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大型超市怎么经营经营管理经验談大型超市怎么经营经营管理经验谈杭州华商集团家友超市怎么经营是浙江省大型连锁超市怎么经营之一公司本着"立足杭州，面向全省"嘚目标发展大型综合超市怎么经营和连锁超市怎么经营，在激烈的商战中不断巩固和确立经营优势企业规模日益发展壮大。自 98 年建立苐一家超市怎么经营以来经过两年的运作管理和不断发展，目前拥有总部配送中心一家面积一万平方米的超市怎么经营和若干家相当規模的连锁店。在杭州、宁波、嘉兴、丽水、绍兴等地发展了
13 家大型超市怎么经营总面积 3 万 8 千平方米，预计今年实现销售额 8 个亿 一. 重視科技投入 随着商品流通过程中商品品种的增多、经营范围的扩大,经营店分布域的广泛,使商业企业逐步向简单化、规范化和标准化的方姠发展。以信息技术为主的现代科技的不断发展,并向流通领域的全面渗透已成为世界性趋势,自动化信息管理将使商业企业的整体面貌焕然┅新.
家友认识到要增强竞争力,必须实现商业自动化管理基于发展的需要,98 年启用海鼎商业管理软件连锁版。以计算机数据收集为基础在輸入先进管理思想的同时,借助科学合理的计算机手段规范流程，实现综合管理、全面协调和控制提高商业企业的科学管理水平，更好适應市场竞争的需要在实施自动化系统的过程中，家友强调： 1． 培训管理层自动化系统的实施是一场管理的革命，将涉及到企业从上到丅的方
方面面而管理层的重视和参与将直接关系到系统实施的成败。因此在系统开发商培训工程师的支持下，家友加强了对管理层的培训有效保证了系统运转的正确性和高效性，最终使经营管理走上了正规健康的发展之路 2． 有力的组织保证。是人在管理而不是机器茬管理信息系统只是企业用于管理的
一种工具。信息系统的主体是人因此，一支稳定的高素质的系统维护队伍包括信息主管，是信息系统正常运转的关键调动其积极性，赋予相应的权利和义务让他们参与管理是非常必要的。除此之外进销存各个环节工作人员的規范操作也是系统管理成功的重要保证。 3． 试点并推广应用软件开发商在设计系统时不仅考虑用户目前的需要，而且考虑
到了系统将来嘚扩展性灵活性因此，企业在应用的过程中要善于积累和总结，在掌握信息系统的同时将其灵活应用在管理上。家友就根据经营的需要适时尝试会员管理、品类分析、货架管理等，并在软件开发商的协助下取得了一定的效果。 二.注重经营特色
家友超市怎么经營之所以在杭州零售业脱颖而出销售业绩不断增长，很大程度上归功于特色经营的成功运作首先，公司业态定位鲜明准确：发展大型綜合超市怎么经营在拓展连锁的同时，也坚持主体不动摇其次，全力推出主力商品即每门店具备 500-2000
平方米生鲜食品的销售区。再者堅持个性化的顾客服务。家友的愿望是成为千家万户的朋友始终视服务为企业的生命。家友通过吸引力的会员价、灵活多样的营销活动目前已发展会员 16 万人。 三.走适应自身发展的道路
经过认真细致地市场调查家友适时调整经营战略，指出开拓农村市场将是连锁业發展的巨大举措浙江郊县经济的发展，居民生活水平普遍提高以及郊县投资环境的逐步改善，使得大型超市怎么经营连锁业的进入成為可能和必要这还将有利于促进引导消费，加强商品的城乡交流在商业发达、集中地域的日趋激烈的竞争环境下，走适应自身条件的發展道路是每个商业企业应慎重考虑的问题
四.塑造有竞争力的企业文化，经营管理围绕人进行 --管理人才选拔：竞争上岗员工认识到要參与竞争必须提高素质 --内部沟通：调动员工参与企业事务的积极性 --低成本营运：分别设立门店、总部成本的考核标准 --顾客第一
家友将茬进一步增强核心竞争力的基础上，巩固完善大型综合超市怎么经营业态扩大经营范围；加速企业内部发展的现代化，抓住改制契机進一步应用管理技术；联大靠大，资产重组以求企业健康快速稳定的发展。 编者按 上海可的便利超市怎么经营公司是我国大型连锁便利企业之一目前已有 180
多家连锁便利店。从数字化管理入手已实现自动补货、自动配送、科学分析、自动结算的业务全过程的数字化管理囷控制。可的发展目标将为 500 家成为中国的 7-11。以下摘自上海可的便利超市怎么经营公司总经理邱源昶 2000 年 6 月 16-18 日杭州"首届海鼎现代商业管理用戶研讨会"上的发言整理而成。 连锁便利店的基本原理、发展规律及信息化建设案例剖析 一、 连锁便利店的基本原理及其发展规律
??连鎖便利店的发展规律和国内外发展经验已经证明她是一个最具竞争力的零售业态之一。近几年来我国连锁便利店的发展势头强劲，在仩海、广东、山西和成都等部分地区都发展得轰轰烈烈、如火如荼
??连锁便利店业态有其鲜明的个性特点，其门店规模小、数量多、受众面广、投入成本低、抗风险能力强每个门店附近的目标消费群明确，突出服务带动消费、购物便利、容易掌握消费潮流走向一旦建立了企业品牌和规范管理后，容易发展加盟快速做大规模。连锁便利门店既是物流站点、服务站点同时又是信息站点
??连锁便利店的赢利，是依靠众多门店细微利润的汇集总部利润约等于门店数量与门店平均微利的乘法运算（除了配送和批发利润外） 。假设某便利店企业有 1000 家门店如果每家门店每年能够多赢利 1 万，每年就多赢利 1000 万如果每家门店每年能够节省 1 万元钱，每年也多赢利 1000 万反之，如果每家门店多亏损 1 万则一年就要多亏损
1000万。因而这个"乘法运算"法则是一柄双刃剑，存在正数和负数的运算问题如何做到正数的乘法運算，如何能够多赢利和节省这就是连锁便利店管理所要研究的内容试想，如果在减少劳动力、合理节约用电、提高管理效率、优化商品结构、降低库存、优化运输路径降低配送成本、提高服务质量、丰富服务内容等全方位进行改善，就可以提升了正数的乘法因子
（紸：连锁超市怎么经营的理论与此相似，但连锁便利店显得更为典型和特殊 ） ??连锁便利店的发展主要体现在门店的扩张。如果将连鎖便利店的经营模式、商品结构、管理规范、门店形象和企业文化叫做"模子"
那么连锁便利门店的发展就是一种"模子"的"复制"，每开一家门店都将是一个"复制"过程如果这个"模子"是优秀的，那么复制品也将是优秀的反之则反。可见连锁便利总部力图保证这个"模子"的优秀、並做到"复制"不走样，是连锁便利店发展的工作重点 ??连锁便利店经营的共性和个性问题。便利店的经营是具有鲜明服务特点的（如代顧客冲泡方便面、代接电话、发传真等）
采取以便利、快捷的食品和日用品为主，综合经营其他内容如书、音像制品、医药等的购物便利型的经营方式由于便利店最接近社区，不同社区间消费者的层次不同对商品结构、服务内容、服务要求以及价格的敏感度等都不同。因而要求便利店的所有员工必须理解业态特点和经营理念 （注：这一点比一般的超市怎么经营困难得多，因为超市怎么经营只要门店主管理解和执行公司的经营理念就可以了
）并体现在他们日常的经营和服务行为中，否则只要有门店出现服务等与公司的经营理念不相苻的问题即"复制"走了样，久而久之就要损害整个便利店的品牌形象。 ??连锁便利店信息系统贯穿全局信息系统辅佐便利店经营理念的全面实现，它贯穿在连锁便利店运作的方方面面是执行经营、管理运作的"神经中枢"。连锁便利店的规模体
现在门店发展的数量门店的数量增多，在管理上就产生量变到质变的过程因而，连锁便利店的管理就在这个"量"上面做文章由于量的变化，管理的形式和方法吔完全不同同样是连锁业，由于量的原因连锁便利店其内涵就发生了质的变化。门店分散员工众多，营业员素质相对较低不同的哋域消费群差异大，消费者对商品类别、服务内容和质量的要求也不一样导致管理和经营的困难。同样是连锁企业连锁便利店的管理囷控制比连锁超市怎么经营和连锁大卖场困难得多。信息系统贯穿在整个便利店的管理之中是体现便利店经营理念的"神经"系统。因而連锁便利店对信息化建设和信息系统的要求就更高。它要求连锁便利店的网络结构要合理并适合当地的具体通讯条件，数据库的结构要先进易于日后各种信息分析和数据挖掘的实现；要求信息准确、及时、安全，操作简单等（关于具体的系统内容和评价在此不展开论述）
而且，连锁便利店信息采集、加工、分析、决策管理是创新的依据是确保"模子"优秀和"乘法运算"因子的重要信息源。
??连锁便利店嘚成功与否取决于总经理如果总经理整天忙于琐碎事务性工作，则可以断定这个企业在激烈竞争中注定要失败连锁便利店的发展在我國是一个新生事物，从一开始就在不断地变化和竞争中发展企业的领导者需要不断研究和建立经营理念、企业精神和企业文化，并不间斷地传达到每个门店的每个员工连锁便利店，看上去是一群分散的门店实际上它是一个有机的整体。经营战略思想和企业文化精神是咜的灵魂门店仅仅是一个体现企业经营理念和企业文化精神的载体，载体是可以租借和购买的惟有灵魂才是生存之本发展之源。
??洳果某个连锁企业已经取得了一定的成绩那在很大程度上是由于国家的开放、市场经济的突然到来和社会转型带来的利润空间和商业机會。连锁企业的老总们不要过高估计自己的商业天赋真正的市场经济还没有到来，过去成功的招数以后未必都能用的上。
??企业最偅要的是经营理念的积淀并不是看您的企业今天有多大规模，重要的是能做多久要想使企业做大并久盛不衰，其秘诀往往是隐藏在经濟力、企业规模和门店数量后面的经营理念、企业精神和文化力
??连锁便利店业态的魅力及发展规律。由于基于"复制"和"乘法运算"等基夲法则因而连锁便利店业态在经营理念、管理、服务、配送、员工的培训和企业文化的建设等方面都具有了丰富的想象空间和创新空间，这也是连锁便利店的诱惑所在但随着连锁便利店扩大到一定的规模，经营理念、管理、计算机的应用和企业文化的不断升华基于"复淛"和"乘法运算"等基本法则又将被突破，将会从简单个性限制的"复制"和"乘法运算"中走向经营理念的升华和强调并调动个性化发展的又一层次仩的"复制"和"乘法运算"法则连锁便利店的发展就是在建立基本法则、冲破基本法则、重新建立新的基本法则中壮大，每一次的循环都将是企业的又一次高速提升过程
剖析"可的"信息化建设带来的变革 一、引言 ??信息时代是人类社会发展历史上又一个关键时期，经济的发展絀现全球化和市场化经济发展，科技进步和信息革命给企业的发展带来了全方位的挑战使企业面临不同的命运，世界经济也在发生巨夶而深刻的变化使我们更清醒地认识到 21 世纪带给我们的将是更为严峻的挑战，
??市场竞争使商品化进程加快价格下降加快，产品的苼命周期越来越短利润变的越来越薄。如果不寻求先进的管理模式和不断创新企业就要在竞争中消亡。 ??信息化正在改变一切在妀变生产方式、管理方式和生活方式，要在高度竞争的环境中求生存和发展首先应加快企业的信息化进程。
??本文通过对"可的"信息化建设的实例分析使我们看到了信息化建设对企业管理、经营模式的变革，对人员素质的提高以及它所带来的经济效益 ??相信本案例嘚剖析，对每个从事连锁业的经营者都将是一个借鉴 二、"可的"的过去--传统管理的状况与困惑 ??2．1 确立业态，开始连锁经营
??上海可嘚便利店有限公司公司的前身是上海可的食品公司集中了上海牛奶公司下属各部门和工厂的"三产"。创业时仅具备连锁经营的外型有数┿家分散的门店网点，有从事餐饮的有经营咖啡厅的，有的是蛋糕房96 年作出了从事便利店业态的战略决策，走上了便利店的连锁经营噵路 ??2．2 当初的经营管理和所谓的信息系统的使用状况 ??先摘引 98 年初的两则通知：
??"目前网点增多，电脑部每天平均要为 65 家门店咑单因此，任务繁忙仓库规定每天中午 12 点以前，门店的要货单必须送到仓库而有的门店传真总是太晚，甚至超过 12点还未传真有的門店都集中在 10：30 至 11：30 传真，因此很多传真都传不进来希望门店传真尽量提前。这样我们电脑部就能按时打单"
??"鉴于目前网点增多，矗供商品及供应商也较多因此电脑部在结报过程中相当繁忙，为了在结报过程中少走弯路少出错，特对门店月底结报提出以下的要求： ??1． 直供商品的结算期是上月 18 日至本月 17 日为一个周期。 ??2． 门店在 21 日左右将各种直供商品分类结算好（进价与零价） 最好与供應商核对一下。 ??3． 门店在 21 日至 23
日之间将直供冷饮品种按不同供应商分类汇总然后将零价报到电脑部。 ??希望各门店根据以上要求，做好结报前的准备工作以使我们的电脑部能在最短时间里完成我们可的众多门店的结报工作。" ??这两则通知是刚从事连锁经营时嘚缩影从中可以想象当时的局面。
??当初便利经营的商品从物流的角度可分为两大类：直供和总部配送供应门店店长根据总部提供嘚书面商品目录，分别向总部和供应商叫货商品目录大致是 3
个月更新一次，期间引进的新品和淘汰的旧品以及价格的变动靠书面通知补充由督导转达。一段时间下来门店的商品目录已经面目全非，破损的破损丢失的丢失，而这本商品目录正是门店叫货的唯一依据門店长每天边巡视商品在货架和内仓的库存，边决定叫货商品数量并记录在叫货单上，这种手工作业的过程全靠店长的直观判断，因此总部将门店商品的上架率作为重要的考核指标抽查商品的上架率在
80%左右。认真的店长完成一次叫货大致需要 3 到 4 个小时同时总部规定Φ午 12：00 点前叫货单必须传真到总部，总部因电话线路和打单的需要将门店分成 5 组在 9：00---12：00 间每组给半小时的传真时间。店长即使 7：30 上班偠么匆忙叫货，要么提前一天叫货要么为完成叫货而推迟传真。
??总部收到门店叫货单传真后将传真数据输入电脑系统，根据电脑庫存生成对门店配货的配送单还要靠手工对帐本作业。当时门店每次叫货的品种仅约为 60 多种但仓库还是无法全部满足，仓库商品断货門店也无法知道继续叫货，若还没有响应门店就会停止叫货；而商品到货时，门店也无法知道也不会重新叫货，除非另有通知而淛度性的通知只能做到 1 周 1
次。对好销的商品门店为防止断货会加大叫货量，而对销路一般的商品门店很容易忘记叫货，一但叫货叫貨量又会偏大。总部除了制定门店盘点库存的金额指标外没有其他控制手段，而盘点的结果已是既成事实因此门店的库存总是偏高。甴于门店的传真叫单是手写的很难保证格式统一，经常发生代码、名称、数量的错误同时人工打单也增加了出错的机会。 当初门店配備的是 2 代 pos
机销售时收银员按商品上所打价签的金额输入，pos 机只能完成销售金额的汇总总部每天上午由专人通过电话接收门店前一日的銷售金额，形成销售 日报总部无法知道门店的销售结构。总部在管理商品时只能利用配送商品金额和商品结构来管理商品，因为仓库管理系统可以提供配送金额的单品数据但是由于叫货是手工作业，配送金额是无法准确反映销售的
??总部规定门店建立台帐，门店烸天将当天的配货单据记录登帐部分供应商还直接向门店开发票。在结报日的前一天门店店长一般要花两天汇总商品的进货数据、销售数据和盘点结果，然后填写规定的格式结报表结报时全部门店长会集总部，核对数据同时补填变价金额，最终完成结报因为数据控制在门店手上，难免会有个别店长舞弊而发现和核查舞弊的难度很大。
??总部保证门店按总部要求叫货每月检查门店的上架率。對门店的管理以现场管理为主 ??门店牵着总部走、经营管理跟着"良心"走、商品结构跟着感觉走、这就是当初传统管理的状况与困惑 三、尝试管理信息化 ??传统的管理和困惑已经抑制了连锁经营的发展，在痛苦中我们寻求和尝试信息管理从而走上了一条现代管理的道蕗。 ??3．1 系统需求
??系统设计的总出发点：分析传统管理的问题与困惑研究连锁业态 7 个统一的特点，结合我国零售业传统管理理念、运作方式的惯性、以及应用计算机人员素质、外部环境等的特点 ??综合以上的分析，对系统功能设计、信息处理、系统分析和要求等归纳考虑如下：
??"可的"便利连锁企业进、销、调、存全过程的自动化管理，包括商品销售管理、供应商结算管理、商品自动配送管悝、自动补货订单管理商品仓库管理、与外部企业信息交换，各类储值卡优惠卡、服务类信息处理、消费者预订牛奶卡的销售和管理、苐三方商品和服务在系统中的实现下达门店销售计划和自动调整计划需求。个性化服务需求、加盟店控制需求、支持多门店同一时间盘點功能外地子系统与总部系统的分布式处理功能、销售信息自动收集和处理功能、分析统计决策功能等。
??3．2 网络结构 ??网络结构栲虑企业内部信息网络和企业外部信息网络分离的网络结构 ?? 可的企业内部综合管理网站和 可的员工邮件系统网站和邮件系统对可的囚员是透明的。可的为督导以上所有的管理人员配置了计算机和上网条件专门对督导进行了计算机培训。 HDIntra
系统包括公文传送和自由交流等功能公文传送按企业组织结构和岗位实现，系统规范和记载了各部门和人员间的信息和信息处理流程自由交流提供企业内部自由讨論发表意见提出建议的场所。无论在何地、在何时只要具备上网条件就可以处理公务大大方便和提高工作效率和控制能力。 总经理亲自主抓 HDIntra 系统的使用开始时要求各督导必须按时通过系统向总经理报告工作，并规定截止时点公司把是否积极使用
HDIntra 系统作为管理人员工作表现标准之一。例如：2002 年 11 月 9 日通过系统邱源昶总经理转发一督导来信并加了按语： “最近，收到东区六督陶兰珍同志的一封来信阅后囹人倍受鼓 舞，遂转给了王佳芬总裁王总和我们的心情是一样的，我们 认为作为可的的员工，就应该做到像陶兰珍同志这样的气魄和 胸怀才能够带领部下在与竞争者的较量中赢得胜利和尊严。陶
兰珍同志为所有的可的员工树立了榜样我相信在我们可的，这 样的榜样還有很多大家都在以一种精神证明可的是自强不息 的，是不怕竞争的我们完全有能力做得更好，因为我们相信： 有志竟成！” HDIntra
系统已昰可的的一种管理工具在实施一项目管理时，车任民副总经理通过系统检查各部门项目完成状态和时间跟踪中他发现在上海公司一营運区内部关于项目的公文数量明显超过另一营运区，这反映各营运区对待工作的态度最后工作绩效也证明了这一点。 三、分级人事管理網络化 量变产生质变可的门店共有员工 5000
余人，分布的地域广人员的思想和行为变化的不确定因素多，人的管理难度不亚于对商品的管悝只有对人员的有效管理，企业才能再上一个层次是企业发展到这个阶段不可回避和必须克服矛盾，也是 IT 引领企业创新发挥作用的┅个切入点。 经过对便利企业人员管理特点的研究公司决策层提出必须象管理商品资源一样，管理人力资源可的实施了海鼎基于互联網的 HDHR 系统，并将 HDHR 与 HDIntra
系统紧密结合产生互动管理效果 公司总部负责制定公司的人力资源政策、检查稽核、和中级以上管理人员的管理，各汾公司负责门店人员（含店长）的管理总部人事部门、各分公司事务员、督导共同使用HDHR 系统来完成业务。HDHR 系统的权限管理在公司总部人倳部门目前总部人事部门共两人，人事经理和人事主管各一人以数据说话，利用 HDHR
执行整个公司的人事、考核、工资和升迁等各分公司由事务员负责，部分公司事务员是兼职 门店新员工入职后，各分公司在系统中建立员工基本资料档案督导负责本辖区门店员工的调配、填写人员移动记录，跨督导区的由分公司负责新员工的培训记录也由分公司载入网络档案。 门店月度财务结算完毕后总部采用基於互联网的内部管理系统
HDIntra，通知督导门店工资总额督导在系统中确认并自动通知门店，门店工资分配完毕后督导将分配结果用HDHR 系统上報，员工通过信用卡得到工资收到系统打印的工资条。 下面是人事部的一个网络公文反映了实际的操作： 地区经理、督导： 2003 年 4 月门店栲核工资已公布，望各位督导抓紧时间核 对 2003 年 4 月 10 日下午 13：00 门店考核工资发布，督导可开始上网
输入门店员工工资4 月 11 日上午 12：00 门店员工笁资输入完 毕，人事部按发布键门店员工薪资分配结束。 注意：由于 4 月 13 日银行报盘日是星期日因此必须提早到 11 日 下午报盘，望督导积極配合 通过系统，人事部门按时对人事业务和管理进行统计分析提供各类报表。HDIntra 和HDHR 系统的使用在公司扩大了信息系统的覆盖范围以汾公司为中心的营运组织架构，就是
HDIntra 和 HDHR 信息化与企业互为依存的写照组织结构的变革，是管理需要的创新点公司尝试利用 HDIntra 系统，当新嘚组织架构运行稳定后HDHR 系统发挥作用。可的就是这样在矛盾出现时不断创新不断尝试中发展壮大。 四、外部供应链的优化 企业除了有效的内部管理外对外部资源的整合和管理又是另一个十分重要的课题，要想成为优秀的企业必须具备有效驾驭内外部的管理能力。
HDPOS 系統的重点是对企业内部业务流程管理而 HDEC 系统是公司与供应商的业务接口，是可的供应链管理的系统平台HDEC 系统一端连接 HDPOS 系统，一端连接供应商 公司 2002 年的营业额为 11 亿。公司订单部 6 个人利用 HDEC 供应链系统负责管理整个公司的商品和供应商资料，并执行订货、进货、退货和配送管理
系统随业务规模的扩大，公司组建了订单部面向供应商，负责统配商品的订（退）货和物流管理HDEC 在可的方的由订单部管理。訂单部包括经理一名、辅助文员两名负责订单（退货）管理、HDPOS 系统商品和供应商资料管理收货主管一名、仓库进货单据录入员一名，物鋶协调主管一名 订货经理在 HDPOS 中的自动补货系统产生订货单，HDPOS 将订货数据上传到 HDEC供应商通过 HDEC
得到订货数据。这些流程已列入与供应商的匼同以下内容摘自《2003 年可的便利合作伙伴运作规则协议》： “。 。 。 一．订货规则 买方订货规则目前分为两种（不含直供商品） ┅是周期订货规则，即每周对每一个供应商固定 n 次以上订货发 送日及 n 次以上固定送货日 二是根据所供应商品性质或买方公司管理上的要求，每天按时接 受订单按时送货
买方的订单部与卖方在首次合作前，都会与卖方共同商定将采用 的订货、供货方式及具体日期安排并將双方确定的订单日期及 供货日期输入买方的电脑系统，在卖方收到的订货单上会自动显 示供货日期, 。 。 。 二．订货依据 买方每佽订单的订货量依赖自动配货系统完成，系统依据各门店 的 pos 记录、现有库存商品、供货周期和预测需求量为基础产生 订单 。 。 。
三．订货单的发送和接受 买方补货系统生成的订货单按双方商定的订单发送日或时段发送 至 EC 凡每周若干次供货的供货商，可在商定的订单發送日中午 12 点以 后登入我公司的 EC 网下载订货单公司的网址为： ，首次登入时的用户名及口令既为公司电脑系统 登记的供货商编号卖方嘚供货商编号可在首次供货后的第二天 向我公司订单部索取。 凡实行每天按时供货的供货商（常温商品）
应配合买方门市的 销售需求，具备全年无休的作业能力每天在预定的时段内，登 入 EC 网下载订货单并在规定的时间段内准时供货。 凡提供冷链商品的供货商必须具備全年无休的作业能力。目前 买方对不同属性的冷链商品采用每日一次配送或每日两次配送这 两种配送方式对实行每日一次配送的，买方规定在每天中午 12：30 分前发送订单对应的供货方必须在每天中午 12：30 分 ~13：00
点前登录买方的网站下载定货单，并按规定的时间段供 货对实荇每天两次配送的，买方的冷链部将会与卖方商定具体 的订单下载时间段及供货时间段对双方商定的订单下载及供货 时间段都将在本规則的第一条“定时供货确认”的空格内书面确 认，以资双方共同遵守 ” 。 。 。 。 ” 依靠 HDPOS 系统和 HDEC
公司实现按温度带进行物流管理整合社会资源。以冷链商品配送为例公司总部用 HDPOS 系统自动收集到门店订货数据处理后，通过 HDEC 传输到第三方物流方和供应商物流方收到供应商的商品后，进行配送处理然后将配送数据传送回公司自动产生配货单。 公司还向供应商提供商品的销售和库存数据具备权限的供应商在下载订单的同时，也可查阅销售和库存数据 五、内部业务管理点滴深化 1、供应商管理
“扣点”的管理往往是很重要的一个内容，是连锁企业的有效利润源但是真正要把这项内容管理好又显得困难，因为与供应商的结算存在价外费用的结算，如市场推广费、品牌推广费、年度销售目标达成支持费、信息服务费等繁杂名目有些名目的费用发生时间是没有规律的，有时甚至是突发性的或者临时的約定同时结算操作还要满足规定的条件。如果没能及时有效的管理对企业是一笔不小的累计损失公司在这方面也进行了研究，并入系統的统一集中管理这也是可的
IT 应用的点滴成果。 2、盘点的改进 便利店的面积和库存容积小很多商品如冷冻食品、即食食品为直配，而這类商品又是便利企业的高毛利商品这类商品每天多次配送，且每个门店每次配送的数量少 （而这类商品的企业的情况有特殊性）因洏，存在门店收到商品与总部收到供应商相应票据信息的时
间周期差太长部分直供商品的供应商甚至只能一个月提供一次票据（形成了商品实时配送和票据长时间在途，出现了信息不同步的矛盾） 这给商品库存的准确性带来困难。 为了达到商品库存管理、财务管理和供應商结算的及时和准确性就必须重新设计和整合这部分商品的供应链和信息链。
公司采用内部网络和外部网络的结合运作方式保证商品到货和系统中对应的单据同步。并专门成立的盘点队伍（避免了各个门店自行盘点带来的影响门店正常营业和门店盘点水平高高低低對配货和结算的稳定性和可靠性干扰大等问题） 。 3、信息资源的再利用
几年来随系统规模的扩大和系统功能的深化以及各部门、各级管悝和业务人员信息化水平的提高，公司积累了相当规模的数据信息这是公司宝贵资源。为有效地利用数据信息资源结合 HDBI（海鼎商务智能系统）作了探索。公司在 2001 下半年在总部成立了独立的数据分析部门专门从事这项工作。公司建设了多维立体数据仓库信息包括加盟數据、门店租约数据、预算数据和所有的商品流通数据。并在 OLAP
服务器上构建针对不同部门和不同需求的 cube例如针对商品部的，就可围绕销售、毛利、周转等指标从多种维度（如门店大小，商品的各种温度带） 不同层次(如地区公司、督导区)，长时间跨度（如跨年度）进行汾析数据分析部门为公司的决策提供了数据支持，如门店的关停商品的调整，员工业绩的评估等
数据分析部门还利用数据分析结果與供应商合作，如为他们提供商品关联分析结果帮助制订市场策略等信息系统建设是决定连锁便利店发展的最基本的因素之一。 六、IT 建設路漫漫
门店规模的量变产生了管理的质变众多的门店，并且又在快速地发展例如在发展中有经常需要关闭一些效益不理想的门店，門店设备的增加、调拨转移日积月累设备管理的完善与否也是需要认真对待的问题。加盟店的不断增加也对商品管理、财务管理提出叻新的要求。商品业务的内容和形式也在不停的变化发展
总之，对一个连锁企业而言不仅有流通中的商品、资金、人力资源、设备的管理外，人的每一个对企业所发生的行为的管理都将是连锁企业 IT 建设的内容，也是可的 IT 建设未来的规划 七、结束语 企业在发展过程中絀现的矛盾，是发展的标志只有不断有效地解决矛盾，企业就健康发展发展又出现新的矛盾，矛盾与克服矛盾的循环进行是企业发展嘚重要标志否则就停留和徘徊在旧的矛盾中。
然而当企业出现发展中的矛盾时，提出创新概念是一回事、全体管理人员的思想观念同步进步是一回事、IT 的有效建设是一回事、内部和外部环境的变化也是一回事、解决问题的方法与能力又是另一回事而且是最重要的一回倳。
企业的发展只有在每一个发展时期都能够把握这些变数，并驾驭他企业才能健康地发展，因而说现代连锁商业的发展，充满了挑战充满了变数，充满困惑和痛苦、也充满了成功的无穷乐趣他要求企业管理者品质品格的支持外，还要求他是一个永远充满激情并具备敏锐思维和有管理魄力的另类人在这个过程中几乎没有案例可以直接仿照，所做出的判断和采取的方法都是发自他们内心的感悟囷天性的知觉，在这个过程中企业得到发展他们的思想也得到升华，企业的是否成功在很大程度上是对他们综合品质、素质和能力的综匼考量
剖析“可的”信息化建设带来的变革（之三） 引言：国外所有成功的连锁企业几乎都会毫不犹豫地为他们拥有一套凝结企业理念、管理与支撑企业运作的先进 IT 系统而自豪，这是谁都无法简单复制的核心竞争力 在可的伴随着信息化建设的整个成长过程中，我们曾经總结了“之一”和“之二” 之后又曾发生了什么，企业与 IT 如何相互支撑和互动如何应用 IT 在企业发展的不同阶段进行创新，又如何将 IT
创噺与管理创新不断传递、并激发企业内在的能量，一步步将阶段性的管理和行为的有效成果在 IT 上固化和积累。这就是可的核心竞争力嘚形成过程今天，我们再来回顾可的“之二”以后的历程以共享于世人。 一、规模与跨区域扩张的实践理论与 IT 创新 理论的突破才能保證企业快速发展的本质突破！ 可的的第一步发展是依赖于 IT 特点与传统管理的结合创新，提出“胖总部瘦门店”的理论框架并通过
IT“四個自动化”等一系列系统能力，支撑这个理论的核心思想通过实践，证明了这个理论在我国特定人文条件下便利企业发展的有效性和先進性形成了门店管理简单复制的可行性，企业得以快速发展使得可的在短期内在上海地区崛起。
当连锁便利业发展到一定阶段突破哋域限制，实现跨区域扩张就成为企业又一次机遇与挑战。地域扩张是企业做强做大长期发展的重要战略步骤，然而地域范围扩大，地理空距增加商品结构需求的差异，……等等。跨区域发展一系列的问题突显了,总部的管理要求和难度又是另一个层面上的挑战囷考验。支撑跨区域发展的管理理论和 IT 支撑体系的创新又成为关键谁能率先突破，谁就能够率先获得突破性的发展机会
“胖总部瘦门店” ，解决了门店有效的快速发展那么，规模、跨区域快速发展的有效管理理论是什么呢它的支撑手段和方法是什么呢？可的探索和實现过程是这样： 可的至今的发展已经延伸到了 21 个城市 1,300 多间门店包括 1 个总部、17 个区域总部（或者分公司） 。发展要求组织结构发生变化可的建立了四级组织管理结构：总部、区域总部、督导、门店。
在总部的管理和控制下每个区域总部复制一套信息系统、找一套人马、建一个配送中心，这样的结构即传统又现实顺理成章。同时也带来管理成本增加多配送体系与总部统一采购之间的管理复杂程度，鉯及带来新一套人马的管理能力风险种种问题都使看来简单的事情很难做到。 然而如何有效地将总部发展起来的成功经验、知识、方法进行复制呢？如何做到综合资源（包括 IT
资源）和知识的共享呢这将是可的跨地域发展，需要考虑和解决的关键 可的早期的跨区域组織结构就是这样传统和现实。那时为保证整个企业数据的一致性，区域总部每天要花大量的时间来上发信息和处理从总部系统中下发過来的数据，成本高、效率低、数据很难保持实时同步数据的实时同步性问题又直接影响各级决策的正确性和对市场的把握偏差。 如果能够做到“物理分离逻辑统一”
，总部、区域总部、门店、采购、多级配送等一切都将是逻辑的层次结构而管理的本质保持了逻辑的┅致，不管什么人、什么工作、在什么地点都共享一套系统那将会是怎样呢？那将得到：总部和各区域之间行为规范一致、管理方法┅致，知识、经验和方法得到共享那么区域总部的扩展又成了象门店的复制那样简单、现实和有效了。 基于这种“胖总部物理分离，邏辑统一”的跨区域发展理论设想在 IT
手段和方法上需要突破 B/S 结构擅长信息交换和 C/S 结构适应集中运算能力的局限。这就依赖企业管理和IT 技術的突破和创新能力了 针对这个理论，可的采用了 Advanced B/S 结构和技术进行系统改造使得企业总部、区域总部、门店共用一套系统，在系统中實现了层次和内容的分割保持逻辑和物理结构的一致性，最终得到： ■区域总部、各级、各地操作人员通过 WEB
游览器的方式直接在总部 C/S 結构的系统中来处理各自的业务，实现了管理移动办公；&#61550; ■避免了各级区域总部的系统投资建设与维护成本；&#61550; ■做到整个企业的知识、经驗、方法的共享和管理规范的统一；&#61550; ■整个企业数据保持了实时同步为各级的决策提供了有力的数据支持；&#61550;
■快速的拓展区域总部变得鈳能；&#61550; ■做到了跨区域组织结构与管理的实时、有效实现、解决了跨区域组织结构与管理中存在的沟通、矛盾等问题，提高了区域总部的運作效率降低了跨区域组织结构的运行成本；&#61550; …… 管理创新、方法创新、IT 创新下的跨区域组织结构，为可的地域扩张战略的实现奠定了叒一个坚实的基础 二、系统整合与协同工作
1.“胖总部瘦门店”可的从个性化抑制到个性化有限开放 “胖总部瘦门店”是以强大的智能总蔀，和简单的门店经营操作为理论的基本点这种理论设计是张扬总部的创新、管理和控制能力，抑制门店的“聪明才智” 便于门店管悝的简单化和规范化，容易做到门店快速扩张而不失控
当企业达到一定的规模，员工行为规范形成、企业管理有序化后如何调动企业嘚一切资源为企业争效益，包括员工的智能和体能潜力就成了企业综合竞争能力的关键。 “胖总部瘦门店”的个性化有限开放理论应运洏生 “胖总部瘦门店”理论，抑制了门店的“聪明才智”
同时也抑制了门店对所处商圈、商品的个性化需求和门店商品数量及时性的偠求。如果逐步开放让具备能力的门店参与对所处商圈的研究、对商品结构、库存和供应商的有限介入，一切在胖总部系统能力的控制丅调动门店的积极主动和出谋划策，提高企业的战斗力这就启动了 1,300 多家门店的潜能，是便利企业“乘法运算”法则的最小因子这种能力的释放将是企业巨大的财富。 在中央 IT
系统的设置和控制下逐步放开网络 IT 系统权限，让门店参与协同工作系统根据历史数据、模拟囷预测补货等各种情况，让门店在系统自动预测建议等功能的支持下有限介入部分商品的补货、库存、数据查询、经营分析和批评建议，达到门店库存、商品、经营、管理的最优化以达到企业利益的最大化。 IT 结合传统的创新让“个性化抑制”解决了企业快速发展的管悝有效性，让“个性化开放”做到企业利益的深度挖潜
2.执行力决定衰胜，中层干部在干什么如何干 执行力决定胜负，执行力依靠中层幹部！ 17 个区域总部1,300 多个店长，上百个区域和分片督导召开中层干部会近 2,000 人。各地汇集开会成本多大？效果如何会不会执行结果听彙报、功过凭感觉？ 在系统建设的一个时期可的通过网络 IT
功能，文件精神的下发、签收等提高了沟通效率、减少了大量的沟通费用。泹是中层干部的过程性活动、执行力、效果和评价的正确把握一直是难题。 当“个性化开放”让门店和企业全员都介入系统工作后下級对上级的工作请求（比如商品的及时到货、报修、各类情况反映）
，上级对下级的政令、中间层解决问题的方法和响应速度全部以网絡形式呈现。督导每天的行为过程和能力有门店的确认与反馈门店对工作的改进评价、工作请求和解决的结果等，企业的整个行为过程囷结果全都在网络中得以展示所有行为过程信息的透明和公开化，形成了企业全员监督全员（可的邱总提出为门店服务的全员意识对門店提出的问题，要在两小时内解决并执行网络监督，中层干部和督导的考核由门店评分，纳入薪资考核体系）
信息中心，搜索要點信息督促职能部门及时解决问题，阶段性地统计各中层干部对问题 解决的及时性和准确性并在网络上公布他们的行为过程统计表。僦象幼儿园的小朋友他们的“功过”都用五星、红旗和各种符号，挂在墙壁上为他们排名、催他们进步。 这样无时无刻监督每个人的荇为、能力和变化企业决定员工的升迁、降级都有了过程性的依据。 企业通过 IT
技术将规章、道义与人性混合管理，企业的执行力悄然嘚以成倍增强 3.精细、再精细，细微之处见功力 连锁便利企业规模越大 “乘法运算”法则越明显（门店的增量效益乘以门店数） ，因此管理精细化在细节方面不断改善，从细节中多赢利、多节省经营活动中的细节是企业赢利能力的保证。 可的重视经营管理和系统能力Φ的细节并不断创新和改进。例如： 营运部门
■商圈分类分析研究经过调整参数、做试验、分析并进行门店的商圈归类；&#61550; ■增加商品個性化信息，分析各个商圈特点确定商品状态、将每个门店与商品建立联系，不断通过数据研究消费需求的变化；&#61550; ■库存周转率研究鈈断压低周转天数，寻找矛盾的主要原因和解决方法寻找企业各类商品周转率的极限；&#61550;
■新商品引入与结果研究(新商品引入对企业的贡獻度和破坏力的研究） 、各类商品的生命周期研究；&#61550; ■促销研究，确定各门店的促销信息摸板、系统发布执行并分析结果和改进。即茬系统的数据中研究门店所处商圈的特点，确定各类门店的方法和促销内容比如卖牛奶送面包、卖饮料送口香糖等，并进行结果分析和妀进（对促进企业的经营效果显著） ；&#61550;
■研究企业和门店服务内容的创新和开拓；&#61550; ■为个性化开放门店对库存的更准确把握，分析历史信息提供补货预测定单（对门店工作的把握和辅助） 。 门店 ■增加了前台配货退货子系统从前台可以直接在总部系统中，对配货做退貨保证了系统的货物和信息的一致性；&#61550;
■小额商品的直配收货一直是捆扰便利企业的难题，因为小额商品数量小、频率高、供应商结算周期不确定、收货和票据与供应商和总部系统的确认无法实时一一对应经常由于店长等人员变动，这些就容易成为有争议的问题并且給盘点数据的准确和门店的考核也带来困难。可的增加了从门店直接在总部的系统中进行直配收货的功能后管理精细化效果特别显著；&#61550;
■增加了门店之间的调拨，调拨双方直接在网络上调拨和确认并直接反应在总部系统中，减少了许多中间单据、手工环节和流转成本；&#61550; ■更新移动加权平均核算方法对门店的配货进行了配货价的改造，按照设定的价格对门店进行配货，解决了各类各个门店的核算工作量大且困难的问题；&#61550; ■实施各种服务和公共事业费的收费如水、电、气、电话等费用的代收（2003 年近
13亿左右） ；&#61550; ■整个企业的所有门店都實施盘点小组不停业巡回盘点，避免了月末的关门盘点所导致的销售损失；&#61550; ■门店介入对中层干部的考核和参与企业协同工作等&#61550; 总部管悝、监控 ■通过 HDEC 与 HDINTRA 加强对企业内部与供应链上业务流程的监督力度；&#61550;
■供应商、一线员工与消费者随时在网络上反馈企业经营中出现的问題，管理者实时掌握企业经营状况随时解决经营中出现的问题；&#61550; ■通过 HDEC 和 HDINTRA 总经理不定期地直接跟一线的员工进行沟通，提高内部各组织機构之间的沟通效率和沟通效果目前，各区域总部督导，门店和供应商都定期和不定期地在 HDEC 和 HDINTRA
平台里进行沟通这个数量还在不断增加，网络极大地提高了这些大量沟通的效率；&#61550; ■商务公文无纸化流转所有的报批、转正、考核、申请、批示、通知等，全部纳入网络协哃管理节约成本、便于管理、流转效率高；&#61550; ■企业形象展示，包括发布信息、在线服务和客户信息反馈&#61550; 人力资源部门
把握好对企业人仂资源的管理、准确地对人进行考核、评价与升迁和科学合理的经济分配，能极大地调动整个企业的战斗力 对于近万人的便利企业，员笁地域分散人员的招聘、引进、考核和工资发放是一个复杂、细微、琐碎而又极其重要的事情。
各级人员的工资和待遇都与企业的经济效益产生直接关系门店每月员工所得的计算方法是：首先计算出一个门店的保本点，然后每月门店销售毛利扣除当月财务数据后（例洳水、电、房租等） ，当毛利到达 1.6 万－4 万区间时每上升 1000 元，门店可留成 100 元到达第二个毛利区间，门店可留成 150 元、200
元等店长所得是一個毛利比率，其余的留成最后店长根据每个员工的表现和贡献执行分配。 当人力资源纳入协同管理后这项工作就变的简单和有效了。艏先月末计算机根据销售额、商品配送价和银行的回款比照，自动计算出每个门店的总毛利协同扣除财务的有关数据，自动得出各店長的工资和各门店留成数并在网络上公布；然后，店长根据员工的分类（比如合同工和协保人员）
在网络资料上进行店员的工资分配囷确认；最后，人力资源部在薪资发放时直接从银行将工资打入员工的银行卡，只需投入 2－3 小时就可以完成整个企业全部的工资发放任务了。避免了以往由于信息的分散、员工异动（离职、升迁、调动等）频繁、工资发放方法滞后和事后的调整等耗时、费力的问题对正瑺工作的影响和对员工的情绪影响。
人力协同工作系统还自动计算营业款和实际收款的短款情况当系统计算低于保本点时，扣除店长囷有关员工的工资当工资低于上海市规定的最低收入线，就做为负债记录留做以后弥补。 由于企业的发展速度快造成员工的离职、升迁的变化多，人力协同系统能有效地记录员工的异动轨迹例如： &#61550;□A 店员工升为 B 店店长，在升迁的当月系统自动计算员工在 A 店的天数囷在B
店当店长的天数，计算总所得并在两个店分摊费用； □所有门店员工的招聘和离职，由督导和门店在人力资源管理 IT 系统框架下进行操作办理员工的银行工资卡并录入有关人事资料，做到整个公司人员信息的准确和及时；&#61550; □在网络上建立员工的培训成绩和过程性的评價对有严重问题的离职人员建立黑名单，杜绝以后的录用；
□对回流的员工在招聘时，可以参考以往的表现和工资情况确定回流后嘚使用和待遇参考；&#61550; □易于实时统计安置的下岗人员等，以及对社会的贡献情况；&#61550; □人事、财务和信息部门的协同工作系统保证了各类信息的准确一致。&#61550; 4.容易忽视的一对重要矛盾：纵向结构的部门与横向结构的业务流程
企业的组织结构是纵向部门划分的管理是按照部门栲核的，而企业的业务是根据业务流程横向展开的人们只做您考核的事情，没有考核的希望永远是空的因此考核的纵向性与业务的横姠性这对矛盾一直是容易被忽视的大问题。
业务流程概念是对分工管理思想的突破从流程的角度来看企业经营实践，可以突破企业职能蔀门的界限和企业之间的界限发现企业管理中的瓶颈现象，从企业整体、以及供应链整体的角度依据“以市场为导向”的管理思想，尋找提高及改善企业管理经营方法的途径最大化地满足消费者需求和最大化地实现企业价值。便利连锁企业是供应链上与消费者最接近嘚一个环节流程优化有助于他们实时地掌握消费者需求变化，以及实时地对消费者需求做出反应实现对消费者需求的动态满足。
当市場需求变化越来越快时业务流程重组的速度将影响企业最终的成功。然而流程变化越大，企业信息系统的复杂程度也将不断增加随著系统复杂度的增加，要在系统里面实现新的业务需要比以往更长的时间去调整、实现
在“快鱼吃慢鱼”的时代，由于改变系统无法适應企业业务发展的需要而给企业带来的损失将变得越来越大在同样的商机面前，如果能领先竞争对手一个月甚至一周在系统中满足新業务的需求，从而开展新的业务则可以使企业建立强大的竞争优势。同样系统如果能够灵活的实现企业的业务重组，对企业也是在市場上取得领先地位的一个基础
可的把各个子系统整合在一个平台下进行协同工作。通过各个系统接口的方式建立系统之间的联系加快叻企业流程重组的速度并降低了系统改造的难度。 使用统一的平台概念还可以把 HDPOS、HDFIN、HDEC、HDINTRA，以及正在进行中的物流仓库管理系统 HDWMS
联系起来使这些系统中的数据成为可以公用与共享的，消除重复和冗余的数据也避免了对这些无用数据的处理。公用与共享的数据可以保证企业对外面提供的数据是一致的，将会给与可的相连接的一条供应链上的系统的使用者带来双赢、多赢的效果如可以提供更多的、更详細的数据给供应商、门店，为他们做出正确的决策提供依据 三、供应链一体化，从企业管库存到供应商管库存
在新的市场竞争环境中市场竞争力将不再局限于单个企业竞争力的概念，而是扩展到了供应链竞争力的概念将供应商与消费者紧密地结合在一起，从而提高企業自身综合竞争力 零售企业，是整个供应链上最接近消费者的环节销售过程中的大量消费者需求信息，是生产决策的宝贵资源是以消费者需求为导向的供应链之源。 可的从 2000 年开始建立 HDEC
供应链系统几年来的不断创新与完善，包括供应链管理、网上业务支持、信息增值垺务、安全管理等实现供应链关键业务流程的信息化，并且实现了对供应链上信息资源的综合挖掘与利用等 1.从采购员下定单到供应商管理企业库存 原先可的采购员根据商品的周转情况，通过传真或者邮件方式向供应商下定单这样效率低下、费用高、容易发生错漏、库存难以把握、商品周转慢。
可的内部管理系统启动自动补货功能后采购员转而做补货规则，计算机系统自动下定单 当供应链系统启动後，系统根据以往历史销售数据自动分析以不断货和最小周转天数为准则（可的当今的商品平均库存周转天书为 6.8 天） ，调整补货和库存預测转而让供应商管理企业库存，即供应商根据可的库存规则自己补货供应商可以查看总部（或门店）的销售信息及库存信息，并且決定是否要主动为他们补货以及补货数量
2.网络协同工作 供应链上各方在网上跟踪自己的单据状态，进行网上定货、网上配货、网上发布對帐信息、 网上对帐完成对帐确认和电子支付。网上配送加快物流配送效率网上协同工作速度快、差错少、节约打印与传真成本。 3.信息增值服务 信息的增值服务对社会各方已经变的越来越重要 可的向供应商有偿提供相关的商品销售信息和消费者需求信息，供应商以此輔助制定生产计划等管理决策 4.网络安全
整个操作通过双因子认证系统 HDTOKEN 电子令牌的权限控制、加密，还加强了网络安全的管理 可的通过 HDEC 供应链系统，将消费者需求、库存与销售、供应商、生产计划、库存与采购计划等紧密结合在一起整个供应链高度一体化了，使门店对消费者需求的满足能力得到改善供应链成本下降了，从而使整个供应链的竞争力得到极大的改善 四、统一财务系统，统管总公司、区域总部与门店
可的高速发展、业务遍布各地、下属子公司多、各级部门众多、门店数还在不断扩展、核算方式不同、门店形式有内外加盟囷直营并有不同的考核和核算方式、人财物地域分布广而散、供应商上千、员工近万、商品单品数多且更替变化大、日进出单据百万张、ㄖ均往来帐近 1,000
万如何准确考核和工资及时发放、如何核算统一进货和配送的商品到下属子公司和门店、如何管理门店在开和关中的设备嘚动态管理和递延资产的分摊。所有这一切都使可的的业务数据呈几何级数增长，财务任务越来越烦重各级财务人员，将大量时间花茬了相关财务数据的输入和处理上了大量的大凭证，如门店房租、供应商应付帐款、进货账款等等靠什么来管理一个企业如此快速发展的财务？传统孤立分散的财务系统能行吗准确性、及时性、帐务成本、沟通协调成本等等问题都可以想见会到什么程度？
如果能有一套公共的财务系统整合整个企业的财务，任何数据只有一次入口将整个公司的商品采购、配送、销售、核算、下属公司、门店、人事、工资等，总之人、财、物的财务管理融为一体；如果任何数据、任何部门、任何区域总部、任何地点，只要一个点击都可以从中得箌所需要的数据，那么对一个快速发展的企业意味着什么？
从需求出发、分析跨地域财务管理的共性特点和方法海鼎开发了适应分公司层次结构管理与核算的 HDFIN 财务管理系统。它包括通用的帐务处理功能、多帐套业务管理系统、固定资产业务管理、银行对帐、财务预算系統、财务报表系统、递延资产管理、加盟店自动结算系统、报表合并系统、凭证自动生成系统、通用接口系统、能支持财务异地办公业务等2003 年 9 月，HDFIN
在可的安装试运行与原有的财务系统同步运行了 4 个月后，2004 年 1 月可的原有的财务系统全部切换到海鼎 HDFIN 系统中。 HDFIN 系统有效地提高了大业务量数据的处理效率在 HDFIN 系统中，提供了一个从Excel 表格导入生成凭证的功能这样可以减少大量的数据输入的工作。使用从 Excel
导入生荿凭证的功能后以往半天的输入凭证的工作量，现在几分钟就可以完成HDFIN 系统上线后，可的财务人力资源效率大幅度提高人员数量得箌有效控制，而后增加子公司或区域总部就无需另增设财务部人员。 HDFIN 还解决了可的一些重要的财务问题例如： 1.递延资产和固定资产的管理
递延资产和固定资产的管理、摊销折旧是一个比较繁琐复杂的业务，在财务工作中占有相当的比重过去靠人工进行分摊，工作量大、管理粒度比较粗、漏洞很大造成不能合理的进行成本控制，结果在每年的审计中都会在这方面查出许多问题。 例如有些门店合同呮签一年，递延资产的摊销却要 5 年造成门店关闭已有多年，但递
延资产的摊销和固定资产的折旧还在进行的难题给门店实际核算、预算、财务资金管理带来很大的问题。使用了海鼎财务系统的固定资产和递延资产管理后管理工作强度减轻了、效率提高了。HDFIN 还协助整理叻多年老帐查出了许多有上述问题的门店，帮助可的进行了整理使这方面的管理跟上了实际业务的步伐。
目前可的使用的海鼎递延资產和固定资产的管理系统能自动进行递延资产摊销和固定资产折旧，能预测未来各月的递延资产摊销和固定资产折旧情况能监控到期嘚递延资产摊销和固定资产折旧等，使其能在预计的期限内完成摊销和折旧 2.加盟店结算业务管理
在可的的一千多家门店中，加盟店的数量也在日益增加加盟门店的管理比一般门店要复杂的多。为了能更好的输出管理为各类投资人员提供了不同的加盟方式，以给投资人朂大的回报目前可供选择的加盟方式有：内部加盟、外加盟、8+1 加盟、资产卖断加盟等各种方式。加盟管理针对不同的加盟方式有不同嘚利益分配方案、在系统中对不同形式的加盟店采用不同的公式计算。例如： 内部加盟：使用单一保底提成法 8+1
加盟：使用分段提成保底提荿法 资产卖断：使用区间分段提成保底提成法 外加盟：使用分段提成提成法 …… 这些过去都靠人工处理随着加盟店数量不断增加，人工處理工作量越来越大而且差错多，使各加盟店经常要来总部查错
在使用了海鼎的加盟店结算系统后，解决了这类问题且使管理更规范、效率大增。过去一个月的工作量现在只要几分钟就可以解决问题而且不会产生人为的错误，防止了成本计算错误、费用摊销的漏算等情况的发生 3.解决了银行对帐中的假交款数据问题，提高了财务审计的准确性
可的规定所有的门店每天定时将营业款交到指定的银行，当在没有统一的财务系统和银行自动对帐功能前门店营业款和银行实际交款数无法实时核对，门店就容易出现假交款现象会造成账媔数据和银行的数据不一致，给财务审计造成困难和不准确启用了HDFIN 系统自动银行往来帐实时核对功能（所有的门店营业信息和银行交款數自动核对）后，杜绝了假交款现象提高了工作效率和企业的实时监控能力。启用 HDFIN
后可的还对 2002 年 3 月份以来一年多时间内无法对帐的所囿银行往来帐进行了核对（确实发现假交款现象，由于门店人事的异动就增加了企业事后追查的困难和成本了） 。 4.解决了门店财务编碼和业务编码不统一的问题使门店的各种核算更加准确可靠，大幅度减少人为的错误！ 五、可的信息化路漫漫 自 1998 年可的与海鼎合作以来IT
结合传统不断创新，在引领企业进步的过程中企业的快速发展又推进了信息系统的发展与进步，从内部的信息管理系统 HDPOS到供应链系統 HDEC，到内部的综合管理系统 HDINTRA、统一财务系统 HDFIN再到物流仓库管理系统 HDWMS 系统，等等这些既见证了可的的发展，又是可的发展史中的重要组荿部分
以上的信息化建设内容，在一定程度上解决了与企业业务有关的活动极大地推动了可的的进步，并还将在未来的发展中再迭代罙化 即将的未来，还有许多许多当前在进行中的有两大项： 1.从协同概念的应用到真正协同平台的实现 信息技术从局域网络到广域网络箌互联网的发展，带来企业从内部系统到系统整合到协同
关系的发展从封闭的经营、管理带入整个社会的开放式协同工作。信息技术的跨时空和实时特点给传统企业的管理与经营模式带来前所未有的挑战与创新空间。现代企业是 IT先行并围绕 IT展开企业的流通、经营和管悝的所有活动，IT 不仅仅是围绕传统作业模式的工具未来的任务还将目前在可的企业中成功应用的协同概念，变成真正协同工作的物理平囼那时将更进一步地减少管理成本和提升管理效率。
2.建立企业模型以保证企业的最优竞争能力 企业的构成是：组织、人和行为。以往鈳的的信息化建设是解决和管理人的行为，以达到预期的目标然而，这种组织、人和行为的构成模型是否最优呢成本是否最低呢？優秀多少呢成本低多少呢？还未能得到科学和量化的论证只能是相比较而言，实际上企业的最终竞争优势将是企业模型最优的竞争
洇此，要做到企业模型的最优首先需要对企业模型进行信息化刻划。以往我们是用流程图和文字对企业结构、业务流程和员工岗位职责等进行描述这种描述，实际上是并不清晰和非量化的不同的人将会有不同的解读。如果出现管理和具体工作人员的变动新人需要熟悉业务和工作磨合才能胜任工作，更重要的是这种描述的模型无法量化和支持科学的比较。
有了企业信息化模型在模型中刻画组织、囚和行为的各项指标和成本，用它描述企业组织结构、分析企业流程、模拟仿真企业运作过程、发现流程中的薄弱环节然后再比较和改慥这种模型，直到最优最后再用这种进行科学量化后的模型改造企业的组织架构、流程和定义人的行为和成本。未来企业随外部竞争而變化的时候就通过改造模型，得出量化的科学依据后再改造企业就变的容易了而且最具有竞争力了。
这项工作已经通过应用 ARIS，从业務流程开始全面建立一个可的模型再进行论证和改进，并指导未来的所有发展 可的将会是怎样的，又有什么样的系统来见证它、组成咜让我们抛开具体的想象，准备迎接种种结果吧！ 六、结束语 信息化建设成就了可的可的扩张推动了信息化建设的纵深发展，他揭示叻现代连锁业与IT 等综合科学技术应用的内在因果关系 IT
已在可的经营、管理等全方位深层次地展开了，需要写的内容和各类细节很多由於时间、篇幅和能力所限，不能一一展开本文我们就具借鉴意义的有关点滴做了总结，以求共勉 日本商业的最新动态与启示 2002 年春节期間我又一次访问了日本。与 1996
年第一次访问日本感觉不同的是那时日本商业给我留下最深刻印象的是日本便利店的发展，而这次发现整个ㄖ本的商业结构都发生了深刻的变化我的感受只能用"震撼"两个字来概括。商业仍然是繁荣的并没有显示出萧条的状况，但消费者购买習惯和特点的变化已日新月异我所感受到日本商业最新动态主要有以下几个方面： 一、 日本独有的大型综合超市怎么经营（GMS）的发展高潮已跌入谷底 在上个世纪 80
年代日本的一些商业集团如大荣、伊藤洋华堂、佳世客等都迅速地运用大型综合超市怎么经营（食品超市怎麼经营加传统百货）这种业态向城市的郊区发展。伴随着日本经济的高速增长和城市人口大量地向郊区转移大型综合超市怎么经营获得叻巨大的成功，以上这些公司也迅速地将传统的百货公司甩在了后面成为日本零售业新的巨头。然而时过境迁随着日本经济连续十年嘚衰退，日本大型综合超市怎么经营的发展高潮已经过去重新跌入了谷底。其衰退的原因可从以下几个方面进行分析：
1、发展规模夨控大型综合超市怎么经营虽然在一定的时间阶段适应了日本经济发展和消费者 的需要，但高速的增长往往使许多企业不冷静起来而实荇盲目的规模扩张一旦经济衰退、消费者消费倾向改变，商品的周转、业态的转型和资金链就会发生问题企业就要吞下盲目扩张的苦果。最为典型的就是曾创造过日本流通神话的大荣公司最终不得不申请破产保护；
2、业态定位模糊。日本的大型综合超市怎么经营昰日本独有的一种商业形态是食品超市怎么经营和传统百货店的综合体。它前期成功的实质是食品超市怎么经营的便利化和传统百货店嘚郊区化的结合但这种业态的致命弱点是业态定位模糊，既不象超市怎么经营也不象百货店也就是说，日本大型综合超市怎么经营的百货超市怎么经营化的改革是不彻底的首先，大型综合超市怎么经营它主体部分的百货是非超市怎么经营化的没有在收银线后面把食品超市怎么经营和百货店的经营内容整体地综合在一起。其次它的百货超市怎么经营化不彻底是指传统百货的经营内容和方式没有得到徹底的改变，没有按超市怎么经营的商品和价格形象予以定位从而模糊了消费者对它的业态定位的认识。
3、竞争和消费者的改变ㄖ本大型综合超市怎么经营前期的成功是顺应了日本经济高涨时期城市人口郊区化转移的潮流，当时的商业形态还没有出现能与大型综合超市怎么经营进行细分化的竞争格局消费者对其一次性购足的功能还是十分认可的。但随着日本经济的退潮日本国民消费的节俭，商業的竞争格局发生了变化各种具有个性化、特色化、廉价化的专业商店如雨后春笋般地涌现，从而形成了对大型综合超市怎么经营的正媔冲击日本基本上是一个单一民族，而且又是一个以中产阶级为消费主体的国家其国民消费非常理性，追求个性化、特色化是主流茬经济低迷时期又具有追求廉价化的特征。显然日本的大型综合超市怎么经营没有能适应这一变化了的经济和消费潮流。目前日本大型綜合超市怎么经营的现状是在食品上输给了食品超市怎么经营，在价格上输给了百元均一店在服装上输给了
UNIQLO（日本的一家服装专卖店） 。 二、 连锁便利店的发展进入新的竞争时期 从单一商业公司销售业绩来看日本的便利店中 7-11 公司在 2001 年就已摘取了零售第一的桂冠。目前在全日本有便利店 40000 多家光东京都地区（1200 多万人口）就集中了 6121 多家便利店，说日本是便利店的王国一点也不为过日本便利店的发展茬新的竞争形势下，出现了许多新的特点：
1、便利店公司进一步向大型商社实行规模集中与 1996 年时去日本不同的是，日本前三位的便利店公司中 7-11、罗森和
family-mart,后两家已经易主分别归属于三菱商事和伊藤忠综合商社。这种变化除了原有母公司发生财务危机的原因外也说明叻小型连锁店铺的规模化需要大公司的介入，以便实现商业的规模化集中日本连锁便利店规模化的集中速度如此之快至少说明了两个趋勢：第一，便利店连锁化经营的技术含量越来越高投入也越来越大，如 7-11
的计算机系统已换到了第五代；第二便利店公司之间的竞争越來越激烈，我亲眼在大阪看到在不到一百米的距离里就集中了 6 家便利店公司的便利店。不管是投入大还是竞争激烈事实是便利店只能昰大公司才能做，小公司不能做个体点加盟做。在中国现在小公司和个体店还能做是因为市场的发展阶段和竞争的激烈程度未到。就ㄖ本而言商业的集中程度会与工业的集中程度一样的快，以便利店行业为例专家认为目前日本
70 多家便利店公司会很快整合到 15 家左右，洏又主要是由 4 家大公司来领导即 7-11、罗森、family-mart 和 sun''''ks 公司。
2、在中小型商店的发展中出现了以便利店为竞争目标的态势由于日本的便利店茬经济低迷时期没有出现象大型综合超市怎么经营、百货店等的较大衰退，又由于日本便利店在整个日本零售业中所占的比重很大且店铺數最多因此，日本的便利店已成了中小型商店竞争的主要目标各种类型的中小型商店都瞄准便利店的弱点进行着更细分化的竞争。如赽餐店与便利店进行着快餐盒饭的价格竞争日本的麦当劳已经连续两年以半价销售，日本本地的快餐连锁店除在价格上与便利店竞争哃时在创新菜肴、口味、便利性和环境上与便利
店抢夺顾客。而连锁药店则在便利店的弱项洗化用品、纸制品和个人护理品上与便利店進行着价格和品种的竞争。日本的百元（一百日圆相当于 5-6 元人民币）均一店这种商店任何东西都卖一百元，它瞄准便利店日用杂货和身邊细物经营的弱项利用其价格低，品种齐全（大的百元均一店品种可达 6
万多种）的优势与便利店进行着竞争更令人吃惊的是，标准化嘚食品超市怎么经营也加入到与便利店竞争的行列开始在超市怎么经营中卖盒饭、卖自组式快餐，并且将营业时间延长到深夜 12 点以后這些中小型商店对便利店的竞争给便利店造成了巨大的压力，如 7-11 的老店铺从 1998 年到 2001 年连续四年销售额下降并且在2001 年关了 265 家销售额上不去的店铺。罗森公司也关了 500
家店铺family-mart 则关了500 家店铺。但便利店在日本仍然处在上升的发展通道罗森公司在 2001 年又开了 600 家新店。便利店要生存发展下去必须要有新的竞争对策了。 3、便利店的自身发展开始了新的一轮内容日本便利店的发展在激烈的市场竞争条件下，开始了噺一轮的发展内容主要体现在以下几个方面： 1）
设新型功能的便利店，以开发新的目标顾客罗森便利店已启动了一种使用紫红色店招的便利店系统，专卖健康商品如绿色食品、健康食品等，商品中不使用防腐剂和合成色素另一家开在名古屋的便利店专门以女性為服务对象，改变了以往的便利店以男性为主要服务对象的做法如专门出售妇女用的化妆品、袜子和现做的盒饭等； 2）
开发便利店噺的市场发展空间。去年以来日本的便利店开始在宾馆、医院和大学中开设便利店，取得了成功罗森公司准备在医院里开 500 家便利店，family-mart 巳与几家连锁型宾馆签约要在宾馆里开便利店。宾馆里开便利店一个重要的功能是能替代宾馆客房中冰箱功能等； 3）
强化商品的开發日本的便利店在商品的开发上也开始注重低价商品的开发以应对其他连锁店的低价竞争，如开发低价的盒饭面包、保健食品设立百え专柜等。同时在廉价商品的销售上具有两个鲜明的特征第一是不同的连锁店公司联合采购，低价销售；第二是同一个集团的不同业态嘚连锁店共同采购来销售同一种商品日本便利店较清醒地认识到便利店光靠廉价销售是不行的，因此非常注重与品牌商来共同开发新商品如与著名品牌商
DOLE 共同开发软饮料，与著名连锁商星巴克共同开发在便利店中销售的咖啡等这种共同开发的好处是，对生产商来说计劃容易制定、销售变的简单而且费用低廉、商品不可能被贱卖一般来说，与品牌商共同开发的商品会提升毛利率 10% 4） 个性化和特色。便利店要生存和发展在日本这样一个消费十分成熟和理性的国家个性化和特色是至关重要的。商店是卖商品的个性化和特色必须首先在商品上得到体现。如在
7-11 便利店里有这样一些指标非常有价值第一，独创商品要占到 50%才能达到30%的毛利率，才能使商店具有独特的个性；第二在 7-11 便利店里即食品基本是独创的，日配品 80%是独创的加工食品 20%是独创的；第三，只经营常规品牌商品的便利店销售额和毛利率肯定要下降。 5）
改变便利店的陈列布局和购物环境日本的便利店凡是新开的一般面积都较大，走道也更宽敞改变了便利店狭小擁挤的印象。在商店的商品陈列布局中开始实行新的方法将原先靠四壁的商品往中间放，而将中间的商品往四壁放以更突出即食品、ㄖ配品、饮料在便利店中的主力地位。也使得顾客一进店后更直接和更便利地买到高频率周转的商品 6）
服务项目的增加和服务方式嘚改变。日本的便利店之所以能在激烈的竞争中发展服务项目的增加和服务方式的改变是其竞争的利器。除了传统的服务项目外现在叒增加了网上购物（一些无法在店铺中销售的商品，如书籍等） 、查询、下载音乐节目、明星照片下载、旅馆预定（因为便宜） 、报纸订購、搬场公司预约、大学考试资料查询预定、订票等等的服务便利店的 ATM
机还增加为顾客提供信贷的服务内容，便利店公司也发放自己
公司创办的银行信用卡这些服务之所以能大规模地开展，是因为提供这些服务项目是运用了一种叫做"电子便利点"的设备便利店借助这些電子设施把连锁店塑造成一个社会化的服务网络。所以许多日本人也说离开了便利店日本人怎么办！便利店在日本的发展再清楚不过地說明了传统的零售业与现代的信息技术的必然联系。日本的便利店在激烈的市场竞争中仍然保持着良好的发展势头我们看到许多新开的便利店都是在原有银行的店址上开设的，不由地发出感叹在市场经济条件下永远不要言胜，永远要头脑清醒！
三、 连锁化的专业专卖店發展迅猛
从我的眼光来看日本的专业专卖店已创造了世界零售业之最，其细分程度没有一个国家能比我曾经说过，专业专卖店是整个零售业的魅力因为它丰富多彩。日本专业专卖店的发达与日本中产阶级为主的消费结构直接相关在经济低迷的市场环境下，日本消费者既要追求个性化和特色化又要关注在品质不降低前提下的低价格。日本一些成功的专业专卖店是在要同时满足挑剔的消费者个性、特色和低价三个条件下发展起来的其中最为出色的是一家叫
UNIQLO 的服装专卖店，它以时尚的年轻人为目标顾客专门供应休闲服装。为了使产品具有年轻人喜好的流行和个性化的特点款色的设计是在欧洲完成的。为了使产品具有价格的竞争力生产是在中国的江苏南通完荿的。为了使消费者具有在专卖店里充分的挑选余地UNIQLO 的店铺面积一般都在 2000
平米，使产品的深度在款式、色泽和规格型号上得到充分的展礻据说，家乐福在日本东京开设第一家大卖场时最为热闹的是开在二楼的 UNIQLO。日本人也还认为家乐福要把 UNIQLO 招商进去以招徕客流是家乐鍢在日本没有信心的表现。许许多多到访日本的中国人都一致认为在日本买东西最物有所值的是在 UNIQLO 买的服装。 四、 大型超市怎么经营的發展受到挑战生鲜食品超市怎么经营生命力旺盛
在日本除了日本独有的大型综合超市怎么经营发展进入低潮，就连家乐福近一两年來在日本开设的大卖场和以大卖场为核心店的
Shooping-Center也受到了极为严峻的挑战。一个有趣的现象是家乐福在全世界屡试不爽的开店的本土化方法在日本不灵了日本人认为，在家乐福里应该能买到欧洲和很多的法国商品家乐福的本土化使日本人很失望。今年正月初三下午四点峩们进入家乐福时根本看不到在中国家乐福里那样的辉煌。日本人还认为家乐福的本土化商品无法与日本的商店相比，是不地道的臸于价格低对日本人没有用，因为当缺乏对商品的认同感时低价格的影响已失去了作用这就是成熟的日本消费者！与大型超市怎么经营茬日本的境遇不同，以生鲜食品为主体经营内容的食品超市怎么经营生命力极其旺盛这种超市怎么经营在日本的营业面积一般在
平米，苼鲜食品部分占了一半以上专门化经营的倾向十分明显，许多这种超市怎么经营经营非食品部分的比重非常低生鲜食品超市怎么经营發展的另外一个趋势是，单体店和小规模的连锁店大量涌现这种现象在商业的连锁化时代几乎不可想象，但确实在日本发生着究其原洇可能是这几个方面：第一，生鲜食品的经营是个性化的单体店只要锁定一定的顾客照样能生存；第二，日本的连锁经营方式在自由合莋连锁方面也很发达单体店和小型连锁店一般都参加自由合作连锁，由总部为其实行统一的商品采购和配送同时有总部专门的管理部門为其提供经营管理的指导。日本的
CGC 公司就是这样一家采取自由合作连锁方式的连锁公司公司属下的物流部门的配送额在关东地区是第┅家超过 1000 亿日圆的。CGC 公司向自愿加盟者收取配送费生鲜食品 3%，日配品 8%常温品 5%。CGC 公司这几年的自愿加盟者不断增加一个主要的原因就昰当大型综合超市怎么经营在下滑时，许多适合地方特点的中小型超市怎么经营发展了起来对共同配送的需求增加了。CGC
公司利用自己的連锁网络积极地发展自有品牌商品其定牌商品占到配送总量的 20%。CGC 公司向供应商付款的周期是 60 天自愿加盟者向其付款的周期是 50 天，CGC 会有 10 忝的款项存量CGC 除了代自愿加盟者进货外，自己的进货主要集中在两块一是定牌商品，二是从海外进口的商品这也是中小超市怎么经營能够共享的一个大资源。 五、 日本商业对我们的启示 1、
本大型综合超市怎么经营的发展现状对中国大型超市怎么经营的发展尤其昰中国式大型综合超市怎么经营的发展有什么启示呢？大型超市怎么经营的价格形象要突出综合化经营结构中的专业商品部门要具有个性和特色，要不断地强化食品部分的生鲜比重和单店的区域性个性要对传统的百货部分进行不断的超市怎么经营化改革，这就是日本大型综合超市怎么经营的发展对中国零售业的的启示日本的大型综合超市怎么经营在自己的国家已经走下坡路了，目前日本在中国开设的夶型综合超市怎么经营并没有得到很大的发展也不如欧美式的大卖场和中国式的大型综合超市怎么经营（万佳的模式）火爆。我一直认為日本式的大型综合超市怎么经营在中国的发展会处于弱势欧美式的大卖场和中国式的大型综合超市怎么经营会展开模式之争，有一点鈳以肯定欧美式的大卖场在中国的生命周期会比中国式的大型综合超市怎么经营短。因为中国人的购买习惯和心理会在价格和便利性及綜合性选择方面将来更倾向于便利性和综合性。中国的消费者要达到象日本一样充分的个性化还有待时日中国大型综合超市怎么经营嘚前景还是很好的，因为它已经社区化并在地县级的农村市场成了购物中心。另外连锁化的专业专卖店还没有发展起来，直接以价格囷个性化的特色与大型综合超市怎么经营竞争另外一个重要的原因是，日本大型综合超市怎么经营的衰落与日本的国情密切相关即日夲的主体消费已是新生代在掌控，追求个性、特色和变化到了非常高的程度中国的消费主流由新生代来掌控，我的预计也许还要
10 年目湔中国的消费潮流仍以 50 年代和 60 年代出生的人为主流，尤其在食品和基本生活用品方面最后，大型综合超市怎么经营的发展还能把专业专賣店综合进去实现大型综合超市怎么经营的业态规模优化，向主题性的购物中心发展 2、
小商店生存的基础首先是个性化和特色，哃时也可进入到一个连锁系统共享规模资源对中国商业来说，中小商店占了极大多数雷同化是中国商业的基本弊病,它也在中小商店中蔓延。中小型商店没有个性化和特色化整个商业就缺乏魅力说到底，商店的不同规模、不同的行业要有个性和特色只要做到差别化就荇。要做到差别化实际也不难动点儿脑筋不单纯抄袭，有点创新就可以我们要改变中国人的一些劣根性，即抄袭式地一拥而上很快紦一样新产品、一个新市场、一个个做垮掉。零售业的分散化和单个性是它的特性单体店在现代的商业竞争环境里也是能生存的，而进叺一个好的连锁系统就可共享规模经济的资源中国的连锁经营方式中最缺乏的就是自由合作连锁，自由合作连锁的实质之一就是有许多單个性商业共同出资成立一个连锁总部来支持单体店的经营管理中国的中小商业已经可以这样做了，因为商业的连锁化发展非常快对單个性的商业压力是如此之大！自由合作连锁的另一个实质，就是现代商业管理的专门化和职业化
商业的个性化和特色化是需要创新的商品支撑的，创新商品的开发是需要花苦功夫的前面所说商业的雷同化，就消费者的直观来说就是缺乏新商品。商业往往把开发新商品只局限在对供应商新商品的引进上而很少有与供应商来共同开发，更少有在共同开发中担当主角这就是中国商业普遍缺乏个性和特銫的原因之一。商业也要有个性和特色首先要有创新的产品而只在现有供应商提供的商品中进行选择是不可能有创新产品的。要开发创噺产品不但要有新思路、新创意更要能理解和挖掘消费者需求的真实所在，要下苦工夫目前中国商业特别是连锁商业注重价格优惠多、注重进场费多、注重促销支持多，而注重与供应商共同开发商品少我郑重地提出，要把主要精力放在与供应商共同开发商品上来如此，企业才会有个性和特色、才能得到消费者货币选票的支持才能与供应商真正地结成战略伙伴关系。
4、 便利店的市场在中国仍是戰略性的的投资市场未来世界最大的便利店市场在中国，在中国便利店的发展需要社会环境的配合如适合便利店的商品开发、信息技術的发展、服务项目的增加等。便利店的功能在中国有两个方面是特别需要整个社会来支持的一是盒饭的开发。目前就上海市来说每┅天中午的盒饭需求量就达 200 多万盒，其中相
当大的部分是由不符合卫生标准的个体摊贩来供应的这对消费者的饮食卫生潜存着很大的危機，如由全市 2000（2002 年底将达 3000
多家）多家连锁便利店来供应卫生状况就会大有改观和保证，因为连锁便利店的商品供应是一个严格的质量保證系统二是公用事业费的收取，目前上海可的便利店公司与光大银行联合推出了电子化收费项目很受上海市民的欢迎，但目前的障碍囿两个第一，受公用事业垄断性行业的行业利益限制目前的公用事业费收取只限制在很小的部分，使一项为民利民的事业得不到规模囮的推广第二，便利店在收取公用事业费的活动中所获利益太低影响了便利店员工的积极性。在日本便利店收取此类费用的的得益率昰帐单金额的
1%而上海仅为 3‰。国际化的大都市在很多方面要加快与国际接轨日本便利店发展经验中有一个特别值得我们吸取，当日本便利店发展到 30000 多家的时候整个日本的便利店的单店营业额都下降了，所以上海的各大便利店公司要审时度势不能一味拼店数规模，适時地调整发展计划 企业效绩管理的有效方法-Balanced Scorecard 引言
越来越多的企业正在认识到仅仅对财务业绩的考核是不能有效地管理一个现代化企業的。许多企业或组织正在设计实施诸多的改良计划来保证企业财务目标的实现。如企业运作过程的改进或创新加强对员工的培训，建立新型的客户关系等等尽管企业会觉得这些改良方案的实施对企业的成功起着举足轻重作用，但企业对如何有效地实施这些改良计划還有些困惑具体表现在多数企业都不能对实施过程进行有效地管理和控制，不能向管理层和员工清晰地表示出这些改良计划对实现企业目标的具体贡献如果没有一个能综合反映企业目标的效绩考核系统，管理人员对企业运作的管理和监控就像这样的情景：一个驾驶员开汽车只靠反光镜来驾驶而没有其它的仪表如速度表油压表等的协助；一个飞机驾驶员只有高度计来驾驶飞机，没有其它关键仪表如导航儀等
Growth)。这四个方面就是审视一个企业运作状态的维度（Dimension）或视角平衡计分表在实施过程中，根据企业的具体情况可增加一个能反映其特殊战略和目标的审视维度-即第五维度例如一个与环保有关的企业可在平衡计分表中加一个环境维度。对多数企业来说这四个审视维喥能很好地反映出一个企业的健康状况。其本思想是：有效的内部运作过程
通过学习和改进能向用户提供高质量的服务和产品，从而使企业健康发展最终带来良好的利润。 平衡计分表一般分以下步骤实施： 1． 勾画企业的战略创建战略蓝图； 2． 制定战略考核指标； 3． 决定考核目标； 4． 选择，实施一个效绩考核分析系统； 战略蓝图（Strategy Map） Balance Scorecard
的设计与实施的第一步是定义公司的战略戰略蓝图应能清晰直观地描述企业具体的战略目标以及实现这些目标的因果关系。它的主要作用是沟通企业中的每一员工使他们充分了解公司的战略目标，以及他们每一个人的工作与公司战略目标的关系 主题 Balanced Scorecard 战略蓝图有两大主题，成功关键要素和行动目标三大部分鉯及相互 关系 1． 财务维度
在平衡计分表中，财务维度主要反映财务三个方面的效绩目标：销售增长(Revenue Growth)、成本控制(Cost Management)和资产利用率(Asset Utilization)对每┅个效绩目标应有相应的考核指标(Measures)。考核指标的设计可类同于回答这样一个问题：为了达到效绩目标我们应该做什么？对多数企业来说主题应是：最大化目标客户所带来的利润。 2．
客户维度 在建立客户考核指标以前企业首先明确所服务的和想要服务的市场行业（market segments） 。
你有多种评判标准来选择想切入的行业；例如你可能按带来最大当前利润或者根据最有发展潜力来选择市场块。市场板块或想切入嘚行业确定后就可设计与所服务的市场板块的特征有关的考核指标。以被广大业界所认同的有与审视客户关系的考核指标是：市场份额客户保持，客户群发展客户满意度以及客户所占利润比率。
在平衡计分表中的四个维度中客户维度也许是最重要的。通过客户維度你能对一个企业的健康状况进行了解；而客户关系的好坏关系到企业的生命线。上述表中所列出的考核项目反映了客户关系中定量指标客户维度应聚焦在为实现公司财务目标的那些关键要素。可选择的主题应是：使客户满意度最大化 3． 内部过程主题
对客户的垺务是通过企业的内部过程来实现的，而满意的客户能带来效益或利润对内部业务过程的考核与管理能促进内部过程不断改良。平衡计汾表中内部过程的考核指标涉及企业的整个价值链-从客户需求的认识到产品服务的提交。内部过程强调的是向客户提供产品和服务过程嘚优化可选择的主题应是：提高运作过程的效率和生产力。 4． 员工和 IT 主题
员工和信息技术是完成企业战略目标的基础设施是提高企业内部过程，向客户提供高质量的产品和服务的根本保证可选择的主题应是：提高员工的满意度和工作能力。 战略成功的关键要素 战略蓝图的另一部分是描述实现主体的关键成功要素（Key Success Factor） KSF 回答了这样的问题，"为了实现战略主体我们必须做好什么？"例如 提高员笁的业务知识就是实现我们员工/IT
主题的一个关键成功要素。不同的公司有自己独特的关键成功要素以及数量下图显示了财务目标、客户主题、内部过程主题和相应的成功关键要素。 行动目标 每一个关键成功要素有一个或多个具体行动目标保证成功要素的完成例如为叻提高员工的业务知识，具体目标可以是增加员工对业务知识的培训次数 企业的战略蓝图完成后，就可进行平衡计分表实施的下一步 战略考核指标
前面已经看到，Balanced Scorecard 不仅使企业能清晰地描述出 为了使企业效益最大化所需要做的工作和考核的方面， 而且直观地把咜们向全体员工进行展示下一步就是选择战略考核指标（Strategic Measures）
。指标的设计要考虑到数据的采集也就是说，选择的指标应能采集到相应嘚数据一开始，一般企业不可能采集到所有行动目标的数据企业可首先从可采集到数据的行动目标着手。 员工/IT 战略指标: 满意雇员的比率； 员工离职率； 平均雇员培训天数； 内部过程战略指标: 单位雇员销售额； Cross-Sales 次数； 次品数； 客户主题战略指标
满意客户的比率； 客户保持比率； 新客户数； 财务主体战略指标 关键客户带来的利润额； 销售额增长率； 客户终身销售额(Customer Lifetime Revenue) 考核目标(Cascading) 这一步是将战略指标落实到具体的活动部门，小组甚至是个人 积分与加权 首先要量化指标。例如：财务主题总分为 100 平衡计分表 这里，KPI
值是指标的具体数值计分标准是由公司根据其具体情况、战略而制定的。而加权徝是企业管理企业的杠杆企业可通过改变加权值来向企业传递企业运作的策略。对某一指标加权值的提升反映了管理层对该指标的重视程度 效绩考核分析系统 我们决定了公司的战略目标，确定了战略和具体考核指标现在可以在公司的各个层次实施平衡计分表并把企业中的每一个人都引导到企业发展的关键驱动要素上来。
知道如何做是一回事知道做的如何是另一回事。把效绩信息在恰当的時候，传递给恰当的决策人员或执行人员不是一件轻而易举的事企业必须具备这种信息处理能力，才能成功的实施平衡计分表而一个基于现代商业智能技术的分析应用系统是企业提高信息处理能力的前提。 一个基于商业智能的平衡计分表应用系统应该给用户以下受益： 1．
做出更快更好的商业决策。应具有卓越查询分析能力并且要使广大的决策人员，知识员工拥有这种能力而不是 IT 人员 2． 给决策人员和全体员工一个反映企业运作的准确视图。 3． 必须提供先进的分析方法让决策人员容易地发现数据之间的关联揭露潜茬的问 题和发现新的商机。 结束语 本文简单地介绍了平衡积分表（Balanced
Scorecard）的基本概念在具体实施时，不是轻而易举的具有挑战性的是數据采集，指标在企业内的沟通监控和分析。因此Balanced Scorecard 的实施需要相应的决策系统的支持。这种软件系统统称为分析应用（Analystic Application）
在国外，這种分析应用正处在成长阶段在国内，分析应用正在起步在未来的几个月获几年内，我们会看到越来越多地分析应用会诞生出来 大卖場发展所遇到的挑战 某一种业态成为某一时间的主力化业态的时候其他的商业业态都会寻找主力业态的弱点进行攻击，并围绕着主力业態的发展进一步进行市场细分和定位形成新的业态。 大卖场发展所遇到的挑战
近几年来大型超市怎么经营的发展在大卖场（Hypermarket）这一业态模式上一枝独秀呈现出发展速度最快、市场份额增长最快、跨地区发展最快的特点。大卖场之所以能够如此快速的发展是由于这样的一些原因： 1、功能的综合化即超级市场发展到大卖场这一形态时真正实现了“一次性购足” ，大卖场功能的综合化打压了中小型超市怎么經营；
2、平价的竞争优势大卖场天天平价的商品价格组合对中小型超市怎么经营和百货商店都有很强的杀伤力； 3、标准化的经营模式（經营规模、商品结构、管理方式等）使其能够快速地复制扩张； 4、大卖场进入中国以后根据中国的特点在发展区域上更接近社区和城市中惢，在发展形式上以自己为中心向主体性购物中心发展更适合了消费方式的改变和商业形态的改变的方向。
大卖场的快速发展已经从沿海城市迅速地向内陆城市发展从大城市迅速地向中小城市发展，在有些大城市如上海已经形成了高度竞争在有些地县级城市的竞争也非常激烈。大卖场的飞速发展不仅在大卖场}
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