douban.com, all rights reserved 北京豆网科技有限公司胡勤：大数据时代如何进行资产管理创新
作者：崔成媛
胡勤 特科技高级顾问
&&& 讯 由中国CFO发展中心主办的"第五届中国国际财务领袖年会暨中国财务领袖颁奖盛典”于1月23日在北京渔阳饭店举行。金融界网站作为独家门户，全程直播。拜特高级顾问胡勤作了关于大数据时代下的资金管理创新的主题演讲，对互联网金融时代企业应该如何应对和转型作了介绍。他指出，作为新时代的财资管理者，应该具有三个维度的决策。第一是风险监管者，第二是资源整合者，第三是价值创造。
　　以下为文字实录：
　　胡勤：各位中国CFO的精英代表，以及各位专家、大专家，上午好，我是拜特集团的高级顾问胡勤。接下来我和大家探讨新时期的财资管理这样的话题。
　　我们看目前互联网在深刻的改变我们的，比如电商、P2P，以及云服务、物联网这些技术的发展，越来越多的企业开展电商的服务，包括互联网金融的开展。在这样的时期下面，我们企业如何应对，以及进行怎样的变革。从全球环境来讲，由于美国和中国经济复苏的乏力，包括一些贸易保护方面不确定的因素，以及国内来讲，由于机构转型的压力等等。还有，我们企业本身自己也存在一些管理转型的需求。因此，我们很多企业会被迫地或者主动地进行转型，提升我们的核心竞争力。
　　我们从转型的角度来讲，转型的目的是什么？核心的目的应该是提升股东的价值，如何来进行提升股东的价值呢？主要有业务的增长、提高劳动生产力以及资本优化这几个方面。这有很多的议题不详细开展，这里有一项核心的就是财务的转型。财务的转型，又可以总业务的支撑转型、核心的财务转型以及在运营模式的转型方面。这里面我们可能需要把我们的财资管理向我们的业务延伸，为我们的决策提供更有的价值服务。同时，把我们最核心的一些资产包括负债进行有效地管理。
　　我们通过这几年，经过在市场上的一些分析发现，越来越多的企业加强资产的集中管控，比如说他们正在或者已经建立了资金的集中管理。另外，越来越多的企业是希望通过有一套系统来加强我们整个集团公司的财资的综合治理，不仅看在我的资金在那里，还有经营资产的运营风险在哪里？另外，越来越多的企业通过共享的方式提升资产管理方式。另外有些企业加强资产管理，在未来一段时间看我的盈余是多少，最近盈余是多长时间，资金的缺口是怎样的情况，会做一些动态安排。还有越来越多的企业进行国际化，因此需要对全球资金的管理，包括我们的一些一线帐户的管理。
　　我们来定义一下，我们希望构建一套智慧财资的体系。智慧财资有哪些特点？第一是可视，第二是可控，第三是动态，还有就是协同以及精细化。如何来进行构建这样智慧化的财资管理体系呢？我们要以财税帐面核心，以及构建合适的组织，包括管理模式以及它的流程。
　　我以多年在财资管理的经验来讲，把财资管理管好要考虑这样几件事情，第一是战略，财资在集团的定位如何，以及相互影响是什么。第二，选一个管理合适的设计的管理模式，比如收支两条线等等，还有成立财务公司，比如像成立等等，还有我们会有境内境外，如何来搭建这样一个体系，包括我们可能还有上市公司，这里面都需要一些设计。还有就是我们一些职能的划分问题，我们进行资金的集中化的管理，可能需要相应的一些岗位和一些人员来进行管理。还有就是制度流程上的一些设计。我们从财资管理大致分为几大类，第一是关于纯资金的管理，帐户、资金计划等等。第二块来讲，就是售汇转结帐方面的流程，还有投资和风险方面，这些都要很好的设计。还有关于风险，风险管理来讲，随着全球化，我们的利润的风险会暴露出来，我们有没有这样的机制，经常性的对它的操作性风险、市场风险和利润风险进行评价和应对。还有就是我们制度体系的建设，这方面有两个作用，第一点，制度体系的建设可以让我们其他的部门或者我们财务的相关的其他人员，对公司方面的管理要求。第二点，我们制度体系，它是一个管理经验的提升和总结，也可以是一个内部的管理的一致性。最后一点，我们系统，智慧的财资管理一定要通过IT技术来实现的。我们认为这可能会涉及到相关的变革。
　　我们刚才也说了，我们作为新时代的财资管理者，它应该具有三个维度的决策。第一，我们的风险监管者，第二是资源整合者，以及价值创造。所谓的风险监控，我们经营中所有的风险最后的呈现都在财务上面，因此我们在这上面要进行规范化的管理。第二，资源整合。我们不仅仅把分子公司的资金放在集团，也会把投资融资和内部的交易权等等会集中在集团统一管理。第三，价值创造。这一点来讲，我们要延伸到业务层面，才会提供更有价值的一些服务。
　　智慧财资管理是离不开IT技术的，因此我们需要在专业的财资管理软件，实行银企对接和新技术的使用，为我们提供更有价值的服务，包括我们在金融、互联网金融等方面也有一些新的拓展。
　　这是一些企业发展的路径，很多企业会成立资金中心、财务结算中心，发展到一定阶段成立财务公司，还有一定企业进行共享的服务。
　　我们说财资管理需要相应模式的选择，模式上选择有没有最好的？实际上来讲，每个企业自己的管理特点，它的基础不一样，因此它这里面会有一些选择。比如对于一些关于儿子和老子的问题，采用分权管理更适合。对于有些企业来讲可以采取高度集中。还有一些会采取相对集中的方式，比如采取存贷的规模限制，以及会采取总量的控制，或者有大额的支出，会进行总额投资统一管理，其他的就放任自流。也就是说，这是在财资管理模式的选择。
　　还有就是随着我们这些年的管理能力的提升，我们不仅仅是说实现资金的监控，我们可能会做到帐户的集中、资金的集中，以及结算的集中，我们目前更多是关注决策包括资金的预测以及精细化管理。
　　从方式上来讲，随着全球化的进程，我们不仅在境内要建立外币的资金池，我们在区域外，也会成立区域的运营中心，包括全球化资金的统一管理。我会发现，很多的企业希望在财资管理上面，通过IT技术，帮他们做一些管理提升。第一点是关于帐户管理，在这一点上，我相信很多企业在流程上都已经实现了。
　　第二点，在交易管理上面，目前有很多企业会存在着脱离的现象，也就是我的业务和资金的结算、核算会相对分离，因此在这上面，很多企业希望有一个协同。另外，今天在座的有来自零售行业或者销售的一些企业，这些企业会存在一个收款能不能及时核对的问题，比如中国移动，它有省公司、县公司和营业厅，能不能够每天及时把我的收款和应收做到一个及时的核对，我们通过模型的搭建，帮助中国移动每天，原来是好几天的核对工作量，每天一二个小时就能解决整个收款的管理。
　　第三方面，关于流动性的管理。流动性的管理，我相信有很多接触银行，通过银行来进行流动性的资金的搭建。这里面企业更多关注的是头寸的管理。我们知道有很多外资企业以及国内企业，它的管理是非常精细化的，我跟这家银行合作，在存款的额度或者额度是有一定限额的。我们的额度如果达到一定的比值或者业务到期后系统是否能做自动的处理或者出发，包括在资金预测方面提供帮助，这也是为更多企业考虑的。
　　还有就是银企关系的合作。我们随着利率市场化以及银行的服务也是差异化的。对于我们企业来讲，哪些银行对我们是有价值的，服务上更有帮助的，也是通过系统化来提供服务。
　　还有资金的预算或者预测管理。企业越来越多的关注我的资金预测能不能实现和其他系统的协同，自动来进行预测，而不是靠手工来进行拍脑袋，这边也可以做一些管理提升。还有就是投资管理，我们越来越多的企业希望什么呢？根据我们的资金预测，做到提前量的管理，以及到期的系统自动做一些交流的操作。更高一级是对公司资本结构的管理，我们要定期评价一下综合利率水平，我们要评价到底采用股权融资还是债权融资，包括在风险方面，以及最后决策分析方面，这都是企业通过IT技术来提供帮助和服务。
　　我们还发现一个趋势，企业不断地在财税管理方面会向业务协同和业务衍生。我们在收款管理方面，往往是对收款和付款来进行处理，但是越来越多的企业会做信任的管理，在签约之前，对客商的信任的评估做管理的话，可以有效防止应收款回收的风险，可以降低70%。还有对应收款的管理可以降低30%的风险。对于拖欠进行管理，可以追回45%。因此，我们对全程的管理，基本上可以达到应收款的损失80%是可以避免。同时，我们把付款的环节进行延伸，也可以进行有效地来释放我们的流动性。
　　我们还有不少的企业，越来越多的企业通过共享的方式来业务的处理，比如说像苏宁电器，它几百家的公司包括一千多家门店，售货款都集中在总部，总部把更多精力放在公司的战略管理，分公司更多是进行业务的操作。
　　还有就是企业在智慧财资管理需要一个IT技术的支持，我们就可以有效地把外部的机构，包括银行，第三方的一些机构等等，跟我们内部IT的系统有效地集成，实现流程化和协同化的管理，这是我们财资管理的一个示意图。首先，我们可以跟外部的供应商，包括我们的应收款这方面提供管理的服务。其次，我们通过和境内境外的银行对接，能够自动地把我们应收款，我们的收款自动归集起来，做到资金可控。由于我们和外部银行的对接以及内部系统的对接，给我们财资管理者提供一个动态的实时的全貌的资金展示、综合示图的管理。
　　还有我们在资金的预测方面，实现一个动态的预测，来实现包括事中的管理和事后的运营分析。还有在支付环节来讲，和日常的业务驱动一些付款，提高一些效率，包括核算方面做到及时的共享。
　　说过，我们还没有搞懂PC这个时代的时候，移动互联网来了，我们还没有进入移动互联网的时候，大数据已经来了。实际上，对我们企业来讲，我们更关注的，大数据哪些对我们有价值，这样的大数据也可以分为四个维度，互联网的大数据、政府的大数据、企业的大数据以及个人的大数据，这方面我们会有一些技术。我们更关注的可能是企业的大数据，这里面我们不仅仅关注财务这个层面，我们更需要把销售的生产，包括其他的一些数据进行有效地集成，来在这里面对财务和业务方面进行优化。
　　我们这里也提供了一些服务的手段，比如通过数据挖掘的技术，包括数据的提取，帮助我们企业做一些管理的提升。还有就是因为大数据的到来，可能会在产业金融方面做一些延展，比如说我们有些企业，由于它核心的对销售企业的运营状况、风险的情况非常了解，因此会开展一些金融。我们公司也搭建互联网供应链的平台，可以帮助企业来进行一些包括理财方面，企业在这个平台上可以做到T+O的购买等等。
　　最后我们做一个广告，拜特公司，可能有些公司了解，有些可能不太了解。首先，我们用一组数字来说明，我们在行业里面从业时间是最长的，也是行业里面的首选品牌。我们公司在这个行业里创造了多项第一。第二，我们和居多的商业银行建立战略合作，他们给客户的管理产品是我们研发和提供的。还有我们公司从2000年成立，专门专著于财资管理方面。我们在全国四大领域，北京、上海、成都、深圳设立运营中心，在全国35个城市设立区域客户机构。我们和全国包括境外的一些银行、城商行已经有60家银行有直联的合作关系。我们公司是中等软件公司规模，以及我们全国有500多家客户，大部分有五百强企业和全球五百强企业。
　　拜特集团的合作客户也很多，有行业龙头企业和一些金融机构。我们的服务产品来讲，围绕着中小企业、集团性的公司包括财政性公司提供全程的服务，这是我们的集团化的财资管理的一些大概的界面，比如和外部系统的对接以及内部系统的对接，在核心系统来讲，帐户、交易、预警等等各方面。从对集团内的财资管理以外，我们也提供商业银行的云服务平台的建设。
　　最后，在这里面我们也非常愿意和外部的第三方机构以及商业银行合作，更好地服务于企业，通过科技化、技术手段来服务企业。最后我们预祝大会成功。谢谢。
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style="color: #小时点击排行如何做好企业资产管理_百度知道
如何做好企业资产管理
我有更好的答案
　企业的财务管理是让很多企业家头疼的事情，怎样做好资产的管理，怎样保证没一分钱都花得有意义，我们就来了解并学习这里面的秘密。　　企业内部财务管理，是对企业资金运动和价值形态的管理，主要是以成本管理和资金管理为中心，通过价值形态管理达到实物形态的管理。抓好国有企业内部财务管理，其目的就是在确保企业国有资产保值增值的基础上，提高企业经济增长质量和经济效益最大化。当前，加强企业内部财务管理，应从两个方面入手。　　（一）大力加强成本管理　　加强成本管理，主要是为了降低成本提高经济效益。成本管理的方法主要有：存贷的控制和成本的控制。存贷的控制主要包括存贷数量、计价及保管的控制。现代财务管理着眼於事前和事中的成本预测、计划和控制，这样可以有效地将成本控制在一定水平内，保证成本费用最低，从而达到提高经济效益的目的。　　l、增强成本管理意识　　企业不但要提高经营管理各部门人员的成本管理意识，还要注重提高企业全体员工的成本管理意识。要把企业的成本与企业各管理部门和员工的经济责任及利益有机地结合起来，变“要我管”为“我要管”变“被动管”为“主动管”，如能达到这样的效果，那麽就极大地调动了全体人员管理成本的自觉性。比如，上钢在学邯钢的基础上，实行全员成本管理，年降低成本8000馀万元，这样既减少了资金和能源消耗，又提高了企业效益和员工利益。　　《长松组织系统》工具包——合理、高效的财务分析思路和方法，是企业提高管理和决策水平、防范运作风险的重要途径，并将使您的工作事半功倍。　　2、改变成本管理的方法　　企业要改变过去传统的成本管理方法，变单纯核算型管理为综合控制型管理，确立符合现代制度要求的成本管理方法。要积极推行“成本控制法”，实行目标成本责任管理。即按照“制造成本法”的核算原则，对在企业生产经营中发生的与企业生产经营密切相关的原材料、燃料、动力、工资等直接消耗和制造费用等计入产品成本的费用消耗，实行定额控制；对生产经营过程中间接消耗的销售费用，管理费用和财务费用等计入当期损益的费用消耗，实行指标或者比例控制。并完善成本预测、成本核算、成本考核、成本决策和成本分析等管理方法。做到事前成本有预测，事中成本有考核，事後成本有分析。　　3、完善成本管理手段　　企业要建立以企业财务部门为轴心的综合管理、统一核算、成本总控制的成本控制中心。它对上以企业目标总成本为落实目标，向企业领导层提供目标成本的执行情况和管理决策意见。对下以企业分解的定额成本为管理控制目标，对企业所属部门、车间、班组实施定期考核、分析和监督控制，形成企业内部纵横连锁的成本管理核算体系。二是实行成本全面预算管理。针对企业生产任务和年度销售计划，制定企业目标总成本计划，并把总成本目标分解落实到各部门、车间、班组，实行定额或指标成本预算管理。同时要狠抓企业原材料供应、产品生产和销售等环节的成本预算定额管理，重点以百元为基数确定销售收入成本，成本利润率等指标，衡量和考核企业成本预算管理和成本效益水平。三是严格成本管理控制。在制定和完善企业各项成本费用消耗定额和指标定额的基础上，严格各种原始记录，物资计量验收和收发出入库手续制度，做到原材料领用按定额、费用开支按标准、审批手续按规定、审查考核按程式，加大全方位考核制度。要建立成本管理责任制和目标成本考核奖励制度，使企业的目标成本与目标利润密切挂钩，把部门、车间、班组的指标定额成本与其应取得的效益指标和员工的经济利益密切挂钩，这样既可以调动群众的积极性，又能使得企业经济效益得到提高，同时使他们明确自己应当肩负的管理责任。建立这种制度同时也可以真正做到成本管理的责、权、利互相统一，达到向管理要效益的目的。　　（二）强化企业资金管理　　目前，不少企业一方面资金紧张，一方面资金占用较多，运营效率较低。因此，企业要提高资金的运营效率。　　l、加强筹资管理　　企业要树立筹资主体观念，要根据企业生产经营需求对预期筹资方式，筹资渠道和筹资结构，根据实行情况，选择一个最佳的决策方案。另外，企业筹资要重点用於企业的生产发展和技术改造，合理调控筹集资金的配置和使用，优化资金结构，提高资金效益和盈利水平。　　2、加强投资管理　　企业经营的最终目的是获取最大的经济效益，而经济效益的高低，取决於企业的投资规模以及最佳的投资流向和合理流量。企业一方面要优化内部资金结构。充分发挥企业财务的调控职能，认真搞好企业内部资金合理配置，优化企业资产占用结构和产品生产结构，保证企业资金的合理占用和有效使用。另一方面，有些企业为了扩大生产规模，在新上专案或对外合资合作专案的选择上，要进行可行性分析，然後再行之。同时，必须树立资金的时间价值观念，坚持经济效益与产业政策相结合的原则。充分了解和掌握市场行情，这样运用科学的方法进行决策分析，预测投资专案的预期结果，就可以避免决策失误，造成损失。　　3、加强资金管理　　企业应在活用资金和提高资金使用效益上下功夫。一是实行企业资金的集中管理、集中核算、集中调控，加强资金的预期管理，企业要根据年度生产规划和目标，核定企业内部所属单位为完成计划期生产经营任务所需的资金要求量，各单位要明确对资金的管理和使用应承担的责任，使其主动精打细算，控制支出和节省消耗，降低资金的占用。通过事前的资金预算管理，提高企业的资金管理水平。二是搞好企业内部存量资金应用。企业一方面要防止产品积压，积极回笼资金，提高资金的周转率。另一方面要眼睛向内，挖掘现有资金的潜力，较好地运用现有的存量资金，努力降低原材料和资金的占用等，达到提高资金的利用率；三是落实资金回收责任制，减少资金的占用和流失。
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