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503 Service Temporarily Unavailable重特大生产安全事故 全省前8月“零”发生
& & 看数据　　今年1-8月全省生产安全事故起数和死亡人数同比分别下降39.4%和29.9%，较大生产安全事故起数和死亡人数分别下降17.9%和15.5%。　　看行业　　道路交通、工矿商贸、农业机械、铁路交通等大部分重点行业领域生产安全事故死亡人数同比下降。　　看亮点　　全省煤矿已连续51个月、道路交通已连续41个月未发生重特大生产安全事故。　　记者近日从省政府安办获悉，今年1-8月全省生产安全事故起数和死亡人数同比分别下降39.4%和29.9%，较大生产安全事故起数和死亡人数分别下降17.9%和15.5%，未发生重特大生产安全事故，安全生产形势保持持续稳定。　　据介绍，道路交通、工矿商贸、农业机械、铁路交通等大部分重点行业领域生产安全事故死亡人数同比下降，大部分地区生产安全事故起数和死亡人数同比下降，全省煤矿已连续51个月、道路交通已连续41个月未发生重特大生产安全事故。　　1-8月，全省各级安全生产监管监察部门针对重点时间节点的安全生产特点，加强监管执法，严厉查处非法违法行为，累计监督检查生产经营单位25322家，实施行政处罚3879次，责令停产停业整顿生产经营单位91家。　　省政府安办要求各地、各有关部门全面贯彻我省安全生产领域改革发展实施意见，扎实开展安全生产大检查，深入推进执法检查、集中整治和督查提高等阶段性工作，以“钉钉子”精神狠抓问题整改；要认真开展汛期安全隐患排查治理，扎实推进重点行业领域以及城市运行重点环节的安全专项整治，做好值班应急值守和队伍备战。同时，要积极推进安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防工作机制建设，有效防范和坚决遏制重特大事故，促进全省安全生产形势持续稳定好转。（记者　林凌）
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监督热线：12350如何对车间生产员工进行质量教育和提高员工品质意识并要求生产进行自检呢？_百度知道
如何对车间生产员工进行质量教育和提高员工品质意识并要求生产进行自检呢？
最近公司老总要让我编写生产车间的工艺流程并对生产员工进行质量培训，但我是品质主管，并且刚进入这个公司，对生产流程还不太懂。请问应该怎么操作呢
我有更好的答案
生产部管理制度1、 本章规定的生产部管理各项制度，适用于本公司所有生产岗位。公司通过贯彻ISO 9001质量管理体系和6S管理体系加强对产品工艺质量的规范化管理。在整个生产过程中，凡是不符合ISO 9001质量管理和6S管理要求的一切行为，都要及时纠正。造成质量损失的都将受到处罚。2、 生产部所使用的各种工艺技术文件，由技术开发部项目工程师及相关人员负责编写。经生产、质检部门主管审核，公司主管领导批准后执行。它是指导生产作业的基本依据。3、 生产部执行的质量文件由质检部负责编写，经公司主管领导批准后执行。有关产品质量文件的编写，要参照国家、部、省相关技术标准，以及国内外同行最高标准。已经批准执行的质量文件是产品质量检验的基本依据。4、 生产厂长和各生产车间主管负责所有产品的生产组织、进度协调、质量监督工作。各小组主管是各工序产品质量的第一责任人，对全小组的产品质量承担直接责任。生产厂长是整个产品质量的第一责任人。5、 生产工序主要分为准备工序、装配工序和检测工序。准备工序是指按工艺技术文件要求准备合格的、能流入装配工序的各种原材料，外协件、外购件等，由采购组和仓库管理负责。装配工序指将各种原材料、外协外购件装配成符合产品质量要求的合格产品，由生产装配小组负责。检测工序是指按相关技术要求将产品的各项技术参数调整到符合质量检验要求，由生产调试小组负责。6、 生产人员的所有生产作业均必须按生产程序进行。生产人员要严格按照工艺技术文件的技要求，抓好产品质量。出现质量问题要追究当时人和主管领导的责任，要将生产质量计入个人和部门考核。7、 各车间主管根据公司下达的生产计划按岗位和能力分配生产任务。生产人员在进行生产作业时，应认真填写《生产部月生产情况考核表》。8、 各车间主管可以根据各生产小组任务完成的情况调整生产力量，各生产小组之间要加强沟通，保证生产任务的顺利完成。9、 生产人员根据生产工艺流程及工艺质量要求进行生产作业，上第一道工序完成时应及时自检，自检合格向质检员申请工序完成检验，检验合格方可流入下道工序。10、产品销售出库由发货处办理相关手续，生产部负责安排产品包装和搬运。整个产品包装过程质检员、车间主管和各生产小组组长以及发货处相关人员要全程监督检查。不允许出现任何质量问题。对人为质量事故要追究质检员、主管和相关责任人的责任。11、生产部实行考评和计件工资相结合的薪金管理办法，公司按生产任务核定有效用工工时，对车间管理人员采用考评考核，对生产员工实行计件工资。12、 生产部的考评计件工资管理办法按公司有关文件执行。车间管理制度一、 车间员工除按照公司人事制度、考勤制度、生产制度来加强管理外，还要服从本管理制度。二、 进入车间工作前须做到：1、 首先在来公司的路上调整好自己的心态，整理好自己的厂服，带好厂牌做好工作2、 看生产安排看板中的生产任务或听从主管安排生产，并做好生产准备进行生产。3、 清楚工作台和身边影响工作的物品，做到工作顺畅利索。4、 到仓库找仓管领用生产所需的物料，并做好数据统计。5、 检查生产工具和生产设施是否能正常生产，如果不能正常生产立即上报给主管，由主管到办公室给予解决；如果正常，就开始生产。三、 在工作中应做到：1、 对每道工序都不能马虎， ...5、 检查生产工具和生产设施是否能正常生产，如果不能正常生产立即上报给主管，由主管到办公室给予解决；如果正常，就开始生产。三、 在工作中应做到：1、 对每道工序都不能马虎，确保工艺质量的优良，尽一切可能做到“零次品”。2、 组装中能用的螺丝钉、螺丝帽、垫片、扎线、套片、压线帽、海绵条等部件不能作为废品乱扔，每位员工都应有节少成本意识，要有把一个能用的螺丝垫片都要检起来用在产品上的作风。3、 在贴产品标签时应帖端正，看上去比较美观正规。4、 各工序应按操作规范进行操作，严防违规操作，确保品质优良。5、 在领安装部件时应填写领料单，然后将领料单交给仓管签字，仓管签字后跟随仓管一起到仓库领料。四、 下班后应做到：1、 生产工具和零部件（如：螺丝钉、垫片、海绵条、扎线、贴标、套片、压线帽等）定位摆放，保持整齐有序。2、 检查风批气管是否漏气和电器线路、开关是否有隐患；如有漏气现象发生应及时报告给主管，并及时解决。3、 按照主管划分的清扫区域来清扫车间，保持车间清洁整齐；并分清用与不用的掉在地上元件，特别是螺丝钉、垫片、海绵条、扎线、贴标、套片、压线帽等，放入各定位的地方，不能乱扔或丢在垃圾里。4、 关电、关水、关电器、关窗户，以防车间安全；火灾、水灾、偷盗、损失。5、 整齐有序地到打卡机前打卡下班。五、 规章制度：1、以上二、三、四项不管是谁如果不按规定操作或违规，发现一次罚款30元；如果三次违规除处罚外给予辞退。2、员工要服从主管安排，分配到每个人的工作任务要认真做好做完，不得拖三拉四完成不了任务和质量要求，否则给予重罚。3、车间工作中不能说与工作无关的话和说脏话，更不能吵架、打架斗殴；违者：说与工作无关的话和说脏话者每次罚10元，吵架、打架斗殴者，不管是谁，也不管是什么原因罚50元，并给于辞退。4、不能带陌生人进厂，如有违者每次罚款30元。5、不能在车间内抽烟和玩打火机，违者罚款200元。6、装车不能托托拉拉，应听从发货员的安排进行装车；如有不服从者每次罚款20元。7、退货回来的拆机配件和装机零部件不能丢在垃圾里，违者罚款50元；如果查明不了违反者，车间班组统一罚款5元。8、如那个车间将垃圾没有丢在垃圾棚里而丢在外面，罚所丢者20元；如查明不了所丢者，车间班组统一罚款5元。六、质量操作制度1、员工必须严格按照工序质量流程进行作业生产，不得任意妄为。2、员工不能为了省事而偷工减料，不能自己想怎么做就怎么做，一定要按工艺流程严格做到自检、互检，不合格产品不要流到下道工序；下道工序员工要对上到工序的质量进行严格审核，如有发现上道工序质量问题应要求上道工序返工，不听者扣罚30元；如果员工在每月中有三次返工现象发生扣罚100元；主管负责对质量的监督和抽检工作。3、如因质量问题得到客户投诉的，查明那道工序出问题，其此工序员工应承担一切经济损失；查明不了那个组、那道工序、那个人的过失，车间集体承担一切损失。声明：赚分的。谢谢
采纳率：17%
让前后工序互检，下工序是上工序的准客户
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第一单元
车间主任的使命与职责 第一章 车间主任在企业管理中的作用　　车间主任的地位　　车间主任的作用 第二章 车间主任的现状和时代要求　　车间主任的管理现状　　时代要求――做个领导型的管理者第二单元
车间主任如何提高领导力 第三章 车间主任的权力和影响力　　权力类型　　从当主管到学会当领导――必须有老板意识 第四章 车间主任如何决策和计划　　车间主任的基本决策和计划能力　　几种计划模型 第五章 车间主任如何用人　　选人用人的原则　　如何选人用人 第六章 车间主任如何创新　　打造性――流人才的标准　　
打开思路――创造性思维方式　　换个玩法――创新游戏规则　　车间主任的管理创新――流程再造　　车间主任如何领导变革 第七章 车间主任的权变管理艺术　　…… 第八章 车间主任的竞争艺术第三单元
车间主任如何提高执行力 第九章 车间主任的核心能力――执行 第十章 车间主任如何进行现场管理 第十一章 车间主任的协调工作 第十二章 车间主任的控制工作 第十三章 车间主任如何进行文化建设
第一单元
车间主任的使命与职责
导
车间是企业的主体，是企业从事生产制造或提供服务以直接产生经济效益的一线单位。车间主任是企业中一切生产活动的中层指挥者，在企业中具有承上启下的重要作用。他们不同于企业职能部门的其他中层管理人员，不仅参与决策的制定，还负责各项政策、决策的落实与执行。因此车间主任管理水平的高低直接影响着企业战略目标的实现和生产任务的完成。在竞争日趋激烈的改革向纵深发展的今天，车间主任绝不仅仅是单纯的日常生产活动的组织者，时代对车间主任提出了更高的要求。今天，车间主任不仅应具备较高的执行能力，更需要具有较高的应变能力和领导变革的能力。但是由于种种原因，目前车间主任的整体素质，特别是驾驭全局的领导水平还不尽如人意。没有一支高素质的车间主任队伍，企业管理的整体水平就难以提高，高层管理者更是相当疲惫，企业的使命也难以完成。所以，对车间主任进行系统科学的管理知识培训成了当务之急。
第一章
车间主任在企业管理中的作用
车间主任的地位
车间主任的作用
车间主任的地位
企业的纵向管理层次
在企业中，按纵向结构可划分为四个层次：高层管理、中层管理、基层管理与员工（见图1-1）。
企业的纵向管理层次
◆高层经理是指负责制定组织战略目标，并设计有关方针政策以实现这些目标的高层管理人员，如总经理、董事长等。
◆中层经理是指高层管理以下指挥基层管理者的人员，他们根据总的战略目标的要求负责在各自的部门制定并实现具体的目标，如部长、科长、车间主任等。
◆主管是指直接监督员工工作的管理人员。他们是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。
车间的地位
从狭义上理解，车间是企业内部在生产过程中完成某些工序或单独生产某些产品的单位。本书对车间的界定则泛指各类企业内部独立完成某些生产工序或服务程序的制造业和服务业的中层生产单位。车间是企业的主体，它是企业从事生产制造或提供服务以直接产生经济效益的一线单位。
车间主任的使命
车间管理既是一个对企业高层决策层高度负责的执行层，又是一个对生产管理独立实施计划、组织用人、指挥、控制职能的主体部门，车间主任要围绕产量、质量、消耗、设备、班组建设和安全6个方面展开工作。如何加强管理，提升加强管理，提升车间整体素质，完成各项生产任务是车间工作的重点。因此车间主任的使命是：组织生产，协调经营，带好队伍。
车间主任的职责
从组织结构图可以看出，在企业中，车间主任属于中层管理者，但它不同于企业中的机关管理部门。机关是按职能进行分工的管理层，如财务、人事、办公室等等。他们主要是为高层决策者提供政策咨询、支持，为基层提供各方面服务。而车间是企业的主体部分，车间主任是生产一线的指挥员，负有组织生产、协调经营、带好队伍的重要使命，具体来讲主要是：
编制并落实生产计划，进行作业研究、生产管理（产量、进度）、质量控制、成本控制、设备管理和安全管理、环境管理以及对班组进行管理、培训与考核部下、激励部下等。
表1-1是一个车间主任的岗位说明书。
表1-1 某车间主任的岗位说明书
职位名称 车间主任 职位代码
所属部门 生产部
职系
薪酬谢标准
职位概要：
组织、协调、指挥车间各项工作，完成车间工作计划、车间各项工作指标。
工作内容：
监督各班组的工作质量、工作进度；
规划分配工作，执行工作规程规章；
协调车间各项工作进度，按生产进度安排车间流水线工作进度；
解决各基层生产单位操作过程中的问题，处理紧急事件；
改进工艺流程、生产设备、生产环境等；
培训员工及班组长；
完成上级分配的其他任务。
职位名称 车间主任 职位代码
所属部门 生产部
任职资格：
教育背景：
◆工业工程或相关专业大专以上学历。
培训学历：
◆受过生产作业管理、管理技能、产品知识等方面的培训。
经验：
◆3年以上车间工作管理经验。
技能技巧：
◆熟悉车间各项工作流程及操作；
◆掌握生产作业管理知识和技能；
◆熟练操作办公软件。
态度：
◆责任感强，工作自立，有较强的人际沟通能力；
◆有较强的管理能力，富有团队合作精神。
工作条件：
工作场：办公室及生产场所。
环境状况：比较舒适。
危险性：基本无危险性，无职业病危险。
和基层主管（如班组长）相比：
大部分是从优秀的基层管理者中提拔上来的，具有丰富的生产管理经验；都是对现场作业进行管理。
二者的区别决不仅仅是层级上的不同，对车间主任的工作性质、使命职责乃至对其知识结构和工作能力都有了全新的要求。
基层管理者一般都直接面对员工，有不少人是处于不脱产或半脱产状态；而车间主任则面对所管辖的各个班组长或作业长。有的企业，一个车间就是一个分厂。
这就是要求车间主任政策水平提高，全局意识更强，在其工作中决策成分更多，协调能力要求更高，总而言之，要求其领导能力更强。这也是不少基层主管最初走上中层管岗位时感到非常困惑与吃力的原因。
车间主任的作用
如果用人体来形容一个组织的话，高层管理相当于一个人的头脑，基层管理相当于一个人的双腿，而中层管理就相当于一个人的肾。
因为车间是整个企业的生产重心，是企业直接从事作业活动的单位，车间管理的好坏直接影响着产品的五个要素――品种、质量、数量、交货期和成本，影响着企业各项决策的落实。所以有人形象地将中层管理人员比喻成企业的“腰部”。可很多企业的“腰”都不好使，累得老总们“肾亏”，企业发展到一定程度就浑身乏力，无精打采。究其原因就是负责生产的中层管理者不得力。如果每个中层经理都实现了自己的目标，整个组织就能实现其目标。
通过本章的学习，你能够
1、充分认识车间在企业中的地位。车间是各类企业内部独立完成某些生产工序或服务程序的中层生产单位。车间是企业的主体，它是企业从事生产制造或提供服务以直接产生经济效益的一线单位。
2、了解车间主任的职责。车间主任属于中层管理者。由于车间是企业的主体部分，因此车间主任是和平一线的指挥员，负有组织生产、协调经营、带好队伍的重要使命，其主要职责是：编制产落实生产计划；进行作业研究、生产管理（产量、进度）、质量控制、成本控制、设备管理和安全管理；环境管理；对班组进行管理；以及对部下进行培训、考核与激励等。
3、确定车间主任与班组长的异同。与班组长相比，企业要求车间主任的政策水平提高；全局意识更强；在其工作中决策成分更多；协调能力更强；总之，企业要求车间主任的领导能力更强。
4、正确认识车间主任的作用。车间管理的好坏直接影响着产品的五个要素――品种、质量、数量、交货期和成本，影响沣企业各项决策的落实。
第二章
车间主任的现状和时代要求
车间主任的管理现状
时代要求――做个领导型的管理者
车间主任的管理现状
◆体制上存在缺陷。不少企业赋予车间主任的权力不到位，尤其是他们缺少应有的决策权；上级还经常越权指挥。如此一来，中层会感到形同虚设，行事畏首畏尾，缺少应有的领导职能。
◆对企业目标缺乏高度认同和支持。车间主任虽然压力很大责任不小，但由于目标不明确，得过且过的心态比较重，在管理中往往是机械被动地执行。
◆主动性开拓性不强，决策意识不强。缺乏驾驭全局和领导改革的能力，即使有想法也无法放手开展工作。
◆缺乏系统的管理培训。不少车间主任往往凭经验和直觉进行工作。
◆不少人仍信奉技术至上主义。
时代要求――做个领导型的管理者
时代在变，职责在变，车间主任的地位和作用也在发生变化。有的日本人曾说：中国没有厂长经理，只有车间主任。言外之意就是车间主任只负责机械地执行。殊不知现在的车间主任早已不像二十年前那么好当了，我们不能再根据传统意义上的车间主任职责来理解这一个岗位，因为车间主任的工作中已经有了“老板”的成分。创造性地完成上级任务、有效领导创新与改革已成为车间主任的重要职责。
新世纪的车间主任必须面临的六个变化
→时代变了。随着科学技术的进步和管理的现代化，对21世纪的车间主任们提出了越来越高的要求。
→环境变了。竞争更加激烈。
→对象变了。现在的管理对象日益年轻化、知识化，因此他们在管理中更希望采用人本主义。另外越来越多的农民工进入企业，如何加强对这部分特殊群体的管理，已成为车间主任们认识研究的课题。
→范围宽了。现在的车间主任职责不仅是单纯的现场管理，还包括人员管理。
→权力大了。随着组织机构的精简，企业更加扁平化，因此管理幅度加大，对基层的要求也相应增高；车间主的独立活动增加，使车间主任的权力比过去明显加大。
→责任重了。车间主任工作中的决策成分增加，过去只是简单地执行，进行单一的生产组织管理，现在则要求经营决策型管理。越是现代化生产，基层也就越重要，因此车间主任现在堪称厂长在一线的代理人――“小厂长”。
创新与改革
传统的车间主任只是机械地完成上级安排的任务。“大干快上”曾经是最响亮的口号，也是廉价一个车间主任是否称职的重要标准。可是如今上级常常只是下达指标、任务和完成任务中需要注意的原则，其他所有具体工作，包括产品开发、组织机构建设、生产全过程管理、某些政策乃至一些带有战略性质的制定，都“下放”到了车间。管理从来都是无止境的，入世后，企业间的竞争更激烈，企业内部的管理面临更大的挑战。作为生产车间主任要在夯实管理基础的前提下，主动进行创新与改革，创造性地抓好车间各项管理工作，抓好薄弱五一节和保证产品质量的关键点。具体来说，车间主任抓创新与改革要从以下几个方面入手：
→加强管理，从提高产品质量入手。针对目前产品质量存在的不足和客户的需求，车间主任要配合技术部门从设备、操作、工艺上找原因，找问题，加强质量责任制的考核和落实，将质量指标分解落实到班组、队、个人，并与经济责任制挂钩，提高和稳定产品质量。
→加强管理，从提高工人技术素质入手。造物先造人，职工的技术素质同产品质量密切相关。车间要进一步抓好职工队伍的技术素质建设，加强专业技术和操作技术的培训，提高职工业务水平、操作技术能工作能力，开展多种形式的劳动竞赛，提高职工的工作热情和创造性。
→加强管理，从提高班组长素质入手。班组是企业的细胞，是劳动组织最基层的作业单元。加强班组建设，发挥班组骨干的作用是车间管理工作的重点。因此在工作中要多与班组骨干沟通，努力营造一个轻松愉快的工作氛围，要把责、权、利与班组负责人挂钩，做到有责、有权，充分调动班组骨干的积极性和创造性，同时要加强班组长自身能力的培养，创造条件，提供发挥他们聪明才智的舞台，造就一支有才能、精业务、懂技术的班组长队伍。
→加强管理，杜绝在管理工作中的“跑”（管理不到位，管理的约束制度不严）、“冒”（管理制度不适应当前的实际需要）、“滴”（责任不到位，责任不清，奖罚不明）、“漏”（制度不健全或实施不到位）。
→加强管理，要提供创新，在管理上要有新观念、新思路、新方法，不断推陈出新，用科学的管理方法，以适应当前市场经济形势下企业管理工作的需要。
通过本章的学习，你能够
1、了解车间主任的管理水平现状。由于体制和自身的原因，车间主任缺少应有的决策权，往往是被动地执行，决策意识不强，管理中凭经验和直觉开展工作，不少人仍信奉技术至上主义。
2、认识新时期对车间主任提出了更高要求。车间主任工作中的决策成分增加，由单一的生产组织管理转变为经营决策型管理。
3、针对新时期的要求和车间主任的管理水平现状，车间主任的管理工作要从提高现有职工、班组长的素质入手，要提倡创新。只有如此，车间主任才能提高管理水平，提高和平效益。
第二单元
车间主任如何提高领导力
导
所谓领导力和执行力，很难在实际工作中区分开来，在一个人的工作中，既体现着他的领导力，也体现着他的执行能力。如果一定要区分一下的话，那么，领导力侧重于宏观、决策、理念和务虚，是一种人格的力量，而执行力侧重于贯彻落实、微观、实际操作、技能，是管理中的技巧。
优秀领导者的6个特点：
1、了解业务，能制定重大决策。
2、目标清晰。复杂导致误解，简单导致迷惑。
3、经常给下属提供指导培训，判断领导力的标准决定了用人的质量。
4、通过薪酬、升职，区别对待不同员工，建立基因库，对优秀的执行充分回报，建立执行文化。
5、勇于接受现实，不向无胜算的目标发展。
6、性格坚强，不因小胜而自喜，信奉“止步不前必被淘汰”。
――（美）拉里?博西迪
拉姆?查兰《执行》
应该说，以上6点中，既包含着领导力，也包含着执行力。
过去对中层生产管理者主要强调执行，现在形势要求车间主任必须有较高的领导力，一个连队伍在和平时期只需做好日常管理和演练就行，到了战争日期，则需要更多的天才军事指挥员。一个企业在平稳发展时期，可以更多地强调管理与执行，但在变革时期则更加强调领导，讲究应变。我们可以对成功和不成功的现场管理者进行一下对比：
成功的现场管理者
→虽有压力，但仍保持积极的态度；
→肯花时间将自己知道的知识传授给下级；
→说到做到，不失信；
→学习合理而一贯的权限关系；
→懂得权限委任；
→以身作则；
→为和员工交流与沟通而努力；
→会调动下属工作积极必性。
失败的现场管理者
→一遇到困难就退却，意志消沉；
→只会给下属下达很多批示，而不会做事后管理；
→对下属的要求无动于衷；
→对学习基本的管理技巧和知识漠不关心；
→陶醉于自身的权利；
→过于武断、专制和优柔寡断。
本单元基于传统的权力和影响力理论，从决策、计划、选人、用人、创新等层面来谈车间主任提高领导力与影响力的技能与方法，并尝试从权变管理与竞争角度分析领导的艺术，希望对车间主任提升个人的核心竞争力所启发。
第三章
车间主会的权力和影响力
从当主管到学会当领导――必须有老板意识
任何一名管理者，手中都拥有一定的权力，这些权力随着管理者的职位高低而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。另外还有一些和职位权力没有直接关系但相当重要的因素――非权力因素（见图3-1）。
图3-1 权力的类型
如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，车间主任有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的下属争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效带动车间的全体成员都能积极主动地工作，把全车间工作做得更好。车间主任的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。
员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从上级安排，违反了组织纪律，那就要处罚他，轻的可以在大会上口头批评一次，或单独对其进行批评，严重的可以将其停职，甚至开除，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，这种权力称为惩罚权。它的目标是正的，但这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。
厂规和法律中赋予车间主任的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的及时向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果自己能处理，就不必上报。此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。
总之，车间主任的职位权力可以分解如下：
→生产工作的指挥权、协调权；
→突发事故的处置权；
→奖金的分配权、奖励权、惩罚权；
→作业区人员的调配权、人员调整权；
→对员工的处置权，职工工资晋级、嘉奖或处分的建议权；
→对部下的评价权；
→班组长的聘用权；
非权力因素
同样是车间主任，为什么有人能够一呼百应，而有人却让员工口服心不服，甚至被当面顶撞？除了职位权力之外，还有一个重要的因素在起作用――非权力因素，它们影响着车间主任的权威。
非权力因素与职位权力虽然没有密切的关系，但是非权力因素却能有效间接地影响权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术、会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，所以属于非权力因素，也可以称为个人影响力或者领导者的人格魅力。个人影响力决非一朝一夕形成，也不是通过一招一式培养起来的，而是一名领导者人格、能力、魄力、风度的综合体现，是在和员工、下属长期并肩作战中形成的。
车间主任如何提高自己的影响力
所谓管理者的个人影响力又可称为领导者的人格魅力。它是管理者领导下属克服困难实现目标的一种无形力量。管理者的个人影响力不是靠一抬一式培养起来的，而是靠自己和下属、员工们长期共同奋斗形成的，它甚至是一种长期的感情投资，管理者不能期望通过一件事或或模仿谁就能提高自己的影响力。当然领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。也就是说你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务和紧急事件。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。
力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效；缺点是下级容易口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服甚至反抗。
才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难以使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。
德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调车间主任要以身作则，有奉献和牺牲的精神。
一名车间主会只有把以上三者有机结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个车间的灵魂与核心。
中国式管理的特点：
车间主任应从中国传统的管理精华中汲取有益于自身管理的成分，使自己的管理更加本土化。中国工管理的基本内涵可以概括为仁、义、礼。
仁，是人性化的管理。以了解人性、尊重人格为出发点――讲的是情。即仁――情。
义，是合理化的管理。各种管理方法必须合宜适当，无任何难行之处。人情还要入理。即义――理。
礼，是制度化的管理。任何组织都应制定完备周详的规章制度，人员据此认真执行，对不合时宜的法则不断修订。没有规矩不成方圆，讲的是规章制度和国家的法律。即礼――法。
讲情在于感动，讲理在于信服，讲法在于威慑。合情，意在激发动力；合法，意在顺乎体制和机制；合理，意在调节情与法的对抗，使二者相容互补。中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。
→所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。
→所谓法，是指制定规章制度的能力以及执行规章制度的能力。
→所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时期，一定要具备很强的灵活应能力。实际上我们在工作中每天都会遇到大量的如何处理灵活性与原则性之间关系的问题。从某种意义上说，法是原则问题，术是灵活性的运用。
因此新时期的车间主任，只有德、法、术三者兼具，才是一名好的领导得。
某厂由于组织纪律涣散，职工上班迟到早退、吃零食现象较多。厂里经研究决定今后不准上班吃零食，违者处罚。第二天厂长到现场检查，一进车间，突然发现一名老职工正在往嘴里填东西，不禁非常恼火，但是车间主任在一旁轻声提醒厂长：“这个老师傅有严重胃病，医生嘱咐他一定要少食多餐。”听到这个解释，厂长走到老工人面前，老工人非常惊恐地望着厂长，不想厂长轻轻拍拍老工人的肩膀，说道：“老师傅，请放心吃吧，以后什么时候饿了就什么时候吃。”老工人当时非常感动。
请分析一下，厂长的这一做法是否违反了原则？
成功领导者所需要个人素质的源泉
从图3-2可在看出，领导者的综合素质大部分不是在学校教育中形成的，而是在工作中通过不断学习掌握准则与规范，并在长期的实践中形成的。
天生的能力
个人的价值观
能力和技能
信誉和工作记录
工作经历
在公司或行业中的人际关系
行业和组织知识
从当主管到学会当领导――必须有老板意识
一般管理和领导的区别
关于管理与领导，历来有少争议，但随着时代的发展，二者的区别日益凸显出来：
★职能不同
关于领导职能，毛泽东说过：“领导者的责任，归纳起来，主要是出主意、用干部两件事，一切计划、决议、命令、指示等等都属于‘出主意’一类。使一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于‘用干部’一类。”这里说的“出主意”，即定计划、做决议等，简言之，就是制定决策；“用干部”，是使用干部，推动他们去做，在计划决策制定之后推动他人去执行，而不是领导者自己亲自去执行。这就是说，领导的职能是制定决策和推动决策的执行。
而管理职能则不同，它是执行决策，贯彻与落实决策。
可以说领导包含引导、导向、带领、指挥等义，管理大体有处理、办理、运用、安排等义。领导者的任务在于确定企业发展方向、产品销售前景、发展速度等；管理者则关心产品质量的检验、生产过程的具体组织。有人认为领导科学是“帅才理论”，管理科学是“将才理论”，领导主“将将”，管理主“将兵”，这是不无道理的。
有人会说：“领导主决策，难道管理者就没有决策了吗？或者反过来说，难道领导者就没有管理活动了吗？在这一问题上，我们认为应该用辩证的观点来看待领导与管理活动的区别，这里面有一个相对性的问题。厂长对于车间主任来说是领导，但相对于他的上级来说，他从事的一些工作就带有管理的性质；同样一个车间主任对于班组长来说也是领导。每个层级有每个层级的决策内容，我们不能认为只有中央和省一级才有决策，基层就没有决策，只不过决策的档次不同罢了。可以说任何一个层级中涉及到制定决策的活动都应该属于领导活动。
★原理原则不同
由于职能不同，领导的原理原则乃至方式方法都不同于管理。领导的职能是制定战略决策，是决定组织的前途和命运的大事，因此领导者必须集中精力抓大事，或者说领导者要干领导的事。再高明的领导者也很难有精力去考虑决策执行的过程中一切可能遇到的细节，更不用说去亲自动手了。古罗马法典中就有这样的说：“行政长官不宜过问琐事”，中国古代叫做：“顾大局，弃细务”。这些说的都是一个道理，即领导者在于成事，而不在于亲自干事。但是几千年小生产方式根深蒂固的影响和计划经济时期的积习，使不少领导干部养成了事事亲为的习惯。被历代称为“贤相”的诸葛亮就是“蜀国政事无巨细，咸决于亮”。这样做的消极后果有三：一是拖垮了自己的身体，最后落得了“鞠躬尽瘁，死而后已”，精神可嘉，但实在不值得提倡；二是严重挫伤了下级的积极性，不利于接班人成长；三是给某些投机取巧之徒以可乘之机，累的累死，闲的闲死。在计划经济时期，由于不少人误解了“身为干卒”和“领导应该带头”的含义，片面强调“工人身上有多少油泥，车间主身上也有多少油泥”，把车间主任定位成了“劳动模范”。还有些领导者由于体制和自身观念的原因，习惯于干琐碎的具体工作，每天被下级指使得团团转，常常感叹自己是“两眼一睁，忙到熄灯”，其结果是你把时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的“反授权”。
因此，领导要干领导的事，即抓大事不问琐事，这是领导职能决定的领导工作的基本原则和基本方法。
而管理原则则不同，管理者必须认真考虑执行过程中可能发生的种种细节问题以及解决它们的种种措施。这些细节措施对领导者来说，可以是不问的琐事，而对管理者来说，则是大事，“失之毫厘，差之千里”，历史上很多由于细节上的失误而导致整个工作失败的案例。所以，管理工作的基本原则是不能忽视细节。
★成败的标准不同（或目标不同）
无论是领导者还是管理者都有成功和失败之分，谁都在追求成功避免失败，但是两者的成败标准是不同的。如：一个厂长做出制造某个型号产品的决策，而各级管理人员则具体地计划、组织去执行领导决策，执行的结果是产品又多又好，这就说明这个管理者执行决策有效率。所以管理者追求的目标就是效率，有效率的管理者就是成功的管理者。
而领导者追求的不仅仅是效率，而是效能。有效率的领导者不一定是成功的领导者，只有有效能的领导者才是成功的领导者。
效能，又叫领导效能或组织效能。效能=目标×效率，即效能取决于决策目标是否正确、执行决策是否有效率这两大因素。只有决策目标正确，执行决策又有效率的领导者才是成功的领导者。当前，我们更应强调正确制定目标这一因素，因为在现实工作中，很多的失误是由于领导者信息不明，目标不清，盲目拍板造成的。在有些企业里出现了一批“三拍”干部，即“遇事不清拍脑门，上当拍大腿，破产拍屁股”，给党的事业造成了极大的损失。原来，我们总是强调“时间就是金钱，效率就是生命”，但是对于一个领导者或领导集团来说，这句说就显得有些落伍了，应该改成“信息就是金钱，决策才是生命”更为恰当。因为即使群众的积极性再高，产品生产得又多又好，但是市场上不需要，这到底是谁的责任呢？应该说这完全是领导者的责任，这就叫没有效能。可以这么说，现代领导者不以辛苦程序论优劣，领导水平也不表现在能拿多少种方案，最主要的是及时发现问题，让专家拿方案，领导者最后做出决策，决策错误才是最大的失职。
★过程不同
美国领导学家科特指出，领导过程有三大方面：1、确定经营方向和变革战略；2、联系群众；3、激励和鼓舞。其结果是引起变革（或激烈的变革），并形成变革潜力，目的是为了自己打败自己，如是不是自己打倒自己，就要被别人打倒。从某种意义上说，领导是为了打破已有的程序，由领导者造就改变，其核心设定改革的方向；而管理则是为了维持秩序，它是在方向确定之后进行计划并完成计划，是严格地按照程序进行控制和解决问题。企业家应该不断提醒自己：“如果一个企业不是经常改造自己，使自己不断适应新的任务和情况，而是平平常常的经营管理下去，那么这个企业就会随着时间的推移逐渐失去意义，最终就会消失。”（A熊比特）一般来说，在相对稳定和繁荣时期，有限的领导和强有力的管理相伴似乎可以使企业运转良好，而在混乱或变革时期，有力的领导伴随着有限有管理可能是企业运作的要求。打一个比较形象的比喻，和平时期的军队只需要有好的行政和人员，但在战争时期，则更需要优秀的各级军事指挥员。科特说，在30年前，当一家公司的负责人真要容易得多；今天，我们比以往任何时候需要更多更好有远见和自信心的领导人才，如果缺乏这类人才，公司就不可能继续保持兴旺。科特的这番话，也非常适合我国今天的企业。
以上几方面是领导与管理最基本的区别，由此还能引申出许多其他不同的特征，如管理工作虽然也需要软科学和通才型知识结构，但更多的管理业务属于硬科学、更技术，如财务、会计、维修等，而领导工作则更多地依靠软科学，如心理学、传播学方面的知识。
表3-1和图3-3从不同的角度对领导与管理做了对比：
领导和管理的区别（1）
?领导：方向、决策、联合大众、激励人心
?管理：规则、执行
领导是打破秩序的，管理是维持秩序的
领导提供方向，管理提供秩序
领导提供服务，管理提供规则
领导促进变革，管理保证变革的稳定
变革时期更需要强有力的领导，在组织平稳发展时期需要较多的管理
领导和管理的区别（2）
?领导是瘸子――做正确的事，需要抬头看路，胸怀全局
?管理是瞎子――正确地做事，埋头拉车，要心中有数
?决策讲质量，最好用民主制
?实施讲效率，要讲点集权
领导和管理的区别（3）
领导 管理
确定远景
优化组织
激励人心
引进变革
创造需求 制定计划
管理预算
调配人员
控制局面
满足需求
图3-3
领导的四种类型
关于领导，西方的有关著作中做过如下分类：
→开拓创新型，西方领导学中将其称为“纵火犯”，纵火犯的特点是关心未来需求，工作有长期效益，但不关心细节。他们是总在创造的改革者，其特点是不知道什么时候上下班。
→守成型，又称之为“官僚主义者”，属于注重行政管理的人，被称做“官僚主义者”。特点是有短期效率，属于砌墙者。特点是理智，本本主义，患有“管理手册”症。
→实干型，又称之为“独行侠”，是勤奋努力的实干家。独行侠的特点是关注当前需求，有短期效益，属于砌砖者。特点是不会授权，有人形容这种人是每天第一个上班，最后一个下班。
→追随者，又称为“政治活动家”和“超级跟屁虫”，他们往往是以人际关系为中心。工作有长期效率，注重精神、团体组织、文化建设。
以上四种类型各有其特色和优势。在领导层中和不同的时期都需要。尤其是今天的车间主任应该具备以上一种或几种特质。
→方向感――目标明确。从这个意义上说，《西游记》中的哪个主人公可以当领导？唐僧，因为他目标明确。
→权力欲――统驭部署，建立权威。指挥别人完成任务，是领导者必备能力之一，否则就不是合格的领导者。车间主任们必须明白：
高明的领导指挥得别人团团转
笨拙的领导被别人支使得团团转
现在的车间主任们，常常走两个极端：或事无巨细都亲自决策，甚至亲自动手；或放任自流，只是对形势做一下一般的分析，然后把寻找方案的任务完全交给部下。这两种人都没有阶段性目标或追踪跟进，形势一不如意就会沮丧，这种风格只会给人蒙上阴影。
从某种意义上说，领导不能是亲自干事的，而是成事的和“铲事”的。
通过本章的学习，你能够
1、了解车间主任的职位权力。包括生产工作的指挥权、协调权；突发事故的处置权；奖金的分配权、奖励权与惩罚权；作业区人员的调配权，人员调整权；对员工的处置权：职工工资晋级、嘉奖或处分的建议权，对部下的评价权，班组长聘用权等。
2、认识到车间主任要提高自己的影响力，必须把“德服，才服，力服”三者有机地结合起来，才能使自己的管理走向成功。
3、了解中国传统文化对管理的影响。
4、区分管理与领导的不同，明白作为领导应该有明确的方向感和较强的权力欲，使自己在工作中更加自觉地发挥领导作用。
第四章
车间主任如何决策和计划
车间主任的基本决策和计划能力
几种计划模型
车间主任的基本决策和计划能力
车间主任的决策既包括某些带有宏观色彩的战略决策，也包括纯粹战术意义上的日常计划的制定。既是对出现问题的纠正，也指如何实现更高的理想目标。这些工作对一名新时期的车间主任来说都是一个重要的考验。在实践中，有的基层管理人员“胸中无数点子多，情况不明胆子大”，或脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，上述这些表现都属于工作没有计划，没有明确目标的类型。无论哪一级的管理者都应做到心中有数，尤其是车间主任，在一线指挥，更应有详细、周密的计划才行。要做到这一点，车间主任需要具备：
发现问题――敏锐的洞察力
在对管理者的能力要求中，首推见识。所谓见识就是对周围世界的真切感知，是指管理者敏锐发现问题并找出实质的能力。
我们无论在做什么计划、决策之前，都要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题的症结所在。这里讲的“问题”广义的概念，例如出了差错称为问题；为自己制定更高的奋斗目标，也称之为问题；上级给你下达了新的指标，也可以称之为问题。在这里，问题是个中性词。
作为一名车间主任应该明白：在制定计划时，真正需要什么数据、信息，如何利用这些数据、信息，以使利益最大化。
领导对对信息的需求可以用六个字来概括，那就是：及时，准确，适用。关于信息与决策的关系，有一种理论叫“信号决策论”。它反映出任何决策都要承担两种风险。其一，为高标准决策，如果对信息的要求比较高，结果是正确率提高，虚报率减少，但肯定增加漏报率；其二，是低标准决策，对信息的要求不求甚高，其结果必然是漏报率减少，但虚报率增加。在决策中对信息的要求究竟是高标准好还是低标准好呢？这取决于问题有性质和决策的动机。如地震预报，要根据大量的征候群预报，此时不去预报为漏报，预报错误是虚报，作为决策者遇到两难选择，若采用低标准，减少漏报，但增加虚报，就冒严重影响社会安定的风险。若采用高标准，减少虚报，但会增加漏报，也要冒风险，两相权衡，还是宁可增加虚报，采用低标准，比如1975年的辽宁省城地震之前就是采用的低标准，伤亡不大，成1976年的唐山地震，由于种种原因采用了高标准，结果伤亡惨重。对于另一类问题，如雷达预报敌人导弹发射情况，若采用低标准，会增加虚报而冒发生战争的危险，高标准减少了虚报，但会出现漏报，也有风险，但两相比较，还是用高标准，总之要全面权衡利弊。
★弄清楚问题的性质
对于来自各方面的信息，首先要弄清楚问题的性质，判断这一问题是常见问题，还是纯属偶然。如果是常见问题，就应找出事物背后的规律性，做出解释并制定出相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外，还要判断清楚哪些事情属于常见问题的首次出现，它常常给人一种“偶然出现”的错觉。随着新技术、新设备的引进，随着改革的发展，有些问题过去从来没有遇到过，因此在规章制度或操作规程中没有这些方面的规定，现在是第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度、技术进行重新修订与改进。正如管理大师彼德?德鲁克说的：管理者需要判断问题是常发的还是偶发的。尤其是不要把常发问题的首次出现错判为偶发。因为在形势瞬息万变的今天，几乎每天都会有新问题出现，这些新问题既有技术层面的，也有管理和经营层面的。任何问题只要重复出现两次以上，肯定有规律可寻，就需要制定相应的政策、制度、规章来加以指导。
查找原因――系统科学的分析力
出现问题不可怕，可怕的是不能准确地寻找原因。衡量一个医生水平的高低首先是看其能否正确地查找病因，对于一名车间主任也是如此。这就叫大事小情找原因――透视与透析的能力。
查找原因可以运用如下几个方法：
这是比较传统但非常实用的一种方法。当我们就某个问题罗列出一堆原因后，就要根据其重要程度、关联程度来判断哪些次要原因，将其一个个排除掉，最后剩下的就是主要原因。往往主要原因决定着问题的性质。毛泽东有一个著名的论断，主要矛盾决定着问题的性质，主要矛盾一旦解决，次要矛盾就迎刃而解。因而车间主任领导水平的高低，常常体现在能不能抓住主要矛盾上。
★五个为什么问题解析法
中国有一句老话：打破沙锅问到底。我们在管理中也要讲究这种精神。 只要你多问几个为什么，你就会得出问题的实质所在，解决问题的方法也就掌握在你的手中。连问五个为什么的方法，其特点就是就问题点直接发问，回答也只需要就问题直接回答，回答的结果又成为下一个发问的问题。像这样直接追问下去，连续五次就可问出问题发生的真正原因。同时给我们解决问题又提供了一个新的办法。领导要有问得下属冒汗的本事。
五个为什么的特点是就问题点直接发问，回答也只需要就问题直接回答，回答的结果又成为下一个发问的问题。像这样直接追问下去，连续五次就可以问出问题发生的真正原因，同时给我们解决问题也提供了一个新的办法。
⊙案例
一个人骑单车摔一跤（下坡路上）
a.为什么摔跌？（答：车速太快）
b.为什么车速太快？（答：刹不住车）
c.为什么刹不住？（答：刹车失灵）
d.为什么刹车失灵？（答：闸皮架不动）
e.为什么闸皮架不动？（答：固定螺母掉了）
车间地上一堆锯末
a.为什么有锯末？（答：没有扫掉）
b.为什么扫不掉？（答：有油沾着）
c.为什么有油？（答：机器漏油）
d.哪台机器漏油？（答：A机器）
e.A机器什么地方漏油？（答：油嘴）
在以上的一问一答中，我们找到了问题发生的真正原因，表面上有些荒唐，但的确是我们工作中解决问题的一种行之有效的方法。
制定目标――准确的预见能力
建立清楚准确的目标。要求：具体明确，挑战可行。目标错了，一切都将随之而错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。车间一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此能够量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。
管理大师毛彼德?德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情况下原则比目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。
确定了原则后，还要学会必要的妥协，世界上很多事情是不完全以自己的意志为转移的，有一位领导说过这样一句话：我一直是在不断妥协中前进的。这句话非常富有哲理，并值得玩味。
留有余地――确立目标时要适当地留有一定的余地，不要为了眼前的利益把自己的元气耗尽，要保持可持续发展的势头。车间主任在制定计划时也应该用“科学发展观”指导自己的工作。
★目标管理
许多管理良好的组织都使用目标管理法（management by objectives, MBO）。在这个系统中，员工与他们的主管共同决定具体目标，目标管理是以目标激励员工，而不是控制员工。下面这个案例能很好地说明目标管理的重要性。
⊙案例
有三个小组都将到十里外的一个村子。第一组既没被告诉村名，也没被告诉走多远，结果全组成员因为没有目标，越走越没劲头；第二组被告诉了行走的距离，干劲一般；第三组不仅被告诉了村名、距离，还每隔一里标一个路标，结果大家心中有数，当走到第七八里时，大家虽然已经很累，却越走越带劲，结果最先到达。
MBO使目标的制定通过在组织中不断地向下分解来完成，使目标逐层传递。
★传统的目标设置方法的误区
传统管理的特点就是控制。目标由高层设置，分解为子目标落实到每个层次，它是个单向过程，高层将其标准强加给每个人。另外，传统的目标设置方法在很大程度上是非操作性的。如果高层管理采用空泛的语言来描述目标，这些模糊不清的目标在转化过程中就会经过层层过滤，再加上各管理层自己的理解甚至偏见使目标明确后，往往丧失了总目标的准确性和一致性（见图4-1）。
高层经理的目标
部门经理的目标
主管的目标
员工的目标
传统的目标设置过程
从图4-1可以看出，很多情况下目标走偏的原因是问题出在中层。为了改变这一状况，车间主任必须提高设置目标的技能。
培养设置目标的管理技能：我们想把这些最基本的要领转化为一些具体的设置目标技巧。应当依照下面八个方面去做，逐步掌握这些技巧。
→识别员工的核心工作。设置目标始于你想要员工完成什么工作。这些信息最好来源于当前的各种描述。
→给每项工作设置明确的富于挑战性的目标。有可能的话应将目标在车间会议上或告示上公开，这会提高员工完成目标的责任感。
→为每个目标设定最后期限。
→允许员工参与。这比强加给他们的目标更容易被接受。
→目标排序。当员工同时接受多具任务时，按重要性给任务排序是非常重要的。这样做的目的是增大员工按照任务的重要性分配时间和精力。
→评估每个目标的难度和重要性。目标的设置不是鼓励员工为了保证成功而挑选简单的目标，因此，应考虑员工是否选择了正确的目标。如果结合这些因素来综合考虑目标的实际完成情况，你会对整体目标的实现情况有更全面的评估。这样做也是为了嘉奖那么挑战困难目标的员工，即使他们不能实现目标。
→建立一套反馈机制来评估目标的完成情况。最后由内部产生。
→根据目标完成情况给予报酬。因为员工总是会问：这对我有什么好处？所以应根据目标实现情况进行奖励、提升、赞赏或给予其他报酬等。
拟订方案――集思广益的吸纳能力
建立了清晰的目标后，下一个任务就是简化。执行型的领导者，能够乘法地阐述自己正在思考的问题和建议，他们知道如何对自己的想法进行简化，从而使每个人都能很好地理解。
★民主决策：独立性和排斥性原则
在拟订方案的过程中要坚持排斥性和独立性的原则。关于排斥性原则，有一种说法叫“无冲突不决策”。因为条件是既定的，比如进行某项设备改造，一般要受时间限制或资金限制，在此条件下来进行必要的选择。如果各方案之间相互交叉、包含，那么就无法划清界限、比较优劣。所以有效的决策最好是建立在有分歧意见的基础上，不要在意见高度一致时，越应该警惕，此时最容易做出冒险的决策。所谓独立性原则就是让提出方案的人们独立地提出自己的想法，避免从众心理的出现。有人每逢重大决策时总是考虑自己的方案会不会被别人接受，担心该方案是否引起其他人的反对或得罪了某些重要人物。如果都是抱着这种心态来讨论，那实际上就失去了征求意见的意义了。德鲁克说：“如果老是考虑如何才能为他人接受，又要考虑怕他人反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。”
根据以上两个原则，我们介绍两种方法。
★德尔菲法
这是国外非常流行的一种方法。德尔菲是古希腊遗址，是阿波罗神庙所在地。阿波罗神以预言灵验著称，其原因是常派遣众使者到各地去搜集聪明的意见，最后汇集分析以预见示来。此法最早由美国兰德公司用于预测，又称涵询查法。该方法是将决策目标或存在的问题寄往各位参与发表意见的专家，这些专家在不署名的情况之下将各自的建议寄回，然后公司再将各位专家的意见交叉寄出，由每人加以评价。如此经过几轮反复，使意见逐渐趋于集中。这是一种有控制的反馈的方法。其优点是被征询者彼此不见面， 也不了解彼此的真实姓名，以避免消极的影响。再者，经过几轮反复后，意见逐渐趋于集中，便于决策者下决心。
★头脑风暴法或思想激荡术
这是由奥斯本提出的一种利用群体智慧解决疑难问题的方法。其依照的理论是：个人在群体背景中与其他成员相互启发，可以激发人们的“发散思维”，从而得新颖的、有创造性的方法。其步骤如下：
→给出要解决的问题，鼓励所有人各抒己见。相信人们所有未压抑的反应都是可贵的。
→登记下所有意见。即使是荒谬、不合实际的意见也受到欢迎。让参加者相信人们不会对自己的意见提出批评。
→在人们完全说出自己的意见之前，不对他们的建议或解决方案做任何评价。
→允许并鼓励他人补充各种建议意见。
后来有人对这种方法进行了改进，提出问题，先激励大家对问题进行头脑风暴处理，然后使大家进入单独思考状态。这样既发挥了群体的激励作用，又发挥了人的独创性，排除了众心理的出现。这种方法也被称作预热法。
有关拟订方案的方法还有“逻辑树”法、“最大最小损益值法”等等。
在车间管理中我们提倡员工积极参与，这是一个总的原则，但为了保证大家参与的积极性研讨水平，事前我们也要对研讨的事情进行一下分析，也就是说并非所有事情都要集体研究。有些需要广泛参与，有些问题曲于种种原因只需要少数相关人员研究即可，还有的问题只要个人拍板就行了。那么怎样判断让员工参与的程度呢？我们看看图4-2：
决
策
的
认
可
决策的质量――Q
图4-2 员工的参与度
如图4-2所示，决策的认可度表示员工对决策的关心程度，决策质量表示决策对整个车间有哪些至关重要的、关系成败的影响。
→低认可，低质量。Ⅲ象限称之为双低，即低认可，低质量。也就是说员工对这项决策不是很关心，而且决策对车间前途的影响也不大，这样的事情就没有必要让大家参与。例如过年、过节安排值班。
→高认可，低质量。Ⅱ象限为高认可，低质量，是指某一部分人对这一决策非常关心，但决策对整个车间的命运影响不大。例如车间里要进一台新机器，这台机器只有少数几个人使用，其他人由于工种不同，并不使用这台机器，对这件事情就没有必要让整个车间参与讨论，与使用这台机器的员工商量一下即可。
→高质量，低认可。Ⅳ象限为高质量，低认可，是指这项决策确实影响到班组的前途，但是有一部分人由于技术原因不懂或由于利益问题不关心，这样的决策与相关专家、相关人员研究一下即可。例如涉及一些技术问题，有一部分人可能不懂，因此只与某些高级技师商讨即可。又比如有些问题涉及到商业机密，暂时也不能公之于众。
→高认可，高质量。Ⅰ象限为高认可，高质量，是指这项决策既关系到大家的命运，又关系到组织的命运。例如分配制定的改革，生产流程 重在改变等，这些决策应集体研究。
决策者是决策的主人，决策过程中，对方案选择的最后决断总是由决策者来做出的。为了做到科学决策，避免主观性，广泛征求意见是必要的，但决策者要摆正同专家的关系，既要大胆让专家参与决策工作，尊重专家的意见，重视不同思想、观点之间的讨论，同时又要有自己的主张，不能由专家代替领导者决策。作为决策者既要相信依靠专家，又要用科学的思维来作出自己的决断，两者不可偏废。在某种意义上讲，后者则更为重要。
方案抉择――果断的决断能力
★多种择一或方案选优
多种择一就是从各种可供选择的方案中权衡利弊做出决断，劣中选好，好中选优。要进行选择，就要有选择的标准。一旦确定了评价方案优劣的标准，就可以对备用方案进行选择。
不同性质的方案有不同的评价标准，但又存在着某些共同评价标准。一般来说，这样几个标准对于任何类型的方案选择都是适用的：第一，能保证决策目标的实现；第二，在保证决策目标实现的前提下，付出的代价（人力、物力、财力、时间等）尽可能少。
在对备选方案进行评价选择时，如果评价指标只有一个，而且备选方案的数目不多时，很容易从中确定出最优者。但当备选方案数目较多，评价指标也有多个时，特别是当诸多评价指标之间又有矛盾时，要选出一个所有的指标都最优的方案，一般是不可能的，这需要在各个指标间做一定的折衷，综合权衡利弊得失。最后选定的方案，并不一定各个指标都最优，往往是主要指标较好，又能兼顾其他指标，这样的方案一般容易被选中。也就是说在“多得择一”的方法中，决策者常常用“执两用中”的方法。所谓“执两用中”，其实就是中庸之道在解决具体问题时的重要运用。人们在多种选择中反复选择权衡，进行充分比较，最终选取了既不非常保守又不能非常冒险的方案。
综合为一，也称合多为一。即备选方案中各有各的优缺点，都不甚理想，又都各有长处，那就采用合多为一的方法，将各备选方案的优点集于一身，或以一个方案为基础，再吸取其他方案的优点形成一个新的方案。
提出新方案。受备选方案不足之启迪，而形成一个新方案。
→不选择的选择。现实的工作是复杂的，很多情况下不一定都是非此即彼。如果时机不成熟，条件不具备，也可以采取暂时搁置的态度以静观事变。当然这种“不选择的选择”必须是一种积极的态度，并非消极观望。它实际是一种韬光养晦之略，貌似不断，实则等待时机蓄势而发，一旦时机成熟，则顺热而上。或者通过“借势”及“造势”来实现计划，也就是所谓的“没有条件创造条件也要上”。
→“魔鬼”决策。以上介绍的均属于优中选优的方法或比较乐观的方法。但如何两个决策方案都有害，又不得不做出抉择时，我们往往心理准备不足，很难进行决策。对于必须在两个都有害的决策中进行抉择，人们又称之为“魔鬼”决策。如洪水袭来时是泄洪淹没农村以保城市，还是强堵以保住附近村庄等。这种选择往往是痛苦的。面对着魔鬼决策，要求决策者必须沉着冷静，克制情感上的冲动，用理智战胜情绪，坚持以大局为重，小局服从大局，从而做出符合长远利益和最大多数人利益的决策。
总之，按照科学决策的基本程序，为了防止随意性倾向，防止“无谋而断”和“先断后谋”的错误做法，要做到“三不决策”。即没有充分的调查研究不决策，没有专家、内行的咨询谁不决策，没有多方案的选择不决策。
在决策活动的诸要素当中，最为核心的关键因素是人的因素，是人的意识能动性。在影响车间主任的决策活动当中，有如下四大要素：认知、情感、意志、价值观，这些都属于心理范畴。因此可以说任何一个决策活动，都始终渗透着人们的心理活动，这些心理活动对决策成败有着重要影响。下面的效用曲线图（见图4-3）反映了不同风格的决策主体对决策选择的不同。
所谓效用的曲线就是以利益和损失作为横坐标，以效用为纵坐标划出的曲线。
领导效用曲线图
从图4-3可以看出，A、B、C三个决策者的效用态度是极不相同的。决策A是个勇于开拓、敢于创新者，他敢于冒风险谋大利，对利益敏感，在最小最大损益值中选利益最大的（大中取大）；而决策C则因循守旧，谨小慎微，决定问题慎之又慎，竭力避免风险，对利益反应迟钝，而对损失反应敏感，他不求获大利，在方案选择上他选择损失最小的；决策B是又一种类型决策者，他讲究科学，尊重客观，不求大利，也怕损失，讲究稳扎稳打。可见决策者个人的特点及其所处的环境和对未来的预测，以及个人素质的不同，往往造成了决策者对方案的评价与选择的相同。
在竞争日益激烈的今天，作为一个车间的主要负责人必须有主见和不服输的精神，那些成功者不仅是谋略家，还应该是有谋略的冒险家。只要看准机会就要敢于决策拍板。它不是冲动与鲁莽的决断，而是关键时候决不手软，果断干脆。老百姓有一句俗话叫做：当断不断，反受其乱。所以从很大程度上我们可能说：性格决定命运。
下面举几种不同性格的特点及其结果：
→性格中庸大度。具有儒家的深邃，道家的机敏，法家的冷酷，兵家的凶险，纵横家的功利（重在兼并），阴阳家的神秘。看似无性格，实际上是诸家思想的活用，这种性格能方则方，能圆则圆，是因性格而改变命运的人。如果他们不成功，还会有哪种性格能成功呢？值得一提的是这种刚柔、方圆兼济的性格不是天生的，而是经过读书、实践锤炼而形成的。
→性格狭隘偏激。表现在心胸、气量和见识方面，见识浅薄、嫉妒、爱攻击等都是这种性格的表现。这种人往往不能容忍，中国有句古话是：量随识长，有人识长而量未长，何也？实识未至也。
→性格优柔懦弱。优柔，能谋不能断；懦弱，无谋亦无断。这种人往往容易错过机会，以悲剧结局。
→性格谨慎精细。有人太过于谨慎，会错过机会；有人则进可取，退可守，万无一失。
→性格狡诈多变。此类人往往不受道德规范约束，为所欲为，又善于伪装，他们工于心计，易于成功，但他们留给别人的虚伪、奸诈的印象令人防不胜防。
总之，制定决策与计划是一门高超的艺术，更是对新时期车间主任的更高要求。在这方面，硬件 传统管理思想为我们提供了很好的借鉴：“夫在下大事，谋之者贵众，虑之者贵详，断之者贵独，行之者贵力。”简称为“众谋，详虑，独断，力行”。前者表面为一种民主的科学的思想方法，后者表现为一咱果敢的魄力和坚决招待的工作作风。
几种计划模型
计划是决策的具体化，没有计划的任何决策都是没有任何意义的。很多事情常常是“开头轰，中间松，最后空”，这和没有详尽的计划有直接的关系。制定计划应该遵循5W2H原则：
→ What――制定什么事？要作什么？有必要吗？
→Why――为什么制定？有什么意义？
前两项是为了排除工作中那些不必要的部分。
→When――日期，什么时候制定，完成的时间是否适当？有顺序吗？必须有阶段性目标。
→Where――地点，在什么地方制定，在什么范围内完成？有更合适的场所吗？
→Who――由谁负责制定？由谁负责执行？有没有更合适的人？熟练程度低的人能做吗？执行文化的中心就是清楚每一件任务应当由谁来完成，把落实计划的任务分解到每个人头上。
前三项是为了：如果有可能的话，将其组合或改变顺序。
→How――采用什么方法制定？采用什么方法实施？有没有更好的方法？
→Haw much――经费、预算、损益，选择一种改进的方法。
基本构思原则：有没有不需要的地方――去掉；
能否将向个动作合而为一――整合；
能否替换为其他方法――替换；
改变顺序有无可能――变更；
动作能否更简单化――简化员工的参与度。
简化的甘特图
图4-4是一个出版一本图书的计划，其中纵轴是工作流程，横轴代表四个月份。该图一目了然地反映出了每项工作的实际进度和要求完成的时间。
图4-4
PERT图
如果要完成一项比较大的项目，此时必须使用PERT网络图（program evaluation and review technique chart），PERT图是描述一个项目所需要的各项活动的前后顺序以及标明每项活动的时间成本的一种图形。要制定一个PERT网络图，必须掌握三项要素，即事件、活动和关键路线。事件代表主要活动结束的那个时点；活动表示从一个事件到另一个事件的过程所需同要的时间或者资源；关键路线是PERT图中花费时间最长的时间和活动的序列。图4-5是一个现代化火炉改造项目的图，其中，图a是改造项目中的所有重要活动内容，图b是在图a的基础上完成的。从图中可以看出，如果一切按计划进行的话，整个项目的完成需耗时21周。这个时间是从关键路线算出来的：开始――A――B――C――D――G――H――J――K――结束。这条关键路线上的任何延误都会影响这计划的完成。而其他的路线对整个计划没有什么影响。如果你想缩短整个活动的时间，就必须想办法缩短关键路线上的时间。
通过本章的学习，你能够
1、掌握决策的基本程序。即发现问题，确定目标，拟订方案，方案抉择，而中国传统文化对决策程序的概括是“众谋，详虑，独断，力行”。
2、认识到车间主任在新时期管理与领导工作中，必须提高自己的洞察能力，分析能力，吸纳能力和决断能力。
3、了解目标管理的意义。目标管理是以目标激励员工，而不是控制员工。掌握目标管理的8项技能。
4、掌握编制计划的5W2H原则。5W2H原则不仅是编制计划必须遵循的原则，也是检验计划能否落实的重要工具。
5、掌握甘特图和PERT图的制作方法。PERT图的三要素是：事件、活动、关键路线。
第五章
车间主任如何用人
选人用人的原则
如何选人用人
选人用人的原则
驾驭部属的能力――将才
判断领导力的标准就是用人的质量
作为车间主任，面对性格各异、特长不同、需求不同，甚至为了不同的目标走到一起来的员工，如何团结全体员工齐心协力地共同完成企业的工作，发挥大家的特长呢？尤其是对班组长（或基层主管）的任用，是组织好生产的一个关键环节。车间主任在用人的过程中应本着以下原则：
量才使用，扬长避短
现代社会上分工越来越精细，任何一个人都难以成为全能冠军，所以一个人的长处越长可能短处也就越短。所谓量才任职，就是按照每个下属的实际才能来安排相庆的职务。要量才任职，首先要全面衡量每一个下属的长处和短处。古人云：“峰谷并存，峰高谷低”，意在说明山峰越高峡谷也就越深，用今天的话来表达就是优点突了，缺点也突出，其实这属于正常现象。作为管理者就把员工安排到最合适的岗位上，把员工的长处用到极致。
在用人要用长就要容短。俗话说有长就有短，短处如果不是原则性的问题，就要学会包容，不要过分地计较。有的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实。一个管理者若总想克服别人的缺点，那么这个组织的性质与目标就会变质。据调查，一个人在青少年时期形成的个性一直到年老都非常顽固地保持着，也就是所谓的“江山易改，本性难移”。因而，不必试图改造你的员工，对部下非原则性的缺点，可以采取视而不见的态度。古语说：水至清则无鱼，人至察则无徒。任何人的缺点都在你的视线中，事情无论大小都要搞个一清二楚，会让人手足无措。要容忍别人的短处，就要认识其短处，主要是了解其成因。比如一个在小处自私的人往往有生活艰辛的历史；一个小有城府的人往往有坎坷的经历；一个过于直率的、有激烈情绪的人往往生活太顺。当我们了解了该下属的内在，了解了其历史后，其缺点、短处在我们看业也就顺理成章、不足为怪了。作为车间主任就果理解下属，充分发扬下属的长处，避开他的短处。衡量下属的长处必须确定其长处所属的类型。有的擅长分析，有的善于综合，有的擅长技术，有的善于推销，有人动手能力非常强，有人反应特别快。管理者应该根据下属的特点，量才适用，把他们安排到最恰当的岗位上，做到人尽其才。现代人力资源开发中非常强调对下属的职业生涯设计，这项工作已不仅仅人力资源部门的事情，作为生产主管为了充分调动下属的积极性，就应该善于为下属的前途着想，为下属设计，要做到扬长避短。应该明白这样一个道理：世界上本没有垃圾，只有放错了地方的东西。
有的人能够容短，但是不能容长。如果管理者不能容长，就埋没了人才。如果说能不能容短是工作水平问题的话，那么能不能容长就是胸怀问题和职业道德问题了。英国政论家帕金森说过，人有一种劣根性，你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵羊能率领着一群狮子前进。通常情况下一个二流人才会找三流人才做自己的助手，而三流人才也会找四流人才做自己的助手。作为一名管理者要克服这一缺点，要敢于使用能力超过自己的人。卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗上。在科技飞速发展的时代，任何人都很难成为全能冠军，所以管理者应该敢于使用那些实力超过自己的人，这实际上也是挑战自己实力的一种表现。车间主任应该把自己看做“将才”，是“将兵”的，不要把自己当做“匠才”。
“四解两容”
为了加强与员工的沟通，提倡“四解”：了解、理解、谅解、和解。了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处好关系。作为一个车间管理者，管辖更换员工性格各不相同，应该做到“两容”：容人、容事，即对各种性格的人都要包容，凡事都要拿得起放得下。
如何选人用人
考察德才――选好班组长
从古至今，领导者选人用人都讲究德才兼备。宋代司马光说过：“德者，才之帅也，才者，德之资也。”可以说这辩证也分析了德和才二者之间的关系。在考察一个人的德方面，古人给我们留下了很多宝贵的经验之谈。《吕氏春秋》中的《六验》篇就主张通过人的六种最基本的情绪反应（即喜、怒、哀、乐、惧、伤）来观察人和考察人的品德。其中，“喜”，看此人喜欢什么，喜欢和哪类人接触，从而判断他的德行。“怒”，看此人能否有效的制怒。因为一个人在发怒时肯定是不理智的，而且此时也暴露也他平时掩盖的真相。“哀”，看此人是否能迅速地走出情绪的低谷。作为一名管理者必须要的追求、理想。“惧”，通过一个人在困难面前的表现，来看此人的忠诚度和能力。一个遇到困难总是绕着走的人不是自私就是无能。“伤”，通过一个人在被触伤自己利益时的表现，来看他能不能正确处理个人利益和集体利益的矛盾。此外西方的一些“场景模拟法”也可以观察一个人的风格和品德。至于“才”，本书通篇都在从不同的侧面介绍“才”的内容，这里廉洁不再赘述了。车间主任选人用人的工作主要表现在选好基层管理者（比如班组长）上，俗话讲，兵熊熊一个，将熊熊一窝。关于班组长的水平，见拙作《如何当好班组长》。我们认为，用人的决策是诸种决策中最为重要的决策。因为用人的好坏不仅会给组合带来直接的经济效益，更为重要的是我们用什么人更起着一种导向的作用，它直接影响着一个部门的风气。作为一个车间主任应该有着冷静的判断能力。针对下属的特点，我们可以用如下十二个字形象地概括用人以及待人的原则：“选好马，护好牛，赶起猪，打跑狗”。
某制药厂的人事部门经理小李最近遇到了一个上上颇让她头痛的问题：最近她厂里的一位车间主任一直求她帮忙调出本厂。这位主任既是一个专业方面的人才，又是她大学日期的师姐。这位车间主任在向小李解释调动原因时态度非常诚恳，理由是孩子小，离家远，现在她先生好不容易为她寻找到一家研究单位，那个单位不仅离家近，而且为她开出了非常优厚的条件，所以请她无论如何也要帮这个忙。出于这些原因，小李经过努力，终于帮她的这位师姐调出成功。但让她想不到的是：过了一个多月后，小李的这位师姐又找到了她，非常懊悔地向她表示歉意，说原来要求调走的理由是不真实的。其实是去另一家药厂，那家单位向她承诺安排车间主任的职务，而且待遇更高，可是调入后，该厂根本没有兑现承诺，现在她非常想回原单位，希望师妹再帮一次忙。这位师姐要求使小李陷入了矛盾当中。假如不同意她回来，二人毕竟同学一场，而且这位师姐确实也是一个人才；但同意她调回，确实又失去了人事工作的严肃性，况且她调走是采取了令人不可原谅的欺骗行为。假如你是小李，应该怎么办？
用人不疑，疑人不用
当你任命下属或委托他负责某项工作后，作为领导就不要过多的干涉。如果你不断插手干预，肯定会让下属进退两难。
某造船厂曾派一名工艺科副科长到日本监造主机并购买配件。这位副科长考虑到用外汇购买东西事关重大，便不断打长途请示厂长，后来厂长严肃批评他说：“厂里派你去，你就是全权代表，你有权力也有能力做主。再挂长途，电话费就由你工资中扣除！”后来这位副科长果然不负重任，圆满地完成了上级交办的任务。
要做到用人不疑，就要断疑人之路。领导者与下级的信任危机大多是出在有好事者、多疑者、挑拨者、离间者向领导进谗言时发生的。此时领导如果对被议论者缺乏起码的信任，那么信任感往往就会动摇。此时，明智冷静的领导者应该批评进谗言者，继续信任下属，才会得人得心。否则人才便由此与你若即离，甚至离你而去。
授权是分权的特殊形式。权力分配有两层含义：从组织结构角度来看，它是权力在组织内的分布配置；另一层是根据实际和工作的需要进行权力的分配授给。前者是个恒量，后者是个变量，是指领导者根据个人愿望、工作需要、被授权者的情况把本是自己的权力授给下属行使。善于授权是领导者高明的“分身术”。松下幸之助说：“我身体赢弱，不能事必躬亲。但实际上，我只要花一分钟就能把事情做好。这话怎么说呢？只要我有了目标，然后下定决策，就等于已经成功了。作决策是社长或主帅的工作，正如要不要战争是主将决定是同样的道理。”
曾跟随周恩来的雷英夫讲：毛泽东做重大决策与他指挥打仗一样，喜欢打歼灭战，他总是集中全部精力去思考如何解决主要矛盾，连续几天可以“目中无人”、“日中无事”，直到想得透彻、做出最后决断，这时他才恢复正常的生活、工作有社会交往。
不管哪一级负责人，他的主要精力、工作的主要方面都必须集中在战略运筹即决策上，否则这个单位或部门就不会有大的飞越。没有“目中无人”、“日中无事”的超越，就没有正确的战略决策。因此，领导层次越高就越要注意授权。授权应该遵循两个原则：领导要干领导的事，领导不干别人能干的事。即使他不满意下属的工作，必须下决心授权给下属，自然这个授予权以不危及全局为限。日本学者片方善治说：“作为管理者，一旦职务超越了他个人的能力，那么成功与否的关键就在于他有没有能力通过下属们来发挥以一当十的作用。”日本企业界最成功的领导人不是整天团团转、事无巨细地向下级发号施令，而是仅给下级一些总的方针，潜移默化地向他们灌输信任，帮他们做好工作。所以日本的本田荣一郎说中国没有厂长经理，只有车间主任。因为中国的经理什么都管，在办公室里经常找不到他，他总怕把下属累着。其实就是车间主任也必须集中精力抓大事，要学会授权。当然，不干预不等于不闻不问，必须保持与下属畅通的信息沟通，以掌握情况，统筹全局。
授权应该遵循如下一些原则：
→视能授权（见图5-1）。
高
授
权 焦躁 变通
程
度
低 顺服 挫阻
低
图5-1 视能授权图
→注意授权的方法。有时候授权的同时还需要授责，目的是为了使被授权者权责对等，而有时候则需要领导者授权留责。
→根据下级工作的地点远近、工作内容的专业程度来决定授权的多寡。
在授权问题上，领导者要避免两个误区：
→“给请示者确切的答案”。我们一些领导者习惯于有问必答，有疑必解，实际上，请示工作的人很少没有自己意见的，他们在请示之前大都准备好了意见。问题是对于习惯于接受请示的领导人，下级绝不能自行其是。于是，几乎一切该下级自行决定的事还必须，就都交由领导拍板、研究甚至实施。下级把责任交给了上级，上级则把时间交给了下级。
→“自己动手来得快”。这也是一种误区，因为有些领导者瞅着下级笨手笨脚，倒不如自己动手来得便当，这不仅把属于自己的时间用到了别人向丰，更重要的是：领导并非当事人，不可能了解事情的全貌，这就难免失误，使事情砸在自己手里，快也变成了慢，威信损失自不用说。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧改革该公司系统中的陈规陋习就是依靠合理的授权。他物色到合适的人选后，问：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司，请过几个星期来见我。”几星期后那人向他汇报。卡尔松问：“怎么样，能不能做到？”那人讲：“可以，大概需要六个月，还可能花掉160万美元。”卡尔松说：“太好了，说下去。”因为他估计要花1000万。过了四个月，方案实施成功，而且还省下50万。卡尔松事后说：“如果我先对他说，我交给你一项任务，现在我给你200万，你要怎么怎么去做。那结果呢，你们一定能预料到，他会说，我们都按着你说的去办了，但还要90天，而且还要100万元。由此可见，合理授权是多么重要。
但是在现实生活中，有的领导不仅做不到合理授权，有时还会越权。越权处理问题是管理中的大忌。越权的人总是过分欣赏自己的能力，看不起别人，看不走越权的危害。为了防止越权的发生，我们必须遵循垂直指挥的原则。
→服从指挥的原则，没有服从就没有管理。有人会说我只服从上级正确的指挥。对吗？这个观点错误的。因为服从就是服从，不能因为自己认为不正确或者或不公正就不服从。在一般情况下，下级无权判断上级的对错，上级的对错应由上级的上级裁定。
→必须遵循一个上级的原则。每个岗、每个人只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。
→逐级的原则，上级对下级可以越级检查，不能越级指挥。但下列情况可以越级：紧急情况时（直接下级不在），直接下级不服从指挥；下级无力完成上级安排的任务；必要时进行整体指挥。下级对上级可以越级告状，但不能越级报告。
通过本章的学习，你能够
1、掌握选人用人的原则。即量人使用，扬长避短，明白领导者要做到正确用人，必须有“四解两语”的胸怀。
2、学习考察下属德与才的方法。如通过《吕氏春秋》中的“六验”法、西方的场景模拟法来观察人。
3、认识到车间主任应该学会授权。授权应遵循两个原则：领导干领导的事，领导不干别人能干的事。
第六章
车间主任如何创新
观念先行：创造性――一流人才的标准
打开思路――创造性思维方式
换个玩法――创新游戏规则
车间主任的管理创新――流程再造
车间主任如何领导变革――转型期的领导水平
主要体现在如何领导改革上
创造性――一流人才的标准
观念创新先于技能创新
创造性――解决困难和寻找机遇都需要创造性
艺术的生命在于创造，没有创造就没有艺术。由于领导艺术随机性的特点，光靠“唯书、唯上、唯左右”以及“等待、观望”的态度是不行的，只能靠建立在丰富的领导经验和科学理论基础上的领导者的直觉、想像进行创造性的工作。注意，管理是按照严格的程序进行一种规范化活动，而领导则不同，必须把权力用在创造性。
我们在两种情况下需要创新，一种遇到困难，一种是寻求发展。二者比起来，克服困难更需要创新，因为困难的出现往往意味着传统的方式方法不能奏效了，必须寻找新的途径，跳出陈旧的窠臼，从某种意义上来说：成功是失败之母。可见，创新是克服困难的主要方法。长期以来，由于小生产和计划经济的影响，无论在教育上还在工作中我们都忽视了人的创造性的培养和发挥，这导致了我们的落后。现在，从中央领导到理论界都高度重视人的创造性的培养。江泽民说：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。如果自主创新能力上不去，一味靠技术的引进，就永远难以摆脱技术落后的局面。一个没有创新能力的民族，难以屹立于世界民族之林。”美国哈佛大学校长普西认为：一个人是否具有创造力，是一流人才和三流人才的分水岭。如今谁都不能否认今后企业之间的竞争是人才的竞争，但是我们有理由进一步认为，这种竞争其实就是创造性人才的创造速度和创造效率的竞争。
目前，企业创新能力的不足，是导致企业发展缓慢的原因之一。处在如此激变时代的领导者应该是以变应万变。什么需要创新呢？第一是头脑，改变观念；第二是组织形式的创新。我们可以这么认为：创新即创富。在今天这个知识爆炸的时代，知识的折旧速度越来越快。50年、30年、10年、3年、1年，知识的生命周期越来越短。对于知识经济时代来说，创新不仅仅是获得竞争成功的关键，还可能成为新的分配准则。如今到底是年头还是念头决定这个时代的一切呢？日本富士通公司总经理秋草直之最近发表了一篇名为《工龄与年龄的富士通不个有意义》的文章，宣扬他的“成果主义”观点：把工资始终与对公司的贡献联系在一起。这种否定过去的观点，其实就是用现在和未来作为评价人的标准。“姜还是老的辣”的用人标准开始被“初生牛犊不怕虎”所取代。经验似乎成了被人吃剩的苹果。当一个企业对创新毫无兴趣，对先进的生产力惟恐避这不及的时候，组织便失去了正确的目标，失败与落后就成了必然。
打开思路――创造性思维方式
创新思维的基础
人的思维能力主要有三种表现：记忆力、理解力和创造力。创造力来源于人的创造性思维方式。创造性思维方式包括逆向思维、多维思维、换元思维、纵向思维等等。从领导艺术和思维艺术的角度看，创造性的思维艺术最基本的特征往往表现为用多维思维来体现领导工作的统一性。也就是通过多方面、多角度的考察分析，如实地反映事物的整体性以及与其他事物的关联的思维方式，也可以称作全面地看问题。这种思维方式，尽可能地研究各种矛盾和矛盾的各个方面，不仅可以看到事物的某一个侧面，还要考虑其历史打破常规，多侧面地观察事物，不仅要看到人和工作的现状，还要考虑其历史和未来。因此车间主任在具体的领导工作中，无论是对待技术、设备还是对待各项管理都要敢于突破常规，突破前人。而与此对应的是单一思维或线性思维。在这种思维方式的支配下，人们认识和处理问题的方式往往是直线式、简单化甚至固化。在工作中照搬前人或别人的模式，机械地执行上级的命令，决不敢越雷池一步，其结果绝不可能有一点创造。而今天，车间主任生活与工作在迅速变革和剧烈竞争的时代与环境中，每天都会遇到大量的新鲜事物和矛盾，如果没有创造性的思维模式，是无法适应新形势的。所谓当一名创造性的管理者，原因就在于此。
创造性思维一个最显著的心理动机就是大胆求异性、丰富的想像力和强烈的好奇心。在现实工作吕，有相当一部分车间主任之所以墨守成规，方法保守陈旧，不在于其智商低、招数少，关键在于被过去的经验、知识所束缚。从这个意义上来说，不是“失败是成功之母”，而应该说是“成功是失败之母”。有一个非常有趣的实验：人们曾在小学生、中学生和大学生几个年龄组里分别画一个圆，各问他们像什么，结果年龄越大答案越少。这并不是说人们年龄越大、知识越多就越笨了，而是人们常常被所学到的知识束缚住了。有些管理者动辄就越笨了，而是人们常常被所学到的知识束缚住了。有些管理者动辄就是“上级是这么规定的，没有先例”，“师傅就是这么教的”，这些传统就像紧箍一样死死地禁锢了们的头脑。后来有人将这个试验演驿到我们的一些中层管理者身上，问这个圆像什么，我们的中层干部竟然回答“我要请示一下领导再回答”。固然，在车间工作中那些涉及安全方面的规章是必须遵守的，但是很多组织设计、管理制度等必须随着市场经济的发展不断完善创新。我们常说的“头脑风暴法”就是一种创新的好方式。
我们这样说，并不是完全否定知识与经验的重要性，相反，还是以它们为基础的。前述人的思维能力的三种表现形式，创造力正是建立在记忆力和理解力的基础上的。有这样一幅图形象地描述出创造性行为的思维过程（见图6-1）。
从图6-1可以看出人们的行为源于人的显意识和下意识，而有很多经验被作为潜意识深深地储存在大脑皮层里了，一旦遇到适当的外界刺激，会转变为显意识，就成为创造发明了。所以创造性地思维成果是通过储存起来的知识进行深入联想思索提高而来的。
多维思维模式
多维思维就是通过多方面、多角度地考察分析，如实地反映事物的整体以及与其他事物的关系的思维方式，它可以全面地看问题。这种思维方式是尽可能地研究种种矛盾或矛盾的各个方面，不仅看到事物的一个侧面，而且善于打破常规，学会多侧面地观察事物，不仅要看现状，而且要考虑其历史善于打破常规学会多侧面地观察事物，不仅要看现状、而且要考虑其历史和未来。与此相反的就是单一的思维方式或线性思维方式。在这种思维}