[中国经济论坛]集团流程要做到管理制度化制度流程化和流程信息化
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【】【】【】【】【】思考IT企业的管理问题
制度化管理不等于流程化管理
组织一旦规模大点了，都会强调制度化管理，而且制度化也往往跟制定各种流程有关系。 企业的管理制度是依靠流程、人员来完成的，但是制度化不完全等于流程化。制度化是制定规范，但是前提下是这个企业的管理文化、授权机制、组织成熟度等。这也是为什么制度化都要根据实际情况，根据企业的特点来制定，而不是拿来就可以了。 如果仅仅认为制度化就是制定严格的流程的话，就会忽略掉很多东西，流程的执行也会有偏差。
没有更多推荐了，向华为学习：流程优化管理（两天）— 深圳
对于一个组织来说，能够实现高速发展，制度化、流程化、规范化的管理基础是必须的，尤其是在企业管理过程中，组织的发展有赖于流程，要管理流程层的绩效变量，就必须确保流程的设定完全满足客户需求，运作迅速高效，且流程的目标和测评指标按客户和组织的需求来设定，这里的客户当然是广泛意义上的客户。
那么如何进行流程优化和管理升级，7月26日在深圳，由原华为流程优化管理部总监陈志强老师为我们带来流程优化管理课程。
通用管理与领导力学习系列
流程优化管理
主 讲：原华为流程优化管理部总监 陈志强
课程排期：7月26日—7月27日，深圳
课程费用：4200元/人
课程对象：企业总经理/副总经理、流程优化负责人、企管部/IT部/总经办/人力资源部等职能部门经理、市场/研发/采购/制造/客户服务等业务部门经理、及其他中高层管理人员
如有疑问请咨询学习君
1、深刻理解企业流程变革的价值；
2、熟练掌握流程和组织的能力；
3、掌握流程变革的策略、方法和技巧；
4、懂得有效控制变革的风险和控制。
通过流程变革方法论及案例的现场学习，掌握流程变革的策略、方法和技巧，有效控制变革的风险，提升变革的成功率，强化高层管理人员变革管理的能力。
一、提升流程变革的准备度
1、商业环境变化对企业内部流程能力挑战
2、企业规模化过程中需要重点解决的流程问题
3、变革期面临的最大问题－人的问题
4、识别变革风险－减少变革的破坏性
5、营造变革的紧迫感和必要性
6、流程能力提升的宏观规划--从职能型组织到流程型组织
二、流程变革实施－提升组织价值创造能力
1、创建可视化企业价值链－流程地图分析
2、确定核心流程和变革的优先级
3、确定变革的目标、范围和实施策略
4、建立变革的项目组织
5、强化变革赞助人的作用
6、将各个变革项目纳入统一的规划平台（强化关联性）
7、识别变革对文化转型的要求
8、变革过程中的宣传和沟通－提高透明度
9、重视变革方案的设计过程
（1）利益相关者过程参与的重要性
（2）避免方案设计过于理想化－体现企业阶段性的规模和资源状况
（3）应用流程优化的原则和方法论
（4）确定新方案对绩效模式的变化要求
10、变革方案的培训和学习
11、变革项目成果试运行
12、变革成果推广和巩固
三、流程管理长效机制建立——促进流程的有效执行和持续优化
1、流程管理的PDCA循环制度设计—系统性提升流程能力
2、流程管理的组织机制设计－分解流程管理目标责任
3、流程审计——促进流程的有效执行
4、流程优化激励机制设计——促进流程的持续革新
5、流程例行化管理工具平台介绍
原华为流程优化管理部总监 陈志强
十六年流程管理领域方法研究和实践，曾在华为公司有过多年的高层管理经验，担任过流程优化管理部总监、华为高级行政干部培训中心高级讲师。曾为上千家知名大中型企业及细分行业快速发展的中小企业提供专业的流程优化培训服务，为几百家企业提供了流程优化的咨询项目服务。
获管理工程学博士学位,长期专注与流程管理及组织变革领域。
流程优化管理……
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领导管人 流程管事：人情化管理与制度化管理
《领导管人 流程管事：人情化管理与制度化管理》目录
中国式管理究其实是人情化管理，这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛，最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。但既然是人情化管理，被管理者就可以选择不接受或不报答管理者的人情，因此这种管理方式的主动权掌握在被管理者手中，是一种管理者丧失了主动权的管理模式。
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出版时间: | 出版社:中国经济出版社 | 市场价:￥39.00元
《领导管人 流程管事：人情化管理与制度化管理》目录
　　很多领导或企业的老板喜欢把对人的管理和对事的管理打包，交给副手分管，并说：这个部门、这个工厂、这个车间就交给你了，你帮我管好它。
　　他们还表示：只要帮我管理好了，你要多少钱都行。番禺有一位老板曾对笔者说：“曾教授，我这人文化不高，但是我对人很实在。谁要真的对我好，我什么都可以给他。”然而，他失望了。他优待过很多下属，但没人能将他的厂管好。
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　　第一章我们论述了企业管理中人事不分导致“好人办坏事”“强势不强效”“小事变大事”等种种弊端；从管人与管事在取材、标准、风格、方法、心态、角色、效用等七个方面的不同，提出人事分离，领导管人、流程管事的主张；并搭建起“老板带队来管人”“部门横向来管事”“界限分明、避开陷阱”的人事分管的基本框架。本章我们重点讨论领导管人的四大要点：一曰认同，二曰信仰，三曰习性，四曰关系。
　　第二章我们主要分析了领导管人的四大要点，提出了“先认后管――管理源于认同”“先帮后管――认同源于帮助”“习性决定成败”“好企业是所好学校”“坚持就是信仰”等全新的主张，并为企业设计了“人际关系改造的十二剧场”，提倡企业建立一种以认同、习性、信仰、关系为核心的中国式管人哲学。本章我们更多地引进西方式管理制度，主要介绍流程管事的六大方法，分别是限制选择法、横向控制法、三要素法、分段控制法、数据流动法、稽核控制法。
传统管理人事不分
　　在第二章我们谈了很多传统的、中国式管理的妙处，主张从培养员工对领导的认同、帮助员工养成好的习性、树立员工与整个企业的正面信仰、通过各种“关系网”激活员工积极性等六个方面来带队伍。这都是在挖掘中国传统文化在管理方面的积极因素。我认为，要管好人、带好队伍，必须立足于中国传统的人文环境，提倡中国式管理。然而，任何管理模式都是有弊端的，中国式管理的问题是它只对管人有效，如果将它的范围扩大到对事的管理，则会麻烦不断。
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