点数法的点数法操作的三大关键_百度知道
点数法的点数法操作的三大关键
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要成功操作点数法，有三个要点问题必须得到解决。第一，评估要素及其权重的选择。选择什么要素来对职位进行评估是首先必须解决的问题。评估要素也可称为报酬因素。在组织的多种职位中，存在这样一些因素，它们有助于企业战略的实现和目标的达成，具有可衡量性，并且企业愿意为这些因素支付报酬，这样的因素就是报酬因素。寻找适当的报酬因素是点数法操作的关键步骤。需要强调的是，报酬因素应该具有一致性，换句话说，这些报酬因素对于所有被评价的职位来说应该是共通的，做到这一点，才能使职位保证评价有一个公平的基础；另外，各个报酬因素之间应该保持独立，不交叉、不重叠，避免计分上的重复计算。在国内企业特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是CRG、HAY等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。评估要素权重的选择体现要素的重要性的不同，这必须和企业的价值导向挂钩。权重的设置没有固定的模式，不同的企业、不同的职位、不同阶段，各个因素的重要性都可能不同。迷信权威企业的做法，脱离自身实际的做法是错误的；因此在设置权重时要充分考察本企业在现阶段的需要，对职位分类，考察不同类别职位的特征，准确体现各因素的重要性。第二，要素的等级界定。在评价要素及其权重确定之后，还必须对各评价要素进行等级划分并对各等级进行界定，点数法才能够进入操作化阶段。等级的层数没有固定的说法，要依企业的需要而定。等级的划分并不是简单地分出一二三四，每个等级必须能够作出详细的界定和说明，相邻等级的界限应该是清晰可辨的，这对于之后对职位进行准确评估十分关键。第三，沟通是点数法成功的关键。这种沟通包括评估前的舆论铺垫、评估过程中的反复沟通和评估后的清晰宣讲等。很多企业在实施点数法时非常重视技术环节的问题，但却都不同程度地忽视了沟通的重要性，以至于使点数法丧失了“群众基础”，最后费尽力气却无法取得员工认同。只有在掌握一般职位评估方法的操作要点基础上，把握点数法的这三个关键要点，才能成功操作点数法，使点数法真正成为企业薪酬体系的科学基础。
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华中中高层培训 企业管理的“三大关键”，你知道吗？
& & & &武汉百信文化传播有限公司自2001年运营原武汉大学总裁班平台，开展不同类型的项目班。关注中国经济的国际化发展与企业管理研究的理论前沿，为适应我国国有企业管理国际化、民营企业管理现代化、跨国公司管理本地化的要求，以培育高质量、国际化管理人才为己任，致力于培养具有把握国际市场脉搏和领导*企业能力的本土化商界精英。原武汉大学总裁班针对不同行业、规模、阶层的企业家，根据需求量身定制不同类型的总裁班专项班：总裁班、金融投资班、国学班、房地产班、EMBA硕士学位班、营销班、人力资源班、财税班等项目班。
& & & &企业管理的“三大关键”
& & & &两组“三个关键词”，路径从破题到揭示本质，分别是“战略、人力资源、管理”和“适应、匹配、一致”。
& & & &战略是什么？生死、取舍、平衡。在实践中，为什么会出现好战略，无结果，甚至坏结果？战略必修课，必须清楚专注，切忌朝三暮四，朝秦暮楚。再好的战略，必须切合实际，在实践中生根开花结果。执行力从何而来？执行必修课，必须毫无瑕疵，差之毫厘，谬以千里。企业文化，不在于你说什么，而在于制度实际支撑什么。文化必修课，要以绩效为导向。组织结构必修课，在于保持扁平迅速。扁平，因重心低，必然迅速。问题在于权责必须匹配，否则，权力重心上移，责任重心下移，必然形成对抗，这是不少企业所面临的真实问题。
& & & &资源、资产、资本是相互关联的。资源，意味着被使用，且在财务报表中不体现。资产，不反映在损益表中，且存在折旧，*终归结为残值。资本，则符合人的本性，既有回报，又有风险。1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多.舒尔茨（1902年——1998年）于1960年首次提出人力资本理论，并对经济发展动力作出全新解释。其中心论点是，人力资本的提高对经济增长的作用远比物质资本的增加重要得多。
& & & &所谓人力资本，指劳动者投入到企业中的知识、技术、创新概念和管理方法的一种资源总和。其*主要特点在于它天然属于个人，可以交易。而企业，则是财务资本和人力资本的一种契约关系。人力资源是资本，是组织成功或失败的关键，其相关政策是组织系统的一部分，不能被割裂开来，并且其成功必须高层管理者参与。人力资源的特点在于难以转变和修正，因此，要么一开始就做对，否则，后面总要付出代价。
& & & &管理是一种实践而不是时尚。管理新名词琳琅满目，无非是新瓶装旧酒，包装传统。企业管理变革成功的关键，应该重行，而不是重形。希平先生提出，360度考核是搞乱一个公司的“特效药”，王教授表示赞同。
& & & &综上所述，所谓战略人力资源管理，就是对外与企业外部人力资源环境和企业战略适应匹配，对内体现内在一致性。其本质，是架设企业战略目标与关键成功因素之间的桥梁。
& & & &架设桥梁存在两个视角。传统视角，管理实践在于寻找从战略到关键成功要素（核心能力）的组织适应与匹配。新视角则不仅仅从战略出发，而是战略与文化一体化，从价值观出发，通过一致的管理实践，提升核心能力，创造新战略以及对竞争因素重新定义。
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湖北省武汉市洪山区国立武汉大学西门对面湖北科技创业大厦B座9楼战略管理的三大要素--《中国石化》2006年03期
战略管理的三大要素
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400-819-9993企业运营通常指一个公司的运作、管理，它作为企业生存发展的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果。当今的市场环境激烈的状况就如一片波涛汹涌的大海，企业作为一则小舟则需要具有良好运营思路的舵手把控方向，如此才能在海上稳妥的前行。
在最初互联网刚刚萌芽的时期，产品并没有运营的概念，只要被设计出来了，无论界面设计如何，使用感好坏，总能吸引到不少的用户。但是到了今天，随着社会的进步和经济的发展，我们的社会早已步入了信息化时代。每分每秒都有新鲜的事物诞生，企业若是一味地墨守成规，不加以创新、运营，那么很快就会被社会所淘汰。
关于运营，分为三大要素，预算、路径、执行。首先，一切的运营都是从产品到服务出发，而产品从设计到诞生到推广都离不开成本预算；其次，不走弯路是每个企业抵达目的地最快捷的方法，选择什么样的平台，用什么方案去实现企业的目标所达到的效果都不尽相同；最后，执行是前期所有准备工作做完后的最后一步，若是执行的不到位，那么之前的一切努力都将白费。
一个产品最宝贵的价值在于给予你的用户带去最好的体验感受，而这种感受离不开运营的操作。一个产品再好，若是没有一个良好的运营方式，就如同足无鞋，难以行的远；鞋无足，将变得毫无价值，一双鞋再好，没有合适的脚穿着，那么永远无法抵达最美的风景。特别声明：本文为网易自媒体平台“网易号”作者上传并发布，仅代表该作者观点。网易仅提供信息发布平台。
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http://dingyue.nosdn.127.net/hiZmb8dletgLWL6U6ljsYCJCSfKbJm3xCnqTDi5Yc=B5Q6compressflag.jpg企业转型的关键三大要素
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企业转型的关键三大要素
【导读】:企业要如何应对变化？要如何面对转型？“对的人”到底在哪里？又该如何面对互联网思维等浪潮冲击？在这次演讲中，陈春花教授讲述的面面俱到，干货颇丰。
&12月5日，《商业评论》联手北大汇丰商学院，在深圳举办“2014商业评论大会”，新希望六和集团联席董事长兼首席执行官，陈春花作了《变化时代的经营选择》主题演讲。企业要如何应对变化？要如何面对转型？“对的人”到底在哪里？又该如何面对互联网思维等浪潮冲击？在这次演讲中，陈春花教授讲述的面面俱到，干货颇丰。
最大的难题：变化我们都知道，最近一个最大的难题就是：变化，在变化的时间怎么做经营的选择？这其实很困难。我最近感触最多的就是大家无处不在的焦虑。比如说有的制造企业听到互联网完全不知道该怎么办。我自己在回看互联网的时候，就能发现人们焦虑是有原因，有道理、有理由的。那些很年轻的新型企业，很年轻的企业家用很短的时间就聚集了最大的财富并成就了最大的梦想。我想，互联网最大的诱人之处就是让你能瞬间得到名与利，这样一个刺激太可怕了，也正是因为这样一个刺激让所有人都很紧张。所以我说要让自己的心安定，可是反过来你心安定的根本原因还是你要在市场上立得住脚。所以，不管你怎么看互联网，作为企业的经营者还是要做出真正的选择。技术的改变，可以让企业变得非常快，比如摩托罗拉曾经雄踞世界第一，然后被诺基亚替代。看苹果，三四款产品，出货量数千万部。再看三星，选择更加策略性的方式去寻找产品，通过垂直整合，把产业跟利润跟整合一并做完。但今天你会发现，有这样一个企业，你不可估量它的未来，尤其是在终端——就是华为。我们看到今天的变化是，你看中了一款华为手机，但你必须想办法才能买得到它。造成这些变化的真的是互联网吗？有时候我们会因为外部的现象，忽略了背后的原因，我不认为这是互联网的原因，根本的原因是，一个企业不管走的有多远，不管曾经多么大，忘记顾客就一定会失败。所有失败企业的根本原因不是因为技术替代，是因为它离顾客越来越远，它真正被淘汰实际上是被顾客淘汰而不是被技术所淘汰。
从今往后，拿掉“传统”这两个字我们看到那些成功企业，总结下来基本是四个方面做得很好，第一，它一定会创新；第二，有非常强的危机意识；第三，最高领导者的坚持；第四，明白顾客需要的就是企业的真正追求。简单说来，谈到互联网，你并不需要太焦虑，因为那仅仅是技术，或者说这个技术特别的地方是因为它改变了所有人的生活方式。但你并不需要焦虑，因为只要你能基于消费者去做创新，你还是可以活得很好。我很想告诉大家的是，核心是要思考你为什么增长，而不是去考虑新技术给我带来的压力和挑战是什么。我们在任何情况下都要记住，对于企业经营者来讲，如果外部环境不提供机会给你，你就不要考虑外部环境，除非你打算不打，如果你打算做，对你来讲最重要的是寻求机会而不是看有没有机会。从这个角度讲，没有任何公司因为规模扩大而不能再增长。比如我本人特别喜欢沃尔玛，你会发现这是一个非常大的公司，但这家公司好像一直在挣扎求存，我们都知道互联网对它的冲击应该是最大的。我最近在北京时间比较多，我感受最深的就是大面积关店潮，特别是各种各样的超市、百货关的速度非常快。但你会发现沃尔玛没有受到干扰。2013年它做了一个非常大的转型，花更多的时间去做一号店。没有任何的行业说它是百分之百的成熟，虽然大家喜欢谈传统企业会怎么样，传统制造业会怎么样。我希望从今之后传统这两个字拿掉，任何一个行业在每一个时间段都是与时俱进的，不存在传统这个概念。你应该理解说，我是制造业，但是一个新的制造业，我是服务业，但是一个新的服务业。我相信这是一定成立的，因为你总会发现没有完全被占领的空间。前面谈到手机产业调整，实际上就是告诉你，成功只能意味着过去，你也许不知道新的游戏规则和新的竞争者会在哪里出现，但它一定会现身。没有任何公司能成功到不可能失败的程度。
从外向内看与组织的思维惯性对我来讲，我最关注的是组织管理，我本人非常在意的是中国的企业能不能找到非常好的成长方式。大概20年前我开始做“中国领先企业的研究”，在这二十年研究过程中，我最深的感受就是我们的企业在发展到一定阶段的时候，遇到的最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。一个组织到底有什么样的思维惯性？其实这对企业来讲是至关重要的。我们常常说改革难、转型难，很大原因是整个组织的思维惯性卡了壳。我昨天跟一帮企业家聊天，我个人有一个很明确的观点是我不认为创新很难，我觉得转型比创新还难。我现在在帮一家企业做转型，我进入这个企业一年半的时间，取得了一些我们觉得看得见的变化。我非常清楚地知道，转型比创新到底难在什么地方，其中很重要的是整个组织的思维惯性。这个思维惯性当中很重要的是，你是一个增长型的思维还是非增长型的思维。增长型的思维就是我把KPI完成，不要冒险。如果是非增长型的思维就会不断地努力去做，我们在任何情况下看到的都是机会，不会仅仅看到挑战和压力，所以不可能有焦虑。这时我就在想，如果你有焦虑，那么一定是你的思维方式错了，如果你的思维方式没错，按道理你看到的应该是机会，因为今天从未有过这样的商业机会，那样的丰富和多元化，我相信这是所有人都承认的，所以我们也要求，你在战略上有一个很大的挑战，这个挑战就是要从外向内看，不是从内向外看。很多人在问我，说我的公司有30年历史，核心竞争力很强大，我就说忘掉它。我们都知道为什么华为有竞争力，因为在华为的逻辑里面只有成长没有成功，他从来没有讲过成功，一直在讲成长。有人问我新希望六和有什么，我说我们只走在成长的路上。从外向内看的原则很简单，第一，从外审视你的企业；第二，不断扩大对市场、对行业的理解；第三，一定要利用真正的细分来明确顾客需求；最后，是你的能力，特别是核心能力要不断地重新构建，只有不断地重新构建打磨这些能力的时候才可以做到。这对很多企业来讲可能都是一个比较大的挑战，如果是这样，根本的问题就是你愿不愿意确立一条增长的路，这是根本。今天的经济进入了一个新常态，我刚刚跟海闻校长说我一坐下来听他讲的时候就非常喜欢。因为他对新常态用了三个开始，比如增速开始调整、结构开始调整，技术开始调整。这三点是我听过的新常态中最喜欢也非常认同的。的的确确整个外部环境在变化，我们大部分产业都遇到产能过剩的结构问题。新的技术出现，不仅仅包括互联网，我们看到更多新兴的技术在各个行业都产生了非常多的挑战，这就需要大家一定要明白，在新常态下，我们要问自己这条路应该怎么去下走，我相信这就是今天对各位最重要的问题，你怎么确定你的增长之路？更重要的是，大家要看到变化带来的机会。你对行业的认知应该是要改变的，我之前十年当中没有再碰触农业，十年之后我回归农业，在2013年10月的时候，我跟这个行业许多同行来交流的时候，探寻我们今天这个行业最大的变化是什么？以前是农民来评价饲料企业好不好，现在是消费者来评价饲料企业好不好，你的产品安不安全。如果从农民的角度评价，最重要评价的是你的服务方不方便，成本低不低，质量好不好，但是消费者就是看你的产品安不安全。整个评价体系变了，这时候你对行业的定位就要变。所有的行业都遇到一个难题，行业的定义会变，你不能用你的经验、历史再来规划你的行业，如果是那样，你被淘汰也是必然的。从某种意义上来讲，如果能重新定位，机会更多，更重要的是你要知道顾客的需求是什么，你增长的路径怎么安排，你的产品、技术怎么组合，用什么方式和速度去发展，最最重要的是你跟谁组合在一起。如果你想确定一条增长的路，只有一件事情，就是超越自己，做出改变。
向自己挑战，任正非：“今天的战争是班长战争”今年9月30号，我给我所有的经理人写了一封信，标题就是“向自己挑战”，你只能挑战自己，不是你挑战别人。这是我们最大的难题。组织做调整，转型应该怎么思考？我也讲过转型比创新还难。原因是什么？因为创新的时候我们的思维是做好准备的，转型的时候思维并没有做好准备。如果你要转型，你和你的组织首先要做的就是思维方式的转变。我在很多场合讲到哈佛商学院营销学教授西奥多.莱维特说的一句话：“客户要的不是五毫米的电钻，要的是直径五毫米的钻孔。”我们关注的都是产品，如果你的思维没有在顾客的角度，那么转型不可能成功，因为只有真正回到顾客才可以成功。第二，转型到底做什么？转型真正要做的就是提供解决方案。对石油的危机、未来的危机、空气的危机，全世界都喊了很久。从我的角度看，我们不缺乏转型的思想、观点、逻辑，我们最缺的是转型必须用行动检验，必须提供解决方案。如果真的在做转型，最重要是看行动不是看你说什么，最重要的是你有没有解决方案，而不是看你整个体系或者系统怎么设计。第三，转型最核心的是什么？其实是效率。二次世界大战，同盟国之所以取胜，是因为用了劳动效率生产来进行自我改造。今天，虽然说中国的GDP，甚至一切发展都非常漂亮，但在效率上没有非常明显的进步，没有效率上的进步，结果就是耗费所有的资源去获得这个增长。如果国家和企业要真正地转型，本质上的要求就是提高效率，而核心就是人的投入产出。今天，组织上最大的要求是什么？就是让权力能够去到一线。用任正非的话讲：今天的市场竞争是一个班长战争。我自己进入新希望六和集团第一个动作就是拆小组织结构，我们必须让所有的决策和资源进入到一线，因为只有一线才能带来顾客的增长。所以未来的组织结构我相信应该被打碎，也许不在未来，现在就应该被打碎。互联网厉害的原因就是可以去中心化、去平台化和去权威化。新的组织模式基本上是要求一个一个项目、一个一个团队或者一个一个经营单位独立完整地面对顾客，获取顾客的满意度。这是对组织者变革很重要的要求，换个角度说组织转型的核心就是要持续地向顾客做出反应。
转型成功的关键三要素如果真的要做转型，成功改变最需要也最关键的就是这三个因素：第一，变革领导者，你必须真正了解到，你怎样才能帮助到所有人相信改变社会带来的美好。今天的管理者，在很大程度上需要传递正能量，你要像一个布道者一样去工作，你不能仅仅告诉别人应该怎么做，你还要告诉他做这件事情你会得到的美好是什么，支撑是什么，这种真正正能量的推进是对所有管理者的新要求；第二，我们要形成一种文化，这种文化要能够帮助到整个组织做变化。联想三十周年的时候，柳传志写了一封信，里面提到了“联想的发动机文化”。我在看到他这封信的时候非常认同。整个联想内部是一种发动机的概念，高管是大的发动机，子公司是小的发动机，他们像齿轮一样，互相咬合，有动力。所以还会有不断的新小发动机出现，最后我们看到了联想今天的辉煌成绩，这就是对文化的要求。我们在不同的阶段对文化的要求是不一样的，今天，我们对文化的要求就是如何激活组织，如何激发活力。你怎么才能让组织中的每个人变得很正向、有活力。第三，对人的要求，我们都希望找到优秀的能人，其实应该是找对的人。我们今天遇到的情况是复杂性所带来的多重混乱。管理中的混乱和复杂就是增长的速度超过了整个组织中能力增长的速度。传统行业当中能够懂互联网的人很少，这说明你对这个时代增长的能力已经没办法把握了。增长的复杂性和增长的关系之间会有一个差，这个差就叫混乱。这就是我们管理的挑战。你要让“对”的人的增长速度超过复杂性的增长速度。这个事情难在哪里？怎么做？当你与对的人在一起的时候，对组织有一个最大的挑战就是这个边界平台能不能打开，这是核心。很多企业为什么在今天找不到合心意的人才，原因是因为你很想拥有一个对的人，但是对的人很难拥有。
“对的人”到底在哪里最近，我在做公司转型，我发现在我的传统业务当中也有六个领域需要增长新的人员，可是在这六个领域当中我内部的人没办法帮我解决。我在全球范围内扫描，扫到六个人，我就跟他们说我看到这六个人，他说你拿不来。我说为什么？他说这六个人有三个我们已经花了好几年时间洽谈，人家就是没来。我说你的方法不对，我来。我现在跟他们三个人谈，他们来了。我特设了首席科学家的职位，我跟这三位讲，你想干啥就去干啥，但是我们签一个合约。你要知道，能人最大的厉害就是要自由，同时他们也会承担责任、主动创新并自觉自律。你告诉我，你做一个项目需要花多少时间、多少钱，要我怎么配合，他们三个人开出条件，我都满足他们。然后有的跟说我不能全职去你那儿。我说没有关系，最后发现他们三个人几乎在新希望都成了全职。今天，对组织的要求就是你不要想拥有这个人，大家必须理解人的天性是向往自由的，这样想，你才可以真正跟对的人在一起。我希望大家在做转型的时候必须要做三个准备：第一，你的起点要在顾客，不是在产品。第二，你必须记住，转型是用行动检验，要提供解决方案。第三，做转型的核心是提升整个组织的效率。组织转型的概念就是要把决策机制放到一线，让你的团队真正面对顾客，更重要的是我们要改变管理者，改变整个公司的文化，找到对的人。每年到年底的时候我自己都会对下一年做一个判断，我不能保证说它是对的，但是我很愿意跟大家分享。我贡献的价值就是我对下一年的看法，我愿意说出来并愿意带着我的企业朝这个方向做。我最近讲得最多就是两个案例，一个是三只松鼠，我特别喜欢它，它一出来我就买。这个企业2014年双十一单日的销售额超过一个亿，但经营者从来没有这方面的经验却创造这样一个奇迹。今天你一定要把你对顾客的理解理解到极致，你的产品才有价值。第二个案例是小米，我关注小米不是因为他现在的奇迹，最重要的是他真正了解跟顾客之间的关系，真正建立了一个互动的平台。
一次打击我开始理解数字经济的时间是1995年，当时因为我发现三星开始转型，主要提出的口号就是“数字改变生活”，当它提出这个的时候我们看到三星跟苏宁之间的关系发生了天翻地覆的变化。而我一直在家电领域，所以我跟我服务的家电企业讲，你要关注数字、时尚，你要想它不是一个家用电器而是一个快消品。互联网与数字经济带来的最大趋势就是你要做品质更高、范围更广的沟通，才有机会在这个市场当中看到你的增长。微博出来的时候我并没有参加，我觉得那是太多人的平台，可是我被一件事情打击了一下，微信出来的时候我马上参加了。为什么被打击？有一天一个人说必须要来找我。我说为什么？他说我就是因为听了你的话把企业给做没了。这件事给我打击很大，我在咨询上面还没失败过，我说你怎么听过我的话？他说你有微博，我在微博上听了你的话，我照做就死掉了。我说那不是我的，他说就是你，上面的文章都是你的。我说你把你的问题再说一遍，我现场给你回答。后来他说看来真的不是你，如果听了你的我肯定不会死掉。我说我免费帮你，一定要让你活过来才行。活过来之后我就上微博了，我问那个号说，你是陈春花本人吗？他说我不是，我是他的铁杆粉丝。我说你干吗要做这件事情？他说我太喜欢你了，你又不上微博，然后你的思想需要很多人知道，我就帮你搞出去了，他微博的名字就叫“陈春花教授”，我说你搞出去可以，但是你不要回答问题。他说我基本上理解了你的思想，可以帮你。我说你赶紧给我关掉它，然后微信出来我就开始使用，现在我还没有公众的微信号，是因为我要安心地帮一个企业做转型。我把这件事情告诉各位的意思是，你不去跟别人沟通，别人会“帮”你沟通。这就是这个时代。第二个特点，互联网和数字经济带来最好玩的一件事情就是它的企业价值不由企业创造，是由很多人一起来跟你创造，包括顾客，包括所有相关产业链上的所有人。所以企业一定要想办法变成一个能让顾客跟你做价值创造的平台或者机会。第三个特点，要更关注你跟生活之间的互动。竞争本身是提升生活品质的，不是伤害生活品质，你必须做一个安排。最后一个就是终身学习。
三句话说2015年大环境“成功乃失败之母”，因为我确确实实知道今天最大的做法就是随时能颠覆谁。这说明我们对自己要有很清晰的概念。对管理者来讲，对你的要求变了，我们原来是你能解决问题就好，解决问题找到原因，但是今天这个时代最重要的是你解决问题还要找到机会，你有了这个能力就可以面对你的顾客。不管新常态也好，整个国际形势是怎么样，增长才是真正的硬道理，转型一定是我们必然的选择。在我看来，2015年大环境可以用三句话来说明：第一，互联与融合，2015年一定要想办法问自己跟谁互联跟谁融合。第二，线上线下。第三，更重要的一件事情就是资本跟知识组合在一起，会让你的价值最大化。这是我从外部看。从企业的内部看，我认为你应该关心三件事情，第一关心你的生产，你真正的效率一定要做出来；第二，回归到你的产品，真正让你的产品做到极致，互联网一定会把你联起来；第三，要真正与顾客互动。这就是我对2015年总体的想法。我讲这些想法的目的就是帮助大家真正接受2015年给各位提供的机会。我用爱默生的这句话勉励我自己，我把这句话也分享给各位。在今天，我们一定要“接受不能改变的，改变你能改变的。”我相信所有的机会都是你的。谢谢各位。
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