美团线下开3000平米超市，是向死而生还是盲目跟风？
&供应商围堵追债、20多位高管离职、上千人被裁员、孤注一掷史上最大规模的降价……眼下，乐视的生态帝国风雨飘摇。而从目前的情况来看，美团正踩着乐视的脚印，一步步迈向动荡的深渊。美团取代乐视成为头条王，也许只是时间问题。日前，有知情人士透露，美团正在主导运营一个线上线下一体化新零售业态——“掌鱼生鲜”，最快6月底、7月初，“掌鱼生鲜”首店就将于北京望京开出。此情此景，难免让人想起去年10月乐视在美国旧金山开的那场奢华无比的发布会，外界曾把那看作是乐视向北美市场发动进攻的信号，但后来的一切也证明了这其实只是乐视帝国最后的疯狂。今天，毫无线下实体店运营经验的美团紧追新零售风口，在望京开出一个占地3000平方米、年投入超过3000万的超市，其所体现的焦虑和投机心态，跟当日的乐视比起来，有过之而无不及。掌鱼生鲜：一个披着“新零售”外衣的门外汉根据目前获知的情况，“掌鱼生鲜”有三大卖点，分别为实现线上线下一体化、提供1小时配送服务和产地直采。在正式亮相之前，关于“掌鱼生鲜”依然有很多想象。有市场人士表示，“掌鱼生鲜”对标的是盒马鲜生，两者会有很多相似之处。也有人称，美团进入线下，是要与美团外卖O2O平台做一个结合。未来，可能还会有中央厨房，做“外卖+中央厨房”，一个共享厨房概念，成为一个餐饮业态的孵化器。像过去一样，新的风口来临，美团总会适时地抛出新的资本故事，显现出精致的投机面貌。这一次，是“新零售”和“共享经济”。但那些已经存在的事实却无法忽视，那便是：做生鲜电商者，十有九亡。数据显示，时至今日，线上消费占生鲜总消费的比例仍然只有7%。不仅如此，目前全国的4000多家生鲜电商企业中，盈利的只有可怜的1%。而美团要做成这件事，更难，为什么这么说？首先，缺乏产品竞争力。虽然美团控股了生鲜B2B亚食联，但比起背靠阿里、拥有全球直采供应链优势的“盒马鲜生”，或者是生鲜起家、有多年线下零售经验的永辉“超级物种”，“掌鱼生鲜”无论在质量还是价格上，都难言优势。更何况，在其配送范围内，还有家乐福亚洲最大店--四元桥店。其次，运营经验不足。新零售从某种程度上来说，是回归、再造线下的一种选择。但多年来，美团一直是一家轻资产的互联网公司。也许在技术方面有所擅长，但供应链和营销运营这块十分薄弱。哪怕作为新零售的标杆的“盒马鲜生”，在门店布局、服务效率、加工水平方面尚有欠缺，更何况是零售的门外汉美团了。因此“掌鱼生鲜”最有可能的面貌是“不会开超市的人，开出来的超市”。更让人忧心的是，纵然嫁接了新零售的概念，但生鲜配送也许根本就是伪需求。生鲜配送的目标人群定位在那些非常繁忙、想自己做饭吃又没时间买菜的城市白领。但这部分人大部分最终的选择是懒得自己做饭吃。“掌鱼生鲜”实际上并没有解决完他们要自己做饭吃这个事情上的所有环节，而只解决了其中一个环节，那基本上就等于没解决这个问题。因经验缺乏带来的运营效率低下，造成食材损耗率高，由此产生的最“经济”的做法是：那些濒临过期的生鲜会先被配送到用户家中，导致用户满意程度低，复购率低，最后用户流失。客源少反过来又影响到食材出清，如此形成恶性循环。所以说，美团要做成生鲜这件事，很难。2013年后，美团新上业务屡屡折戟2013年11月，美团外卖正式上线。对于美团来说，这是一个很重要的时间节点，因为外卖是美团最后一个称得上成功的新业务，这个时间往后，美团再也没能力制造出具影响力的新业务。在此前后，美团都尝试过不少新业务，但都纷纷宣布搁浅。2013年7月，美团收购张智勇创办的猛买网，开始电商购物业务。但商家反映，相比天猫、京东、唯品等大的平台，美团网对电商购物业务几乎没有重视过，日常的促销活动很少见。即使有个别的促销活动，也就单单加个促销工具“打折”或者“立减”而已，没有推广工具。去年8月，挣扎多时的猛买网终于正式关闭。互联网的下半场，王兴大喊转型，第一步便是从C端转向B端，开始对商户销售软件，比如ERP业务和POS机。然而，在试水约半年的时间里，弊病尽显。因为这两个传统的业务都是一片红海，在美团介入之前就有大量的竞争对手，美团作为后来者，无论是在技术上，还是产品、服务上都面临不少短板，遭到大量吐槽。迟迟无法打开的2B市场，让美团的转型之路举步维艰。今年1月起，美团又开始在2B之外的业务进行了一些新举动，选择向网约车、民宿、酒店旅游等市场发力，开启四面出击模式。这些新业务进展同样不顺利。以美团打车为例，其用户体验远未让人满意，加盟车辆少、打不到车、司机多抱怨等问题都暴露了出来。盲目拉长战线的美团也遭到竞争对手的强烈反击。滴滴打车在南京加大了补贴计划，同时优先向南京投放了“优享计划”来吸引相对高端车型加入，明显是针对美团打车而来。没有雄厚的资金支撑，美团在打车领域注定没有文章可作。时至今日，美团打车也局限在南京一地，无法向其他城市扩张，形成规模。看看美团长长的竞对名单，从阿里巴巴到携程、去哪儿，再到滴滴、百度、饿了么，几乎国内叫得上名号的互联网公司，都到了它的对立面。核心业务都没有做好，又急着开拓一个个烧钱且不擅长的线下业务（据称“掌鱼生鲜”单店成本3000万），身为“下贱”、心比天高的美团拿什么支撑？要知道，这次美团的对手可是一群财力雄厚的零售集团。但换个角度想，从2013年以来，美团就没做成过一个新业务，这本身也反映出一个问题，美团新业务的本质不是to B或to C，完全就是to VC，讲故事、做规模。同样是蒙眼狂奔，美团离乐视还差多久？去年11月，贾跃亭发布全员信，反思道：我们蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张同时，全球化战线一下子拉得过长。相对应的是我们的资金和资源其实非常有限……另一方面我们的融资能力不强，方式单一、资本结构不合理，外部融资规模难以满足快速放大的资金需求。结果就是，我们无法把力量集中在一个点上，虽然各位打赢了一场又一场战役、开辟了一片又一片疆土，但粮草供应不及时，后劲已经明显乏力。这段话，套在美团身上，亦是非常“合身”。近几年，美团原有的团购业务式微，急需寻找新的领域以维持或提高估值。在对赌上市的压力之下，美团开始“蒙眼狂奔”，商业版图扩展到店餐饮、外卖、电影、酒店旅游、KTV、婚庆、美容等多个领域。但截至目前，无论哪个业务板块都没有形成强有力的护城河，随时都有被甩开或是追上的可能性。由于自身缺乏造血能力，美团只能依靠不断融资输血续命。迄今为止，美团先后经历了7轮融资。在F轮，美团为了换取28亿美元投资，不惜与投资方签订对赌协议，承诺未来2到3年启动上市程序，否则将赔付投资人40亿美元。但据媒体报道，业务停滞不前的“新美大”的估值已经从2015年前的180亿美元下降到110亿美元，降幅超过三分之一。甚至连高管也在低价抛售公司股票，传闻抛售价格对应的美团点评估值仅为100亿美元。供应商围堵追债、20多位高管离职、上千人被裁员、孤注一掷史上最大规模的降价……眼下，乐视的生态帝国风雨飘摇，截至目前，其股价相较最高点已经跌去一半。而从目前的情况来看，美团正踩着乐视的脚印，一步步迈向动荡的深渊。美团取代乐视成为头条王，也许只是时间问题。来源：亿欧网 &作者：科技快评人次在我爱卡申请信用卡
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我爱卡客服美团线下产品经理： 没食品经营许可证可先上线后补办_新浪黑龙江_新浪网
生活报记者 张宇驰摄
　　美团线下产品经理：
　　没食品经营许可证 可先上线后补办
　　既然没有食品经营许可证，那这些店铺又是如何上线接单的呢？9日，生活报记者下载了美团外卖商家版，并申请开店。提出申请后，记者看到了非常详细的申请要求，包括“必须有实体店铺”、“双证齐全：具有营业执照和许可证”，其中明确标明了餐饮类商家提供餐饮许可证，即前文提到的食品经营许可证。既然提出了这样的要求，要是没这两个证，是否能通过审核呢？
　　美团外卖客服向记者表示，在美团上开设外卖店，需要上传营业执照以及食品经营许可证，如果没有食品经营许可证，是不能上线的。
　　既然要求如此“严格”，生活报记者不禁奇怪，那以上这些店铺，又是如何通过审核的呢？
　　随后生活报记者联系到了一位松北区的美团产品经理。
　　这位产品经理表示：“如果没有食品经营许可证，必须要办理，但我这边可以先给你上线，最好一个月之内能把许可证办下来，不然以后会比较麻烦。”
　　记者：“那我没有食品经营许可证，审核无法通过怎么办？”
　　这位产品经理表示：“没关系，你把材料发给我就行，我可以帮你办理。”
生活报记者 张宇驰摄
　　居民：
　　美团把关不严
　　将黑外卖送到市民餐桌
　　如今，在鸿朗花园小区里，市场监督部门、消防部门、物业和社区轮番检查，小区业主说：“自从生活报关注鸿朗花园小区车库外卖的情况后，总能在小区里看到忙忙碌碌的执法人员，物业保安也挺负责，小区确实好了很多。”
　　可是，就在各个部门合力整治车库外卖的同时，美团却为黑外卖大开方便之门。“线下治得严，线上却卖得欢，只要有人下单，黑外卖一定会想方设法将外卖送出去，根本是防不胜防。”小区业主担心，美团外卖在网上把关不严，小区里的黑外卖离“死灰复燃”也不远了。
生活报记者 张宇驰摄
　　鸿朗花园小区业主陈先生质疑：“我们希望美团外卖能来实地看一看，这些月销量上千单，甚至三四千单的外卖店，都怎么做饭菜，都有没有资质，你们确实严格审核了吗？确实把市民的饮食安全放在心上了吗？让这样的外卖店在线上大卖特卖，而美团赚提点赚得盆满钵满，美团外卖对得起消费者的信任吗？！”
　　生活报记者 杨雪楠 图片由生活报记者 张宇驰摄
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当前，国民生产总值和互联网网民再创新高，网络支付和移动互联网发展円趋完善，由美国Groupon网站首创的团购类网站，有着得天独厚的优点，可以不受地域、人数的限制，可以为商家拓展新的销售渠道。自日国内首家仿效Groupon的团购网站美团网上线以来，国内的团购网站发展至今，市场竞争已经..
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3秒自动关闭窗口美团如何做到行业第一的？
&&&& 07:47
　　到日，美团的月交易额已经超过26亿元，市场份额早已超过50%，从交易额、市场份额、商户数量各项指标来看，美团在团购市场的第一位置已经非常稳固。　　回顾一家公司的过往，有助于更好地理解这家公司以及它所在行业的未来。2010年底，美团还在为进入团购市场前三而挣扎，2012年初成为第一，之后一路领先，将竞争对手甩开若干身位。王兴和他的美团，究竟做对了哪些事情，实现了后来者居上呢?最近八九个月，我采访了王兴、美团几乎所有高管、部分中层和北京、上海、杭州、成都等地的一线员工，《王兴创业十年》(暂名)一书即将在今年夏天上市，以下素材摘自该书。　　第一，保证战略方向正确。2009年底，王兴准备做美团网，他在公司内部阐述了四纵三横的理论：　　当时还未能看清移动互联网的趋势，他将美团网放在了社交和商务的交叉点。从后来美团网的发展来看，美团网应该放在移动互联网和商务的交叉点上。　　在这个四纵三横的基础上，他继续阐述团购的盈利模式：互联网营销模式，第一阶段是门户网站，盈利模式是展示广告，目标客户是能够投放昂贵广告的大企业。第二阶段是搜索引擎，服务中小型企业，只要你有几万块钱就能买关键词，做广告，一下子将投放门槛降低了很多，精准度也高了很多。第三阶段就是团购，通过交易来对消费者进行更精准的推广，服务的商家都是本地的小型企业。这构成了金字塔，塔基是团购服务的商家，塔尖是门户服务的商家，中间是搜索引擎服务的商家。团购的盈利模式就是减少商家的广告投入，把这部分让利出来，让消费者占到一部分便宜，团购网站也可以分享到一部分利润。　　2012年，经过两年的摸索，王兴提出团购“三高三低”的理论，他对团购的理解更加独立，甚至跟美团一开始的老师Groupon背道而驰。Groupon是高毛利、高成本运营的公司，而美团定位于：为消费者提供高品质、低价格的服务;为此，公司做到高效率、低成本;高科技，低毛利。　　王兴对团购的理解，正是美团网区别于其他团购网站的根本原因。这段话可以说是一个标尺，用来衡量公司运营中遇到的种种问题和处理方式，用于纠偏。每一次纠偏的细微差别，最终让美团与其他竞争对手积累起天堑鸿沟的差距。　　在竞争对手大规模打线下广告的时候，美团网没有打，他们主要在互联网上打广告，更注重社交网站的口碑传播。　　在竞争对手一度将毛利高的商品团购作为战略重点的时候，美团网坚持以提供低毛利的本地生活服务的团购为战略重心，因为在商品团购上，不能建立起自己的核心竞争力，如果没有长久的竞争优势，短期的快速增长是不会有未来的。　　第二，保有健康的现金流。王兴在创办校内网的时候遇到过资金链断裂的问题，被迫出售公司;在饭否网时期也曾经短暂遇到过资金问题。缺钱之痛让他刻骨铭心，导致他在做美团网的时候吸取了教训。他对CEO的职责的描述是这样的：　　“CEO没法让别人代劳的职责是，第一，设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，不光是公司内部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴。第二，招到并留住最优秀的人。第三，确保公司始终要有足够的现金，这和空气一样。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。”　　2011年7月美团完成阿里领投的5000万美元B轮融资之后，首轮融资1000万美元还躺在账户上。王兴甚至在新闻发布会上公布银行账户，向公众证明，他们的融资额度是真实的。当时美团也有预判，团购马上会遇到资本市场的寒冬。　　的确如此。2011年下半年，寒冬降临。依靠资本力量催肥的团购网站，立刻暴露虚胖的底子，开始大规模裁员、拖欠商家账期。这个时候，美团发起冬季攻势，地推员工加班加点拜访商家，上单子，一进一退，美团跃居行业第一。　　第三，利用技术提升效率、降低成本。这几年的团购竞争，可以分为三阶段。第一阶段，依靠资本进行扩张，谁的钱多谁能快速铺设线下团队就能够拿到更多的市场份额;第二阶段，依靠商家进行扩张，谁能够拿到更多的优质商家，能够为消费者提供更多的选择，就能够拿到更多的市场份额;第三阶段，比拼产品创新以及技术水平。团购网站提供的商家同质化得厉害，如果产品用户体验更好，后台验证、退款速度更快，结款速度更快，就会吸引更多的消费者和商家聚集在这家网站来。　　这里又要谈到王兴的“三高三低”理论，利用技术提高效率、降低运营成本，将美团做成高科技含量的公司，IT系统尽量运用于公司的各个部门、环节、岗位。　　为了写《王兴创业十年》(暂名)一书，我跟随美团的地推跑商家时看到，签完合同，地推直接拿出iPad或者智能手机，打开美团后台系统，直接填写、选择商家信息，将合同和证件拍照上传至系统，即完成一单生意，整个过程行云流水，一气呵成，耗时不过20分钟。这是美团推出的闪电上班。地推不用像以前一样，再回到公司用excel做表格，提交单子。这节省了地推很多时间。编辑也一样，现在编辑图文页面也是在线完成。　　美团还开发各种资源管理系统，发现商家、选择重点关注商家，跟进商家访谈，追踪各种市场数据。就我随访的商家反映来看，他们普遍认为美团为商家和消费者提供的系统更好用。而美团的财务系统，让美团财务部人数在30人左右(2013年数据)，同期有一家同行网站的财务是70人左右，双方交易额比例大概是8:1。　　在团购这个看起来是苦力活、需要很多线下员工靠两条腿跑商家的行业，科技的价值短期体现不出来，但长期来看，很多人低估了这个行业里科技的价值。　　第四，谨慎地引进优秀人才。　　2011年，美团引进了在线营销负责人、财务总监、客服总监、负责移动战略的副总、以及COO等职位的人才。原先在美团的人，感觉每引进一名人才，美团的管理就上一个台阶。王兴喜欢拆分到原子级别去思考的思维方式，让美团的人才引进比较谨慎，每引进一个人花费数个月。有些竞争对手一直没有引进得力的职业经理人，有的则乱引进。引进一个优秀的高管绝对上一台阶，引进错了就下一个台阶，一进一退差距就拉开了。　　例如引进COO干嘉伟，美团前后花费了4个月。如果说美团的销售团队初期是靠执行力强而奠定了市场份额扩张的基础，在团队规模扩大之后，靠干嘉伟植入成熟的直销地面队伍管理，才做到了今天的规模。　　在《王兴创业十年》(暂名)一书里，我花费很多笔墨来描写王兴身边人是怎么做事的，在创业过程中扮演了什么样的角色。王兴创业十年，跟这些人的努力密切相关，也是因为他们的努力，才成就了今天的王兴。现在已经不是个人英雄主义的时代了，一个优秀的创业者背后必然有一个优秀的团队支撑着他。　　反过来说，团队是怎么样的，就能说明CEO是怎么样的。CEO的层次，是要看他身边人的层次。如果CEO老弄一些平庸的人才围聚在自己身边，那CEO的层次也上不去。只有将优秀的人才聚集在自己身边，CEO的层次才能上去。　　自2010年开始的千团大战可以说已经落幕，美团的战场已经从团购转移到O2O这块更大的战场。在这块战场上，美团面对的对手已经是百度、腾讯这种级别。在赢了轻量级决赛之后，美团将和重量级对手贴身肉搏。王兴在美团2014年会上说：“2014 年，我们面临前所未有的、最强大的互联网的竞争对手。我认为这是一个荣耀的事情，因为这样的机会是不多的。”　　照王兴自己的话来说，他和他的伙伴们需要始终战战兢兢、如履薄冰，做得更好：“美团这个公司永远离破产只有六个月时间。我这么说并不是危言耸听，也不是说美团是个不靠谱的公司，而是这个行业、这个时代、这个世界变化特别快。凡是没有危机意识的公司，不战战兢兢的公司，不管它现在看起来多么强大，都是非常危险的，而且它比那些虽然小，但是始终保持非常警惕状态的公司和人更危险。如果一家公司认为它是高枕无忧的话，那么它离死不远。”　　这意味着，他需要在战略上看得更远，找到更多更优秀的人才，在技术创新上跑得更快。
编辑：王磊}