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20年发展连跨台阶
恒大进入世界500强
　　7月20日，《财富》杂志发布2016年世界500强排行榜，恒大（HK.3333）以211.84亿美元的营业收入上榜。榜单显示，此次上榜的中国企业以、中石油、中石化、(,)等大型国企为主，恒大是少有的上榜中国民营企业之一。
　　世界500强排行榜由《财富》每年发布一次，是衡量全球大型公司综合实力最著名、最权威的榜单，是判断企业实力、规模和国际竞争力的重要指标，在全球范围内具有巨大影响力。
　　营业收入是世界500强排名的主要依据。数据显示，500强总营收年均增幅不足1%，今年更是下降11.5%，而恒大增幅在30%左右。此外，恒大2016年上半年即累计实现合约销售额1418亿元，同比增长62.8%，今年营收水平将继续大幅提升。
　　市场人士表示，随着业绩持续快速增长，以及多元产业不断做大做强，预计恒大今后在世界500强中的排名将不断提升。
　　分析认为，恒大此次上榜，是全球地产业唯一一家仅用20年即跻身世界500强的民营企业，可见其强大的实力和品牌影响力。
　　资料显示，恒大1996年从零开始创业，仅三年位列广州十强；2006年开始扩展全国，三年即完成布局；到2016年，完成180个城市的拓展，企业规模第一，年销售规模超3000亿，并跻身世界500强。
　　业内人士认为，恒大2006年开始提出迈向国际战略，迅速引入淡马锡等国际者，并于2009年在香港成功上市。近年来，恒大更相继与哈佛大学、BRE等国际机构合作，战略不断深化。此次进入世界500强，国际化战略将进一步提速。
　　7月20日，恒大发布公告，公司正式更名为“中国恒大集团”。同时，中文股份简称将由“恒大地产”变更为“中国恒大”，26日上午9时正式生效。分析认为此举更好反映了其多元发展战略，世界500强企业普遍采用此战略，美国通用、三星、西门子均是其中的佼佼者。
　　本次世界500强榜单，中国民营企业增至约十家，反映了中国民营经济的持续增长。在经济转型升级过程中，以恒大为代表的一大批民营企业快速发展，展现出充足的活力，已成为中国经济持续健康发展的重要力量。
（责任编辑：柳苏源 HN091）
和讯网今天刊登了《20年发展连跨台阶
恒大进入世界500强》一文，关于此事的更多报道，请在和讯财经客户端上阅读。
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恒大摆脱高薪标签！下赛季或无一人年薪进中超前20
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本赛季恒大取得了出色的成绩，但是球队的支出却明显减少。保利尼奥离开后，恒大又少了一位高薪球员，至此，恒大队内只剩下一位真正的中超高薪球员代表，那便是J马丁内斯。毫无疑问，恒大又悄然完成了一大变化。时间
本赛季恒大取得了出色的成绩，但是球队的支出却明显减少。保利尼奥离开后，恒大又少了一位高薪球员，至此，恒大队内只剩下一位真正的中超高薪球员代表，那便是J马丁内斯。毫无疑问，恒大又悄然完成了一大变化。J马时间拨回2012年的时候，当时拥有孔卡和巴里奥斯的恒大无愧是中超乃至整个亚洲球员薪水支付最高的球队，尤其是孔卡当时的年薪，已经达到了世界前十的水准，那是中超首次出现球员年薪比肩世界顶级球员的情况，之后恒大在球员高薪的支付上停不下来，包括迪亚曼蒂、吉拉迪诺、罗比尼奥等人，薪水都是中超最高级别。近两个赛季，恒大引援政策明显调整，大牌外援只有J马丁内斯加盟，相比较之下，上港、申花、权健、华夏、苏宁甚至包括国安和鲁能都用高薪吸引了无数大牌外援的加盟，恒大的高薪优势不复存在，而他们的薪水支出也早就不是中超最高层面的了，上赛季体育商业研究网站《Sporting Intelligence》公布的2016年度全球体育类薪酬水平调查报告中，恒大全队年薪已经落后于鲁能、上港和苏宁。保利尼奥离开后，目前恒大的第一高薪依然是J马，达到1250万欧元，不过哥伦比亚人却是随时有可能离队的外援。薪资排名一旦J马本赛季结束离队，那么恒大很有可能在中超无一人位居所谓的高薪行列。目前国际足坛球星收入早已进入千万欧时代，在中超，特维斯、奥斯卡、胡尔克、拉维奇这样的大牌球星甚至可以达到2000欧元左右甚至以上的水准，即便是鲁能、国安工资帽都水涨船高，中超MVP高拉特，其续约后不到600万欧元的薪水，甚至已不能进入前20。也就是说，恒大很有可能在下赛季彻底摆脱&高薪&标签。一旦不再有新的大牌外援，恒大球员工资支出将不再领跑中超甚至不在中超前列，或许这在之前无人预料得到中超与恒大的变化是如此之快。当然，恒大虽然不断缩减开支，但是成绩目前依然稳定，这就是最难得的地方。事实上需要看到，中超在购买大牌球星的时候，一定得看准人，像是特维斯和J马这样的球员，显然配不上高薪，一次次交学费后，中超可得多长个心眼了。
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恒大3000亿后，许家印必须要放手了
集权式管理和超高强度工作使得恒大飞速发展一家民营企业的文化，基本就是老板的文化。恒大的特征是“三高”——高度集权，超高效率，以及高速发展！ 一
集权管理和工作狂模式，许家印在做工人时已经形成每个高手都不会一开始就有游刃江湖的神功，而必须历经磨练。许家印的“管理基本功”来自于其在舞钢的10年。1982年，大学毕业的许家印被分配到河南舞阳钢铁厂，通过对流程的研究，两个月后，许家印主持制定出了“生产管理300条”。针对热处理和厚板，还组建了一个调度中心，以便24小时进行监控和组织生产，确保每个月的合同100%完成！▲ 一张30年前中国式的合影，后排右二为许家印在众多制度中，最有趣的当属其创立的“150度考核法”。当时，企业要求工人24小时三班倒，很多值夜班的工人爱打盹，容易出现安全事故。许家印提出一个细节考核办法：当值班人员身体打开的幅度超过150度，就定性为上班睡觉，要接受罚款。舞钢期间，许家印就像个“机器”。用他自己的话说“10年来从未休息过一天”：每天7点从家出门，7点半到车间，转一圈全部的生产工艺，8点整参加安全会。下午4点，参加上面的会，监督生产流程。周末加班，春节也要值班。许家印在舞钢待了整整10年，之后整个恒大地产的管理模式，很多都在这里就开始发酵。一般企业发展过快，管理会滞后，比如曾叫嚣要超越万科的顺驰就死于糟糕的管理，但恒大却在许家印的强势掌控下，超越了万科。 二
集权带来的高效、一致，使恒大飞速发展，超越万科恒大时期的许家印延续了舞钢时期的性格、作风和管理方式。2007年，开始全国扩张和筹划上市的恒大地产建立了一个超过2000人的集团总部。2000人的总部所起的作用仅仅是神经末梢的传递与协调功能，恒大真正意义上的大脑仍是许家印。许家印通过总部队伍全程控制区域公司从拿地、融资、报建、规划设计乃至采购和营销的各个流程，并将每一个流程环节标准化、制度化，同时进行考核。总部团队的核心责任是将许家印的各类指令在最短时间内落实为可执行的细节，下达区域公司所辖项目进行执行，并同时将各项目所遇到的情况反馈给许家印，供其参考决策。许家印甚至亲自制定出了高达6000多条的规章制度和产业流程。即便是各区域相对灵活的营销许家印都要控制。恒大制定了一整套营销广告策划模板，制度细致到每一个环节，其中甚至包括售楼处的布置与摆放！其选择集权管理模式，源于房地产行业的无序。最典型的是建筑承建的层层分包，大包、二包、小包，最后工程质量往往取决于某个缺乏系统职业训练的工程队的民工身上，导致质量问题和业主群诉不断……许家印的解决之道就是集权和标准化。自2004年以来，恒大已经建立了系统的招标程序，并与300多家国内外知名品牌建立战略合作，供应商只需与恒大材料设备公司一家签订合同。恒大甚至还专门成立物流配送公司，集团主控招标采购，然后通过物流公司将各个项目所需要的各类建材配送至项目所在地。集中采购、集中招标使得成本大幅降低。违规的员工将被除以极刑，今年9月，恒大即开除了集团原副总裁、材料公司董事长。供应商送礼等也被视为违约，将扣除部分合作款作为违约金，并且再也跨不进恒大的门。为了规避收权带来的副作用，恒大2012建立了严苛的考评机制，每周对各地区公司7大考核指标完成情况做通报。7个指标每周周日晚上九点前，就要上报集团管理中心和人事中心。每周周日晚上九点，召开集团视频会议，前六名地区公司通报表扬，后六名要在会上做检讨。之后，还按各项指标的完成情况进行奖罚。集约化“紧密型集团化管理模式”确保了总部的权威，也为每一个尚未成熟的地区公司降低了风险；更重要的是，它非常适用于扩张性战略，保证了“精品模式”能快速复制到全国。哪怕突然来一个地产项目，恒大也可以在短短两个小时内，组建一个工种齐全的队伍立刻操作。因此带来的，是恒大令人瞠目结舌的高速增长。恒大1996年成立，2000年才勉强进入广州十强，员工20人左右，那一年，广东省的GDP超过一万亿元。但2016年，恒大的总资产超过一万亿元，员工八万左右。并且，销售额超越万科，成为全球最大的开发商。而未来三年，恒大的销售目标是1.5万亿！似乎没有什么能够阻挡许家印了！集权的管理边界始终有限在多元化上就吃了亏过去，高度集权使恒大成为执行力最高，发展神速的地产公司。不过，凡事有利必有弊。至少，这套打法在恒大多元化的道路上运转得就不大灵光。 一
用地产式玩法经营快消品，最终恒大交了40亿的学费许家印并不甘心只在房地产业或住宅产业布局，恒大在很早之前就已经开始了多元化的尝试。2010年成立恒大足球俱乐部，三年间砸了近15亿元；2012年，花11亿元建了全球规模最大的足校顺利开学……2012恒大发力商业地产以及旅游地产，与多家品牌商户进行了洽谈，并且与20家国内外一线品牌签订了战略合作协议，与此同时，恒大的酒店业陆续面世……恒大音乐公司购买音乐版权，参与策划央视《直通春晚》等重要节目，开演唱会，恒大影视及恒大动漫的产品陆续登陆央视和各卫视……更广为人知的则是恒大冰泉、粮油。2013年，恒大推出恒大冰泉。2014年，许家印透露，公司已经进行了多元化的战略定位，目标是将粮油产业打造成千亿规模。不过，经过近三年的多元化业务探索，交了40亿学费之后，恒大最终放弃了在快消领域的拓展。今年9月，恒大27亿元闪电出售恒大冰泉、奶粉和粮油业务！ 二
管理存在着边界，当决策者需要兼顾各方时容易失焦恒大冰泉、粮油、奶粉失败的理由可以找出无数，不过明源君认为，最核心还是在管理模式上。恒大在地产上成功的法宝，正是其在快消品上失败的原因。恒大冰泉的策略是高举高打，“金元开路”的地产式玩法。而恒大的很多高层包括许家印本人此前都未曾涉足过快消行业，且其他高层又只能依照许家印“没有卖不出去的产品，只有卖不出去的价格”的指令行事，难以避免使其陷入一系列由于“超常规”发展而引发的风险。高度集权固然可以提高效率，但会扼杀子公司的创造力和职业经理人的积极性。当公司进入陌生领域时，这一劣势会十分明显。当然，如果给许家印足够的时间和精力，或许他也能成为一个快消品领域的高手。不过，人的精力是有限的，管理是存在边界的，这决定了许家印不可能在不放权的情况下，能够兼顾各方并且都做得很出色。经典管理理论中的“管理幅度”理论认为，一个管理者由于时间、精力、知识、能力和经验的限制，其所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15~20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。&当一个组织的人数确定了之后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。因此，在传统管理模式之下，当组织规模扩大时，管理层次就会逐步增加。恒大地产一直高速扩张，不过，得益于恒大的标准化达到了图纸级复制的程度，因此，层级的增加在严厉考核制度下，并不会大幅影响效率。不过，当其介入到陌生的领域时，则大不一样。据《体坛周报》报道，许家印电话若是响三声没人接便会罚款2万。据说有位副总裁洗澡时都会让夫人拿着电话在旁边，防止有所闪失。这体现了恒大超强的执行力。但事必躬亲，必然容易失焦，因为你分配给每件事的时间十分有限。明源君的一个小伙伴去拜访一个标杆房企区域总，该区域短短几年就干到了几百亿，但是管理模式还没调整过来。公司员工排着队等老总批示，明源君的小伙伴聊了两个小时出来，门口排了一溜的长队，区域总两三分钟打发走一个汇报的人……试问，两三分钟之内做出的决策都会是正确的吗？恒大未来能否持续高增长取决于组织架构变化恒大前10个月的累计销售额依然超过万科，不过差距已经由6.7%缩小到1.5%。不少人心存疑问，恒大能否保持长期的领先？明源君认为，这取决于恒大。高度集权确实成就了今天的恒大，但这并非唯一路径！ 一
万科的合伙人制度，使项目工期减少、营销费用下降此前数年间，万科都遥遥领先恒大。但与恒大不同，万科选择的是放权。万科总裁郁亮主导万科之后，首先是向区域分公司放权，从拍卖土地到项目销售均由区域公司管控，用郁亮的话说，项目公司是球员，区域公司是教练员，总公司更像是裁判员。这一管理的好处是充分发挥区域员工的创造力与主动性。2014年，万科进一步推出了事业合伙人制度，这对凝聚团队起到了重要作用。最典型的是去年以来的万科股权之争，对万科带来了不少的困扰，不仅员工的离职率上升，而且还遭国际评级机构降级。不过，万科还是实现了业绩的高速增长。首先，目前合伙人持有万科4.49%的股权，持股计划购买股票的资金来源和其为公司创造的经济利润密切挂钩，有效缓解了股权之争对公司业务的冲击。其次，项目跟投将项目一线管理团队和股东利益紧密捆绑在了一起。跟投制度开展以来，跟投员工在加快项目周转、节约成本、促进销售等方面越发体现出合伙人的意识和作用，192个跟投项目从获取到首期开工的平均时间缩短了4个月，从获取到首期开盘的平均时间缩短了5.4个月，公司的营销费用率亦持续下降。 二
恒大要保持高增长，取决于其管理模式能否自我变革恒大计划未来三年要卖掉1.5万亿的房子，可是三年之后呢？正所谓高处不胜寒，到了如此庞大的体量之后，要保持高增长是不容易的。此外，虽然卖掉了恒大粮油、冰泉，但是恒大在地产之外依然还有很多其他业务，比如医疗健康、保险、体育、文化产业等。许家印仍然面临着类似恒大冰泉、粮油的问题。而且年纪越大，人的精力越有限，想要继续凌晨一点才休息，不具有持续性。管理学鼻祖德鲁克也认为，企业负责人事事亲为，不仅极有可能阻碍了属下能力的发挥，模糊了企业的经营焦点，而且还坏了自己身体。恒大最近两年的高速增长，得益于大手笔的收购、兼并，以及楼市的火爆。收购兼并之后还涉及磨合的问题。事实上，即便过去高速增长时期的恒大，也面临着效率低下的问题。明源君的一个朋友此前在恒大做采购，每周都要开一次会，一次差不多三十个部门参加。轮流汇报工作、提出方案，讨论决策，一次会议下来，少说也要十个八个小时。那位朋友说，他的很多专业知识都是在会议室学的，因为会议的绝大部分内容都与其工作无关，又不能玩手机，每次他只能带一两本专业书看。一个企业拓展新业务，模式创新之后，最根本的衡量标准是你的组织架构、管理模式有没有变。组织决策重心的下移，是为了让组织决策尽可能产生于发生信息的地方，在听得见炮火的地方和人身上。通俗地说，谁手里拿着枪冲锋陷阵，谁决定怎样排兵布阵，如何冲锋杀敌，而不是坐等指挥部里的人决策。英特尔公司的格鲁夫提出过一个“十倍速变化理论”，即在今后10年里，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。旧的秩序将会不攻自破，新的秩序将会出奇一致地朝着同一个方向快速建立。外部环境的快速变化要求企业快速应变。格鲁夫提出“十倍速变化理论”时，尚在PC时代，而在移动互联网时代，应变速度的要求再度被大幅提升，即使“笨重”的房地产行业也概莫能外。&中国房地产市场确实太宏大了，以至于像恒大、万科，在全国的市场占有率也不到4%。这意味着，即便是跑在最前面的寡头们，仍有着巨大的规模增长的空间。不过，房地产不可能永远是春天，体量达到3000亿，4000亿之后，如何继续保持保增长，是一个巨大的挑战。古往今来连绵不绝，曰恒；天地万物增益发展，曰大。3000亿之后，恒大的对手不是别人，而恰恰是自己——或者更确切地说，是许家印本人。事必躬亲这么多年，是时候一步步的放手，让年轻人去干了。
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