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BCDZ公司薪酬激励体系优化研究
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公平指的是薪酬分配的合理与平等。必须指出，薪酬公平并不是薪酬分配结果的均等或平均，而是分配机会、分配尺度、分配过程和分配规则的公平。对每个员工来说，参与收入分配的机会均等，公平竞争，而实际分配的结果必然是不均等的。传统的“大锅饭”式的平均主义薪酬分配，没有体现出各种不同工作的不同价值含量，也没有体现各员工不同的个人劳动生产率，恰恰是不公平的表现。
薪酬公平方式
包括薪酬分配的机会公平、、、个人公平、薪酬分配的程序公平和薪酬参与公平。
薪酬分配的机会公平，是指每个员工在与薪酬分配有关的场合中都享有同样大小的参与机会、被挑选的机会和获胜的机会，谁也不受歧视。包括从事各种岗位工作的机会应当在平等的条件上向企业内的全部员工开放，公平竞争；绩效考核制度和薪酬制度应适用于所有员工，等等，任何人都不能通过公开或隐蔽的力量对此加以限制。但不同的人在竞争中的条件不同，比如个人受教育程度不同、技能水平高低不一、个人天赋不一样，等等，又决定了实际上的机会不均等。
外部公平是指公司员工所获报酬必须高于或等于劳动力市场上类似岗位的市场平均薪酬水平；内部公平是指员工所获报酬必须正比于该岗位在企业整个岗位体系中的相对价值；个人公平是指当岗位相同时，员工所获报酬要正比于各自的业绩。这三个公平的理论依据是亚当斯的公平理论，该理论认为，员工不仅关注自己报酬的绝对水平，而且关注自身报酬的相对水平，会通过和他人（这里的“他人”包括本企业外部的人和内部的其他员工）的比较来判断自己所获得的报酬是否公平，并根据判断的结果采取消极或积极的行为。
薪酬公平实现原则
一致性原则，也就是分配程序对不同的员工或在不同的时间应保持一致性；避免偏见原则，即在分配过程中应该摒弃个人的私利和偏见；
准确性原则即薪酬决策应该依据正确的信息；
可修正原则，即薪酬决策应该有可修正的机会；
代表性原则，即薪酬分配程序能代表和反映所有相关人员的利益；
道德与伦理原则，也就是分配程序必须符合一般的道德与伦理标准。
薪酬分配的程序公平能增加员工对薪酬分配结果的公平性感受。
薪酬参与公平指员工有权利也应该参与薪酬制度的设计和薪酬分配的过程，至少员工有权利知道自身的薪酬是如何决定的，依据何在，为什么选择该依据作为决定员工薪酬的标准等等。另外，当员工对薪酬有疑问或不同看法时，有关方面必须在平等的基础上做出合理的解释。
薪酬公平实现措施
1、建立并宣传合理的薪酬文化。
薪酬文化是全体员工对企业薪酬分配的一种共同的价值观，其中一个重要的组成部分便是对薪酬公平的看法，企业必须建立并宣传合理统一的薪酬文化，以使全体员工对薪酬公平有个统一的认识和标准。在薪酬文化的建设和宣传中，企业必须对“投入”和“有效投入”、“薪酬”和“部分薪酬”、“全面的薪酬”做出明确的解释，进而建立统一的薪酬公平标准。员工在进行薪酬公平与否的判断时，所使用的应该是“有效投入”和“全面的薪酬”的概念。同时，注重对员工公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要“按酬付劳”，“按酬付劳”是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。最后，要倡导一种公平竞争的文化，创造公平竞争的环境和机会。
2、建立科学的绩效管理系统和薪酬管理系统。
根据亚当斯的公平理论，影响员工分配公平感受的主要是投入和回报（也就是全面的薪酬），因此，科学合理、全面准确地评估员工的投入是员工薪酬分配公平的基础。
要做到薪酬的公平分配需要做好薪酬管理系统的建设工作，薪酬体系建设主要考虑三个方面：外部公平、内部公平和个人公平。企业可以借助市场薪酬调查来避免员工强烈的外部不公平感。尽管企业薪酬水平在市场上的定位取决于许多因素，但通常建议企业各岗位的薪酬水平高于至少是不低于市场上同类岗位的薪酬水平。我国企业的问题在于，薪酬体系比较混乱，要得到一个准确的薪酬调查报告很难，许多企业，即使人力资源部经理也不知道企业全体员工的薪酬状况，高层职位尤其如此；而且，众多企业将薪酬当作一种机密，不愿轻易接受薪酬调查。
内部公平要求进行严格的职位评估，也就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的职位等级，以此为基础确定各职位的薪酬级别和相互之间的薪酬级差。而当前我国众多企业恰恰没有对职位价值进行科学合理、系统严格的分析和评估，问题主要表现在：对各岗位没有进行严格的工作分析，各岗位职责缺乏明确的说明，各岗位之间可比性很差，即使进行了工作分析，也是不得要领，主观性过强，根本不能反映各职位的真实价值；薪酬要素的选取也没有考虑到企业文化、职位类型的特点，等等。
当前，随着全球经济的一体化和日趋激烈的市场竞争以及企业对于自身在产品市场和劳动力市场上的灵活性需要的加强，企业在薪酬的外部公平性方面的考虑已经越来越多的超过企业对于薪酬内部公平性的考虑。
个人公平则要求开发一个科学合理的绩效管理系统，客观准确地评估员工业绩，并将报酬与业绩挂钩。一般而言，为了体现薪酬公平，保证多劳多得、少劳少得，绩效优秀、绩效一般和绩效不良的员工之间，其薪酬必须存在合理的差距，通常需要在薪酬构成中增加绩效薪酬，根据绩效评估的结果按照预定的标准发放，以体现员工对企业的贡献和不同的个人对企业贡献的差异性。
目前，我国众多企业在绩效管理上存在很多问题，主要表现在：缺乏一套稳定的、与市场接轨的、系统的绩效管理系统；绩效实施时没有进行持续有效的反馈；没有严格科学地实施绩效评估；无论是绩效制度的制定还是绩效评估的实施都缺乏员工参与；评估结果的主观性、随意性较强；没有将绩效评估的结果与晋升、培训和薪酬紧密结合起来，等等。
3、完善员工参与制度。
薪酬分配的过程影响着员工的薪酬公平感。研究表明，不管最终的分配结果是否公平，只要员工有参与的权利，而且实际参与了，公平感就会增强。因此，应该完善员工参与制度。不管是绩效管理系统还是薪酬管理系统的建立和执行都要吸收员工代表参与，比如绩效目标和评估指标和标准的制定，绩效信息的收集，职位评估，等等，都要让员工参与进来，让员工对薪酬决策有充分的了解。
4、做好薪酬沟通工作。
薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对于企业薪酬制度的公平性的看法，“暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往导致员工对企业薪酬制度的不信任，而公开、透明和通过与员工的沟通所做出的薪酬决策则往往容易获得员工对企业薪酬公平的认同。
企业的薪酬制度制定以后，首先要在企业内部大力宣传，向员工解释清楚实施这一方案的原因，以及方案的具体内容，让员工了解并认同薪酬制度制定的依据和过程，让他们觉得与其他企业同类可比的岗位薪酬相比，与企业内部其他员工相比，其所得薪酬是公平的，为了做到这一点，薪酬管理者必须经常进行员工薪酬满意度调查，了解员工对公司薪酬体系的意见，必要时公布市场薪酬调查结果，采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系。在条件允许的情况下，员工应该能及时、准确、方便、高效地获得企业在薪酬方面的各种信息，包括企业的薪酬结构是怎样的，员工的薪酬是如何决定的，调薪政策，等等。这对增强员工的薪酬公平感，激发员工的工作积极性有重要作用。
5、建立绩效和薪酬申诉制度。
申诉是影响公平的重要因素，如果在实施过程中缺乏申诉，再完善的制度也难以严格执行，产生不公平问题，因此，有必要建立申诉制度。人力资源部应当确立两个系统，一个是公司员工绩效与薪酬评审系统，由人力资源部牵头，建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组，定期进行活动，承担监督评审绩效评估结果和薪酬发放的任务。另一个是公司员工申诉系统，为了广开言路，为员工提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申诉系统，在人力资源部设立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。有些企业建立了劳动争议调解小组，此项工作亦可由其承担。平常应注意绩效反馈和沟通，允许员工就绩效评估和薪酬分配发表意见，尽可能达成共识。如果员工仍不满意，可以通过申诉渠道，要求更高一层的领导者听取员工申诉，并给予解决。
6、在效率优先的前提下，照顾没有效率的员工。
由于各种各样的原因，员工在薪酬分配的机会上不可能完全平等，有些员工，工作态度很好，责任心也很强，但是工作能力和工作绩效都不理想。对待这些员工，一方面，应重新分析他们所具备的能力和工作要求，加强培训和督导，培养他们的能力，直至胜任工作；另一方面，应考虑换岗，将他们安排到适合他们能力的岗位上，做到适人适岗。而不是直接解雇他们，将他们推给社会，这样做不合法也不合理，当然也不公平。当然，如果一个员工经过这样的处理流程后绩效仍然不合格，就应该将他淘汰，因为长期留住此人会增加绩效优秀的员工的不公平感。
薪酬公平实现方法
企业在薪酬管理中可以采取如下方法实现薪酬的内部公平：
1．建立并宣传合理的公平观。
通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观；通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。在公平观的建设和宣传中，公司必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析，进而建立统一的公平标准。员工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”，反之则为“无效付出”。员工的“收入”不仅仅是指物质回报，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报，是“一揽子薪酬”(total compensation，或称总量薪酬、整体薪酬)。
2．职位评价。
职位评价(iob evaluation)就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。
3．基于绩效的薪酬。
将员工的薪酬分为两大部分：基本工资和绩效工资。由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是按照每次的考核结果，对照预设的达标值按比例发放。同时，一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。制定一个完善的绩效评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。要体现绩效薪酬的决定过程的公平，首先要让员工参与业绩评估标准的制定。要通过讨论、沟通等方式，让员工参与目标设定，使其有效行使知情权和参与权，从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接受性。第二，与员工进行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定，管理者必须提供信息反馈，而且信息反馈必须及时。绩效评估报告是以结果为主的，而反馈则更侧重过程。关注反馈和辅导，可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。第三，要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误，如第一印象、近期印象、克隆效应等，确保评估的公允。
4．秘密薪酬。
员工的公平感是通过比较获得的，反之，员工对薪酬的内部不公平也是通过比较获得的。那么，实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方法。但是，管理者必须充分认识到，秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱，没有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基础上的秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用。
5．有效的监督制度和沟通机制。
引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时，可以采取上级建议、隔级核定的方法。这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断；同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。当然，最好的监督是员工监督。管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地执行。
薪酬公平四大误区
“不患寡而患不均”，从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。所以，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能对员工形成有效的激励。正因如此，许多企业都试图寻求一种科学的方法对个人绩效进行衡量并与薪酬挂钩，而在实际操作中，对内部公平的追求却往往使企业陷入误区。
误区一：体现公平性，就要增加变动性收入在个人总薪酬中的比重。
员工个人薪酬基本由四个部分构成：基本现金、补贴、变动收入和福利。其中，弹性最大的是变动性收入。因此，其比例的提高更能增加薪酬的激励性。但你不能忽略以下两点：
一是薪酬的保障性功能。如果本企业员工的整体收入水平较低，那么薪酬保障性功能就更为重要，只有收入相对稳定，才能使员工队伍相对稳定。
二是不同层级员工间，变动性收入比重的差异方向应正确。我们经常看到的情况是，不断提高普通员工的变动性薪酬比例，同时却降低高层管理人员变动性薪酬比例。这种做法很不科学。按现代绩效管理的理念，由于企业资源结构的变化，不可分割性资源对企业绩效的影响越来越大，而管理层对不可分割资源效率的影响是更主要的，因此他们的收入应与这部分资源的效率相联系而表现出更强的变动性。
误区二：要体现公平，就必须用一种科学的方法将员工的工作进行量化，然后依据这种量化的考核结果来确定薪酬。
许多企业试图把企业的经营目标通过层层分解的方式量化到每一个人身上，然后根据每个人的指标完成情况来确定薪酬。但事实上这种方法存在问题。
企业的经营目标未必都是可以量化的。尽管一些质量性指标可以通过一定的逻辑关系变成量化指标，但这一系列的转化过程就可能使其失真。即使一些可以直接量化的指标?譬如财务指标?也不可能简单地分解到所有的岗位中去，因为不同岗位的职能是不同的。
科学的方法是通过岗位评价确定岗位薪酬，对低层级岗位应以定性考核为主，定量考核为辅。对一定层级以上的管理者，适宜采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高、以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主，定性指标为辅。
误区三：经常性的薪酬调整能够提高公平性。
员工薪酬的背后其实包含着员工与企业间诸多方面的约定和承诺，而这些约定和承诺是需要一定的周期来履行的。如果企业不断进行薪酬调整就意味着单方面修改约定和承诺，这样会使员工无所适从，企业也难以形成一个公平的标准。有专家认为，正常的企业调薪每年应在1-2次，调整频率过高会导致员工队伍的不稳定。
误区四：内部收入差距较大是不公平的体现。
在许多管理者特别是国企管理者对于拉开企业内部的收入差距仍然心存疑虑，认为差距较大会增加员工的不公平感。有些企业领导强调管理层的薪酬不能超过一般员工的3-5倍。其实，内部收入差距未必是导致员工不公平感的主要因素。
更容易给人造成不公平感的是企业薪酬制度的不明确、不稳定、随机性以及在许多企业中大量存在的隐形收入。事实上，越是内部收入差距较大的行业，往往越是具有竞争力发展较为迅速的行业。
企业薪酬是否公平不在于收入差距，而在于薪酬制度的明确、合理。
薪酬公平重要意义
研究薪酬管理公平性与职工薪酬的满意感之间的关系，对于提高职工的薪酬满意感，提高职工工作的积极性，促进企业的生产经营具有非常重要的意义。
一、薪酬管理公平性与薪酬满意感
1.薪酬管理公平性。在许多人的心目中，薪酬是企业对职工已经发生的工作的肯定及补偿，同时也是企业职工对将要进行的工作获取报酬的预期。从这里可以看出，薪酬不但是企业职工的劳动所得，而且还代表着企业职工的价值，代表着企业对职工工作的认可，同时还代表着企业职工的能力、品德行为以及发展前景。无论从企业来讲还是从企业职工自身来讲，薪酬是不是公平不但可以引起企业职工极大的关注，而且对企业职工的心理影响也非常大。薪酬管理的公平性主要包括四个方面：一是结果的公平性。主要是指企业职工对于自己的薪酬状态以及加薪多少是不是公平、公正的评价。二是程序的公平性。主要是指企业员工对于企业在薪酬管理的方法上、程序上是不是公平、公正的评价。三是交往的公平性。主要是指企业管理人员与企业职工之间的交往是不是具有公平性。四是信息的公平性。主要是指企业管理人员对企业职工提供薪酬管理的相关信息，对薪酬管理进行合理的解释。
2.薪酬满意感。薪酬满意感是指职工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬与他们的期望值相比较后形成的心理状态。从整体上来看，薪酬满意感是企业职工对于自己在劳动中得到的报酬的态度；从市场的方向上来看，薪酬满意感是企业职工对于人力资源价格的心理态度；从分配的方向上看，薪酬满意感是企业职工对于人力资源要素回报的期望。薪酬满意感主要包括加薪、奖金、福利、薪酬相关的管理制度与管理状况、薪酬水平的高低等。
二、薪酬管理的公平性对企业职工薪酬满意感的国内外研
在研究的过程中，相当多的学者都把薪酬管理是否具有公平性作为影响企业职工薪酬满意感的最重要的因素进行分析。但是，国外学者只对薪酬管理的公平性是否对企业职工在薪酬水平上的满意感产生影响进行研究，而不去研究薪酬管理的公平性是否对企业职工在薪酬满意感的其他方面产生的影响进行研究；国外学者还将大部分精力放在结果是否公平、程序是否公正对企业职工在薪酬满意感上的影响方面，而很少去研究交往与信息是否公正对于薪酬满意感的作用。因此，在薪酬管理的公平性对企业职工薪酬满意感的主要影响方面还存在一定的分歧。
对比发现，国外相当多的专家与学者都对薪酬管理的公平性对企业职工薪酬满意感的主要影响进行过认真的分析和研究，而我国，在这个方面的研究成果却相当少见。
在我国，相当多的企业在薪酬管理的过程中没有规则可循，有的企业存在着拖欠、克扣企业职工工资的现象，还有一些企业根本不按照最低工资标准支付职工工资，严重侵犯了广大职工的利益。企业的这种严重违反劳动法的现象，肯定会使职工产生不公平的感觉，从而引发他们的不满情绪。
三、薪酬管理的公平性对企业职工薪酬满意感的影响
1.薪酬管理公平性的四个方面对企业职工薪酬满意感的影响。专家研究表明，结果的公平性可以对职工薪酬的各类薪酬满意感产生最明显的影响；程序的公平性对职工的奖金和薪酬相关的管理制度与管理状况这两项薪酬满意感产生明显的影响；交往的公平性对职工的各项薪酬满意感都没有太明显的影响；信息的公平性对企业职工薪酬的各类满意感也都有明显的影响。在管理过程中，企业按照公平、公正、平等以及需要等各项原则对职工进行公平发放薪酬，可以增加职工薪酬的各类满意感；企业通过各项决策，发动职工参与薪酬的有关制度的制定，可以大大增加职工对奖金和薪酬相关的管理制度与管理状况的满意感。
2.各类法律法规对企业职工薪酬满意感的影响。研究表明，企业如果能够按照《劳动法》、《最低工资标准》进行薪酬管理，可以大大提高企业职工对薪酬的满意感。在对待薪酬管理的态度上，职工普遍具有渴望企业遵纪守法，能够按照国家相关法律法规的规定提高薪酬管理公平性的要求，在这种情况下，企业按照相关法律法规进行薪酬管理就能够大大提高职工薪酬的满意感。
总之，薪酬管理的公平性是一件相当复杂的事情。企业管理人员必须认真研究分析，提高薪酬管理的公平性，提高职工的薪酬满意感，只有这样，才能充分调动职工的积极性，才能实现企业的快速发展。君，已阅读到文档的结尾了呢~~
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2014年5月人力资源管理师考试（三级）历年真题及答案解析
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薪酬管理与激励
薪酬设计与管理
我也要提问
&——————————————————————————————————————————————————————————&& & & &薪酬设计一向是人资工作中的一大难题，许多HR都会为此头疼不已。一家公司的薪酬体系如果没有设计好，很容易带来灾难性的后果，如员工人心不稳、工作效率低下、甚至大范围的人员流失等等。做好薪酬工作，对于一家公司而言，其重要程度不言而喻，那么，关于薪酬的设计与管理有什么样的技巧呢？本周我们就这个话题进行了探讨和学习，其中有不少同学的发言极具闪光点，现大致总结如下，希望对你有所帮助和启发。&
总结本周知识要点如下：& 【星期日】中小企业如何来进行岗位评价？& & &&真正有管理头脑的老板，对于企业的岗位评价应该是很重视的。古话说，麻雀虽小，腑脏齐全。企业不论大小，基本的岗位是需要的，所以岗位评价也是必不可少的。岗位评价在企业人力资源管理中是一个系统工程，所以，我们企业的岗位评价是按照需要评价的岗位对员工的要求和影响，根据岗位的劳动技能、劳动责任、劳动强度、 劳动条件等基本劳动要素确定相应的评价系统，从而达到岗位分类的目的。岗位评价应该先从部门工作职责入手，各个部门的工作内容细分成明确的岗位，在进行岗位评价，注明工作的难易度与素质要求等等。岗位评价是薪资管理的前提和基础。通过岗位评价，可以确定企业的可接受的薪资标准（当然这个标准的制定还要参照遵守国家统一规定的最低工资标准）。然后，把企业中的其它各项工作和最低工资标准加以比较，从而决定出每项工作的工资标准。这可以说是薪资管理的第一步，也是关键性的一步。但是，就目前国内人力资源行业的整体情况来说，没有几个公司不是在做照本宣科的重复的事情，真正做好岗位评价，不是一个人力资源部门就能说了算的，得与各个部门合力完成，而且，还得公司领导重视的基础上。否则，基本都会流于形式，失去实际的效果和作用。所以，在做岗位评价之前，得经过全体上下员工共同认同这项工作的重要性的基础上，再探讨怎样制作岗位评价。& 【星期一】中小企业如何做好薪酬市场调查？& & & 薪酬调查对于制定薪酬方案起着举足轻重的作用。薪酬调查方式很多，如：网上搜寻相关薪酬政策，企业招聘薪资待遇的公示，对于应聘人员进行现场的薪资期望和原来的薪酬福利待遇的记录。这些方式，是把企业员工和企业的利益放置在平等的水平上，了解员工对自己的薪资定位和期望的同时，最大限度的降低企业用工成本，增大员工的满足感。我们统计的薪酬必须是全面的薪酬，甚至连别家的薪酬结构我们也要进行了解。对一些与薪酬有关的比如调薪的幅度，调薪的周期，还有一些非货币性的薪酬如提供住房、培训、保险、奖金、福利、股票期权等等都需要去关注，这样才会有比较和借鉴的意义，否则光一个基本工资是无法全面覆盖薪酬信息的。好的薪酬最少需要具备三个要素：内部公平、外部竞争以及对员工有激励作用；而中小企业由于本身正处于发展中，各方面不够完善，同样也没有一套完整的薪资体系，因此定薪时更多的是做薪酬市场调查。方法采用的比较多的就是同行业调研，了解同行之间的薪资水平；作为HR还要了解各个岗位在市场上平均薪酬情况，及时提供参考数据。对于中小企业来说很重要的一点就是对员工进行满意度调查，了解员工的心里变化情况，多做人文关怀，增强员工的归属感。薪酬调查要做到百分百的准确，是很难办到的，即使是通过商业调查机构的报告，只能做个参考而已，不能全信，主要还是要靠公司里的HR自己去分析和判断。& 【星期二】中小企业如何进行薪酬设计？&& & & 薪酬设计重点是薪酬结构和水平的设计，即工资和福利的总额和比重该怎么定，工资中要不要分固定和浮动部分，固定的该定多少，浮动的又该定多少，固定和浮动工资又包含哪些具体的工资项，等等。对于中小企业来说，其薪酬设计可能不必很复杂，简单并符合企业需要的就行。因此，中小企业在进行薪酬设计时应充分考虑其所处的发展阶段及规模大小等因素，结合自身实际制定符合自身发展需要的薪酬制度体系。我们在薪酬设计的过程中，重点要考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资需要对职位做评估；确定技能工资需要对人员资历做评估；确定绩效工资需要对工作表现做评估，每一种评估都有一套程序和办法。世界上不存在绝对公平的薪酬体系，只存在员工是否满意的薪酬体系。不论工资结构设计得如何完美，在实践中都或多或少会出现问题。因此在实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的重要因素。人力资源部可以通过员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至 BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。同时为保证薪酬制度的适用性，公司要对薪酬体系要做定期调整。&【星期三】如何给员工定薪？& & & 在给员工定薪时，要清楚定薪的基本原则，首先应具备一定的竞争力，企业所定薪资标准不能与市场平均薪酬标准差距过大。薪资定得过低，很难吸引并留住人才，反之，则有可能给企业带来过重的成本压力。其次应建立合理的薪资等级，每一等级的划分与员工的胜任能力及绩效考核相衔接，便于测评后的挂靠和调整。再者应预留一定的提升空间，需考虑到通货膨胀等多种因素对薪资的影响，以避免薪资定得过于刚性。在给员工定薪时，要考虑到以个因素。第一，企业内部的特征。所属的行业、规模和企业所处的阶段等。比如，处在起步期和成长期的企业，更愿意以较高的工资来吸引高素质的人才，其工资水平在同行业中一般要高于其他发展阶段的企业。第二，企业高层对于工资的态度，他们对市场形势、企业整体情况的判断和理解以及对工资问题的重视程度。第三，市场因素，生活费用和物价水平等。企业要将工资水平建立在市场工资调查数据的基础上。另外，公司是平稳渐进式的发展还是领先拓展式的发展，对于公司各岗位员工的定薪标准起到决定性的作用。前者定薪可以中至中上，后者就需要压倒性的绝对竞争性薪资标准，公司的发展战略影响员工的定薪标准。员工的定薪是一个系统的工作，要以岗位分析为框架，以薪酬调查为参考，以员工个人能力为基础，以人事报告为依托，以企业发展为目标，以老板意愿为决定。通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应的薪酬水平，包括工资、资金、福利、和长期激励，然后根据企业的人力资源规划，了解企业的财务总部，确定企业的薪酬水平。总之，要做到对内具有公平性，对外具有竞争性。& 【星期四】如何给员工进行合理的加薪？& & & 对于员工的加薪，并不是说加就加、随心所欲的，企业的薪酬管理制度是一个规范严格的管理系统，员工的加薪有着严格的操作要求的，首先，要做的不是确定单个员工的具体加薪额度，而是要确定企业加薪总额，然后再进行不同部门、员工之间的分配，确定加薪总额，这样也就兼顾到加薪效果与企业成本控制之间的平衡。人力资源部应当将各部门各岗位员工的现收入与市场进行比较计算薪酬比较率，然后，根据各部门员工的薪酬比较率以及企业对不同类别岗位的目标定位确定两者之间差额，一般来说岗位对于企业价值越大、稀缺程度越高则需要更强的薪酬。部门负责人将部门员工加薪计划上报人力资源部，人力资源部可综合各种因素进行平衡，查看是否控制在总范围内、关键岗位上员工的薪酬水平是否达到了目标水平等。最后人力资源部将所有加薪计划做成工资调整表，并以列表形式提交上级领导审批、确认。对所要加薪的员工的公示后就要进行加薪面谈，应当结合加薪对员工能力提升、绩效改善、年度目标计划等提出明确要求等，这些工作都需要有部门负责人与员工进行面谈时解决。对于企业加薪要想完全达到公平，那是不可能做到的，所以说也不可能达到合理，但是有一点，企业加薪的整个操作必须要符合我们国家的劳动法管理体系，因此只要是符合法律的要求，企业就可以进行操作。& 【星期五】如何给员工进行合理的降薪？& & &
众所周知，薪酬是比较刚性的，即上调容易下降难。如何给员工进行合理的降薪？综合牛人们的观点，总结如下。首先，要分析降薪的原因。给员工降薪一般是因不胜任现工作安排的调岗、行为严重违反了公司的相关规章制度、工作绩效不达标、工作给公司带来了严重的经济损失、公司发生经营性困难、用人单位想辞退员工出的损招等。其次，要有合理的降薪的处理方式。第一、因不胜任现工作安排的调岗。劳动法规定，要变更劳动合同内容，必须经由双方协商一致，但前提是调岗降薪要按照法律规定，并且有合理的理由。第二、工作绩效不达标，根据员工的个人绩效考核结果和公司的制度，将工资等级降一级。第三、严重违反了公司的相关规章制度、工作给公司带来了严重的经济损失必须要有合法合程序的企业内部规章制度的支撑，员工必须经过此项内容的培训，签字确认过的。第四、裁员降薪，由于经营性困难造成的降薪，要征得职工代表大会或者工会同意，如果没有，就要取得每个员工的支持，按照相关法律法规，只要协商一致，就可变更合同相关内容。企业针对员工降薪开展，首要问题是在市场经济条件下，结合企业文化、企业经营状况、人员状况等等实际条件进行评估，决定是否适合进行合理的降薪工作看展，需要用一种全局的眼光，进行长远的规划；其次，如果要进行降薪，在企业内部要增进和员工之间的双向沟通，使得员工理解企业现状，做好同企业齐心协力、克服难关的心理准备，做到心理上心甘情愿的接受。 延伸阅读：& 岗位评价在价值分配与价值创造中的困境 宽带薪酬：一种新型的薪酬结构
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　　这一周的内容比较多，下面慢慢写来。祝所有世上母亲们节日快乐！　　1、中小企业如何来进行岗位评价？　　岗位评价是一项基础性工作，我们都要以此为基本进行岗位分类。一是从部门职责入手，细化明确岗位，分清难易度与岗位素质要求；二是从薪资角度衡量，只有岗位评价做好的前提，才能确定薪资标准；三是从部门协调做起，真正进行岗位评价时，需要各部门的配合，加上公司领导重视，防止流于形式。　　2、中小企业如何做好薪酬市场调查？&　　薪酬调查有多种方式:网络收集相关信息与政策、专业机构调研整理、同行业统一规范等等。企业薪酬基本要素包括，内部公平、外部竞争、激励员工。因中小企业本身处于发展过程中，各方面不太完善，大多没有一套完善的薪资体系，所以要做好市场薪酬调查。关键点在于要进行满意度调查，掌握员工真实心理变化，多做人文关怀，保证大家的归属感，在...
　　这一周的内容比较多，下面慢慢写来。祝所有世上母亲们节日快乐！
　　 1、中小企业如何来进行岗位评价？
　　 岗位评价是一项基础性工作，我们都要以此为基本进行岗位分类。一是从部门职责入手，细化明确岗位，分清难易度与岗位素质要求；二是从薪资角度衡量，只有岗位评价做好的前提，才能确定薪资标准；三是从部门协调做起，真正进行岗位评价时，需要各部门的配合，加上公司领导重视，防止流于形式。
　　 2、中小企业如何做好薪酬市场调查？&
　　薪酬调查有多种方式:网络收集相关信息与政策、专业机构调研整理、同行业统一规范等等。企业薪酬基本要素包括，内部公平、外部竞争、激励员工。因中小企业本身处于发展过程中，各方面不太完善，大多没有一套完善的薪资体系，所以要做好市场薪酬调查。关键点在于要进行满意度调查，掌握员工真实心理变化，多做人文关怀，保证大家的归属感，在一个相对合理的范围内进行定薪即可。&
　　3、中小企业如何进行薪酬设计？
　　薪酬设计主要把握好薪酬结构水平的设计，就是工资与福利总额与比重的问题，工资基本包括固定、浮动两个部分，这样既合法，也合理，对于企业奖惩也有了保障。设计过程中要考虑的因素：一是职位等级，二是个人绩效，三是基本技能与资历。工资结构上相对应地设置为职位工资、技能工资、绩效工资等。
　　 4、如何给员工定薪？&
　　定薪中把握的基本原则：一是要有一定的竞争力，不能与市场差距标准过大，这也是吸引人才、保留人才的手段；二是要有合理的薪资等级，按等级划分区别对待能力差别，与考核相衔接；三是要有可调控空间，不能做的过死，要根据实情灵活处置，要有一定的范围调控。综合定薪时，一是注重企业内部特征，看其行业、规模、发展阶段而定；二是注重企业高层的意见，参考他们对其的态度与理解；三是注重市场因素，当地生活水平、物价情况等等。尽量确保对内公平，对外较有吸引力，这也是定薪的核心。
　　 5、如何给员工进行合理的加薪？&
　　加薪是个技术性的活，不能随心所欲，不能想当然，要有一个规范化操作。一是加薪要有时限要求，不是什么时候想加就加的，每年应该在一定时段进行；二是加薪要有幅度限制，每次加薪多少，可根据贡献大小、岗位差别等区别对待；三是加薪要有规范程序，不是说说就加薪了，而是经过申报、审批等流程；四是加薪要有公示过程，对于加薪人员应在加薪前予以公示一周，如无异议，方可加薪。
　　 6、如何给员工进行合理的降薪？&
　　降薪是个难上加难的事，往往一降的结果不是人不干了，就是人就急了或反了。一是分析好降薪的原因，对于不胜任本职的要调岗、行为严重的按规章制度进行处理，同时可降薪；二是有合理降薪手段，调岗过程中就是降薪的，要有考核评语，讲证据，防问题。降薪方式方法有：一是不胜任本职岗位的调岗，二是业绩不达标的调薪，三是严重违反公司制度或造成严重经济损失的进行处罚，四是裁员降薪，由于经营困难整体降薪。开展这一工作，必须搞好思想引导培训，必须加强双向交流沟通，否则事情难办，而且容易留有隐患。做到人心的问题先化解，再做此事为妙。
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&&母亲节将至，祝已经是母亲的和未来是母亲的节日快乐。第1课：中小企业如何来进行岗位评价？要做薪酬设计，首先就要排除人的因素，从岗位的评价入手，这是薪酬设计的基础，也是深入进行薪酬设计的客观前提。无论企业采用排序法、分类法、因素比较法，还是其他方法，都会或多或少的进行一定的岗位评价（即便有些方法主观性很强，并不科学合理，但也是一种岗位评价）。那么该如何进行岗位评价呢？1、明确企业的参考条件。这是我们进行岗位评价的首要因素，离开了实际的参考条件，岗位评价就只是空谈了，缺乏了实际操作的土壤，也就失去了岗位评价的意义了。2、选择企业的评估方法。对中小企业来说，评估的方法并不一定严格按照排序法、分类法、因素比较法等执行，可以综合选择，一般建议采取“分类排序法”。3、进行讨论评估。**...
& & 母亲节将至，祝已经是母亲的和未来是母亲的节日快乐。
第1课：中小企业如何来进行岗位评价？
要做薪酬设计，首先就要排除人的因素，从岗位的评价入手，这是薪酬设计的基础，也是深入进行薪酬设计的客观前提。无论企业采用排序法、分类法、因素比较法，还是其他方法，都会或多或少的进行一定的岗位评价（即便有些方法主观性很强，并不科学合理，但也是一种岗位评价）。那么该如何进行岗位评价呢？
1、明确企业的参考条件。这是我们进行岗位评价的首要因素，离开了实际的参考条件，岗位评价就只是空谈了，缺乏了实际操作的土壤，也就失去了岗位评价的意义了。
2、选择企业的评估方法。对中小企业来说，评估的方法并不一定严格按照排序法、分类法、因素比较法等执行，可以综合选择，一般建议采取“分类排序法”。
3、进行讨论评估。
4、最终确定岗位评价结果。
第2课：中小企业如何做好薪酬市场调查？
外部调查必不可少，如果没有一定的竞争性或者资源性，不仅影响员工收入，对企业发展也是影响巨大的。对制造业来说，普工的工资是否具有地区竞争性往往是影响其流动率的最直接、最主要的因素。
虽然购买专门的薪酬调查报告或请专业机构帮忙做外部薪酬调查较为方便，但缺点也是显而易见的。高额的成本是原因之一，同时其准确性有待斟酌，更何况有很强的片面性和特殊性的因素存在。如果本地区的同行业企业相对较少，则调查的针对性、参考性与指导性就更低了。
1、参考本地的平均工资。
2、参考同行业或同类型企业的工资水平。
3、劳动力供求状况的调查。
第3课：中小企业如何进行薪酬设计？
在以前的打卡中也提到过，我们的中高层的薪酬水平在本地区应该算是中上游水平，而普工和行政人员的工资却属于中下游水平，两极分化过大。虽然目前正在进行工资改革，但作用如何，仍需持续观察。
一、先来说说薪酬结构吧。
大体应该分为两类：一类是计时工资，一类是计件工资。
1、通用共性的部分。
包含了基础工资、职级工资、考核工资、餐贴、全勤奖、主管津贴、岗位津贴、技术津贴、工龄工资等。
2、差异的部分。
（1）加班费。（2）计件工资。
二、来谈谈一些不足之处吧。
1、绩效工资比例过低，达不到激励的作用。
2、两极差距过大，内部公平相对失衡。
3、系统化、统一化不足。
4、薪酬设计过多的偏向管理者，基层水平过低。
第4课：如何给员工定薪？
一、定薪的参考因素有哪些？
1、企业的发展阶段与环境。
2、岗位评价（内部评价）。
3、薪酬市场调查（外部评价）。
二、对如此定薪的讨论。
1、企业更关注薪酬总额而非方法是否合理。很多时候，HR在找总经理签发工资的时候，总会听到“为什么这月工资这么多？”这类的疑问，而我们也会详细的解释原因。之所以这样问，是因为员工的工资与企业的效益息息相关，因随着效益的波动而波动，不能一成不变，也不能大起大落。
2、薪酬是否具有弹性。企业薪资的内部公平，不应仅仅体现在岗位不同与时间的不同，也就是说不能仅仅体现在“量”的不同，还应体现“质”的差别。
3、相对合理，而非绝对的公平。有时，我们经常听到这样的抱怨：公司检验人员与包装人员，基本从事相同工作强度的工作内容，但包装人员属于生产人员，实行计件，而检验人员属于生产辅助人员，实行计时工资。故而会经常发生这样的情况，包装人员的工时少，但工资却比检验人员高，所以检验人员就会抱怨。但如果检验人员实行计件也并不合理，如果计件关系到了检验人员的利益的话，那么对不良品的控制就会发生问题，质量控制就会难以把控。因此，在没有更好的办法之前，也只能是相对的合理，而无法做到绝对的公平。
第5课：如何给员工进行合理的加薪？
员工对薪酬的增涨是刚性需求，经常经手员工离职就会发现，薪资一直是员工离职原因最多的一项。无论是薪资总额的过低还是薪资增涨的缓慢，都是薪资无法满足员工需要造成的。而为了激励员工，不少企业都会采取加薪的办法，而具体怎么加？凭什么加？加多少？也一直是企业和HR所考虑的问题。
一、先来说说我们加薪采取的手段。
1、工龄工资。2、绩效工资的增加。3、对优秀人员的晋升。4、对特殊岗位的补贴增加。5、对技术类人才的技术补贴增加。
二、对如此加薪的一些看法与企业的改变。
1、普调加薪渠道较少、幅度较小，无法广泛的调动积极性。
2、渠道较为多样，利于员工的不同方向发展。
3、虽然绩效工资增加，却是短期行为。
4、中高层增加幅度大，而普通员工增加非常小，两极分化更加严重。
第6课：如何给员工进行合理的降薪？
对员工涨薪是刚性需求，因此，涨薪容易降薪难，也是很多企业面临的问题。先不说员工表现，单就降薪来说，操作上就要求格外的谨慎，这也是很多企业涨薪难的一个重要的原因，万一员工不能带来更好的表现和价值，要降薪就非常的困难了。
一、先来说说降薪的几种情况。
1、业绩不佳，通过绩效考核实现降薪。
2、严重违规或累计违纪。
3、重大失误或安全事故，负有主要责任。
二、具体操作时应该注意些什么？
对于如何操作降薪，方法不一，有时也有很大的特殊性，因为企业情况和考虑的内容会存在很大的不同，因此，就来谈谈操作中的一些注意事项吧。只要注意到几个关键点，处理降薪还是有一定规则可循的。
1、降薪时面临的法律风险。
2、相关的制度、政策要完备，并且要符合国家要求。
3、要理清存在的管理风险和警示作用。
4、操作要考虑实际的情况。
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&世界上最美好的事、我已经长大、你还未老、我有能力报答、你仍然健康！----致母亲&&&&母亲节到了，忙碌的HR们，一定要回家看看母亲，不在母亲身边的，至少也要打个电话，问候一声！顺祝三茅里的辣妈们，节日快乐！！！&&&一、岗位评价&&&岗位评价的方法很多，排序法、分类法、因素比较法、还有一个著名的海氏因素点值评估体系，不管什么方法都要根据企业的实际情况来选择，我们公司采用的是市场定位法。市场定位法是一般中小企业常用的方法，优点：简单、易操作、与市场价值相联系，但需要注意，随时掌握市场动态，及时了解市场行情，更新数据。&&&二、薪酬调查***-...
世界上最美好的事、我已经长大、你还未老、我有能力报答、你仍然健康！----致母亲
&&& 母亲节到了，忙碌的HR们，一定要回家看看母亲，不在母亲身边的，至少也要打个电话，问候一声！顺祝三茅里的辣妈们，节日快乐！！！
&&& 一、岗位评价
&&& 岗位评价的方法很多，排序法、分类法、因素比较法、还有一个著名的海氏因素点值评估体系，不管什么方法都要根据企业的实际情况来选择，我们公司采用的是市场定位法。市场定位法是一般中小企业常用的方法，优点：简单、易操作、与市场价值相联系，但需要注意，随时掌握市场动态，及时了解市场行情，更新数据。
&&& 二、薪酬调查
&&& 薪酬调查我们都做过，方法也很多，常用的有：利用自己的人脉圈进行调查、发动公司内部的员工对以前服务过的公司进行调查、招聘面试时对应聘人员进行了解、与中介公司进行合作等等。需要注意的是：1、要核实信息的真实性，防止弄虚作假；2、岗位的匹配度，有些岗位名称虽然相同，但工作内容不同，所以调查不只是薪酬的数额，还包括工作内容；3、信息更新要及时。
&&& 三、薪酬设计
&&& 中小企业的薪酬设计要根据企业的实际情况来制定，不可太复杂，简单易行，最附合中小企业的特点。在人事管理中没有单独存在的模块，薪酬也不例外，薪酬的设计要与其它模块相配合，随着公司整体的人事制度健全，逐步完善。不管什么样的企业，薪酬一定要体现出激励效果。
&&& 四、给员工定薪
&&& 公司有自己的薪酬宽带、正常履职人员都按岗位、按级别，套用薪酬宽带给员工定薪。偶尔有特殊岗位、特殊人才、也会特事特办，单独申请薪酬标准。现在的定薪，不是全部，要有晋升空间，要让员工看到今后发展！
&&& 五、如何加薪
&&& 1、首先应制定一个薪酬调整管理办法，或者薪酬制度内有明确规定。如何调薪，调薪需要什么样的条件，调整幅度是多少，什么时间调整等等。
&&& 2、了解公司的经营状况，根据薪酬管理办法的规定，以及公司的经营状况，决定是否进行调薪，调整比例是多少。
&&& 3、内部调整分配，根据不同的职位、不同的岗位，要有不同的调整幅度。
&&& 4、薪酬调整的沟通，人事部主要是与部门负责人的沟通，要将公司的调薪政策宣讲到各部门，并培训各部门负责人如何与下属沟通本次调薪的政策，沟通技巧等。
&&& 5、薪资调整的总结，要了解各层级人员对调薪的意见、反应，收集整理相关信息，要区分这些意见哪些是对、是错，哪些对公司有利，哪些对薪资调整工作有改进。
&&& 六、如何降薪
&&& 1、每年年底公司会对薪酬进行调整，调整比例是强制分布的，有10%表现不佳的人是要强制降薪。
&&& 2、公司的员工手册中，有关于降薪、降职、直至辞退的相关处罚管理规定，主要是一些廉政准则、保密义务等条款，违反这些条款一般情况都比较严重，降薪是比较轻的处罚。
&&& 3、合同到期续签时有降薪续签的选项。在员工合同到期时，有个续签意向书，员工本人申请，领导审批，审批时如果对员工的工作不满意，有两个选项，一个是降薪续签、一个是不再续签。
&&& 4、在员工行为规范里，还有一些关于员工如出现屡教不改、严重错误、造成较大损失、不服从领导管理等现象，进行降薪的处罚规定。没有明说具体是违反什么事项，这样等于给公司留个解释权，如果规章制度里有哪些没规定到的地方，可以靠在这些条款上。
&&& 5、注意事项
&&& 降薪是个很敏感的话题，涉及员工切身利益，一定要合理合法。劳动法在这方面有相关的规定：
&&& （1）、降薪可以协商解决，就是公司与员工协商一致的情况下可以变更合同的内容，包括薪酬。但一定要注意，这个协商一定要有书面的证据。
&&& （2）、单方变更。就是员工不能胜任工作、或者违反公司的规章制度的情况，公司可以降薪。需要注意的是不能胜任岗位，要经过培训或者调整岗位，仍不能胜任的才可以调整；违反公司管理规定的，要有明确的规章制度，要对员工进行解释说明并公示，证据要充分。
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&&&&&&&本周日是伟大的母亲节，向全世界已经或即将或未来是母亲的女同胞们问好，恭贺您们：节日快乐，身体健康，快乐永远！&&&&&&&本周围绕“薪酬设计与管理”进行了六个话题的讨论，走过一周，又有了一些新想法，现小结如下：1、上周日（日）的话题是“中小企业如何来进行岗位评价”。&&&&&&&岗位评价是薪酬设计的基础，评价方法有分类法、排序法、比较法、计点法、海氏法、美世法等，不管我们熟悉哪些或者不熟练哪些方法，都应当明确和会使用它们，但是，在自己单位能否运用，就需要根据实际情况来决定，如果...
&&&& && 本周日是伟大的母亲节，向全世界已经或即将或未来是母亲的女同胞们问好，恭贺您们：节日快乐，身体健康，快乐永远！
&&&&&&& 本周围绕“薪酬设计与管理”进行了六个话题的讨论，走过一周，又有了一些新想法，现小结如下：
1、 上周日（2014年5月4日）的话题是“中小企业如何来进行岗位评价”。
&&&&&& & 岗位评价是薪酬设计的基础，评价方法有分类法、排序法、比较法、计点法、海氏法、美世法等，不管我们熟悉哪些或者不熟练哪些方法，都应当明确和会使用它们，但是，在自己单位能否运用，就需要根据实际情况来决定，如果自己经过努力，说服相关领导，在公司里能够运用以上一些好方法，也是不错的。
&&&&&&&& 当然，对于中小企业来讲，最适用的方法却是领导经验及习惯做法，由于大家也会从岗位对公司重要性、工作复杂程度、招聘相对难易情况等方面去评价，所以也是具有一定科学性的，其实，最好的做法是，充分尊重和沿袭这些经验，然后寻找时机引进那些好方法，二者相互融合。
2、 本周一（2014年5月5日）的话题是“中小企业如何做好薪酬市场调查”。
&&&&&&& 显然，中小企业无法花钱运用到薪酬调查上面，只能依靠HR者的智慧来解决。其实，对薪酬设计影响最大的还是周边企业相关职位的薪酬水平，既可以通过现场招聘的那些简章信息了解，也可以通过HR者们相互交流，还可以通过来公司应聘的周边企业离职人员，甚至其他人员的聊天也会有这些内容。
&&&&&&& 当然，了解直接工资水平是重要的，但是，五险一金、食宿、加班基准、后勤环境等也是影响薪酬设计的内容，也是需要了解的，只有这样，才能在制订公司薪酬时，做到“人无我有，人有我新，人新我奇，人奇我变”。
3、 本周二（2014年5月6日）的话题是“中小企业如何进行薪酬设计”
&&&&&&&& 薪酬设计基本包括以下几个部分：一是根据管理、业务、操作、技术等四个职系进行各十个左右工资等级的设计，根据不同职系不同的级差工资；二是设计相应等级的职位胜任能力素质模型，为升降职提供充分依据；三是设计不同职位层级的固定和浮动部分的工资比例，包括各自包括哪些部分；四是福利项目设计；五是奖金情况的分配；六是特殊人才的工资处理。
4、 本周三（2014年5月7日）的话题是“如何给员工定薪”。
&&&&&&& 给员工定薪的情形有：入职、转正、转岗、升职、加薪、降薪等。一般而言，任何定薪都应当有制度或依据，这样才能够让公司和员工双方都信任，否则将带来不和谐，这在规范的公司是容易办到的。然而，中小企业也许就没有如此健全的规章，有时需要HR部门左右平衡，或者与领导协商来确定，以免引起内部新的不公平。总之，加薪不是一件容易的事，当然，降薪更难。
5、 本周四（2014年5月8日）的话题是“如何给员工进行合理的加薪”。
&&&&&&&& 不管是转正，还是绩考优秀，还是年度调薪，或是特殊情形等，加薪合理或者不合理，我认为只能是相对的，永远也不能说绝对，所以，加薪时，就需要注意：一是有相应成立或者充分的加薪理由，否则，容易引起其他未加薪者的不满或者提出加薪；二是应当与公司内部类似岗位或能力业绩相当员工的薪资进行比较，不能有明显的不对等；三是要作好充足的解释劝导工作，既要HR部门出面，用人部门和公司领导也应当给予一致的解释；四是注意三“公”原则，即公平公正公开，只有这样，才能让多数员工十分重视的薪资管理少出问题，尽而少影响工作积极性。
6、 本周五（2014年5月9日）的话题是“如何给员工进行合理的降薪”。
&&&&&&&& 朋友们，给你降薪，不管降多少，你都一定不爽，还想说合理，谁会信？所以，降薪是带刺的玫瑰，轻易不要去碰它。
&&&&&&&& 在我认为，降薪一般会在背调情况与简历资料出入较大、绩效考核较差、寻找劝退员工的借口时使用。降薪一定要有充足的理由和证据，否则一定会影响员工的工作积极性，说难听点，还不如不降，或者干脆劝离。
&&&&&&& &所以，公司在准备给员工谈降薪一事时，最好准备后备人才，因为这样极可能让员工走上离职的道路，估计再高的劝人大师也难以避免有这样的结局。
&&&&&&&&& 薪酬是普通劳动者十分重视的内容，也是许多员工家庭生活的重要来源，如果是给其加薪，当然十分受欢迎，哪怕少加点；如果是降薪，加上理由不充分或者明显存在打压倾向，可能就难以服人，惹急了还会与你拼命。所以，薪资设计与管理要慎重，切不可轻易做出加减薪的决定，要集中相关人员的智慧来处理。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 母亲节快乐！！！
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