销售目标管理_百度百科
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销售目标管理
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销售就是通过设定合理的销售目标，并对其进行合理的分解，通过合适的手段予以实施和，并关注最终结果和的一种过程。
销售目标管理发展
销售的概念是管理专家（Peter Drucker）1954年在其名著《实践》 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、和奖励每个单位和个人贡献的标准。
指导思想上是以理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是的进一步发展。它与传统相比有鲜明的特点，可概括为：
l、重视人的因素。
是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2、建立目标锁链与目标体系。
通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从到经营单位目标，再到目标，最后到个人目标。在过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个的总目标才有完成的希望。
3、重视成果
以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是和奖评的依据，成为评价管理的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
销售目标管理内容
A、销售目标的制定；
B、销售目标的分解；
C、销售目标的实施；
D、销售目标的跟踪；
E、销售目标的。
销售目标管理意义
目标是一种未来的愿望，为了实现它，人们愿意付出努力。制定目标很有效，它能增加你的动力，迫使你优先、重点、及时地对自己负责。有了目标就可能使你更经常的取得成功。一旦你制定了目标，时间价值也就明确了。设置目标是成功的第一次演习。
的根本意义在于，通过对状况的分析研究，挖掘所有可能的机会点，并通过，把机会和潜在的机会转化为现实和效益。的目标很明确，就是要实现预期的销量和效益任务
销售目标管理方法
1、决定了该区域是否为优秀区域(最大正贡献区域)、合格区域(中庸区域)及落后区域(最大负贡献区域)，这就自然在各区域之间引入了主动提高销售额的竞争机制，从根本上激发起各基层分支机构提高销售额的主动性，要使本区域不进入落后地区而被负激励，或者进入先进区域而获得正激励，就必须有自身比部分或者全部其它区域更快速、更稳定的销售额提高趋势来保证，而这实际上只能通过各分支机构把自身的各项工作(渠道、推广、服务、策略及组织与等)做扎实，并且尽量挖掘本地全部可能的市场资源潜力来实现，否则别无它法，这促使各基层分支机构彻底转变为通过做市场来实现做销售，销售由过去上级部门的“推销”转变为下级各分支机构的“拉销”，由此对整个产品系统一线基层分支机构的激励作用是革命性的。
2、由于区域数量大，过去对下级区域进行销售额指标目标，缺乏判断重点地区的有效方法，肓目而且超宽度，工作量超负荷而且效果差，采用动态趋势后，仅通过每月不断地促进少数落后区域转变为中庸区域或者先进区域，就保证了各区域销售额整体提高，实现区域销售目标的目的，这使具有明显的针对性，而且超宽度缺乏有效性的问题也不再存在，同时，手段不再是过去那样普遍地、主要地保持由上至下的，级级传递的销售压力链，而转变为主要地给予分支机构指导、支持及服务。
3、过去在对区域进行资源配置时，实际上采用的是平均分配的办法，资源配置难免肓目，区域分支机构经常通过说服上级来获得更多的资源，资源对提高的效益差，采用的动态趋势后，已经能够清楚判断重点地区，从而促使资源配置有针对性，更趋向优化。
4、区域增加贡献指数法，比较简单与有效地解决了地区销售促进的问题，为产品部门加强广告及促进、市场调研、产品策划及行政等专业的，提供了条件，同时，各的“拉销”作用也促使各专业部门水平的提高，这对促使整个产品系统提高专业化水平的作用是明显的。
5、从产品生命周期观察，当产品处于介绍期，批、零网络还未开发;或者产品处于衰退期，虽批、零网络已经完善，但各种广告、销售促进工具的投入都使销售处于低响应水平时，使用地区销售增加贡献指数法，对地区销售促进的作用的效果是不明显的;当产品处于成长期与成熟期时，使用地区销售增加贡献指数法，对地区销售促进的作用的效果是明显的，而且降低成本的效果也是明显的。
地区销售增加贡献指数法的采用，对“重心下移，责权下移，激活基层，”是有促进作用的。以系统分析的观点观察系统，在既定下分为系统结构、动态趋势及事件三个层次的工作，这三个层次的工作组成由上至下传递的条件链。上一个层次的问题没有解决，进行下一个层次的设计及体系开发，会造成工作的混顿状态与低效率。静态指标一般是事件的工具，它对在系统中构建动态趋势体系是无效的，而解决这一问题的方法是设计及建立，在系统内部指向的微观的趋势驱动机制体系，这正是动态趋势的的本质。销售增加贡献指数法与指标法的不同，也在于此。
销售目标管理步骤
1、确定目标。
包括年度、月度销售目标
具体分为： A、目标：指公司向各个区域市场下达的销售额任务，以出货额或量计算。 B、率目标：指公司规定每个区域的产品或总体市场拓展费用占该区域同期的比重，具体包括：条码费、助销物、广宣品、赠品、促销品等及其他零散的小额市场拓展费用。 C、目标 D、其他目标
2、分解目标
分解步骤： 第一步：在规定的时间内分解 第二步：逐级分解 举例： A、在规定的时间内。比如某快速消费品规定每月5日下午17：30 前，营销总经理、必须将下月月度销售目标和到下属的区域经理、业务主管、业务人员及经销商，营销总经理及区域经理对所辖区域的费用率进行统筹分配。 B、按照要求在规定的时间内分解。比如该公司要求每月9日下午17：30前，将下属填好的下月《月度任务分解表》、或《目标责任书》、《月度网络拓展计划》、《月度宣传促销品申请表》、《区域月度费用计划表》、《区域促销实施方案》进行认真审核，并上报部。 分解五要点： 第一.分解目标要高于下达的目标。 第二.保证分解目标既有挑战性，又有可执行性。 第三.便于。 第四.分解到每一天。 第五.目标要进行日点检。
3、签订目标责任书
A、在规定的时间内完成。举例，某每年12月31日前，部确定各区域的年度、季度销售目标和率，由营销总经理、总经理审批，并由销售管理部以公司文件的形式直接下达给各省部和直属区域。 B、销售目标要进行具体确认。举例：某每季度第三个月5日前，由省部和直属向部上报下季度销售目标确认书和分解表，经销售管理部评审、沟通与调整，由营销总经理审核、总经理审批。 C、目标责任书签署。举例：某每季度第三个月末，由签署季度销售目标责任书，并经部经理确认，由营销总经理签字生效。
4、审核、审批目标
A、限定表等报表时间。比如某要求的各类报表必须按照要求的规定时间内上报，每超时一天扣罚工资100元，由部做出书面处理决定，由从其下月工资中直接扣罚。 B、按照标准上报报表。比如某要求报表必须符合公司规定的统一电子文档格式，不符合格式的报表视为无效，并要求重新上报，如因不符格式重新填写而导致超时上报，仍然按照标准扣罚责任人工资。 C、审批时限。比如某要求部于每月11日下午17：30前，完成对各区域上报的下月、分解计划及其他报表的汇总，经销售管理部经理审核，并由营销总经理于每月14日下午17：30前完成审批。 D、销售目标内部要求。比如某要求部于每月15日下午17：30，必须将审批后的下月《区域月度费用计划表》回传至各区域，同时将各区域的下月《月度任务分解表》送，作为核算各区域绩效奖金的依据。
5、检讨目标
A、销售目标进度上报。比如，某要求各必须于每周一下午17：30前填写本区域的上周《销售周报》，并上报至部。 B、销售目标总结报告。比如，某要求各必须于每月7日下午17：30前填写本区域上月度的《销售月度总结报告》、《区域月度费用实际执行情况报告》和《本月新增零售终端报告》，并上报至部。 C、达成率统计。于每月5日前17：30前，完成对各区域上月的目标完成率和累计率数据的汇总统计。 D、财务检核。比如某要求于次月6日下午17：30前确认上月目标完成率未达标和累计额度超标的区域名单，标明其目标完成率和销售费用率，并传至部。 E、销售目标评估。比如某企业部根据提供的销售数据和上报的总结报告，对区域的上月目标完成情况进行，如果各区域上月所辖某品项实际库存严重超出规定的库存限额，则库存超出部分不计入区域上月的。
6、考核目标
A、达成率考核。比如某规定：销售目标完成率未达成70%，第一月，扣薪10%，连续两个月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降职一级，连续五个月，则予以免职。 B、率考核。比如某规定：累计超过额度的10%，第一个月，扣薪10%，连续两个月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降薪三级，连续五个月，降职一级，如费用超标严重，则予以免职。 C、销售目标完成率超标考核：比如，某规定：如果连续两个季度累计销售目标达成率超过130%，则提薪一级，如果年度累计销售目标达成率超过130%,则提薪二级。 D、部根据对各区域的结果，于次月8日前对目标完成率未达成70%或下季度8日前，对累计额度超标的责任人做出扣薪、降薪、降职或辞退的处理决定，并报营销总经理批准。 E、部根据营销总经理的审批意见，以公司文件的形式公布对有关责任人的处理决定，并将决定传给被处罚责任人，并报营销总经理批准。 F、根据部的文件，具体处理被处罚责任人的扣薪、降薪事宜，人力资源部根据销售管理部的文件，具体处理被处罚责任人的降职、辞退事宜。出自 MBA智库百科()
销售目标管理(Sales Target Management)
　　销售目标管理就是通过设定合理的销售目标，并对其进行合理的分解，通过合适的手段予以实施和监控，并关注最终结果和评估的一种过程。
　　A、销售目标的制定；
　　B、销售目标的分解；
　　C、销售目标的实施；
　　D、销售目标的跟踪；
　　E、销售目标的评估。
　　目标是一种未来的愿望，为了实现它，人们愿意付出努力。制定目标很有效，它能增加你的动力，迫使你优先、重点、及时地对自己负责。有了目标就可能使你更经常的取得成功。一旦你制定了目标，时间价值也就明确了。设置目标是成功的第一次演习。
　　的根本意义在于，通过对的分析研究，挖掘所有可能的机会点，并通过，把机会和潜在的机会转化为现实销量和效益。的目标很明确，就是要实现预期的销量和效益任务
　　1、确定销售目标。
　　包括年度、月度销售目标
具体分为：
A、销售额目标：指向各个下达的销售额任务，以出货额或量计算。
B、销售费用率目标：指公司规定每个区域的或总体费用占该区域同期销售额的比重，具体包括：条码费、助销物、广宣品、、品等及其他零散的小额市场拓展费用。
D、其他目标
　　2、分解销售目标
分解步骤：
第一步：在规定的时间内分解
第二步：逐级分解
A、在规定的时间内。比如某企业规定每月5日下午17：30 前，总经理、必须将下月月度销售目标和费用目标分解到下属的区域经理、业务主管、及，营销及区域经理对所辖区域的费用率进行统筹分配。
B、按照要求在规定的时间内分解。比如该公司要求每月9日下午17：30前，将下属填好的下月《月度任务分解表》、或《目标责任书》、《月度网络拓展计划》、《月度宣传促销品申请表》、《区域月度费用计划表》、《区域促销实施方案》进行认真审核，并上报销售管理部。
分解五要点：
第一.分解目标要高于下达的目标。
第二.保证分解目标既有挑战性，又有可执行性。
第三.便于管理。
第四.分解到每一天。
第五.目标要进行日点检。
　　3、签订销售
A、在规定的时间内完成。举例，某企业每年12月31日前，部确定各区域的年度、季度销售目标和费用率，由营销总经理、审批，并由销售管理部以公司文件的形式直接下达给各省部和直属区域。
B、销售目标要进行具体确认。举例：某企业每季度第三个月5日前，由省部和直属区域经理向销售管理部上报下季度销售目标确认书和分解表，经销售管理部评审、与调整，由营销总经理审核、总经理审批。
C、目标责任书签署。举例：某企业每季度第三个月末，由区域经理签署季度销售目标责任书，并经销售管理部经理确认，由营销总经理签字生效。
　　4、审核、审批销售目标
A、限定目标分解表等时间。比如某企业要求区域经理的各类报表必须按照要求的规定时间内上报，每超时一天扣罚100元，由销售管理部做出书面处理决定，由部从其下月工资中直接扣罚。
B、按照标准上报报表。比如某企业要求报表必须符合公司规定的统一电子文档格式，不符合格式的报表视为无效，并要求重新上报，如因不符格式重新填写而导致超时上报，仍然按照标准扣罚责任人工资。
C、审批时限。比如某企业要求销售管理部于每月11日下午17：30前，完成对各区域上报的下月目标分解计划、费用分解计划及其他报表的汇总，经销售管理部经理审核，并由营销总经理于每月14日下午17：30前完成审批。
D、销售目标内部要求。比如某企业要求销售管理部于每月15日下午17：30，必须将审批后的下月《区域月度费用计划表》回传至各区域，同时将各区域的下月《月度任务分解表》送财务部，作为核算各区域的依据。
　　5、评估检讨销售目标
A、销售目标进度上报。比如，某企业要求各区域经理必须于每周一下午17：30前填写本区域的上周《销售周报》，并上报至销售管理部。
B、销售目标总结报告。比如，某企业要求各区域经理必须于每月7日下午17：30前填写本区域上月度的《销售月度总结报告》、《区域月度费用实际执行情况报告》和《本月新增零售终端报告》，并上报至销售管理部。
C、达成率。财务部于每月5日前17：30前，完成对各区域上月的销售额目标完成率和累计销售费用率数据的汇总统计。
D、财务检核。比如某企业要求财务部于次月6日下午17：30前确认上月销售额目标完成率未达标和累计额度超标的区域名单，标明其目标完成率和，并传至销售管理部。
E、销售目标评估。比如某企业销售管理部根据财务提供的销售数据和区域经理上报的总结报告，对区域的上月目标完成情况进行评估，如果各区域上月所辖经销商某品项实际严重超出规定的，则库存超出部分不计入区域上月的销售额。
　　6、考核销售目标
A、达成率考核。比如某企业规定：销售目标完成率未达成70%，第一月，扣薪10%，连续两个月，一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，一级，连续五个月，则予以。
B、费用率考核。比如某企业规定：累计销售费用超过额度的10%，第一个月，扣薪10%，连续两个月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降薪三级，连续五个月，降职一级，如费用超标严重，则予以免职。
C、销售目标完成率超标考核：比如，某企业规定：如果连续两个季度累计销售目标达成率超过130%，则提薪一级，如果年度累计销售目标达成率超过130%,则提薪二级。
D、销售管理部根据对各区域的评估结果，于次月8日前对目标完成率未达成70%或下季度8日前，对累计销售费用额度超标的责任人做出扣薪、降薪、降职或的处理决定，并报营销总经理批准。
E、销售管理部根据营销总经理的审批意见，以公司文件的形式公布对有关责任人的处理决定，并将决定传给被处罚责任人，并报营销总经理批准。
F、财务部根据销售管理部的文件，具体处理被处罚责任人的扣薪、降薪事宜，人力资源部根据销售管理部的文件，具体处理被处罚责任人的降职、辞退事宜。
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以上内容根据网友推荐自动排序生成从全球电视面板企业的供不应求使得面板价格高速上涨到目前由于市场的不景气，使得供不应求变为供大于求，电视面板价格也随之出现大幅的回落。回顾上半年情况，根据 IHS tv-sets-shipment-tracker-June 报告来看，中国Top 5大电视品牌的上半年销售业绩相比2015年的销售目标仅达成42%，这个数字是低于2013年和2014年同期的比重。而从中国6大电视品牌厂电视面板的采购数字来看由于上半年电视面板供应和需求仍然没有达到平衡，使得电视品牌厂采购电视面板仍较积极，达到29.4百万台，相比2014年同比增加了15%。当然这里面也包括了电视面板厂为达到上半年目标，上半年末时进行的一些塞货。电视面板的过多采购以及市场的不景气使得中国电视品牌厂在上半年年末的库存水位高于正常。6月底库存水位达到了7周(正常水位5周),虽然相比5月份7.2周下跌了0.2周，但仍然高于正常水位。这让中国电视品牌 内-面临库存过高压力,外-面临市场的低迷的内外交困的局面。为打破内外交困的局面，下半年将会发生什么事情？或者我们可以期待什么事情呢？库存过高导致的电视品牌厂3季度面板采购策略调整：由于上半年末遗留的库存水位较高，中国5大品牌厂7月份开始出现大幅的采购调整。特别是康佳，继6月份人事调整之后康佳大幅变更策略，积极调整采购策略，消化库存。根据IHS统计结果，3季度中国6大品牌厂的采购计划达到15.4百万台，同比下跌5%，环比增加仅3%。电视面板价格的大幅回落将改善电视品牌厂的利润：由于电视品牌采购策略的调整，加之面板厂的满载稼动率，使得3季度面板价格出现剧烈的动荡，由于电视面板是电视整机成本的60%~70%，电视面板价格的下跌有助于电视品牌厂成本的改善，利润的改善，以及销售的改善。果断抛弃效益性差的产品，积极改善产品格局：大尺寸化方向仍坚定不移。随着大尺寸化方向的推进，我们可以看到2季度40~43”的占比达到30%，高于1季度5%，而32寸2季度仅达到30%的占比，低于1季度9%，而中国面板企业如BOE，China Star等目前也积极准备43”的产品，帮助他们更好地把握机遇并且开拓市场。但由于上半年LG Display过高的推广43”，电视品牌厂上半年末累积了一定的库存，这也影响了下半年43寸的拓展。UHD化来改善产品效益。中国电视品牌企业上半年面板采购中UHD面板采购达到了310万台，占上半年面板采购量的11%，随着技术的成熟，良率的控制，UHD 面板价格下半年时将进一步走低，且LG Display的 M+ 方案，Samsung Display的Green 2方案，BOE 的E+方案，以及未来将要量产的China Star也都在积极推广低价位UHD 产品，这也使得的UHD 产品的比重下半年有望快速发展，进而改善电视品牌的产品格局。新产线的投资改变了供需关系。随着LG Display和Samsung Display的G8.5，China Star T2以及BOE 重庆G8.5的的相继量产及快速产能爬坡，使得供应上得到了充分的提升，但由于新增的产线局限在8.5代线，也因产线的单一使得产品受到了限制，目前国内面板厂仍以32为主流产品，而LG Display和 Samsung Display注重于48/49/55等大尺寸产品，使得这一些产品的供需有所改变。
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