是为了钱，只要钱到位了，什么都好说。实际上，这个做法的作用是有限的。现在外面那么多创业公司，拿着风投的钱，用吓死人的高薪满世界挖人，你这里工资上调20%、30%，对于真想离开的员工能有什么竞争力?

除了钱之外，个人的发展前景、工作的受认可程度、工作和生活的协调、对于企业的信心，都会影响员工的去留。所以很多问题并不是钱能解决的。

二天天精神奖励就是不发钱

虽然不是为了钱而工作，但是应该有的钱没有，应该有的奖励没有，也是会伤害员工的工作积极性的。比如，销售团队A卖出了10亿的项目，销售团队B卖出了5亿项目，结果年终奖金A团队只比B团队每人多了一千块。这还叫什么激励制度，明明是泄气制度。干多干少差别不大，那还不如少干点。

有的房企，不给老员工加薪，反而高薪从外面挖人，老员工心里不平衡，只能跳槽去寻找其他机会。

还有的房企，靠发奖状、表扬信来激励员工，天天精神奖励就是不发钱。你以为这是幼儿园啊，员工都不需要养家?某国际知名机构在中国的研究表明，有将近60%的各级企业领导者被下属认为是“负激励”的，这说明有一半以上的企业各级领导者帮了倒忙，反而打击了员工的士气。

三把员工当空气，“娶”回家不管不问

其实员工和企业就像恋爱关系，感情热烈才能忠诚不二，但这种状态是建立在互动基础上的。很多房企长期对员工不管不问，领导对员工根本没有沟通意识，甚至于在员工离职时还一脸吃惊，丝毫没有心理准备。

试想一下，你有一个女朋友，但你很忙，天天都没空和她聊天，只能每月给她一笔钱。你觉得她能爱你多久?同理，当员工满腔热情，企业冷冰冰的，时间长了，总是单方面付出，员工也会失去信心。恋人之间的沟通不畅还会导致分手，何况员工和企业。

四老板独断专行随意行事

说实话，房地产行业以前太好赚钱了，很多老板半路出家闭着眼睛都能成功，他们就误认为自己很牛逼了。于是，独断专行、思维僵化、没有发展规划，对的意见不听、错的想法不改。动不动就是拍脑袋做个决定，一会儿要冲刺，一会儿要转型，一会儿要做豪宅，一会儿要冲入三四线，根本不做市场论证。员工跟着就像坐过山车，一脸懵逼身不由己，完全看不到前路是上升还是跌落。跟着这样的老板，既学不到东西又心惊胆战，就算给很多钱也受不了，还不如一走了之。

五员工与企业文化不相容

现在已经不是工业社会了，员工的自我意识越来越强烈，对于价值观的认识也越来越深刻。价值观决定了员工觉得什么是最重要的，员工的工作与自己的价值观越贴合，在工作中的成就感价值感就越强。而且80后、90后员工的个性更强，对个人价值的要求更高，对老派的企业文化接受度低，因此，相匹配的价值观可能比高薪酬更重要。

有的房企古板严厉，上班时间不能吃东西不能聊天，就连上厕所都有限定时间，这对于崇尚自由的员工来说无异于牢笼;有的房企事事报告、层层审批，领导爱用否决权，这样的企业文化就难以留住有创造力的员工。

六加不完的班看不到的休假

这大概能进房企人离职原因TOP3了，对地产人来说，连着一两个月连续工作都是正常的，有周末有法定假期，但是然并卵，没有时间休。加班都可以接受，但是完全没有休假，没有时间放空自己，你雇的都是机器人吗?这真的不是管理制度上的缺陷吗?

房企动不动就说“女人当男人用，男人当牲畜用”，这都什么年代了，真的好意思吗?

一与员工做及时有效的沟通

1、 招聘时就要搞清楚人才因何留下

很多企业把人招到以后就不管了，企业不仅要把眼光盯在核心人才为什么会走上，更要在招聘中搞清楚，人才因何留下，是什么在吸引着他们，他们最希望得到什么，这样就可以做好风险管理，规避人才流失。比如，

他认为公司能提供给他什么?

他看重公司的地方，是长期的还是短期的?如果是短期的，能维持多久?

他认为的工作内容和企业提供的工作内容是否有出入?

他最不喜欢的工作内容是什么?

业内离职率比较低的龙湖就是在招聘中就不断强化自身造血功能。龙湖从2004年开始实行“仕官生制度”，即直接从应届毕业生中招聘那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，并尽早给予有挑战的工作职责。对这些人，公司绝对不会拔苗助长，而是要既快又稳。

而且，龙湖招聘人不看重出身，但非常重视人的“基因”——具有企业家精神与操心精神。前者要有有强烈的求胜欲望和团队合作意识，善于自我否定，对官僚主义有天然的免疫力;后者则更善于对客户、公司、同事和工作用“心”。公司设计了一整套的制度对这些人进行筛选。

2、 及时了解员工不同阶段的需求变化和对企业的期望

每个员工的需求都是不一样的，有些人看中的是企业提供的优厚薪酬和待遇，有些看中的是企业的性质、规模和实力;有些人看中的是工作的稳定和舒适;有些人是想积累一些大企业的经验和做事方式;有些人则被项目的挑战所吸引;有些人是想在个人能力有所突破。不了解这些个人需求，把一个有挑战性的项目给寻求稳定的员工来做，这种匹配度就会很低。

同时，员工不同阶段的需求也是有变化的。据统计，入职工作满2年、5年、18年是离职高峰期。

工作前两年是员工的经验积累阶段，对薪酬不太敏感，一个好的项目就有足够的吸引力;

工作3-5年，员工开始看重自己的个人价值，希望有机会负责一小块工作，这一阶段员工可能会为了进入一个大企业或成为主管、负责人等而跳槽，这时候，企业应该及时提供一个合适的发展舞台;

工作6-10年，员工的成家生子，家庭负担变重，对于薪酬的要求就相对迫切，会为了获取更高的薪酬而跳槽;

工作十年以上，员工在自己岗位上已经做到了一定的地位，为了钱而跳槽的可能性不太大，更多会考虑未来的职业发展规划，成为一个管理者。

而现在万达、万科出现的高管频频离职，据分析，没有股权是重要的因素。

3、 从事不同工作的员工应统一对待

比如销售人员看中的是项目是否有市场和卖出好价钱，工程类看重项目是否有竞争力，能否得到市场认可，从中获得成就感。销售为房企创造的价值可以直接通过销售数字表示，而工程类的人员创造的价值往往并不能直接表达出来。因此，不能重销售轻其他。

4、领导多找员工沟通，不要等员工来找

其实很多房企有关于沟通的制度，比如《万科职员手册》中就有十二条沟通渠道：

制度都是好的，但实际上，自下而上的沟通并不符合中国国情，你去找领导反映几次试试，不想干了吧?所以，在中国企业，更多还是要靠自上而下的沟通，而往往管理者没有这个时间，很多离职的员工都表示，从入职到离职，领导都没有找自己沟通过一次。

5、 开诚布公，不对员工隐瞒企业现状

员工在工作中都希望知道自己工作的必要信息，以及其他同事正在做的工作，包括整个企业的发展状况。企业需要诚实的将企业的使命、经营目标、市场地位、竞争对手情况等告知员工，这些类似于恋爱中的安全感，假如你根本不知道你的恋人在做什么，你是不是也会没有安全感?

有些房企在经营艰难的情况下会对员工隐瞒公司的实际状况，一方面出于管理者对即将会发生的变化没有明确的预判，一方面是保护员工不受外界的干扰。但实际这种隐瞒并不能消除员工的不安感，反而会将恐惧加大，从而迫使员工另寻其他机会。

因此，直截了当、开诚布公的与员工沟通，分享企业的信息，反而能让员工更踏实的投入自己的工作，消除负面情绪，提高员工的参与感和责任感。

二避免做一个奇葩的老板

你是一个奇葩的老板吗?有研究表明，经过20年与6万离职员工调查显示，80%的员工离职，都是因为与老板的关系不和。这其中，有一些可能与员工的心态有关，但不可否认的，很多所谓的领导其实是没有领导才能的，自然会影响员工工作热情。

业绩突出、才能突出、资历丰富等都可以成为晋升为领导的条件，但人人往往忽视了一个人的领导才能，这种才能不是先天具备的，更多是靠后天培养习得。尤其在中国的社会背景下，人们往往把领导力与霸权等同，领导常会有一些让人无法忍受的行为，比如：

强势听不得意见、脾气暴躁喜欢骂人甚至动手、事无巨细样样过问、个人行为凌驾于制度之上、强占员工的功劳、给员工的反馈总是反面消极的、阻碍员工个人发展、喜欢贬低员工衬托自己、明显的偏袒、订立不切实际的目标和任务、不尊重员工、做莫名其妙的战略调整……

对照上面几项，如果一个管理者经常出现上述问题，那么接下来等待这位领导的肯定就是：生产力下降、离职。归根结底，员工敬业度和员工效能，都是领导力的问题。只有长期坚持不懈地、系统化地培养各级领导者，员工的效能和企业的竞争能力才会得到大幅提高。

员工只有在愉快的工作环境中，才能最大的发挥潜力，爱岗敬业，所以不要动不动就用所谓军事化管理，把员工当犯人，逼得人天天想越狱。

1、 专业精神与乐趣并不矛盾。

员工在工作时闲聊几句并不会失去对工作的控制，适当的工作时间的乐趣不会危及工作成效。相反，工作的乐趣能提高生产效率，实现改革创新;

2、 给予自由空间并不可怕。

作为管理者，是否离开了某个员工，地球就不转了?项目就完成不了了?如果答案是否定的，那么，为什么不能允许员工休假呢?当基本生活需求都被剥夺，一连工作一两个月，工作效率又怎么保证?王石就曾说：“现代企业一定是制度化的，包括你的休息也都应该是制度化。如果你连休假都没有时间，说明你在管理上有问题”。

在员工自由度高的复星地产，只规定不许干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“红线”就可以，取得人才投资的最高收益率，这也是复星一路狂飙的重要因素。复星始终把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值关，在企业资产表中建立“人才报表”。要像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，近年来，复星中高层人才的流动率一直都能保持在很低的水平就缘于这种理念。

现在各个房企都在转型，多产品线、多渠道、多区域，员工的世界也空前复杂。企业需要持续调整管控模式、流程体系、组织架构和岗位要求，帮助员工简化日益复杂的工作环境，以扫清工作中的障碍。同时，企业要最大程度地做好人岗匹配的工作，使得员工个人与其岗位能够在动态中获得更好的匹配，达到良好的工作氛围。

万达要求严格，但对员工也十分人性化，万达食堂的所有菜品，均出自万达自己的有机农场，每天3点左右，农场的员工起床采摘，大概5点钟从延庆的有机农场出发，7点前再送到万达集团总部。万达食堂的微信公众号，每天9点40左右，就会给员工发送菜单。如果你看到当日菜单不喜欢，可以绕道出去吃，喜欢就看着错峰时间表，挑人少的时候来。这种舒适的生活配套，也能牢牢抓住员工的心。

现在每个房企应该都有考核绩效，但实际上，很多所谓的KPI都只是个样子，最终考核上还是看主观因素。要建立合理的绩效管理、薪资激励体系，让每一位员工都清楚，他们自己需对企业的战略做出怎样的贡献，同时可以得到怎样的回报。这样才能做到上下齐心，充分发挥每一位员工的效能。更多精彩内容，请点击/r4

比如万科绩效考核总览：

高薪酬也是龙湖吸引人才的方法之一。在全国同行业中，龙湖员工的薪酬水平一直处于高分位。其薪酬主要由现金薪酬、福利、长期激励和其他激励4部分组成。高级管理人员则还有股权激励。