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如何有效的沟通ppt
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在幼儿园中，教师要学会与幼儿沟通。比如，要熟记每个幼儿名字，这样幼儿会感到非常亲切，对教师的话作出积极反应;说话的语速和语调要恰当，最好能引发幼儿的好奇心;与幼儿交谈时，语言要简单明确，容易被幼儿接受;说话的态度要友善，比如: &我很喜欢听到你的描述，相信每位小朋友都会喜欢。&你这一次比上一次说得更清楚了。&在交流的时候，教师还要注意与幼儿的目光接触，要耐心倾听幼儿的谈话，作出积极反馈。现实生活中，有的老师能灵活运用其交流技能、有的老师则因为与幼儿缺乏有效沟通而苦恼。请你从幼儿教师需要具备的能力出发，谈谈教师如何与幼儿实现有效的沟通。
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文档介绍：
主讲人:喻青林
沟通的基本问题——心态
沟通的基本原理——关心
沟通的基本要求——主动
问题1:自私——关心只在五伦以内
沟通的第一个不好的心态是自私,就是“我只帮助我认识的人,其他不认识的人与我无关”。按照中国的古语来说,就是只关心“五伦之内”的人,即孝敬父母、关爱兄弟姐妹、夫妇循礼、对朋友忠诚宽容、同道相谋。其实,不管你认不认识这个人,应该做的事情都要主动去做。
问题2:自我——别人的问题与我无关
什么叫自我呢?就是只关心自己的利益,别人的问题与己无关。比如,小区里有很多人在遛狗,但却很少有人会随身携带小铲子、塑料袋,把自家狗的排泄物处理一下,他们并不把狗随地大小便当回事,抱着听之任之的态度。其实,小区的秩序要靠大家维持,我们不可以把车子随意停在别人家的门口,不可以让自家的狗随意大小便,也不可以乱丢垃圾,这些都是只关心自己的利益而没有想到别人的行为。
问题3:自大——我的想法就是问题的答案
自大的典型心态就是:我是领导,我是干部,我的想法就是答案,底下的人不能提意见。这就好比在自己和下属之间立起了一堵墙,阻断了与下属之间的交流和沟通。因此,自大的心态是沟通之大忌。 有一个人,突发急性肠炎。看医生的时候对医生说:“大夫,你看是不是要吊盐水?”医生回答说:“想吊盐水还不容易吗?”于是大笔一挥,开了药方。然后,这个人去取药的时候,竟从药房领回一个篮子,篮里装了十二瓶盐水。因为怕出错,他又去问医生:“要吊这么多盐水吗?”那个医生说:“你不是喜欢吊盐水吗?” 在这种情况下,医生的想法和做法就是自大。当他听到病人说这说那时,就会很反感:到底你是医生还是我是医生?!于是索性来了个“顺水推舟”,既然你要吊盐水那就吊吧。这样做,实际上是放弃了与病人的有效沟通,直接导致了后面这样一个尴尬的结局。
沟通的基本原理——关心
关心需求与不便
关心状况与难处
关心痛苦与问题
掌上灵通公司允许员工在办公室里养鸟。这一举措乍听起来令人匪夷所思:在公司这样一个严肃的场合里竟然允许养鸟?掌上灵通公司原CEO杨镭是这么解释这个问题的:“公司允许养鸟是为了给员工创造轻松快乐的工作环境。” 如今,社会发展的步伐日益加快,社会竞争越来越激烈,每位员工都要承受不小的工作压力,所以,掌上灵通的这一认识和举措是极具人性化的。其实,这样的公司不止掌上灵通,还有一些公司也有类似的制度:允许员工把玩具带到公司、允许员工在办公场所放音乐、允许员工吃东西或者允许员工在间歇的时候喝咖啡……凡此种种,都是为了尽量减轻员工压力,使他们能够在舒适的环境中愉快地工作。 这实际上就是公司对员工的一种重视和关心。
美国法律规定:坐车外出时,体重不足40磅的儿童必须连同儿童椅用安全带绑在汽车座位上。这表示儿童应该受到我们的特别关注:太小的孩子不可以一个人留在家里,因为他可能会闯祸;也不可以一个人被锁在车里,因为也许会出事……所以,美国法律规定12岁以下的儿童必须时时有人照看,以免发生由于孩子不懂得照顾自己而导致的危险。 如果有人将小孩独自留在家里,邻居知道后可能会出于好心打电话报警。同样,在美国街头,如果发现汽车里面有个小孩没有大人陪护,警察就会一直守护在车旁,直到大人出现,并且还会对他们实施处罚。如果小孩在车里出现生命危险而大人尚未出现,警察就不会再等下去,而是当机立断,毫不犹豫地将车玻璃打碎,先救出小孩。不管是美国法律的规定,还是美国警察的做法,都体现了对孩子的关心和特别照顾。这就是注意到别人的不便,注意到别人的难处,注意到别人的痛苦——关心别人。
沟通的基本要求——主动
1.主动支援
日本东京曾发生过一次台风事件。因为东京很少有台风,那一次遇上台风,结果整个东京的交通断绝,地铁、电车都暂时不能开。当时地下车站里面滞留了两三万人,大家都很着急,尤其是国外的游客。但是没多久,就听到广播说:“各位乘客请注意,现在外面有暴风雨,交通完全中断,请各位少安毋躁,不要远走,我们很快将便当准备过来。”这个事情是怎么做到的?原来东京地铁站向东京市政府紧急呼救,全市所有做盒饭的餐厅一下子就送过来两三万份盒饭。至于这份盒饭多少钱,已经不重要了,重要的是能够在最快的时间,为地下车站里出不去的人送来了两三万份盒饭。这就叫做主动支援。
2.主动反馈
余世维和太太去英国看望女儿,在参观温莎古堡时,排队买票的人特别多。大家正在着急时,不远处又新增了一个售票点,负责维持秩序的警卫人员提醒说:“各位,对不起,前面刚好有两个观光团,所以动作慢了一点。现在已经紧急叫我们另外两个吃饭的同事马上过来帮忙卖票,希望大家少安毋躁!少安毋躁!当他们进到温莎古堡参观的时候,发现里面有很多这样的牌子,上面写
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^企业内部沟通案例分析
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小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。 不会沟通，从同事到冤家 案例点评
在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。
每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。
为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。张丹峰怎么也想不通. 张丹峰的苦恼
站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。
后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表。
在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的。对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的“语言”与别人沟通！
研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。
部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。他经常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。这个部门下班时总是梁经理最晚离开，上班时第1个到。但是，即使在工作量吃紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。
李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观察他的沟通方式。原来，梁经理部是以电子邮件交代部属工作。他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。很少找他当面报告或讨论。对其它同事也是如此，电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。
但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。而其它各年主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。 研发部的梁经理
研发部的梁经理
李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。李副总也就没再多问。
这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。之后，他找了陈经理，问他怎么一回事。明明两个主管的办公房间就在隔邻，为什么不直接走过去说说就好了，竟然是用电话谈。
陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。陈经理曾试着要在梁经理房间谈，而不是当面沟通。陈经理不是最短的时间结束谈话，就是眼睛还一直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。陈经理说，几次以后，他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过于热情。
了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊，梁经理觉得。效率应该是最需要追求的目标。所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要求。李副总以过来人的经验告诉梁经理，工作效率重要，但良好的沟通绝对会让工作进行顺畅许多。
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