北京正道天圣管理咨询有限公司
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管理咨询之胜任力模型在企业里的构建
&&一、企业为什么要建立胜任力模型
&&1、从核心竞争力角度来看，胜任力是推进企业构建核心竞争优势和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器。
&&2、帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工;可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标，便于企业集中优势资源用于*急需或对经营影响重大的素质培训和发展;
&&3、可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。与此同时，岗位胜任力为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要;鼓励针对个人胜任力的提升进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效。
&&4、胜任力与胜任力模型是将人力资源战略和组织整体战略紧密结合的一个重要工具。
&&二、胜任力模型的构建
&&人们从来都对成功情有独钟，常常试图从成功者身上发掘出可复制的致胜法宝。胜任力模型似乎就能满足这样的需求。
&&胜任力模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同
&&三、胜任力模型构建的步骤：
&&1、准备：确定关键绩效领域、选择样本和分组
&&2、收集数据：用BEI或其他方法
&&3、数据分析:对所收集的数据进行分析和编码
&&4、建立模型及验证：对某岗位的胜任力要素按照序列和层级进行结构化组合，并对模型进行验证
&&四、古典工作胜任力模型设计：
&&①定义绩效标准，
&&②确认效标样本，
&&③搜集资料，
&&④分析资料、发展胜任力模型，
&&⑤验证胜任力模型的有效性，
&&⑥准备应用该胜任力模型
&&北京正道天圣管理咨询公司是一家智力型、赋能型、辅导型、教练型、强调项目落地的管理咨询团队,是企业高端智力服务提供商。我们们既对自己的人生有一份责任感和使命感,又对我们从事的行业和我们的国家有一份责任感和使命感。
&&1、企业全过程管理咨询
&&全过程管理咨询服务是由正道天圣咨询顾问较长时期入驻现场对企业管理现状做详细诊断。设计方案在客户的配合下由正道天圣咨询顾问负责完成，公司协助客户制定分阶段实施计划并辅导客户实施，同时将对各级管理人员进行有针对性的培训。
&&2、企业教练式管理咨询
&&教练式管理咨询服务是由正道天圣高级以上顾问定期对客户进行培训辅导，设计方案在正道天圣高级顾问指导下由客户自己完成。正道天圣专家跟踪绩效管理体系的长期效果，通过持续的、教练式的咨询辅导，切实提升企业基础管理水平。
&&3、企业内部管理培训
&&正道天圣专家凭借丰富的管理咨询经验，依托先进的管理理念、工具、方法和技巧，为各类企业、各层管理人员进行培训，提高管理者能力素质和企业管理水平。
&&4、企业人力资源主管外包服务
&&由经验丰富的人力资源管理顾问出任客户人力资源主管，对企业管理状况进行深入调研并提出解决方案，对人力资源部门进行系统培训，帮助他们快速提升人力资源管理能力，将公司人力资源管理水平带到一个较高的水平。
&&5、员工满意度调查及管理改进
&&通过调查员工对企业发展、工作本身、工作回报和工作环境的满意度情况，帮助管理者倾听员工的心声，了解员工需求，诊断企业人力资源管理现状，找出企业管理中存在的问题，并提出管理建议，使员工满意度获得提升，公司竞争力得到进一步增强。
&&6、薪酬绩效数据服务
&&正道天圣通过研究企业发展战略、企业文化、业务策略、核心价值观以及员工的理解和认可状况，提炼出对员工个性品质、基本技能等方面的能力素质要求;通过对公司业务特点的深入分析，提炼有利于公司核心竞争力形成和保持的管理技能和专业技能等能力素质要求。
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企业教练式管理咨询
教练式管理咨询服务是由正道天圣高级以上顾问定期对客户进行培训辅导，设计方案在正道天圣高级顾问指导下由客户自己完成。正道天圣专家跟踪绩效管理体系的长期效果，通过持续的、教练式的咨询辅导，切实提升企业基础管理水平。北京正道天圣管理咨询有限公司
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正道天圣管理咨询——薪酬总额的确定，多数企业的盲点
&&企业薪资总额的确定必须贯彻企业的薪酬管理政策。企业薪酬管理政策不同，薪资总额的确定方法也不同。三种薪酬管理政策对应着三种不同的薪资总额确定办法。
&&一、薪酬与薪资
&&在讨论企业薪资总额的确定方法之前，首先要明确薪酬总额与薪资总额这两个概念之间的差别。薪酬总额是企业用于聘用企业所有员工所投入的人工费用总和，既包括以现金形式支付的薪资，也包括以非现金形式支付给员工的各类奖励，员工所获得的奖励股份、分红计划投入、期权投入，实物形式的福利投入及保险费代缴等。薪资总额仅仅指以现金的方式支付给员工的所有劳动报酬。退休退职人员的各项支出和劳动保护的各项支出及稿费、讲课费等专门工作报酬，出差伙食补贴、误餐补贴等内容应包含在薪酬总额中，但不应包括在薪资总额中。
&&二、服务于企业核心竞争力建设的薪酬总额确定方法
&&1.企业薪酬总额的确定必须考虑三个方面的因素
&&(1)同行的人均薪酬总额。过高于同行平均水平，会浪费劳动投入，使企业花费没有必要花费的高劳动投入;过低于同行平均水平，则会使企业必须的人才流失，导致企业发展受挫。
&&(2)企业在同行中的地位。企业具有自己的核心竞争力，其盈利就必然高于同行平均水平。这种盈利能力有员工所做的贡献，企业必须对之有所回报。
&&(3)企业核心竞争力的内容与企业员工整体的关系。当企业的核心竞争能力仅仅与企业某些核心员工的创造性相关时，这种核心竞争力所带来的企业盈利，就不能过多地转化为企业的劳动总投入。如果企业的这种核心竞争力主要体现在企业员工整体素质较高或勤奋努力上，就必须在薪酬总水平上有比较充分的反映。
&&2.服务于企业核心竞争力建设的薪酬总额核定计算公式
&&服务于企业核心竞争力建设的薪酬总额计算公式为：
&&T=A(1+rK+sP)N=NA(1+rK+sP)
&&式中：T——企业薪酬总额;
&&A——行业人均工资;
&&r——员工核心竞争力贡献的支薪权数，其取值只能小于1，但一般*不能大于1/2，否则企业发展的物质基础就不能同步增强，企业核心竞争力就不能全面提升，*不能小于1/4，否则其激励作用会太弱;
&&K——员工核心竞争力贡献系数，其值可选用其企业全员生产力水平高出行业平均全员生产力的比例，也可直接选用自己企业投资回报率与行业平均投资回报率的差，投资贡献的差距就是员工的努力和管理的贡献;
&&s——支付能力限制权数，即企业盈利中能作为薪酬支付的比例，其取值只能小于1，但*不能大于2/5，否则企业发展的物质基础就不能同步增强，*也不能小于1/5，否则其激励作用会太弱;
&&P——自己企业盈利能力高出社会平均水平的比例，其值可取自己企业投资回报率减社会投资平均回报率的差;
&&N——企业员工总数。
&&三、服务于人才竞争优势的薪酬总额确定方法
&&服务于人才竞争优势的薪酬管理政策下的薪资总额确定，主要应考虑同行竞争对手以及同行领先企业的工资水平。企业要保证人才竞争优势，就必须保有高于同行企业平均水平和竞争对手的平均水平，与行业领先企业的工资水平接近或者超过。
&&服务于人才竞争优势的薪酬总额计算公式为：
&&T=W(1+F+L)N
&&式中：T——企业薪酬总额;
&&W——行业内的人均工资水平;
&&F——自己企业与仅次于自己企业的直接竞争对手的全员生产力之差的比例，其计算方法为，自己企业全员生产力(人均销售收入，或者人均企业新增价值——总产值减去折旧及材料能源投入)减去直接竞争对手的全员生产力，然后除以竞争对手企业全员生产力;
&&L——行业领先企业的平均工资与自己企业平均工资之差的比例，其计算方法为，企业平均工资减去自己企业平均工资，然后除以自己企业平均工资数;
&&N——企业员工总数。
&&四、服务于支薪能力限制的薪酬总额确定方法
&&服务于支薪能力限制的衰退行业企业盈利能力挖潜的薪酬管理政策下的薪资总额的确定，要考虑的因素有二，即员工所能接受的*工资限额和国家的*(续致信网上一页内容)低工资限额标准。
&&服务于支薪能力限制的薪酬总额计算公式为：
&&T=max(Q, LIM) ND
&&式中：T——企业薪酬总额;
&&Q——员工所能接收的*工资限额;
&&LIM——国家的*工资限额标准;
&&N——企业员工总数;
&&D——企业人均工资相比*工资限额的折算系数，其值可取企业前3~5年的人均工资数与员工*工资之比的平均数。
&&北京正道天圣管理咨询公司是一家智力型、赋能型、辅导型、教练型、强调项目落地的管理咨询团队,是企业高端智力服务提供商。我们们既对自己的人生有一份责任感和使命感,又对我们从事的行业和我们的国家有一份责任感和使命感。
&&1、企业全过程管理咨询
&&全过程管理咨询服务是由正道天圣咨询顾问较长时期入驻现场对企业管理现状做详细诊断。设计方案在客户的配合下由正道天圣咨询顾问负责完成，公司协助客户制定分阶段实施计划并辅导客户实施，同时将对各级管理人员进行有针对性的培训。
&&2、企业教练式管理咨询
&&教练式管理咨询服务是由正道天圣高级以上顾问定期对客户进行培训辅导，设计方案在正道天圣高级顾问指导下由客户自己完成。正道天圣专家跟踪绩效管理体系的长期效果，通过持续的、教练式的咨询辅导，切实提升企业基础管理水平。
&&3、企业内部管理培训
&&正道天圣专家凭借丰富的管理咨询经验，依托先进的管理理念、工具、方法和技巧，为各类企业、各层管理人员进行培训，提高管理者能力素质和企业管理水平。
&&4、企业人力资源主管外包服务
&&由经验丰富的人力资源管理顾问出任客户人力资源主管，对企业管理状况进行深入调研并提出解决方案，对人力资源部门进行系统培训，帮助他们快速提升人力资源管理能力，将公司人力资源管理水平带到一个较高的水平。
&&5、员工满意度调查及管理改进
&&通过调查员工对企业发展、工作本身、工作回报和工作环境的满意度情况，帮助管理者倾听员工的心声，了解员工需求，诊断企业人力资源管理现状，找出企业管理中存在的问题，并提出管理建议，使员工满意度获得提升，公司竞争力得到进一步增强。
&&6、薪酬绩效数据服务
&&正道天圣通过研究企业发展战略、企业文化、业务策略、核心价值观以及员工的理解和认可状况，提炼出对员工个性品质、基本技能等方面的能力素质要求;通过对公司业务特点的深入分析，提炼有利于公司核心竞争力形成和保持的管理技能和专业技能等能力素质要求。
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北京市朝阳区来广营西路正道天圣管理咨询谈企业导入绩效管理的五大关键要素（1）
&&回顾很多企业实施绩效考核的结果，并没有对推进企业运作效率、有效激励员工等方面做出多少贡献。有些考核反而被员工看做是“找茬”，管理人员在执行过程中更是举步维艰，视之如噩梦。
&&由于考核结果不同程度地与利益挂钩，不合适的考核方案或不正确的执行方式都会受到来自各级管理者和员工的极力抵制，绩效管理人员也就被推到了风口浪尖上。
&&如何开展绩效考核才能真正发挥作用?
&&本专题选取一个比较有代表性的国企绩效考核的案例，邀请专家各抒己见，集中探讨绩效考核的问题。
&&案例中所提到的内容更确切来说是绩效管理，绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但本案例所提到的内容实际上涉及绩效管理的方方面面。如A企业一样，很多企业实施绩效管理的效果都不尽如人意，甚至企业内部出现不和谐的现象，经营绩效不见好转，反而出现下滑局面。那么，企业怎样才能更好地引入绩效管理?笔者认为以下五个因素甚为关键。
&&1.高层管理者高度重视
&&绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。
&&所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。
&&2.直线管理者责任到位
&&除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。
&&一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成“无源之水，无本之木”。
&&北京正道天圣管理咨询公司是一家智力型、赋能型、辅导型、教练型、强调项目落地的管理咨询团队,是企业高端智力服务提供商。我们们既对自己的人生有一份责任感和使命感,又对我们从事的行业和我们的国家有一份责任感和使命感。
&&1、企业全过程管理咨询
&&全过程管理咨询服务是由正道天圣咨询顾问较长时期入驻现场对企业管理现状做详细诊断。设计方案在客户的配合下由正道天圣咨询顾问负责完成，公司协助客户制定分阶段实施计划并辅导客户实施，同时将对各级管理人员进行有针对性的培训。
&&2、企业教练式管理咨询
&&教练式管理咨询服务是由正道天圣高级以上顾问定期对客户进行培训辅导，设计方案在正道天圣高级顾问指导下由客户自己完成。正道天圣专家跟踪绩效管理体系的长期效果，通过持续的、教练式的咨询辅导，切实提升企业基础管理水平。
&&3、企业内部管理培训
&&正道天圣专家凭借丰富的管理咨询经验，依托先进的管理理念、工具、方法和技巧，为各类企业、各层管理人员进行培训，提高管理者能力素质和企业管理水平。
&&4、企业人力资源主管外包服务
&&由经验丰富的人力资源管理顾问出任客户人力资源主管，对企业管理状况进行深入调研并提出解决方案，对人力资源部门进行系统培训，帮助他们快速提升人力资源管理能力，将公司人力资源管理水平带到一个较高的水平。
&&5、员工满意度调查及管理改进
&&通过调查员工对企业发展、工作本身、工作回报和工作环境的满意度情况，帮助管理者倾听员工的心声，了解员工需求，诊断企业人力资源管理现状，找出企业管理中存在的问题，并提出管理建议，使员工满意度获得提升，公司竞争力得到进一步增强。
&&6、薪酬绩效数据服务
&&正道天圣通过研究企业发展战略、企业文化、业务策略、核心价值观以及员工的理解和认可状况，提炼出对员工个性品质、基本技能等方面的能力素质要求;通过对公司业务特点的深入分析，提炼有利于公司核心竞争力形成和保持的管理技能和专业技能等能力素质要求。北京正道天圣管理咨询有限公司
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正道天圣观点——生产制造类企业如何有效实施绩效管理和考核
&&如何在制造企业有效地实施绩效考核，是企业管理中一个难解的话题。不对员工的生产进行绩效考核，员工实际就是在吃大锅饭。对员工的生产绩效进行考核，如果操作不好，不仅会挫伤员工的工作热情，使管理人员与生产工人之间产生分歧、矛盾，而且还有可能使企业各部门之间造成隔阂和矛盾。
&&我们大家都知道，绩效考核的原则是：
&&1)公平、公正、公开的原则;
&&2)责、权、利相结合的原则;
&&3)公司、部门、班组三级考核的原则;
&&4)考核结果与员工薪酬、与奖惩挂钩的原则;
&&5)结果反馈被考核人的原则，使95%以上的被考核人生产绩效提升，使95%以上的员工对考核制度满意;
&&6)考核促进企业效益提高原则;
&&实施考核后，使企业管理得到改善，使生产经营业绩得到显著提升。
&&一个优秀的绩效考核方案应满足下列要求：
&&1、目标一致：企业经营目标与考核目标一致、清晰，企业希望员工做什么，就考核员工什么。
&&2、标准量化：标准要客观、量化，很多企业的绩效考核不能推行到位，流于形式，都是因为标准模糊。
&&3、心态良好：企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。
&&4、与利益、晋升挂钩：绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
&&5、“三重一轻”原则：1)重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础;2)重成果：让数据说话、注重成果，让员工看到进步，才有前进的动力;3)重时效：按周、按月、按季度考核绩效，兑现奖惩。发挥考核的激励作用;4)轻便易行：指标不宜过多，要便于操作。
&&6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确，易于理解，易于操作，易于执行，易于控制。
&&目前在制造业企业在实施生产绩效考核方面，普遍存在下列10个问题：
&&1、管理基础薄弱：企业部门职能、岗位责任不明确，内部基础管理工作薄弱，在工作检查、干部述职、原始记录、统计报表等管理环节存在严重缺陷;
&&2、考核方案有缺陷：绩效考核制度和流程不完善，考核指标设计不合理，导致绩效考核无法认真执行下去;
&&3、绩效沟通缺乏：忽视绩效沟通的重要性，导致企业老板、部门经
&&理与企业员工之间对绩效考核的认识不一致，不能形成共识;
&&4、培训工作不到位：忽视绩效培训的作用，没有对全体员工进行一
&&次认真细致的绩效考核培训，甚至绩效管理人员也不熟悉绩效考核工
&&作的步骤、流程和表单的运作;
&&5、绩效考核存在盲区：生产工人没活干也拿原工资，一旦加班却要支付加班工资的问题;
&&6、在实施计件工资的条件下，车间存在着快活、好活抢着干，慢活、累活、脏活不愿干、哄着干的问题;
&&7、计件工资与绩效考核脱节：生产绩效考核，怎样同时兼顾产量、质量、成本、清洁和安全等考核内容?
&&8、考核数据评价难：绩效项目和考核指标确定后，如何建立一个完整的绩效指标信息反馈系统，怎样监控指标完成数据的真实性和可靠性?
&&9、计件工资核算与技术技能怎样结合，如何在实施计件工资时，鼓励员工学技术、搞革新、创优质?
&&10、如何解决老工人不愿意带徒弟，不愿意传授生产技术的问题;
&&如何解决这些问题，本人经过近半年多的摸索、探讨，初步归纳、总结出一套比较切合企业实际的操作方案。这套方案将包括下列内容：生产绩效考核培训课程大纲;企业部门职能与岗位职责手册;生产工人计件工资实施方案;管理人员计时工资实施方案;绩效考核管理与员工奖惩制度;绩效考核操作方案;绩效考核运作表单体系等。
&&北京正道天圣管理咨询公司是一家智力型、赋能型、辅导型、教练型、强调项目落地的管理咨询团队,是企业高端智力服务提供商。我们们既对自己的人生有一份责任感和使命感,又对我们从事的行业和我们的国家有一份责任感和使命感。
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&&2、企业教练式管理咨询
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&&3、企业内部管理培训
&&正道天圣专家凭借丰富的管理咨询经验，依托先进的管理理念、工具、方法和技巧，为各类企业、各层管理人员进行培训，提高管理者能力素质和企业管理水平。
&&4、企业人力资源主管外包服务
&&由经验丰富的人力资源管理顾问出任客户人力资源主管，对企业管理状况进行深入调研并提出解决方案，对人力资源部门进行系统培训，帮助他们快速提升人力资源管理能力，将公司人力资源管理水平带到一个较高的水平。
&&5、员工满意度调查及管理改进
&&通过调查员工对企业发展、工作本身、工作回报和工作环境的满意度情况，帮助管理者倾听员工的心声，了解员工需求，诊断企业人力资源管理现状，找出企业管理中存在的问题，并提出管理建议，使员工满意度获得提升，公司竞争力得到进一步增强。
&&6、薪酬绩效数据服务
&&正道天圣通过研究企业发展战略、企业文化、业务策略、核心价值观以及员工的理解和认可状况，提炼出对员工个性品质、基本技能等方面的能力素质要求;通过对公司业务特点的深入分析，提炼有利于公司核心竞争力形成和保持的管理技能和专业技能等能力素质要求。
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