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公司氛围散漫，员工没有危机意识该怎么办？
我也要提问
　　我在一家家具企业上班，总部有480人，部门设立较多。由于公司倡导的是家人文化，把每一个员工当做自己的家人来对待和关怀，员工如果犯错，大多是以说服教育为主，只要员工不申请离职，公司是不会开除员工的。　　但是，这也养成了一些员工不好的习惯，态度散漫，没有危机意识，工作效率低，管理人员不作为……这些不好的习惯在公司蔓延开来，代代相传。例如说公司规定中午1点上班，可有些员工1点20才晃晃悠悠的从宿舍走出来；有时去上个厕所，又要两三个人结伴而行。　　现在，总经理觉得人员多，效率低，希望通过一些方法来提高大家的工作效率。我们曾经尝试过改变，但是没效果，而且抱怨纷纷。　　请教各位牛人，公司氛围散漫，员工没有危机意识该怎么办？
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分析一下今天的课程：1.家具企业，部门设立较多，平时倡导家人文化，若是员工犯错就以说服教育为主，公司不会开除员工；2.公司的宽容做法让员工养成了不好的习惯，导致公司效率低下；3.总经理希望提高员工的工作效率，公司也进行过改变，但是效果较低，且引起抱怨。管理不仅是一门科学，也是一门艺术，要想改变公司目前的现状，可以从以下几个方面做起：一、建设公司的企业文化&&企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化现象。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。（来源百度百科）建设公司的企业文化，必须遵循四大原则：1.以人为本&&企业文化应该以人为...
分析一下今天的课程：
1.家具企业，部门设立较多，平时倡导家人文化，若是员工犯错就以说服教育为主，公司不会开除员工；
2.公司的宽容做法让员工养成了不好的习惯，导致公司效率低下；
3.总经理希望提高员工的工作效率，公司也进行过改变，但是效果较低，且引起抱怨。
管理不仅是一门科学，也是一门艺术，要想改变公司目前的现状，可以从以下几个方面做起：
一、建设公司的企业文化
& & 企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化现象。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。（来源百度百科）
建设公司的企业文化，必须遵循四大原则：
1.以人为本
& & 企业文化应该以人为载体，企业文化的人不仅仅是指企业家、管理者，也之企业的全体员工。企业团队意识的形成，只有全体员工团结一致，形成强烈的向心力，才会最大化地发挥企业的效力。
2.表里一致
& & 建设企业文化必须从员工的思想观念入手，使之树立正确的价值观，在此基础上形成企业净胜和企业形象，避免出现形式主义、言行不一。
3.求同存异
& &&建设企业文化可以遵循市场上同行业同类型的企业文化，但是每个企业都有自己的历史传统和经营特点，所以一定要具有自己企业的特色。当一个企业有了自己的特色，才会在市场上独具一格，才会体现自己的竞争优势。
4.重视经济性
& & 企业是一个经济组织，所以企业文化必须提现经济性，建设企业文化，必须要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于促进企业的发展。
建设企业文化的步骤：
1.企业文化的诊断
& & 把企业中层以上的员工集中起来，就企业的理念进行交流探讨，同时也要广泛征集下面员工的意见，在次基础上初步理出企业文化的大致内容。
2.企业文化的提炼与设计
& & 首先挑选几个企业的创始元老，让每个人讲企业创立发展过程中的几个故事；其次把重复度最高的几个故事整理出来，初步加工好后形成完整的故事；再次把专家和企业领导封闭起来，对整理的故事进行研究和加工，从中提炼出最具代表故事精神的词句；最后按照提炼出来的反映企业精神或理念的核心词，写出反映企业核心词的故事。
3.企业文化的强化和培训
首先，对全体员工进行企业文化培训；
其次，树立和培养典型人物；
再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。
二、根据企业文化建立相应的管理制度
& &&管理制度一定要遵循企业文化，管理制度一旦建立好后，就不能朝令夕改，一项管理制度在下发后，一定要严格执行，不能随意修改。平时一定要让员工养成良好的工作习惯，比如工作时间不干与工作无关的事情，遵守公司的行为准则等。如果员工触犯了公司的管理制度，那么自然也会受到相应的处罚，惩罚不是目的，惩罚是为了给员工长心，给其他员工引以为戒。
三、加强企业培训
& & 企业培训不仅可以强化企业员工的思想观念，而且还可以提高员工的工作技能，所以在平时可以根据公司自身的特点开展企业培训的课程。在设置企业培训课程的过程中，一定不要以纯理论的教学模式，可以增加一些户外的团建拓展活动，这样寓教于乐的模式会让员工更容易接受和吸收。
四、考核监督员工的执行力
& & 想出好的方案，也对方案进行了落实，那么接下来就要对员工进行考核监督了。比如针对员工工作效率低的情况开展了相关的培训课程，那么可以把培训课程和平时的绩效考核联系在一起。这样员工心里面就会对培训更加重视，在培训的过程中也会更加用心，因为绩效考核直接关系到员工的切身利益。同时对于在培训过程中遇到的一些问题也要实时监督反馈，这样才能更好地对其进行调整。
& &&总结一下：不积跬步无以至千里不积小流无以成江海，所有这些都需要在平时的工作中不断积累，一口气吃不成胖子，所以当务之急还是要对公司的现状进行深入分析，然后制定出一个完善的改进方案。
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后面还有24条评论，
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最近有点时间，能写点就写点吧。一。公司倡导家人文化，那到底什么是家人文化呢？&&&我相信大多数人理解的家人文化，就是不管文化，顺其自然文化，最后的结果是什么呢？就是管理者有借口不管，被管者不乐意管。然后把问题都退给文化这个词来。&&&家人文化也称之为企业家人文化，中国传统文化源远流长，博大精深，现在所提的家人文化，更多指的是儒家的文化，儒家倡导“仁、义、礼、智、信”为做人的基本准则，现代管理思想主导的家人文化，大都以“仁为核心，德为本源，真为事实，”。&&家人文化”以“家”为纽带，建造“顾客、企业、员工、合作者以及全社会”之间的和谐构架。企业与顾客是家人，感恩、真诚、负责、体贴。企业与员工是家人，精进、尊重、宽容...
最近有点时间，能写点就写点吧。
一。公司倡导家人文化，那到底什么是家人文化呢？
& & & 我相信大多数人理解的家人文化，就是不管文化，顺其自然文化，最后的结果是什么呢？就是管理者有借口不管，被管者不乐意管。然后把问题都退给文化这个词来。
& &&家人文化也称之为企业家人文化，中国传统文化源远流长，博大精深，现在所提的家人文化，更多指的是儒家的文化，儒家倡导“仁、义、礼、智、信”为做人的基本准则，现代管理思想主导的家人文化，大都以“仁为核心，德为本源，真为事实，”。
& & 家人文化”以“家”为纽带，建造“顾客、企业、员工、合作者以及全社会”之间的和谐构架。
企业与顾客是家人，感恩、真诚、负责、体贴。
企业与员工是家人，精进、尊重、宽容、关爱。
企业与合作者是家人，坦诚、理解、守信、支持。
企业与全社会是家人，利他、分享、负责、奉献。
& & & 上面的都是理论的，我举个最简单的例子，咱们小的时候，如果学习不好，被请家长，回来哪次是父母和颜悦色的说：“这次考得不错，上才还倒数第一呢，这次倒数第二了。”没有吧，大都是“小棍炖肉”。这就是家人文化的体现，无论哪种文化，都是以“进步、精进和发展”为核心的。
二 什么样的市场产生什么样的文化
& & &&当市场好的时候，大多企业会滋生出羊性文化，就是各干各的，什么叫各干各的？就是干自己价值观里认为正确的事情，如果没有要求就更好了，那就不干了呗，
三员工没有危机意识不重要，
老板有没有危机意识？你有没有危机意识？每个人都有一个理想，甚至于这个理想会蒙蔽了自己的眼睛，家人文化是什么？不去想什么是家人文化，大家单凭想象，就都是陶渊明笔下的桃花源。
这里面有个最关键的问题，就是老板和总经理根本没和你们讲什么是家人文化，所以各级管理者按照理解的做吧，彼此学习，错了也没有人说，老板也不说不，于是乎，一点点变成了这个样子。
员工没有危机意识是常态，是正常的，你千万不要理解为不正常的。
四 所以你的问题是，如何让员工们按照老板的想法改变。
第一步：从学习企业文化开始，让管理者接受真正的思想。
& & & 不要对这一步抱有多大的信心，管理者其实早已经习惯这种文化，或者说，晋升的管理者，也没有真正的管人能力，回避管理风险，是他们的当务首选，这一步的目的，是让大家感受到公司要变革了。
& & & 每个部门组织各自的讨论，沟通我们真正需要做好的文化，我们都应做好什么？放心，提出的都是无关痛痒的意见，但这是尊重的第一步。
第二步：制度规章稳步推进
& & & 先从他们能接受的改变开始，制定规章制度，这个时候别急于看到你想要的效果，有改变就行，这是一个过程。等有了些许效果，我们进入第三步。
第三步：和总经理和老板沟通，具体的方向和规划
& & & 从这开始，你就不能自己想方案了，如果老板真的想通过家人文化做好管理，那每一步都要和老板确认，文化不是活动引导的，也不是宣传引导的，是脚踏实地的东西，没有适合的人，就根本没有那样的文化，没有适合的制度，也不会有那样的文化，所以，从两方面入手，人和制度。
& & &在这个阶段，老板和总经理会有权衡，到底需要哪种文化？这个文化是否只是老板的理想？和现实不搭边？目标和基础之间，有很多路径，选择哪种路径，取决于老板擅于走哪种路径，至少在我看来，用家人文化管理，他是失败的。虽然说更换路径有风险，但总比走已经证明不行的路径强吧。
第四步：提升公司对员工的影响力
& & &无论是否更换文化，管理是最先应该变的，在这个时候你做的是提升公司对员工的影响，则是非常重要的，即便是管理推进失当，员工至少能接受公司的改变。具体的工作，比如制度培训及沟通，政策的官方答疑，储备岗位的测评和沟通，都可以做。
& & 如果老板或者总经理，要求就是加快速度，以应对市场的变化速度，那就是从人下手啊，引入具备狼性文化的管理者，辅以制度的改变，你需要做到准备就是，大量的人员储备及培训。
& & &这类工作很不好做，有的时候，老板或总经理就是想要有个变化，那你做到这个程度就可以了，多和上级沟通，把握他的脉络，推行所谓的改革就好了。
& & 性格决定命运，性格也决定习惯，人改变习惯总是非常困难的，大多数企业的管理者，都是希望自己不改，要求别人改，如果和你的价值观有较大出入，那最好是换一家企业。
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文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）任何一次管理制度的调整、制度的出台或亦流程的改变，让员工接受其实都是一次变革，或者说推动行一定要用变革的心法与手法。而任何的变革都会触动部分的习惯与利益，因此一定需要有上层的推动力度才会有相对的保障。对于提问者的问题，笔者建设从以下几方面进行了解：一、总经理想动真格吗？管理只有两种，一种是伟人毛泽东用的农村包围城市，即基层员工先改变再推动高层转变。而这种方法在企业里实施成功的，到目前为止还没有先例。因为，员工不会、不愿、也认为不值得像伟人那样去向上挑战。此处不留爷，自有留爷处，更多的会选择用脚给企业投票。另一种是自上而下的要求，从高层提出企业变革的要求与总体方针，并从自我革命开始推行。目前很多时候，部分总经理或老板在看到企业的问题时，也会是两难的决策：改或不改？不改心不满，总是向...
文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）
任何一次管理制度的调整、制度的出台或亦流程的改变，让员工接受其实都是一次变革，或者说推动行一定要用变革的心法与手法。而任何的变革都会触动部分的习惯与利益，因此一定需要有上层的推动力度才会有相对的保障。
对于提问者的问题，笔者建设从以下几方面进行了解：
一、总经理想动真格吗？
管理只有两种，一种是伟人毛泽东用的农村包围城市，即基层员工先改变再推动高层转变。而这种方法在企业里实施成功的，到目前为止还没有先例。因为，员工不会、不愿、也认为不值得像伟人那样去向上挑战。此处不留爷，自有留爷处，更多的会选择用脚给企业投票。另一种是自上而下的要求，从高层提出企业变革的要求与总体方针，并从自我革命开始推行。
目前很多时候，部分总经理或老板在看到企业的问题时，也会是两难的决策：改或不改？不改心不满，总是向相关部门提出要求与建设，而真改时却会遇到“关键人才”的不情愿而带来的压力与阻力。在面对关键人才的压力时，总经理准备好了吗？这才是企业变革成功的关键性因素。
总经理真的想好了要改变员工效率低、人多的问题了吗？之前很多次为什么没能成效？问题与阻力都是否有完整的分析出来，总经理对待这些阻力的抗压心理承受能力如何？这是HR部门在进行新动力之前的关键环节。
二、问题的关键人才在哪儿？
如果总经理真的下了决心要改变这种现状，那么HR需要做的事情就是找到问题阻力的新关键人才。这些新关键人才他们是否愿意去改变，什么愿意配合改变？如果他们不配合，你HR有决定性的对策吗？还需要明白一点的是你的对策与企业文化的冲突到什么程度，你自己能控场吗？
假设这些问题你都想明白了，那么一切都会变得相对简单起来。一一与关键人才进行点对点的问题分析，塑造气氛让关键人才发表对现状不满的分析与建设，通过他们的“忧虑”进行总结与提炼。HR再通过管理艺术拔高问题的不可控性与风险性，即给关键人才“将军”。将如同8年抗战胜利时，蒋委员长邀毛主席到重庆谈判一样，毛主席故意三次不表态，直到中革委开记者会时才出行，将蒋委员长的“鸿门晏”计划通过和平调拉高后变成真和谈。
HR在企业推行变革时要想成功，这两个基准点搞清楚了，一切都好办，如果没有搞明白，那只能在干着急，在原地团团转！
PS.我是《人力资源在左
员工在右》及《一个人力资源总监的管理笔记》的作者，同时也是三茅人力资源网的专栏作家。欢迎大家关注我的三茅主页：http://www.hrloo.com/home/。
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解析案例：通读全文，发现有几方面的问题：1、480人的公司，也算一个不小的公司了，一直提倡以人文关怀为教育员工的主体，从文中丝毫看不到作为一个企业应该有的规章制度。2、文中还提示只要员工不离职，公司是不会开除员工的。3、规定的上班时间不能按时遵守，定中午1点上班，可有些员工1点20才晃晃悠悠的从宿舍走出来；有时去上个厕所，又要两三个人结伴而行。建议：正所谓：没有规矩，不成方圆。国有国法，家有家规。这么大的公司不用制度去约束，只靠人文关怀，根本不可能做到公平、公正的原则。那么建议如下：1：要有规范的员工手册，里面明确员工职责、规章制度、考勤制度、绩效考核。员工手册通过后，必须个部门组织学习，每个员工签字确认。以年度为时间表，每年修订一次，根据当年劳动法的规定以及公司的情况。2：要做员工培训，企...
解析案例：
通读全文，发现有几方面的问题：
1、480人的公司，也算一个不小的公司了，一直提倡以人文关怀为教育员工的主体，从文中丝毫看不到作为一个企业应该有的规章制度。
2、文中还提示只要员工不离职，公司是不会开除员工的。
3、规定的上班时间不能按时遵守，定中午1点上班，可有些员工1点20才晃晃悠悠的从宿舍走出来；有时去上个厕所，又要两三个人结伴而行。
正所谓：没有规矩，不成方圆。国有国法，家有家规。这么大的公司不用制度去约束，只靠人文关怀，根本不可能做到公平、公正的原则。那么建议如下：
1：要有规范的员工手册，里面明确员工职责、规章制度、考勤制度、绩效考核。员工手册通过后，必须个部门组织学习，每个员工签字确认。以年度为时间表，每年修订一次，根据当年劳动法的规定以及公司的情况。
2：要做员工培训，企业文化的培训，企业制度的培训，要让员工从意识里面认识到在公司工作，要有良好的工作态度，积极的工作心态，良好的工作业绩，才会得到认可。
3：要制定宽带式薪酬，一个岗位设置3-5级薪酬，从入职开始考核，凡一年内业绩考核优良的，均可晋升一级，凡两年内连续考核优良者，可自动跨入晋升名额，这个晋升不仅是薪资的晋升，还可以是职位的晋升，列入人才培养梯队。反之，一年内，考核为差，则自动降职降薪，两年连续为差，可以考虑劝退。
4、上一条中标注的人才梯队计划，是一个企业用于满足自己人才培养的重要计划，如果一个公司的中层大都能从自己的公司内部选拔，那么将为公司节约不少人力成本；而且作为本企业的人员，对企业的熟悉程度，对工作的认可程度都要远远高于外聘人员。而且，能大大激发员工的上进心，对企业的忠诚度。
5、当然，绩效考核也是必不可少的一条，做得好就奖励，做的不好就处罚。当然，处罚不是目的，而是激励他工作的动力，看到和自己一起进公司的，别人加职加薪，自己一无建树，难道不着急吗？
6、但从文中的情况看，应首先从部门考核开始，主要考核部门负责人，考核他的管理能力，沟通能力，安排工作的能力，考核事情的结果为重点，在考核过程中，部门负责人会逐渐深入了解本部门的人员，那些适合做事，那些适合做沟通的工作，那些适合外联，人尽其才，物尽其用。无才无德者不得用。这样子进行下去，团队协调了，也有了竞争的意识。那么文中所反映的效率低的问题就能逐步改观。
7、所谓法外不外乎人情，这家公司的人文关怀完全可以体现在员工平时的工作中，包括员工福利、五险一金、带薪年假、红白事红包等等。
浅浅拙见，愿与大家共同分享。
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一、案例回顾，看看现状和矛盾点。公司的现状包括如下几个方面：1.公司提倡“家文化”，基本上只有正向激励。例如，把每一个员工当做自己的家人来对待和关怀，员工犯错大多以说服教育为主，只要不申请离职公司就不会开除。2.管理人员不作为：案例未提供例证。3.员工不遵守规定。例如，规定中午1点上班，有些员工1：20才晃晃悠悠从宿舍走出来。4.员工工作效率低。案例未提供例证，但可做这样的推理：出勤拖延，如厕结伴，工作效率能好到哪里去？5.员工缺乏危机意识。案例未提供例证，但可做这样的推理：即使不执行公司规定也不会受到任何处罚，有工作可做，有工资可挣，危机意识从哪里来？当前该公司最大的矛盾点是：总经理对公司的现状并不满意，希望有所改变。但曾经的尝试遭遇失败，而且大家抱怨纷纷。如何突破？二、案例分析，找找...
一、案例回顾，看看现状和矛盾点。
公司的现状包括如下几个方面：
1. 公司提倡“家文化”，基本上只有正向激励。例如，把每一个员工当做自己的家人来对待和关怀，员工犯错大多以说服教育为主，只要不申请离职公司就不会开除。
2. 管理人员不作为：案例未提供例证。
3. 员工不遵守规定。例如，规定中午1点上班，有些员工1：20才晃晃悠悠从宿舍走出来。
4. 员工工作效率低。案例未提供例证，但可做这样的推理：出勤拖延，如厕结伴，工作效率能好到哪里去？
5. 员工缺乏危机意识。案例未提供例证，但可做这样的推理：即使不执行公司规定也不会受到任何处罚，有工作可做，有工资可挣，危机意识从哪里来？
当前该公司最大的矛盾点是：总经理对公司的现状并不满意，希望有所改变。但曾经的尝试遭遇失败，而且大家抱怨纷纷。如何突破？
二、案例分析，找找问题和关键点。
&& &&根据案例的阐述，大致可以分析到公司目前存在的几个问题：
1. 公司制度效果不佳。首先，公司定然有些制度，除了案例中提到的考勤规定外还有其他的，因为人员规模达到几百人（总部480人+总部以外的人数未知）的企业能够维持多年经营，必须有一些规则和约定。其次，这些规则和约定可能已经形成了文字的表达和工作的要求，成为名副其实的制度，但这些制度并未得到严格的执行。最后，公司还可能有些规则和约定仅仅限于口口相传，没有上升到制度的层面，因而也就得不到正确而完善的执行，效果也可想而知。
2. 企业文化功能异常。首先，公司鼓励“家文化”固然不错，但这种文化重点在于对员工的关怀，而不是过度纵容和有错不究，更不是这种文化背景就必须一团和气，不能锐意进取，公司当前的情况可见文化的引导和约束功能丧失；其次，当正向的文化得不到积极倡导的时候，各种负向的文化就会野蛮生长，尤其是私下的非正式组织往往会倾向于在公司占主导地位，而且像传染病一样越来越严重，例如“散漫”的现象见诸员工与管理者，这样导致文化的凝聚和激励功能失效。最后，文化的影响不仅是对内的，同时也能向外展示，形成品牌效应，案例中公司的“家文化”已经走偏，显然无法带来良好的口碑。
3. 组织机制改进低效。值得肯定的是公司发现了存在的问题，并且曾经尝试改变，这种改变最终未获成功，这是组织机制改进低效的一方面。但上一次改变是如何分析、决策和执行的？失败后是否分析其中的原因和问题？“抱怨纷纷”的人在抱怨什么？这些抱怨哪些是合理的要求，哪些是不合理的想法？公司不能回答这些问题，是组织机制改进低效的第二个方面。
问题找出来了，虽然不多，但是很大。每个问题都涉及到企业管理的某个板块，难道要针对这几大板块同时找解决方案吗？这是不是会引起一场企业的剧变？或者说这是不是太大动干戈了？我从来都不推荐Cold-Turkey这种快速强制的改革方式，因此就要在以上问题中找到共性和最为关键的约束，并以此作为改变的突破口，然后各个击破，这就是我所谓的关键点。
公司制度、企业文化和组织机制这三个问题的共同点，必须都得由公司高层布局，各部门管理者作为中坚力量来支撑，才能最终在员工身上看到效果。因此，本案例的关键点是公司领导和管理者的问题，而不是员工的问题。
三、案例解答，谈谈对策和注意点。
既然要把领导和管理者作为突破口，就必须看清楚他们的问题所在。由于案例中给到的信息不充分，在此的推断和解答仅供参考。
第一，领导和管理者应该清楚自己的定位。老板的核心定位是确保企业的前进方向，除了对市场的敏感外，更应该引领积极的企业文化，把自己性格中优秀的基因和血液注入其中。高管的核心定位是分管领域的舵手，老板的左膀右臂，与老板就大方向上达成共识并建设平台和体系，匹配最佳的资源，以确保事情具备开展的条件。中层管理者的定位是准确地接收和传达信息，制定具体的方案，下达可执行的命令，并督促、指导和推动工作的开展。
第二，领导和管理者应该明白自己的职责。如果说定位比较务虚，那么职责一定是务实的，逐条清晰明确，甚至有时候职责还要细化到SOP。张三携部门负责企业文化建设，李四携部门负责制度建设，王五携部门负责标准化管理，等等。
第三，领导和管理者应该具有正确的观念和坚定的信念。所谓正确的观念，就是合乎规律地看待事物。例如本案例的描述，公司提倡的家文化基本上就只有正激励，这就是个错误的管理观念，再例如暗含“员工应该有危机感”，正确的观念是“员工应该有危机感，但领导和管理者更应该具有危机感”。所谓坚定的信念，
是指坚持做事的毅力，例如在改善公司氛围的方面，就不能因为大家抱怨纷纷就不再坚持，而是要坚定不移地落实下去。
第四，领导和管理者应该要发挥起承转合的作用。任何事情，都需要领导和管理者在自己的岗位上有一个良好的开局，关注过程，关注各个转折点，最后确保有结果。从上到下，老板在公司战略上有始有终，高层在业务单元或职能计划上有始有终，中层管理在工作推进中到位，员工就会在日常工作中认真努力。
最后再来谈谈注意点。虽然这些对策都是针对领导和管理者的，但在实际解决问题中的确会遇到阻力。尤其是公司长期处于这种平平的状态下，注意适度引入几条“鲶鱼管理者”和“鲶鱼员工”让人动起来，同时充分利用榜样的力量，可达到事半功倍的效果。
四、案例总结，理理管理者的痛点。
有人说“每个企业的文化都深深地打着领导人的烙印”，这句话不无道理。企业氛围正是企业文化的表象，本案例看起来是基层员工的问题，经过条分缕析，我们发现实际上领导和管理者的责任更大。他们的痛点在哪里？与其说“不懂管理”，不如说是缺乏人事和分析企业管理中问题的思维，而不是具体的解决问题的办法。
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&&&&从楼主的描述中，对目前公司的现状进行了分析，初步归纳延伸出如下信息：1、有可能是发展到一定规模后的民营企业；2、部门设立较多；3、人员有可能冗余；4、员工态度散漫、效率低；5、资深员工较多，裙带关系乱；6、福利健全，有宿舍；7、家具企业，属加工制造行业，人员素质相对较低。要想改变目前状态，提高整体效率，个人认为是任重而道远啊。因为这是民营企业的通病，也是民营企业发展到一定阶段后必然产生的阵痛。记得很久以前看过一期关于奥康老总的访谈，大致就是这样一种状态。感兴趣的话可以百度一下。楼主的题目太大，个人仅作如下简单分析，希望能给楼主提供个思路吧。&&&&落实制度，奖惩分明。我相信很多企业都会有这样那样的制度，但是制度只是停留在了表面上，并没有落到实处。从文中可见，规定的下午1点上班，1点2...
&&从楼主的描述中，对目前公司的现状进行了分析，初步归纳延伸出如下信息：1、有可能是发展到一定规模后的民营企业；2、部门设立较多；3、人员有可能冗余；4、员工态度散漫、效率低；5、资深员工较多，裙带关系乱；6、福利健全，有宿舍；7、家具企业，属加工制造行业，人员素质相对较低。要想改变目前状态，提高整体效率，个人认为是任重而道远啊。因为这是民营企业的通病，也是民营企业发展到一定阶段后必然产生的阵痛。记得很久以前看过一期关于奥康老总的访谈，大致就是这样一种状态。感兴趣的话可以百度一下。楼主的题目太大，个人仅作如下简单分析，希望能给楼主提供个思路吧。
& & &&落实制度，奖惩分明。我相信很多企业都会有这样那样的制度，但是制度只是停留在了表面上，并没有落到实处。从文中可见，规定的下午1点上班，1点20还有人从宿舍晃晃悠悠走出来，连最基础的考勤制度都形同虚设，何况其他制度。建议楼主从最简单、最容易执行的考勤制度入手，开始“整风运动”。首先发文，先小人后君子，告之公司开始加强考勤管理，在此期间顶风而上的，必须严格按照制度执行，该记旷工记旷工，该发警告发警告，并与绩效工资挂钩，表明公司严查的态度。同时，对于表现良好的，要给予嘉奖。在公司张贴“红黑榜”，并与奖金工资挂钩。这样做，一方面有利于打击偷懒耍滑的人的气焰，另一方面也有助于安慰遵规守纪的员工。
& & & 定岗定编，去除冗余。从楼主的描述猜测，造成效率低下的原因有可能是机构臃肿，人浮于事。我觉得造成这种情况主要有以下几个方面：第一，职能分解过细；第二，管理成员能力过低；第三，存在因人设岗的情况。建议楼主做岗位分析及岗位胜任能力分析，做好定岗定编工作。对于过细的职能部室可以进行合并裁撤，对于多余人员进行调岗或者解聘。在这个过程中，人事人员要随时保持与领导的沟通，因为这些多余的“部门”及“人员”有可能是领导权衡利弊过程中妥协产生的后果。不要擅自行动，不小心被领导挥泪斩了，可不是什么好事儿。具体原因你懂的。
& & & 权责分明，有惩有罚。贵公400余人，部门又很多。那么这些部门的中层领导是否起到了应有的作用呢。要知道，效率低下可并不是一个部门就能解决得了的问题，需要所有部门联动才能事半功倍。从楼主的描述中感觉到似乎中层管理人员动力不足。对于中层人员来说，我相信大部分人是心有余而力不足。领导授权不明，管与不管一个样，甚至管了还会落一身埋怨，时间长了，自然会无人管。建议楼主梳理划分行政流程，定责定人。具体的事情有人管，而不是互相推诿，岗位职责的设置是个关键，领导的奖惩也要跟上。不能干好干坏一个样，干与不干一个样。应该建立一个长久而持续的激励机制。领导岗位能上也能下，增强中层领导的危机意识。
& & & 减少裙带，制度公平。裙带关系的存在，对制度的公平性应该是一个挑战。尤其是在楼主这样一个庞大的加工制造企业里，福利又相对不错，自然裙带关系更加错综复杂。这些关系的存在，一方面能保持企业的相对稳定，有助于缓解用工危机，另一方面，也会存在人情大于制度的事情。制度一旦有失公允，便形同虚设。个人认为，裙带关系在企业发展的初期确实能够起到“维稳”的积极作用，但是随着企业发展的规模化，就明显的弊大于利，甚至成为企业发展的绊脚石。个人认为，对于居功自傲，或者有所依仗的“皇亲国戚”，还是尽量予以清退吧。
& & & 羊多肉懒，引狼入室。记得以前听过一个故事，说是农场里的羊总是体弱多病，于是农场主引入了狼，为了保命，羊不停的奔跑，过了一段时间羊群就变得健康起来了。内容大致就是这样。对于企业也一样，要保持必要的流动性，还要引入外部竞争，才能打破现在的“潜秩序”。对于一线工人，建议多引进新人，多掺沙子，提高工人的竞争意识；对于管理人员，建议引入职业经理人，虽然会有暂时的水土不服，但从长远看，企业制度化发展还需要专业的人才。楼主这点一定要注意，一定要有合适的接班人，来保证业务的正常运转。
& & & 领导支持，抓大放小。这一点是最重要的。上述的举动都是建立在领导大力支持的基础之上的。公司发展到现在的局面，和领导有很大的关系。领导首先以身作则，不能事必躬亲，事无巨细，要适当放权，充分激励中层领导，保持适度管理层级，让中层领导起到应有的作用。同时，对于裙带关系，领导要主动清理，“关系”要给制度让位。
& & &管理不到位，效率低下，不是一朝一夕形成的。同样，要想改变这种状况，也不可能一蹴而就。这期间，领导要有壮士断腕的决心，也要有打持久战的准备，才能逐步扭转这种局面。作为我们人事人员，要时刻保持警醒，既要做改革的推动者，又不能做改革的牺牲者。
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既然楼主的企业实行的是“家文化”，那我们就来看一看，究竟何谓“家文化”“家文化”从根本上说是“LOVE文化”，也就是“爱的文化”。即爱公司、爱团队、爱客户，是“家文化”的外在表现；“LOVE文化”的另外一层含义是：Learning(持续学习)、Operate(执行力)、Valued(价值创造)、Effective(绩效)，是“家文化”的内核所在。下面就这四个层面分析一下“LOVE文化”L--Learn(学习)：企业宣传家文化，即把全体员工当成自己的家人，就要要激发员工对工作、生活的学习动力，保持长久的学习心态与习惯，当然，学习的内容包括但不限于所在岗位需要的技能、个人素质提升、责任心、归属感等，企业应该在这些方面入手，从思想意识上改变员工对待工作的看法，告诉员工"不一样的看法，就会有另一种可能"。O--Operate(执行力)：企业不仅要让员工有“看”法，有“想”法，更要让员工有富有成效的...
既然楼主的企业实行的是“家文化”，那我们就来看一看，究竟何谓“家文化”
“家文化”从根本上说是“LOVE文化”，也就是“爱的文化”。即爱公司、爱团队、爱客户，是“家文化”的外在表现；“LOVE文化”的另外一层含义是：Learning(持续学习)、Operate(执行力)、Valued(价值创造)、Effective(绩效)，是“家文化”的内核所在。
下面就这四个层面分析一下“LOVE文化”
L--Learn(学习)：企业宣传家文化，即把全体员工当成自己的家人，就要要激发员工对工作、生活的学习动力，保持长久的学习心态与习惯，当然，学习的内容包括但不限于所在岗位需要的技能、个人素质提升、责任心、归属感等，企业应该在这些方面入手，从思想意识上改变员工对待工作的看法，告诉员工"不一样的看法，就会有另一种可能"。
O--Operate(执行力)：企业不仅要让员工有“看”法，有“想”法，更要让员工有富有成效的“做”法，即提高员工以及整个团队的执行力，想法是务虚，行动才是务实，要把自己日常工作中的经验总结用到实处，真正的执行到位。
V--Valued(价值创造)：把实现企业价值最大化与自我价值的实现相结合，让员工知道，员工与企业唇齿相依、休戚与共，价值相连。
E--Effective(绩效)：在合理惩处失利的同时要有相应的激励机制，有氛围只能让员工满足于在此生活，有明确的奖励机制，才能促使员工不断的进取，为企业创造价值，提升自我价值。
家文化，就介绍到这，结合案例，我们还要对症下药，据楼主描述，现在存在的问题有三：
l员工态度散漫，效率低。
l管理者不作为。
l层尝试改变，但没效果，抱怨纷纷。
所谓无以规矩，不成方圆，古语有云家有家规。都是在强调规矩的重要性，放在企业里就是指制度。
发生以上问题，很大程度上还是因为企业没有制度或者是制度执行不到位。所以强有力的制度执行是关键，针对上述问题，我提出以下几点建议：
1.胡萝卜+大棒，奖罚分明。
员工态度散漫无非是没有明确的激励机制，试问，有明确的激励机制，激励执行到位，又有谁会整日散漫度日，人都是趋利的。
2.家有家规
虽然实行“家文化”，但是家有家规，即便是日常生活中，我们自己的小家也会有一些不成文的规定，何况是一个大企业，“家文化”并不意味着自由散漫，更应该有严明的管理制度，人人遵守，才能使家井然有序，既要有家的温暖、相互扶持，也要有企业与员工之间的共成长，共同的价值提升。
3.杀鸡儆猴
楼主所在的企业实行家文化，即使有人犯错也是说服教育为主，员工不辞职，坚决不会辞退员工。正是因为如此，所以导致员工有恃无恐，不把制度当回事。如果严肃惩处一名犯错误的员工，小惩大诫，其他员工自当会引以为戒。
所以说，所谓“家文化”并不是没有制度、没有管理，小家有小家的规矩，大家有大家的制度，国家有国家的法律，即使是家，也要拿出自己的规章制度，有家人的关爱，严明的制度，大家同荣辱共进退，才是真正意义上的家文化，不要因为标榜自己是家就无制度、无纪律，家里的孩子做错事还要挨一番批评教导或者惩罚呢，何况是企业员工？
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&&收了“我”&&案例：“若犯错以说服教育为主；只要员工不申请离职，公司是不会开除员工的……”这堪比铁饭碗。有人努力工作、遵章守纪、不犯错误，有人犯了错误只是说服教育。企业人员各异，有的员工没有自我管控力，若企业又无约束机制，在人性本能与自我需求的驱动下，在日积月累中由量变到质变；加之人员参差不齐，管控不好就形成案例这种文化管理格局，呈现“锈病”而斑斑。长此下去，企业有多少不平事？这样的公司氛围会消磨人的意志与前进的动力。&&对笔者而言：收了我吧！心已飞不动。&&企业文化&&家具企业家人文化没有什么不好，可无论什么企业文化，是以实现企业管理目标与企业经营目标为导向的。&&文化与管...
& & 收了“我”
& & 案例：“若犯错以说服教育为主；只要员工不申请离职，公司是不会开除员工的……”这堪比铁饭碗。有人努力工作、遵章守纪、不犯错误，有人犯了错误只是说服教育。企业人员各异，有的员工没有自我管控力，若企业又无约束机制，在人性本能与自我需求的驱动下，在日积月累中由量变到质变；加之人员参差不齐，管控不好就形成案例这种文化管理格局，呈现“锈病”而斑斑。长此下去，企业有多少不平事？这样的公司氛围会消磨人的意志与前进的动力。
& & 对笔者而言：收了我吧！心已飞不动。
& & 企业文化
& & 家具企业家人文化没有什么不好，可无论什么企业文化，是以实现企业管理目标与企业经营目标为导向的。
& & 文化与管理相结合时，是要用管理效果、企业效益去衡量。
& & 管理要有监管，而不能进行放纵。
& & 管理是相互和有针对性的，不能只求付出而不求回报。企业文化随企业发展以及所处不同阶段，会在传承中呈现动态，也应随企业发展而发展。当一种“企业文化”失控，而会形成一种不良习惯和氛围，而影响公司管理，影响企业生产经营和生存发展，那就不合适宜了。即使在以前适用，不等于永远适用。在别的企业适用，也不等于“拿来主义”，更不等于对自身企业适用。
& & 一种企业文化以及企业管理，或因此形成的氛围，与员工对企业管理、文化、制度的认知与执行力有关，与整体素质有关。而违反企业管理规定、不识不认“企业文化”烟火，打破平静和常规、甚至破坏管理的，往往是企业中自律意识差、自我要求不高，对企业文化认可低、不尊重规章制度与管理的人员，如木桶原理：就是最短的那一块。
& & 近朱者会赤的。有人质问：“我不会被赤、有人不会赤”，笔者也相信。然而，当企业形成一种不良风气与氛围或习惯，如瘟疫一样般快速扩散。在人性及自我需求下，加之一些效仿者，会有近朱者赤，而趋之若鹜的群羊效应及“榜样”现象就层出不穷，就不足为奇，案例就是如此。
& & 案例信息没有提到企业奖惩机制是怎样的。就信息来看，氛围、管理与惩如此，即使重奖之下高效率的“勇”又有多少，又能持续多久？又要怎样生存与发展，又要怎样在市场勇立潮头，又要怎样起飞与翱翔。
& &&掩盖下的习惯
& & 案例提到一些员工为此养成了:“不好的习惯，态度散漫，没有危机意识，工作效率低，管理人员不作为……这些不好的习惯在公司蔓延开来，代代相传”，看来形成由来已久。以前为什么没集中将此问题暴露、或表现得如此突出，源于在市场中还能站得住，或在一个地区有所作为：还有利润空间来养活企业与员工，在成绩与利润、在竞争与生存压力不大等情况的掩盖下：你好我好大家好。
& & 这是臭味相投写实的节奏。“迟到20分钟说说而已”。长期在这种导向下，有多少人愿意按照上下班制度来。上个厕所都要约伴、要约会：如果是偶尔那很正常。若是常态或习惯，就是要实现“同时同闻同味的目标”，还要防范“轮蹲”痔疮。
& & 大到一个国家、一个企业、小到一个家：不讲规矩不成方圆，没有国法家规与企规，就没有秩序。
& & 奖惩、绩效与管理制度、约束机制等，对有的人是没有用的，因为他不会去触犯、不会去违纪，而是履行好职责、有职操地努力地工作；而有的人必须要有约束机制与管理手段；而有的人即使有、后果很严重他也要有心或无心的犯。
& & 可见，无论是文化、还是管理也要对应群体和面对受众，离不开大小环境。
& & 解决问题
& & 再回归案例：总经理觉得“人员多效率低，希望通过一些方法来提高大家的工作效率。我们曾经尝试过改变，但是没效果，而且抱怨纷纷。”
& & 要提高工作效率的方法有很多，如精兵简政，金元政策，奖惩机制等等。案例提到曾经尝试过改变，没有效果且抱怨纷纷。放养惯了，突然圈养，不习惯、有抱怨也是难免的。求变求新要遇到阻力，破旧立新、甚至是革故鼎新要有人付出这些也是避免不了的。
& & 只是要看怎样去改变，重点是要注意“破与立”的工作节奏和怎样开展“革与鼎”等事宜。提供以下思路供楼主参考：
& & 举措与方案主要内容为：进行岗位与机构整合，形成竞争机制，建立与完善管理制度，加强考勤管理、有奖惩，引入绩效考核机制等内容，并逐步推进以革新，步骤与方式方法具体如下。
& & 一、谁先露脸
& & 案例这种情况属企业管理与文化层面的问题，应提到公司的高度进行处理，要得到公司最高层的支持与授权，不然一己、一部门之力推陈出新与变革，不但阻力大，弄得不好两边不讨好，还把自己给埋了。&
& & 就案例而言笔者觉得：悄悄的干活已经不适用了。
& &&定调子、打预防针。召开全员职工会议，有职代会先开一个职代预备会，就公司的现状进行通报，明确且强硬的表明，面对现实又残酷的家具市场，为了企业生存与发展，为了大家未来更美好，公司将进行革故鼎新，以迎接市场与行业挑战，力求与大家共同工作与生活和成长。 不然，将被市场淘汰、被同行蚕食，为此必须革新。对迟到早退、效率低下、执行不力、管理不严与不作为的和不支持变革的，将严惩不怠。请珍惜当下、努力好现在，才能拥有未来。
& & &二、找原因并利用人资业务开展职能工作
& & &（一）找到形成这种氛围的根本原因好对症开方；
& & &（二）开展岗位评估以及饱和度调查分析，进行岗位与人员整合，并为精兵简政做准备；
& & &（三）制定绩效考核机制、奖勤罚懒，以形成定岗定员定编定绩效。
& & &（四）学习与借鉴其它企业案例，分析这样的管理与氛围导致的后果是什么，等等，促使员工危机意识进一步加强，以理解和支持企业变革。
& & &三、辅助工作
& & &（一）开展问卷调查，调查了解多数员工的心声，对企业推陈出新，以改变现状的诉求如何？并收集与征求意见。
& & &（二）开展大讨论？结合市场与行业现状，公司现有的氛围与企业管理文化，是好是坏？企业应向什么方向发展、怎样管理？紧紧围绕企业生存、文化、管理大讨论？逐步形成危机意识。树立企业求得生存才谈得上发展，锅中有碗中才有，一条心、一条绳意识。
& & 将以上情况汇总进行分析与探讨，提出解决方案，供公司决策与定夺。
& & &（三）开展辩论赛：今日不努力工作，明日努力找工作。我们要怎样的努力、要怎样的企业管理文化及氛围？
& &&综上，总结概括本案解决思路与方案：死水的不要、让水常流。先理后兵、先说后不乱，逗硬奖惩。打破铁饭碗、能上能下、能进能出，形成优胜劣汰和内外竞争态势，甚至可引入末位淘汰机制，以树立危机意识；健全与完善管理制度，不断加强管理与完善奖惩制度，引入绩效、奖勤罚懒，形成至上而下的绩效管理常态，设置工作与目标任务完成考核节点，以提高工作效率；定岗定编整合人力资源，进一步提高工作效率；实行上下班打卡、自动记录与扣款，并与绩效、评优挂钩；管理人员与部门绩效、员工绩效一体化，管理人员同样要能上能下、能进能出，以解决管理人员不作为和全员态度散漫以及执行力不强等结症与锈病。
& &&最后，将革新方案与举措，通过公司批准后实施，还可通过全员会议或进行公示后推行。
& & &四、开展革命工作与举措注意事项
& & &（一）做好思想准备，企业要付出、员工要付出，甚至会有革新的阵痛；
& & &（二）要到有计划地实施和逐步推进，不要一石激起千层浪；
& & &（三）坚持“循序渐进、先易后难”原则；
& & &（四）搞好企业稳定工作和革新宣传铺垫工作，并抓住和稳定核心人才；
& & &（五）树形象与抓反面典型双同时，形成正面榜样和反而教材；案例处于非常时期要用重典，做到立信立威。
& & &（六）所有方案要得到公司认可与批准后方能实施，并做好公开前（会议通报、公布公示）的保密工作；可利用职代会、全员会议和部门会议进行调研讨论思想发动与革新动员工作，争取得到多数员工的支持。
& & &长痛不如短痛，痛也要有节奏！阵痛好了、痛痛也就通畅了。
& & &个人拙见，欢迎批判或点赞。
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&&&&&&电影《天下无贼》有一句台词：“人心散了，队伍不好带了。”人心散不是一朝一夕之功，而是一个通过日积月累的量变到质变的过程。人心散之容易，聚之难。聚人心还需从“老板支持为先，立制宣传次之，奖优罚劣收尾”三方面做起。HR岂不是“抓不住护理惹来一身骚。”为防止老板临时变卦，人力资源部在变革之前一定要取得老板的尚方宝剑。让老板赐予尚方宝剑谈何容易，HR要告诉老板“家文化”的内涵，推行制度管理与“家文化”的理念不存在任何冲突。既然推行制度管理与企业文化不冲突，老板就没有反对的理由。HR切记上去“三把火”，否则1、定制度HR要制定相关制度，制度不用太多，先从基本的《考勤制度》、《员工行为规范》等基本制度制定起。制度的条款不能过于苛刻，太苛刻不容易获得支持。制度条款标准的高低...
&&&&&& 电影《天下无贼》有一句台词：“人心散了，队伍不好带了。”人心散不是一朝一夕之功，而是一个通过日积月累的量变到质变的过程。人心散之容易，聚之难。聚人心还需从“老板支持为先，立制宣传次之，奖优罚劣收尾”三方面做起。
&&一、说服老板为先，赢得尚方宝剑
凡是推行变革，肯定会触及部分人的“权利”；权利被侵犯之人一定不会束手就擒，他们肯定会上蹿下跳告“御状”。事情闹到老板那，老板就是判官。如果老板听信一面之词，那么HR岂不是“抓不住护理惹来一身骚。”为防止老板临时变卦，人力资源部在变革之前一定要取得老板的尚方宝剑。
让老板赐予尚方宝剑谈何容易，HR一定要说服老板。案例中提到老板对员工的表现已经忍无可忍了，这是有利条件。HR要告诉老板“家文化”的内涵，推行制度管理与“家文化”的理念不存在任何冲突。既然推行制度管理与企业文化不冲突，老板就没有反对的理由。
& 二、立制宣传次之，先培训后签字
老板同意推行制度管理只是万里长征第一步。“员工的散漫”是长期积累的结果，HR切记上去“三把火”，否则HR会引火烧身。改变员工的行为要讲策略、讲步骤。
&& 规范管理，要有标准。HR要制定相关制度，制度不用太多，先从基本的《考勤制度》、《员工行为规范》等基本制度制定起。制度的条款不能过于苛刻，太苛刻不容易获得支持。制度条款标准的高低取决于企业管理的现状，制度条款标准可以随着时间推移逐步提高。
&& 制度制定完毕后，首先要征求员工意见，这个环节非常容易操作。重点在于培训环节，HR不仅要对员工进行多次培训，而且要把制度中关键条款通过考试进行强化。培训结束后，让每个员工签字确认。HR要注意保存培训签到表、考试试卷等资料，防止后期员工以不知道制度为借口，违反制度条款。
&& 通过制度培训，全体员工对相关制度已经熟悉了。制度正式实施前要先试行，试行期间不会处罚触犯制度的员工，只会定期公布触犯制度的人员名单。对于触犯同一条款三次以上的员工，公司下发警告函并责令其再次学习制度。
& 三、奖优罚劣收尾，杀鸡儆猴立威
&&&& 制度通过培训和试行后已经深入人心了，制度正式实施的条件也已成熟。通过全员大会对试行期间员工触犯制度的情况进行总结，同时宣布制度从明天起开始正式实施。制度实施后，任何人不能以任何理由违反制度。
&&&&&& 制度正式实施后，对积极遵守相关制度的员工要及时奖励并广为宣传，树立典型。对于以身试法的员工，HR决不能手软。处理违反制度的员工，先以教育为主，如其仍屡教不改，那只能把其从队伍中清除。HR在处理违纪员工时要主要搜集、保存其违法制度的证据。
&&&&&& HR要通过员工大会和各种渠道把积极遵守制度的正面典型和以身试法的反面典型进行宣传，使员工认识到公司实施制度管理的决心，逐步建立和增强员工对制度的敬畏之心。
&&&&&俗话讲“冰冻三尺，非一日之寒。”推行制度管理要循序渐进。如果一味强推制度管理，不讲方法和策略。到头来触犯众怒，老板也只能挥泪斩“马谡”，以平“民愤”。
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&&&&我所服务的客户里面，也有一家这样的企业。这种企业具有一定的普遍性，很多倡导家文化的民营企业都会有这种毛病。主要存在的问题如下：&&&&1、员工进取心不强，安于现状。&&&2、员工不能吃苦，图享乐，工作效率低。&&&&3、内部表面上一团和气，实际上是报喜不报忧，形式主义严重。&&&4、制度成为摆设，人情大于法。&&&长此以往，就会导致团队凝聚力差，员工能力提升慢，最终导致公司经营业绩不理想，甚至有面临倒闭的风险。&&&要解决这些...
& & &&我所服务的客户里面，也有一家这样的企业。这种企业具有一定的普遍性，很多倡导家文化的民营企业都会有这种毛病。主要存在的问题如下：
& & &&1、员工进取心不强，安于现状。
& & & 2、员工不能吃苦，图享乐，工作效率低。
& & &&3、内部表面上一团和气，实际上是报喜不报忧，形式主义严重。
& & & 4、制度成为摆设，人情大于法。
& & & 长此以往，就会导致团队凝聚力差，员工能力提升慢，最终导致公司经营业绩不理想，甚至有面临倒闭的风险。
& & & 要解决这些问题，单靠HR是不行的，单靠一两招举措也是行不通的。必须要CEO、总经理等一把手高度重视，亲自抓亲自推，多管齐下、多招并举，在内部进行企业文化的变革，方可有成效。借鉴我所服务的这家企业总经理的做法，建议如下：
& & & 1、立木为信。在执行变革前，先要树立公司制度与管理层的威信。可以效仿商鞅立木为信的做法，在公司内部重奖一批有上进心、敬业负责、业绩好的员工，让员工相信如果按照公司的制度和规定执行就会有回报，树立一种积极向上的行为导向。
& & & 2、杀一儆百。孙武训练女兵 为整顿法纪杀吴王爱妃，于是众人悚然，严守号令，再不敢嘻笑违令，练兵大获成功。在企业内部也可以仿效此法，如果员工犯错，不仅仅是批评教育，该罚的还是要罚，不让员工长点记性，这些错误很可能就会重犯。比如迟到早退，可以挑几个典型的人出来，进行严惩，特别是那种不听话的老油条，更要重罚。
& & &&3、业绩考核。梳理一下内部的绩效考核，是不是不公平，是不是有吃大锅饭的现象，有没有跟薪酬挂钩。如果是的话，就要优化绩效考核了，要通过绩效考核来传递压力，并且绩效考核与薪酬、晋升、培训等利益挂钩，对业绩不合格的、态度不端正的、能力不符合要求的员工，实行末位淘汰。
& & & 4、过程监督。对工作任务要进行详细的目标分解，制定具体的工作计划，并在工作过程中进行严格监督督促，以提高工作效率，保证工作目标顺利完成。
& & &&5、宣传造势。可以充分利用户外宣传栏、内部报刊、微信公众号、专题宣导会、员工座谈会、文艺晚会、管理活动年等多种形式，在企业内部宣传创业、艰苦奋斗的精神，向员工传递行业发展的态势、公司业绩情况，公司未来发展的战略规划、公司价值观，以及对员工的能力与行为要求等，在公司内部营造一种积极进取的工作氛围。
& & & 6、高管授课。培训是一个很好的宣传企业文化的切入点，通过高管授课等形式，不仅可以清晰地把公司的战略与文化价值观传递给员工，也加强了与员工之间的沟通交流，也可以起到激励员工的作用。
& & & 7、上行下效。所谓“上梁不正下梁歪”，“上为之，下效之和上好之，下必有甚焉”。要让员工遵守制度，有进取心、有创业精神，管理层自己必须要带头，上班比员工早下班比员工晚，比如总经理可以每天早上第一个到公司，在公司门口迎接每一位员工。
& & &&8、通道完善。要了解一下公司内部职业发展通道是不是畅通，特别是在同一岗位工作超过5年特别是10年以上的老员工，是不是岗位晋升碰到天花板了，是不是产生职业倦怠了，如果是的话，就要考虑晋升或轮岗，给员工一些新的发展机会和平台，自然就会有新的活力。
& & & 9、梯队建设。对一些中高层管理岗位和关键岗位，可以建立后备人才队伍，间接地给现有岗位上的人施加压力，让他们知道，如果自己不好好干，后面有很多人在等着他的位置。也可以对一些空缺岗位，采取公开竞聘的方式，在内部营造实行能者上、庸者下、公平竞争的氛围。
作者介绍：曾双喜，人才管理砖家。服务于国内领先的人才测评咨询公司——诺姆四达，任集团合伙人、华南区顾问总监。中南大学MBA、高级人力资源管理师、管理咨询师、企业培训师、注册安全工程师，10余年大型企业人力资源管理实践与咨询经验。专注胜任力模型构建与应用、人才选拔与评价、人才培养与发展、领导力提升的实践与研究。为人社部全国人才流动中心人才评价技术高级培训班特约讲师、广东省国资委特聘面试评委。
出版个人专著《破译人才密码》一书。
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&&&一个公司氛围的散漫、员工缺乏危机意识等缺陷并不是与生俱来，也不是空穴来风，而是由企业的深层次矛盾所决定的，主要是由管理混乱所造成的，最终是企业的文化氛围不够所造成的后果。如何改变或完善呢？主要有以下几点：&&一、完善制度是前提、条件&&1、一个企业如果没有完善的、全面的、规范的制度（强调管理制度的制订、征求意见，通过的规范性、合理性是必须）作保证是不能管理好企业，更不用说管理好员工了。&&2、完善企业的考核机制很有必要且要有针对性，这样可以防止员工纪律松懈、态度散漫、工作无效率等一些不良习惯的发生。&&3、从新员工的入职开始，就进行相关的辅导、教育，同时通过每年的严格的培训和考试，使员工能进一步明了规章...
& &&一个公司氛围的散漫、员工缺乏危机意识等缺陷并不是与生俱来，也不是空穴来风，而是由企业的深层次矛盾所决定的，主要是由管理混乱所造成的，最终是企业的文化氛围不够所造成的后果。如何改变或完善呢？主要有以下几点：
& &一、完善制度是前提、条件
& &1、一个企业如果没有完善的、全面的、规范的制度（强调管理制度的制订、征求意见，通过的规范性、合理性是必须）作保证是不能管理好企业，更不用说管理好员工了。
& &2、完善企业的考核机制很有必要且要有针对性，这样可以防止员工纪律松懈、态度散漫、工作无效率等一些不良习惯的发生。
& &3、从新员工的入职开始，就进行相关的辅导、教育，同时通过每年的严格的培训和考试，使员工能进一步明了规章制度的具体内容和要求，以便遵照执行。
& &二、加强监督是难点、重点
& &1、制订管理制度固然是基础，但如果企业不严格执行或监督执行也是无效的，这点必须引起高度的重视，也是企业管理中的难点。
& &2、如何监督、怎样监督就需要企业充分利用自己的管理机制、考核机制、奖罚机制等来实施，否则就会成为一句空话。
& &3、具体的监督手段、方式、方法，就必须根据企业的实际，生搬硬套可不行，更不能随便乱用。
& &三、企业文化是要点、起点
& &1、一个企业的管理是否规范、到位，是决定企业文化是否深厚、氛围是否良好的重要标志、要点，且要考虑企业进一步深入的标志。
& &2、一个好的企业文化必须要有良好载体，原则是企业管理制度事前的规范、执行，事中的监督、管控和事后的考核、总结等因素。
& &3、企业文化不仅需要把每一个员工当做自己的家人来对待和关怀，更需要严格地管控来规范行为，即对于管理员工就必须要有胡萝卜加大棒的精神和气质才行，否则会一事无成。
& &四、反思管理的弱点、苦点
& &1、企业可以通过不断地反思企业的种种问题，从中寻找管理的漏洞，以不断纠正自己的问题和错误，如：员工不好的习惯，态度散漫，没有危机意识，工作效率低，管理人员不作为……。
& &2、也说明了企业高层管理的理念出现问题，而且问题还不小，必须引起高度的警惕和重视，否则会引起更大的麻烦和危机，甚至于影响到企业的生存和发展。
& &3、既然有种种问题，就必须寻求及时地解决，这解决的办法首先是批评教育，如果还不听劝阻，则必须按照管理制度来处理并通报批评，只有这样才能真正起到管理的作用、监督的作用并坚持不懈地努力才能得到根本的改善。
& &总之，公司之所以氛围的散漫、员工缺乏危机意识等并不是一二天产生的，它需要经过一系列积累形成的，所以要彻底改变这一现象需要一不断学习和努力才能完成；只有坚持不懈地努力，企业才有改正缺点，不断前行才有希望、才有出路。
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&看了楼主的描述，说真的我有些吃惊。并产生种种疑问：企业历史多久了？利润情况如何？对家文化是怎样的认知？还没有具体措施吗？可能我的推测有些放大，就楼主提到“公司氛围散漫，员工没有危机意识”这种表象，我简单来谈谈自己的看法。&什么是公司氛围？可以理解为组织温度，员工习惯，企业风气等，甚至可以理解为企业文化。那么，组织氛围就需要用一种生态思维来认知，就像认知生命所依赖的空气一样。文中的企业需要从企业文化建设的角度，从以下几个方面反思检讨并有所行动。&老板去牵引文中提到总经理觉得“人员多，效率低”，自己有没有去牵引员工行为呢？老板是企业文化的原点，所倡导的“家文化”究竟包括哪些具体着眼点呢？老板的牵引作用，犹如火车头上的一面旗帜。试想，一列火车长度越长，后面的部分...
看了楼主的描述，说真的我有些吃惊。并产生种种疑问：企业历史多久了？利润情况如何？对家文化是怎样的认知？还没有具体措施吗？可能我的推测有些放大，就楼主提到“公司氛围散漫，员工没有危机意识”这种表象，我简单来谈谈自己的看法。
什么是公司氛围？可以理解为组织温度，员工习惯，企业风气等，甚至可以理解为企业文化。那么，组织氛围就需要用一种生态思维来认知，就像认知生命所依赖的空气一样。文中的企业需要从企业文化建设的角度，从以下几个方面反思检讨并有所行动。
老板去牵引
文中提到总经理觉得“人员多，效率低”，自己有没有去牵引员工行为呢？老板是企业文化的原点，所倡导的“家文化”究竟包括哪些具体着眼点呢？
老板的牵引作用，犹如火车头上的一面旗帜。试想，一列火车长度越长，后面的部分就离车头越远。而一个有鲜明旗帜的车头，总能让后面的部分遥遥相望，步步紧跟，犹如一支有着共同目标而前进的部队。反之，没有鲜明旗帜的车头，后面的部分可能就感受不到前进的气势，走哪儿是哪儿。
公司提倡的家文化，或许现实中离自己的本意有些偏离，老板能不能再校对一下？然后再持续强调强化，这样就形成了牵引。阿里巴巴创始人马云曾在2005年的内部总结会上谈到，要警惕阿里巴巴价值观被稀释的风险，并要求HR部门不惜代价地宣贯阿里巴巴的核心价值观。
管理者去身体力行
我们就姑且把管理者理解为“承担管理职责的初级管理者、中高层管理干部”。这类人群，深刻地影响着自身企业的文化。他们践行企业文化的程度，也影响甚至决定着员工对企业文化的呵护程度。
因此，如果有管理者无视企业制度或团队规则，甚至肆意破坏某种行为约定，就会引起下级员工的反感甚至是强烈排斥。这种行为无异于主动将企业文化引向短路。从一致性方面讲，管理者只有用正确无误的“原件”，才能影印出基本一致的“复印件”。
当然，对管理者的这种要求，可以通过一些制度的规定、考核的手段去逐步强化落实。也可以通过树立榜样、奖励先进的措施去激励引导。
HR这个角色非同一般。我一直坚信在企业界广为流传的一句话：企业管理就是人力资源管理。这首先基于一种管理思想：企业最重要的资产是人。
人的背后还有什么？最重要的是什么？我认为，人的背后是团队，是能力，是思想，是文化。普遍来看，企业的HR
部门往往承担了这些关于人的管理工作，包括企业文化创建工作。
所以，与普通员工相比，HR 如同“人民代表”。推动企业文化建设，也是HR责无旁贷的分内之事。
从这个意义上讲，楼主已经有所行动，但同时任重道远，期待您长远着手，修成正果。
总而言之，员工是应该尽责的，管理者应该是卓有成效的，HR应该是与组织同进退的，老板是应该带领大家奔赴美好前程的。一家企业的企业文化应该是基于这些路径建构而成的。文中的案例似乎是另外一个极端，希望当事人不用急功近利，找准方向，把住痛点，逐步纠偏。
【作者简介】
马松有，笔名：一禾，《老HRD手把手教你做企业文化》作者，工商管理硕士，浙江省首批人力资源管理师、陕西省首批心理咨询师、河南省首批人才测评师。曾接受《管理@人》、《中国经营报》等刊媒采访，曾担任河南人民广播电台FM106.6城市之声“城市正能量”访谈嘉宾。十六年专注组织行为与组织文化。刚来三茅写稿，多多交流互动。
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